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Cours de management Premier Bac ICHEC Ch. 4: Autorité, pouvoir et leadership Jacques Folon
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LEADERSHIP “ le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne peut donner, mais il  réussit à demander et il obtient plus que ce que son équipe croyait possible !” John W. Gardner, Excellence, 1984
Définition du Leadership Capacité d’influencer les autres Actif Catalyseur Management par projets
Born leader ? Les “leader-nés” existent-ils?
Leadership Peut-on apprendre? Si oui, qu’apprend-on? Comment le mesurer?
Leader vs. Manager
Les nouveaux leaders Nécessité de : Vérifier en interne et en externe Équilibre entre flexibilité et contrôle
 
Leadership – théorie des Traits  Les leaders ont-ils des caractéristiques différentes des autres? Trait: caractéristique de la  personne Physique capacités Personalité Traits souvent associés au leadership Ambition et énergie Désir de diriger Honnêteté et intégrité  Confiance en soi Intelligence Compétence
Leadership – Trait Theory Ce n’est pas parce que vous avez ces caractéristiques que vous serez un leader.  Le leader est actif et il faut utiliser ces caractéristiques dns le but d’influencer le groupe.
Théories comportementales Ces théories considérent que les comportements démontrent les caractéristiques du leader Il crée des Structures (orienté résultat) Il a de la considération envers les employés et leurs besoins
Le leadership contingent Ce modèle lie la situation avec le concept de tâche et de relation entre le leader et son collaborateur
La théorie contingente Trois éléments de relation entre le leader et son collaborateur (developpée by F. Fiedler)
Trois éléments Relation leader-collaborateur : le degré de confiance et respect des collaborateurs envers leur leader. Structure des tâches:  degré de structure des tâches, procédures, guidelines, etc. Position de pouvoir:  le degré d’influence du leader en fonction de variables telles que le recrutement, les licenciements, la discipline, les promitions, etc.
Fiedler Contingency Model La performance effective du groupe dépend de la cohérence entre le style du leader et le degré de contrôle du leader sur la situation actuelle Fiedler considère que le style de leadership d’un individu est fixe
Hersey and Blanchard’s Situational Theory Follower: unable and unwilling le leader doit donner des directions claires et détaillées, en réalité être très directif Follower: unable but willing le leader doit donner les orientations de la tâche, aider le colaborateur à se dépasser et bien «vendr la tâche, être un coach. Follower: able but unwilling le leader doit être consensuel et participatif afin d’obtenir l’adhésion au projet Follower: both able and willing le leader peut déléguer et laisser faire avec un contrôle limité
Hersey and Blanchard  leadership situationnel Directive Behavior Low High R4    R3    R2    R1 S1 S2 S3 S4 Relationship Behavior High Able and willing Able, but unwilling Unable, but willing Unable and unwilling Follower Readiness Leader behaviors Directive Telling Coaching Selling Participating Supporting Delegating
Path-Goal Theory of Leadership Directif:  informe les  subordonnés des attentes, guide, montre comment faire Supportif:  amical et approchable, montre son intérêt pour le bien-être et les besoins de ses collaborateurs Participatif:  consulte, demande des avis, des suggestions, et les prend en considération Orienté résultats: donne des objectifs, attends de ses collaborateurs qu’ils se dépassent, recherche en permanence la performance, montre sa confiance en ses collaborateurs
Path-Goal Theory of Leadership Leader identifies employee needs. Path Appropriate goals are established. Directive Leader connects rewards with goal(s) Directive Leader provides assistance on employee’s path toward goals. Employees become satisfied and motivated and accept the leader. Effective performance occurs. Both employees and  organization better reach their goals. Supportive behavior Participative   behavior Achievement Motivation
Approches contemporaines Théorie de l’attribution Leadership charismatique Intelligence émotionelle Masculin - féminin
Théorie de l’attribution Le manager attribue  la cause principale de faibles performances à un élément interne du colaborateur (incompétence, manque d’intérêt) ou à des problèmes externes en dehors des responsabilités du collaborateur (manqe d’information, de ressources, de formation,etc.) Le leader aura deux réaction: déterminer la cause du faible niveau de performance trouver une solution au problème
Leadership charismatique A une vision et la fait partager n’accepte pas le status quo comportement non ordinaire, non conventionnel perçu comme acteur de changement Est prêt à prendre des risques, mêmes personnels forte confiance en lui
Intelligence émotionelle Fait référence à la capacité du leader d’identifier ses sentiments et ceux des autres tant pour son automotivation que pour gérer les émotions des autres dans les relations de travail.
