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Les nouveaux territoires
de la banque
Stratégie
Actualité
La banque de détail connaît actuellement une
période de fortes évolutions sous les pressions
conjuguées du marché (notamment au travers
d’un renforcement de la réglementation), du
renchérissement de leurs coûts (également
induit par ces contraintes réglementaires) et de
la modification du comportement et des attentes
de leurs clients (qui basculent massivement des
canaux traditionnels vers le digital).
La stagnation globale du PNB se traduit par
concurrence accrue. Désormais, la lutte ne
porte plus seulement sur la qualité relationnelle
ou sur l’innovation produit, mais aussi sur le
prix. En conséquence, des plans ambitieux de
réduction des coûts sont partout en cours en
France et en Europe (les Anglo-saxons semblent
avoir effectué une partie de cette transition de
manière plus rapide) pour des gains d’ensemble
estimés à 10 % d’ici 2015.
Une évolution voisine des télécoms
Ces constats se retrouvent dans d’autres
secteurs à forte dimension relationnelle, comme
les télécoms qui, avant même l’arrivée de Free,
avaient déjà pour impératif de réduire fortement
leurs coûts. Or ces efforts, qui portent sur les
infrastructures mais aussi sur la distribution,
s’accompagnent de réflexions sur l’évolution de
l’activité : mise en place de nouvelles logiques
relationnelles (forte digitalisation des relations
sans valeur ajoutée), segmentation en marques
low cost/premium, investissements dans de
nouveaux univers d’offres (contenus, services à
domicile, santé…).
Ces trois axes stratégiques, concomitant de la
réduction des coûts, nous les retrouvons dans
l’élaboration de la banque de demain :
lancement de nouvelles marques dans
une logique de différenciation entre faibles
coûts de service/prix réduits et prestations
haut de gamme ;
remise à plat du modèle relationnel, avec
en particulier une redéfinition du rôle des
agences et une redistribution du maillage
territorial qui peut/doit conduire à une
nouvelle stratégie de distribution ;
exploration de nouveaux territoires
d’offres autour de nouvelles promesses
(ma banque, partenaire de ma santé, de
ma consommation au quotidien…).
Une stratégie relationnelle réinventée
En ce qui concerne la stratégie relationnelle,
on assiste actuellement au recentrage du
conseiller commercial sur les clients à forte
valeur/fort potentiel (et uniquement ceux-ci)
et au développement d’une offre de type self-
care amélioré, qui passe par un univers digital
complet et des agences réinventées. Celles-ci
s’orientent vers un modèle de distribution
spécialisée, mixant self-service (automates
offrant une gamme étendue de services) et
points de rencontres destinés aux rendez-vous
entre des conseillers itinérants (ce personnel
n’est plus affecté à l’agence) et certains clients à
forte valeur.
Naturellement, cette redéfinition en profondeur
ne va pas sans défis, qu’il faut anticiper :
le réseau : pour une grande partie de la
population, il demeure la pierre angulaire
de la confiance, ce qui pose des questions
sur la conquête des nouveaux clients et
le maternage du portefeuille selon les
objectifs de la banque (rentabilité par client,
taux de détention, élasticité à l’attrition…),
avec une nécessité de repositionner les
forces marketing vers le monde du digital ;
la cross-canalité : sa fluidité est un enjeu
majeur, à l’instar de ce qu’on observe dans
la distribution spécialisée, où le conseil
humain, en face à face ou à distance,
reste central dans la transformation
À l’image des télécoms, le secteur bancaire est en pleine révolution, la réduction des coûts s’accompagnant d’une redéfinition des
modèles d’activité. Des stratégies relationnelles, de marque et d’offres innovantes s’apprêtent à redessiner le paysage bancaire.
La stratégie relationnelle
consiste à développer
une offre de type self-care
amélioré, qui passe par un
univers digital complet (…)
(…)
©thanatip-Fotolia.com
connexionjuillet 20136
Réinventerlemodèle
de gestion de l’eau
Stratégie
En France, la gestion de l’eau potable et de
l’assainissement est un service public local
qui relève de la compétence des 36 000
communes (ou de leurs groupements). En leur
qualité d’autorités organisatrices, celles-ci ont la
direction « stratégique » du service. Sa gestion
opérationnelle, en revanche, prend aujourd’hui
deux formes :
la gestion déléguée : l’exploitation du
service est déléguée à un opérateur –
généralement privé – via un « contrat de
délégation de service public » ;
la gestion directe : l’exploitation du service
est opérée par la collectivité locale avec
ses moyens propres (ce qui n’exclut pas un
recours ponctuel à la sous-traitance).