Intelligence émotionelle Quatre compétences: 1.  Se connaître (compétence personnelle) 2.  Contrôler son comportement (compétence personnelle) 3.  Connaître l’environnement humain (compétence sociale) 4.  Etre capable de gérer les relations humaines (compétence sociale)
Management masculin - féminin En général les manager femme ont un côté plus démocratique elles encouragent la participation, échange les informations, poussent leurs collaborateurs à se développer, et créent un esprit d’équipe Les manager homme ont plus souvent un style pus directif, plus basé sur le contrôle et sur l’autorité formelle néanmoins on constate plus de points communs que de divergences et une certaine similarité à fonction égale.
Comment tenter d’accroitre votre leadership? être présent, dynamique proposer des buts ambitieux soyez confiants dans la capacité de vos collaborateurs d’y arriver soyez attentifs aux besoins de vos collaborateurs
Team Leaders Deux priorités: Environnement Faciliter le travail Quatre rôles: liaisons avec le monde extérieur Gérer les obstacles Gestion des conflits coaching
Leader vs. équipe Balance de crédit Qui est en charge: le group ou le leader? Que faire avec un leader négatif?
LAST BUT NOT LEAST  se manager soi-même Quelles sont souvent les qualités humaines des leaders? Ils ont un comportement correct sinn irréprochable Ils sont concentrés sur un but u delà de leur personne Ils cherchent l’impact maximum
Leadership  Summary Le leadership est un élément essentiel pour comprendre le fonctionnemet des organisations Il n’y a pas un style de leadership qui apparaît comme le meilleur Our understanding of leadership and the dynamics continue to grow. Male and female leadership styles tend to be more alike than different. No one style of leadership is always the preferred leadership style.
2. AUTORITE Le mot autorité dérive du Latin « auctoritas", qui s’oppose en droit romain « potestas » (pouvoir).  En management autorité et pouvoir ont un sens précis!
En sociologie (Weber), l’autorité est un concept fonctionaliste  qui définit l’autorité comme un pouvoir légitime et justifié reconnu par tous. Pour nous autorité  =  organigramme !
«   L'autorité est «le caractère d'une communication (ex. : une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est acceptée par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon fonctionnement de l'organisation ». Cette vision de l'autorité met l'accent non pas sur sa production mais plutôt sur son acceptation. (Chester Barnard,  The Functions of the Executive , 1938)
Théorie de l’acceptation La direction met en place l’autorité Mais L’autorité n’existe que si le subordonné l’accepte Zone  d’acceptation
Weber divise l’autorité en trois types: charismatique  « reposant sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore [émanant] d’ordres révélés ou émis par celle-ci » Traditionnelle  « croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ces moyens» rationnelle-légale « croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens » Max Weber (1864-1920)
Pourquoi accepter l’autorité? Par manque de goût, d’initiative, de temps  L’individu préfère se faire dicter son comportement Confort (et protection) de la délégation à autrui de la responsabilité de prendre une décision (pas à l’assumer Partage d’une communauté d’intérêts Adhésion aux objectifs de l’organisation Utilisation des compétences de son supérieur pour améliorer ses performances personnelles. Source: Centre des Humanités, Christian Thuderoz
Milgram
Hypothèse de Milgram pour expliquer cette « force de l’autorité » : il existe un «  état agentique  », c’est-à-dire quand « l’individu se considère comme l’agent exécutif d’une volonté étrangère, par opposition à «  l’état autonome  » dans lequel il estime être l’auteur de ses propres actes ».
Le jeu de la mort
La question de l’autorité et de la légitimité L'autorité est le pouvoir d'obtenir, sans recours à la contrainte physique, un certain comportement de la part de ceux qui lui sont soumis. En excluant l'intervention de la force, cette définition fait ressortir le caractère psychique qui s'attache au phénomène d'autorité. Elle souligne également le fait qu'il s'analyse nécessairement dans un rapport entre la source de l'autorité et le sujet dont elle influence la conduite. C'est dire que l'assise psychique de l'autorité ne peut être découverte par la seule analyse des psychologies individuelles. Elle se situe dans une relation entre le commandement et l'obéissance, ce qui permet de considérer l'autorité comme un phénomène social.  © Encyclopædia Universalis 2004 Pouvoir  commandement obéissance Autorité de l’acteur: « avoir de l’autorité » Autorité statutaire: « être l’autorité » Autorité de compétence: « faire l’autorité » autorité légitimité Source  http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
Sources de l’autorité? Organigramme et autorité formelle Statut Personalité Charisme
Organigramme et autorité formelle Organigramme (s’il est connu!) Indépendant des personnes Top-down L’autorité existe même en l’absence de manager
Statut Dépend de la personne elle-même Age Education Sexe  Origine etnique Experience  Personnalité?
Eléments de statut donnés par l’employeur Salaire Fonction  Nombre d’employés Voiture Place de parking GSM Business cards Carte de crédit …
3. Pouvoir «Une situtation stratégique complexe dans une société donnée» Machiavel Un moyen d’influencer ses collaborateurs Un outil pour le changement   Le pouvoir pénètre et informe toute collectivité humaine pourvu qu'elle soit organisée : il constitue sous des modalités diverses la machine même de l'action sociale. (Bernard GUILLEMAIN, © Encyclopædia Universalis 2004)
Le salariat Le  salariat  est un mode d’organisation du travail qui établit une relation entre un salarié et un employeur.  Dans les conflits du travail traités par les tribunaux, la jurisprudence désigne le  salariat  comme  "une  convention  par laquelle une personne s’engage à mettre son activité à la disposition d’une autre, sous la  subordination  de laquelle elle se place, moyennant une  rémunération " .  salariat traditionnel salariat moderne Gustave CAILLEBOTTE , Raboteurs de parquet. 1875  Musée d'Orsay domestiques valets de ferme apprentis propriétaires fermiers artisans Rapports de pouvoir 19ème siècle Patrons Ouvriers Bourgeoisie Prolétariat Karl Marx (1818-1883) 20ème siècle Généralisation du salariat Institutionnalisation  des conflits Interventions de l’État  dans les conflits Source  http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
Pouvoir et relations Réciproque  Entre deux personnes Pour un certain temps Pas nécessairement transférable => l’équilibre des pouvoirs entre deux personnes dans l’entreprise
Sources de pouvoir Autorité  Expertise Information hors de l’organization Contrôle de la communication interne Connaissance des règles
Pouvoir et organisation Nécessité d’identifier les sources de pouvoir Llien entre autorité et pouvoir Influence la relation entre l’organigramme et la réalité
Que veut dire «l’information c’est le pouvoir »?
   Etude de cas Tubident (50% de la note du cours de management)   Le cas DOIT avoir été lu et les réponses préparées préalablement   Réponses aux questions à envoyer par email à [email_address]  au plus tard  le 3/11/2010 Le cas sera résolu en groupe le 12 ou le 13/11/2010  
D’après vous qui détient de l’autorité, du pouvoir et/ou du leadership parmi les personnes mentionnées dans l’étude de cas ? Quelles solutions pratiques et concrètes pourriez-vous proposer à Monsieur Lopez pour améliorer le fonctionnement de son entreprise ?   Vous serez réparti en groupes et chaque groupe aura une heure pour préparer une solution commune à ces questions et un porte-parole par groupe sera désigné afin de présenter les conclusions du groupe.
Jacques Folon [email_address]
QUESTIONS ?
Chargé  de cours Partner Auteur Blog www.privacybelgium.be   http://be.linkedin.com/in/folon www.edge-consulting.biz [email_address] Administrateur
 

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ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3

  • 1. Cours de management Premier Bac ICHEC Ch. 4: Autorité, pouvoir et leadership Jacques Folon
  • 2. Thanks Thanks Merci de mettre vos Téléphones portables en mode silencieux
  • 3. LEADERSHIP “ le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne peut donner, mais il réussit à demander et il obtient plus que ce que son équipe croyait possible !” John W. Gardner, Excellence, 1984
  • 4. Définition du Leadership Capacité d’influencer les autres Actif Catalyseur Management par projets
  • 5. Born leader ? Les “leader-nés” existent-ils?