La gestion directe, une tendance de fond
Alors que la gestion déléguée couvre
actuellement 66 % de la population, on constate
dernièrement un mouvement marqué et
croissant vers la gestion directe avec la création
de régies ou de sociétés publiques locales (SPL).
3 millions de Français environ sont ainsi passés
à ce mode de desserte au cours des trois
dernières années.
Les motifs de passage en gestion publique du
service de l’eau varient selon les situations. Les
collectivités locales qui choisissent ce mode de
gestion invoquent toutefois quelques motivations
communes : volonté de se réapproprier la
maîtrise stratégique et technique du service,
recherche du meilleur service à l’usager au prix
le plus juste, mise en œuvre d’une politique
patrimoniale durable, développement de
schémas de solidarité territoriale, installation d’un
rapport de transparence et de confiance avec les
citoyens en les associant à la gouvernance du
service…
Après la régie Eau de Paris, opérationnelle depuis
2010, Bordeaux, Rennes et Nice se préparent
d’ores et déjà à passer en gestion publique.
D’autres grandes agglomérations sont en cours
de réflexion et auront à engager, quel que soit le
mode de gestion choisi, une transformation de
leur modèle opérationnel.
Un service, des métiers
Or, la gestion de l’eau est une filière
industrielle lourde. Les services de l’eau et
de l’assainissement couvrent la production,
l’acheminement et la distribution de l’eau potable
ainsi que la collecte et le traitement des eaux
usées et des eaux pluviales jusqu’à leur restitution
dans les milieux naturels. Le cycle de l’eau fait
intervenir de nombreux métiers : conduite des
installations (ouvrages et réseaux), gestion du
patrimoine technique, gestion des abonnés et
usagers (souscription du service, relève des
consommations, facturation, recouvrement,
suivi relationnel…), gestion des interventions
et des travaux sur les ouvrages et les réseaux,
fonctions « support » traditionnelles… Passer
d’une gestion déléguée à une gestion publique
du service de l’eau et de l’assainissement est par
conséquent une opération d’envergure, qui doit
Service public local, la gestion de l’eau est aussi une filière industrielle lourde, et la
tendance actuelle au retour à la gestion directe nécessite de mener de véritables
programmes de transformation. Atos Consulting aide les collectivités à réussir ces
projets et à préparer l’évolution de leur modèle.
Pour plus d’information, contacter >>
eric.levy-bencheton@atos.net
de l’information en souscription et
équipement ;
le volume relationnel : l’intensification
des relations (un contact par semaine sur
le web, un contact par jour sur le mobile)
va obliger la banque à se transformer en
profondeur, aussi bien front que back-office.
Nouvelles marques,
nouveaux positionnements
En ce qui concerne la stratégie de marque,
on voit d’ores et déjà apparaître de secondes
marques de grandes banques à réseau,
au modèle relationnel complètement
digital, et dont la différenciation est encore
accrue par une tarification agressive et des
services exclusifs (assistance à la tenue du
budget, analyse de consommation…). Ces
établissements permettent naturellement
d’observer et d’adapter les parcours client dans
un monde digital, et constituent une manière
d’expérimenter la banque de demain.
Une offre qui s’élargit
En parallèle, la promesse de marque évolue vers
de nouveaux univers. Par exemple, sous l’effet
de la tendance de fond au déremboursement
des prestations sociales, la banque peut
porter une promesse de « Life Advisory » et
proposer de manière packagée des produits
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âge.
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de partenaire de la consommation au quotidien,
où le banquier assiste son client dans la maîtrise
de son budget, de son épargne et, par analyse
comparée, dans l’optimisation financière de
son « reste à vivre », tout en étant force de
proposition sur les produits (crédit, épargne…).
Ces nouveaux territoires, que l’exploitation
massive des données exogènes et endogènes
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que les Anglo-saxons ont déjà implémenté
sous l’appellation « Money Data »), ouvrent
naturellement la voie à la proposition d’offres
au-delà des produits de la banque elle-même,
en orientant vers le client des informations
partenaires contextualisées.