  • 6. Leadership Peut-on apprendre? Si oui, qu’apprend-on? Comment le mesurer?
  • 8. Les nouveaux leaders Nécessité de : Vérifier en interne et en externe Équilibre entre flexibilité et contrôle
  • 9.  
  • 10. Leadership – théorie des Traits Les leaders ont-ils des caractéristiques différentes des autres? Trait: caractéristique de la personne Physique capacités Personalité Traits souvent associés au leadership Ambition et énergie Désir de diriger Honnêteté et intégrité Confiance en soi Intelligence Compétence
  • 11. Leadership – Trait Theory Ce n’est pas parce que vous avez ces caractéristiques que vous serez un leader. Le leader est actif et il faut utiliser ces caractéristiques dns le but d’influencer le groupe.
  • 12. Théories comportementales Ces théories considérent que les comportements démontrent les caractéristiques du leader Il crée des Structures (orienté résultat) Il a de la considération envers les employés et leurs besoins
  • 13. Le leadership contingent Ce modèle lie la situation avec le concept de tâche et de relation entre le leader et son collaborateur
  • 14. La théorie contingente Trois éléments de relation entre le leader et son collaborateur (developpée by F. Fiedler)
  • 15. Trois éléments Relation leader-collaborateur : le degré de confiance et respect des collaborateurs envers leur leader. Structure des tâches: degré de structure des tâches, procédures, guidelines, etc. Position de pouvoir: le degré d’influence du leader en fonction de variables telles que le recrutement, les licenciements, la discipline, les promitions, etc.
  • 16. Fiedler Contingency Model La performance effective du groupe dépend de la cohérence entre le style du leader et le degré de contrôle du leader sur la situation actuelle Fiedler considère que le style de leadership d’un individu est fixe
  • 17. Hersey and Blanchard’s Situational Theory Follower: unable and unwilling le leader doit donner des directions claires et détaillées, en réalité être très directif Follower: unable but willing le leader doit donner les orientations de la tâche, aider le colaborateur à se dépasser et bien «vendr la tâche, être un coach. Follower: able but unwilling le leader doit être consensuel et participatif afin d’obtenir l’adhésion au projet Follower: both able and willing le leader peut déléguer et laisser faire avec un contrôle limité
  • 18. Hersey and Blanchard leadership situationnel Directive Behavior Low High R4 R3 R2 R1 S1 S2 S3 S4 Relationship Behavior High Able and willing Able, but unwilling Unable, but willing Unable and unwilling Follower Readiness Leader behaviors Directive Telling Coaching Selling Participating Supporting Delegating
  • 19. Path-Goal Theory of Leadership Directif: informe les subordonnés des attentes, guide, montre comment faire Supportif: amical et approchable, montre son intérêt pour le bien-être et les besoins de ses collaborateurs Participatif: consulte, demande des avis, des suggestions, et les prend en considération Orienté résultats: donne des objectifs, attends de ses collaborateurs qu’ils se dépassent, recherche en permanence la performance, montre sa confiance en ses collaborateurs
  • 20. Path-Goal Theory of Leadership Leader identifies employee needs. Path Appropriate goals are established. Directive Leader connects rewards with goal(s) Directive Leader provides assistance on employee’s path toward goals. Employees become satisfied and motivated and accept the leader. Effective performance occurs. Both employees and organization better reach their goals. Supportive behavior Participative behavior Achievement Motivation
  • 21. Approches contemporaines Théorie de l’attribution Leadership charismatique Intelligence émotionelle Masculin - féminin
  • 22. Théorie de l’attribution Le manager attribue la cause principale de faibles performances à un élément interne du colaborateur (incompétence, manque d’intérêt) ou à des problèmes externes en dehors des responsabilités du collaborateur (manqe d’information, de ressources, de formation,etc.) Le leader aura deux réaction: déterminer la cause du faible niveau de performance trouver une solution au problème
  • 23. Leadership charismatique A une vision et la fait partager n’accepte pas le status quo comportement non ordinaire, non conventionnel perçu comme acteur de changement Est prêt à prendre des risques, mêmes personnels forte confiance en lui
  • 24. Intelligence émotionelle Fait référence à la capacité du leader d’identifier ses sentiments et ceux des autres tant pour son automotivation que pour gérer les émotions des autres dans les relations de travail.