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Une question de confiance probablement…
Passerd’unegestiondéléguéeàune
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Les nouveaux territoires de la banque de détail

  • 1. connexionjuillet 2013 5 Les nouveaux territoires de la banque Stratégie Actualité La banque de détail connaît actuellement une période de fortes évolutions sous les pressions conjuguées du marché (notamment au travers d’un renforcement de la réglementation), du renchérissement de leurs coûts (également induit par ces contraintes réglementaires) et de la modification du comportement et des attentes de leurs clients (qui basculent massivement des canaux traditionnels vers le digital). La stagnation globale du PNB se traduit par concurrence accrue. Désormais, la lutte ne porte plus seulement sur la qualité relationnelle ou sur l’innovation produit, mais aussi sur le prix. En conséquence, des plans ambitieux de réduction des coûts sont partout en cours en France et en Europe (les Anglo-saxons semblent avoir effectué une partie de cette transition de manière plus rapide) pour des gains d’ensemble estimés à 10 % d’ici 2015. Une évolution voisine des télécoms Ces constats se retrouvent dans d’autres secteurs à forte dimension relationnelle, comme les télécoms qui, avant même l’arrivée de Free, avaient déjà pour impératif de réduire fortement leurs coûts. Or ces efforts, qui portent sur les infrastructures mais aussi sur la distribution, s’accompagnent de réflexions sur l’évolution de l’activité : mise en place de nouvelles logiques relationnelles (forte digitalisation des relations sans valeur ajoutée), segmentation en marques low cost/premium, investissements dans de nouveaux univers d’offres (contenus, services à domicile, santé…). Ces trois axes stratégiques, concomitant de la réduction des coûts, nous les retrouvons dans l’élaboration de la banque de demain : lancement de nouvelles marques dans une logique de différenciation entre faibles coûts de service/prix réduits et prestations haut de gamme ; remise à plat du modèle relationnel, avec en particulier une redéfinition du rôle des agences et une redistribution du maillage territorial qui peut/doit conduire à une nouvelle stratégie de distribution ; exploration de nouveaux territoires d’offres autour de nouvelles promesses (ma banque, partenaire de ma santé, de ma consommation au quotidien…). Une stratégie relationnelle réinventée En ce qui concerne la stratégie relationnelle, on assiste actuellement au recentrage du conseiller commercial sur les clients à forte valeur/fort potentiel (et uniquement ceux-ci) et au développement d’une offre de type self- care amélioré, qui passe par un univers digital complet et des agences réinventées. Celles-ci s’orientent vers un modèle de distribution spécialisée, mixant self-service (automates offrant une gamme étendue de services) et points de rencontres destinés aux rendez-vous entre des conseillers itinérants (ce personnel n’est plus affecté à l’agence) et certains clients à forte valeur. Naturellement, cette redéfinition en profondeur ne va pas sans défis, qu’il faut anticiper : le réseau : pour une grande partie de la population, il demeure la pierre angulaire de la confiance, ce qui pose des questions sur la conquête des nouveaux clients et le maternage du portefeuille selon les objectifs de la banque (rentabilité par client, taux de détention, élasticité à l’attrition…), avec une nécessité de repositionner les forces marketing vers le monde du digital ; la cross-canalité : sa fluidité est un enjeu majeur, à l’instar de ce qu’on observe dans la distribution spécialisée, où le conseil humain, en face à face ou à distance, reste central dans la transformation À l’image des télécoms, le secteur bancaire est en pleine révolution, la réduction des coûts s’accompagnant d’une redéfinition des modèles d’activité. Des stratégies relationnelles, de marque et d’offres innovantes s’apprêtent à redessiner le paysage bancaire. La stratégie relationnelle consiste à développer une offre de type self-care amélioré, qui passe par un univers digital complet (…) (…) ©thanatip-Fotolia.com