  • 25. Intelligence émotionelle Quatre compétences: 1. Se connaître (compétence personnelle) 2. Contrôler son comportement (compétence personnelle) 3. Connaître l’environnement humain (compétence sociale) 4. Etre capable de gérer les relations humaines (compétence sociale)
  • 26. Management masculin - féminin En général les manager femme ont un côté plus démocratique elles encouragent la participation, échange les informations, poussent leurs collaborateurs à se développer, et créent un esprit d’équipe Les manager homme ont plus souvent un style pus directif, plus basé sur le contrôle et sur l’autorité formelle néanmoins on constate plus de points communs que de divergences et une certaine similarité à fonction égale.
  • 27. Comment tenter d’accroitre votre leadership? être présent, dynamique proposer des buts ambitieux soyez confiants dans la capacité de vos collaborateurs d’y arriver soyez attentifs aux besoins de vos collaborateurs
  • 28. Team Leaders Deux priorités: Environnement Faciliter le travail Quatre rôles: liaisons avec le monde extérieur Gérer les obstacles Gestion des conflits coaching
  • 29. Leader vs. équipe Balance de crédit Qui est en charge: le group ou le leader? Que faire avec un leader négatif?
  • 30. LAST BUT NOT LEAST se manager soi-même Quelles sont souvent les qualités humaines des leaders? Ils ont un comportement correct sinn irréprochable Ils sont concentrés sur un but u delà de leur personne Ils cherchent l’impact maximum
  • 31. Leadership Summary Le leadership est un élément essentiel pour comprendre le fonctionnemet des organisations Il n’y a pas un style de leadership qui apparaît comme le meilleur Our understanding of leadership and the dynamics continue to grow. Male and female leadership styles tend to be more alike than different. No one style of leadership is always the preferred leadership style.
  • 32. 2. AUTORITE Le mot autorité dérive du Latin « auctoritas", qui s’oppose en droit romain « potestas » (pouvoir). En management autorité et pouvoir ont un sens précis!
  • 33. En sociologie (Weber), l’autorité est un concept fonctionaliste qui définit l’autorité comme un pouvoir légitime et justifié reconnu par tous. Pour nous autorité = organigramme !
  • 34. « L'autorité est «le caractère d'une communication (ex. : une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est acceptée par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon fonctionnement de l'organisation ». Cette vision de l'autorité met l'accent non pas sur sa production mais plutôt sur son acceptation. (Chester Barnard, The Functions of the Executive , 1938)
  • 35. Théorie de l’acceptation La direction met en place l’autorité Mais L’autorité n’existe que si le subordonné l’accepte Zone d’acceptation
  • 36. Weber divise l’autorité en trois types: charismatique « reposant sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore [émanant] d’ordres révélés ou émis par celle-ci » Traditionnelle « croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ces moyens» rationnelle-légale « croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens » Max Weber (1864-1920)
  • 37. Pourquoi accepter l’autorité? Par manque de goût, d’initiative, de temps L’individu préfère se faire dicter son comportement Confort (et protection) de la délégation à autrui de la responsabilité de prendre une décision (pas à l’assumer Partage d’une communauté d’intérêts Adhésion aux objectifs de l’organisation Utilisation des compétences de son supérieur pour améliorer ses performances personnelles. Source: Centre des Humanités, Christian Thuderoz
  • 39. Hypothèse de Milgram pour expliquer cette « force de l’autorité » : il existe un «  état agentique  », c’est-à-dire quand « l’individu se considère comme l’agent exécutif d’une volonté étrangère, par opposition à «  l’état autonome  » dans lequel il estime être l’auteur de ses propres actes ».