  • 2. connexionjuillet 20136 Réinventerlemodèle de gestion de l’eau Stratégie En France, la gestion de l’eau potable et de l’assainissement est un service public local qui relève de la compétence des 36 000 communes (ou de leurs groupements). En leur qualité d’autorités organisatrices, celles-ci ont la direction « stratégique » du service. Sa gestion opérationnelle, en revanche, prend aujourd’hui deux formes : la gestion déléguée : l’exploitation du service est déléguée à un opérateur – généralement privé – via un « contrat de délégation de service public » ; la gestion directe : l’exploitation du service est opérée par la collectivité locale avec ses moyens propres (ce qui n’exclut pas un recours ponctuel à la sous-traitance). La gestion directe, une tendance de fond Alors que la gestion déléguée couvre actuellement 66 % de la population, on constate dernièrement un mouvement marqué et croissant vers la gestion directe avec la création de régies ou de sociétés publiques locales (SPL). 3 millions de Français environ sont ainsi passés à ce mode de desserte au cours des trois dernières années. Les motifs de passage en gestion publique du service de l’eau varient selon les situations. Les collectivités locales qui choisissent ce mode de gestion invoquent toutefois quelques motivations communes : volonté de se réapproprier la maîtrise stratégique et technique du service, recherche du meilleur service à l’usager au prix le plus juste, mise en œuvre d’une politique patrimoniale durable, développement de schémas de solidarité territoriale, installation d’un rapport de transparence et de confiance avec les citoyens en les associant à la gouvernance du service… Après la régie Eau de Paris, opérationnelle depuis 2010, Bordeaux, Rennes et Nice se préparent d’ores et déjà à passer en gestion publique. D’autres grandes agglomérations sont en cours de réflexion et auront à engager, quel que soit le mode de gestion choisi, une transformation de leur modèle opérationnel. Un service, des métiers Or, la gestion de l’eau est une filière industrielle lourde. Les services de l’eau et de l’assainissement couvrent la production, l’acheminement et la distribution de l’eau potable ainsi que la collecte et le traitement des eaux usées et des eaux pluviales jusqu’à leur restitution dans les milieux naturels. Le cycle de l’eau fait intervenir de nombreux métiers : conduite des installations (ouvrages et réseaux), gestion du patrimoine technique, gestion des abonnés et usagers (souscription du service, relève des consommations, facturation, recouvrement, suivi relationnel…), gestion des interventions et des travaux sur les ouvrages et les réseaux, fonctions « support » traditionnelles… Passer d’une gestion déléguée à une gestion publique du service de l’eau et de l’assainissement est par conséquent une opération d’envergure, qui doit Service public local, la gestion de l’eau est aussi une filière industrielle lourde, et la tendance actuelle au retour à la gestion directe nécessite de mener de véritables programmes de transformation. Atos Consulting aide les collectivités à réussir ces projets et à préparer l’évolution de leur modèle. Pour plus d’information, contacter >> eric.levy-bencheton@atos.net de l’information en souscription et équipement ; le volume relationnel : l’intensification des relations (un contact par semaine sur le web, un contact par jour sur le mobile) va obliger la banque à se transformer en profondeur, aussi bien front que back-office. Nouvelles marques, nouveaux positionnements En ce qui concerne la stratégie de marque, on voit d’ores et déjà apparaître de secondes marques de grandes banques à réseau, au modèle relationnel complètement digital, et dont la différenciation est encore accrue par une tarification agressive et des services exclusifs (assistance à la tenue du budget, analyse de consommation…). Ces établissements permettent naturellement d’observer et d’adapter les parcours client dans un monde digital, et constituent une manière d’expérimenter la banque de demain. Une offre qui s’élargit En parallèle, la promesse de marque évolue vers de nouveaux univers. Par exemple, sous l’effet de la tendance de fond au déremboursement des prestations sociales, la banque peut porter une promesse de « Life Advisory » et proposer de manière packagée des produits de paiement, de crédit, d’assurance santé/ prévoyance et d’accompagnement du 4ème âge. Autre promesse possible : un positionnement de partenaire de la consommation au quotidien, où le banquier assiste son client dans la maîtrise de son budget, de son épargne et, par analyse comparée, dans l’optimisation financière de son « reste à vivre », tout en étant force de proposition sur les produits (crédit, épargne…). Ces nouveaux territoires, que l’exploitation massive des données exogènes et endogènes à la banque permettra demain d’explorer (ce que les Anglo-saxons ont déjà implémenté sous l’appellation « Money Data »), ouvrent naturellement la voie à la proposition d’offres au-delà des produits de la banque elle-même, en orientant vers le client des informations partenaires contextualisées. Le prochain positionnement de mon banquier ? Une question de confiance probablement… Passerd’unegestiondéléguéeàune gestionpubliqueduservicedel’eauetde l’assainissementestuneopération d’envergure,quidoitêtreappréhendéecomme unprojetdecréationd’activitéindustrielle. Marché (Suite)