  • 40. Le jeu de la mort
  • 41. La question de l’autorité et de la légitimité L'autorité est le pouvoir d'obtenir, sans recours à la contrainte physique, un certain comportement de la part de ceux qui lui sont soumis. En excluant l'intervention de la force, cette définition fait ressortir le caractère psychique qui s'attache au phénomène d'autorité. Elle souligne également le fait qu'il s'analyse nécessairement dans un rapport entre la source de l'autorité et le sujet dont elle influence la conduite. C'est dire que l'assise psychique de l'autorité ne peut être découverte par la seule analyse des psychologies individuelles. Elle se situe dans une relation entre le commandement et l'obéissance, ce qui permet de considérer l'autorité comme un phénomène social. © Encyclopædia Universalis 2004 Pouvoir commandement obéissance Autorité de l’acteur: « avoir de l’autorité » Autorité statutaire: « être l’autorité » Autorité de compétence: « faire l’autorité » autorité légitimité Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
  • 42. Sources de l’autorité? Organigramme et autorité formelle Statut Personalité Charisme
  • 43. Organigramme et autorité formelle Organigramme (s’il est connu!) Indépendant des personnes Top-down L’autorité existe même en l’absence de manager
  • 44. Statut Dépend de la personne elle-même Age Education Sexe Origine etnique Experience Personnalité?
  • 45. Eléments de statut donnés par l’employeur Salaire Fonction Nombre d’employés Voiture Place de parking GSM Business cards Carte de crédit …
  • 46. 3. Pouvoir «Une situtation stratégique complexe dans une société donnée» Machiavel Un moyen d’influencer ses collaborateurs Un outil pour le changement Le pouvoir pénètre et informe toute collectivité humaine pourvu qu'elle soit organisée : il constitue sous des modalités diverses la machine même de l'action sociale. (Bernard GUILLEMAIN, © Encyclopædia Universalis 2004)
  • 47. Le salariat Le salariat est un mode d’organisation du travail qui établit une relation entre un salarié et un employeur. Dans les conflits du travail traités par les tribunaux, la jurisprudence désigne le salariat comme "une convention par laquelle une personne s’engage à mettre son activité à la disposition d’une autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant une rémunération " . salariat traditionnel salariat moderne Gustave CAILLEBOTTE , Raboteurs de parquet. 1875 Musée d'Orsay domestiques valets de ferme apprentis propriétaires fermiers artisans Rapports de pouvoir 19ème siècle Patrons Ouvriers Bourgeoisie Prolétariat Karl Marx (1818-1883) 20ème siècle Généralisation du salariat Institutionnalisation des conflits Interventions de l’État dans les conflits Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
  • 48. Pouvoir et relations Réciproque Entre deux personnes Pour un certain temps Pas nécessairement transférable => l’équilibre des pouvoirs entre deux personnes dans l’entreprise
  • 49. Sources de pouvoir Autorité Expertise Information hors de l’organization Contrôle de la communication interne Connaissance des règles
  • 50. Pouvoir et organisation Nécessité d’identifier les sources de pouvoir Llien entre autorité et pouvoir Influence la relation entre l’organigramme et la réalité
  • 51. Que veut dire «l’information c’est le pouvoir »?
  • 52.    Etude de cas Tubident (50% de la note du cours de management)   Le cas DOIT avoir été lu et les réponses préparées préalablement   Réponses aux questions à envoyer par email à [email_address] au plus tard le 3/11/2010 Le cas sera résolu en groupe le 12 ou le 13/11/2010  
  • 53. D’après vous qui détient de l’autorité, du pouvoir et/ou du leadership parmi les personnes mentionnées dans l’étude de cas ? Quelles solutions pratiques et concrètes pourriez-vous proposer à Monsieur Lopez pour améliorer le fonctionnement de son entreprise ?   Vous serez réparti en groupes et chaque groupe aura une heure pour préparer une solution commune à ces questions et un porte-parole par groupe sera désigné afin de présenter les conclusions du groupe.
  • 56. Chargé de cours Partner Auteur Blog www.privacybelgium.be http://be.linkedin.com/in/folon www.edge-consulting.biz [email_address] Administrateur
  • 57.