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Présentation préparée par Jean-Luc MAZE, CSM, CSPO
     Pour la journée du 22 mars 2012 du PMI Atlantic

(c) C & MOI 2012    P.M. : Quelle Approche ?       1
Plan de la présentation
 Management de projet
      Concepts de base
      Etat des lieux
      Genèse de l’agilité
 Exemple d’approche Agile
        Le framework Scrum
        Les Rôles
        Les Times-Boxes
        Les Artefacts
 « Classicisme » ou « Modernité » ?
      Les points communs
      Les complémentarités
      Les antagonismes
 Synthèse
      Les limites des modèles
      La sagesse vient avec l’âge…



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MANAGEMENT DE PROJET :
 – SCÈNES DE LA VIE
« ORDINAIRE »




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   3
Management de projet
  Le projet « idéal »




    CdPilot. du 14/06             CdPilot. du 28/06              CdPilot. du 05/07
-Point sur les activités      -Point sur les activités       -Point sur les activités
réalisées                     réalisées                      réalisées
-Présentation du dossier de   -Présentation des              -Signature du PV de recette
spécification                 développements                 -Pot de clôture
-Planning de Réalisation      -Planning de Réception
-Pot de lancement             -Pot de fin d’étape

  (c) C & MOI 2012                P.M. : Quelle Approche ?                            4
Management de projet
La vraie vie




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   5
Management de projet
Le cauchemar




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MANAGEMENT DE PROJET
     :
       – LES FONDAMENTAUX


(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   7
Quelques définitions
Projets

 Un projet est une entreprise temporaire
  décidée dans le but de créer un produit,
  un service ou un résultat unique.
 Il est caractérisé par des dates de début
  et de fin formelles
 Il se termine lorsque ses objectifs sont
  atteints et que les livrables satisfont les
  commanditaires
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Quelques définitions
Opérations

 A la différence des projets, les opérations
  sont continues et répétitives.
 Si il existe une date de début pour une
  opération, elle n’a pas de date de fin
  prédéfinie
 Le but d’une opération est de soutenir
  l’activité de l’entreprise

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Quelques définitions
Management de projet

 Le management de projet est l’application :
       De connaissances,
       De compétences,
       D’outils,
       et de techniques
aux activités du projet afin d’en respecter les
  exigences.

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Quelques définitions
Management de projet

 Le management de projet est effectué en
  appliquant et en intégrant les processus
  des cinq groupes suivants:
     Démarrage;
     Planification;
     Exécution;
     Surveillance et maîtrise;
     Clôture.                                  Roue de Deming


(c) C & MOI 2012     P.M. : Quelle Approche ?                    11
Quelques définitions
 Chef de projet
 Les spécificités du projet auront une influence sur
  les contraintes. Le chef de projet doit porter une
  attention particulière aux variables suivantes :
        • Budget ;
        • Echéancier ;
        • Qualité ;
        • Contenu ;
        • Ressources.



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MANAGEMENT DE
          PROJET
          FONDATION DU MOUVEMENT
(c) C & MOI 2012
                      AGILE
                  P.M. : Quelle Approche ?   13
Management de projet
La genèse du phénomène Agile

 En 2001, dix-sept figures du développement
  logiciel se sont réunies pour débattre du thème
  unificateur de leurs méthodes respectives.
 De cette réunion devait émerger le Manifeste
  Agile, considéré comme la définition canonique
  du développement Agile .
 Il se compose de 4 valeurs et de 12 principes.


+ de détail sur le document distribué à l’accueil
(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?         14
Les concepts de l’agilité
 Les valeurs fondamentales
                     Valeur                                               Traductions

                                                  On privilégie les relations humaines, la communauté des
                                                  développeurs et le rôle de “l’humain” dans le déroulement du
L’interaction avec les personnes plutôt que les
                                                  projet, à contrario des processus institutionnalisés et
processus et les outils.                          déshumanisant, et des outils de développements qui ne laisse pas
                                                  libre cours à la créativité.

                                                  L’objectif principal des développeurs est de produire, en
Un produit opérationnel plutôt qu’une             permanence ou presque, une application opérationnelle. L'objectif
documentation pléthorique.                        de réaliser une documentation technique et utilisateur considérées
                                                  comme ayant peu de valeur ajouté pour le client est secondaire.

                                                  La collaboration Client/Développeurs prime sur le contrat : On
La collaboration avec le client plutôt que la     peut ainsi répondre aux besoins du client, et non aux contraintes
négociation de contrat.                           d’un contrat. Cela implique une confiance certaine entre la MOA
                                                  et la MOE et une bonne maturité juridique.

                                                  L’équipe projet (Développeurs et utilisateurs référents) doivent
La réactivité face au changement plutôt que le    être préparés au changement; le planning doit être souple et
suivi d'un plan.                                  chacun doit se remettre en question en permanence. Planifier est
                                                  important, mais adapter le contenu du planning l'est tout autant.


 (c) C & MOI 2012                     P.M. : Quelle Approche ?                                                 15
Les concepts de l’agilité
     Les principes fondateurs (1/4)
             Principes                                                             Traductions

Notre première priorité est de         Toute la création de valeur doit être justifié par la vue client. La seule vraie justification de valeur
satisfaire le client en livrant tôt    possible est démontrable uniquement lorsque le client se rend compte de l'utilisation réelle des
et régulièrement des logiciels         produits livrés. La valeur identifiée lors de la livraison apporte naturellement au client la satisfaction
utiles.                                requise par le projet. Le cercle vertueux livraison/satisfaction est en place et le projet peut continuer.

                                       La notion de cahier des charges évolutifs est ici annoncé. Il permettra au client de préciser au cours
Le changement est accepté,             du projet ses idées pas toujours très claires au début du projet, dans le but de créer la juste valeur
même tardivement dans le               attendue par les utilisateurs. Le changement du cahier des charges permet d'éviter la création de
                                       fonctionnalité à faible valeur ajoutée. Pour autant, les développeurs doivent accepter ce changement
développement. Les processus
                                       qui peut être déstabilisant par certains aspects. A l'inverse le client doit accepter lui aussi que les
agiles exploitent le changement        développeurs refassent une partie du produit pour plus de qualité, et donc de satisfaction client. Il faut
comme un avantage compétitif           donc : que le client gère en permanence ses priorités, que les développeurs acceptent les
pour le client.                        modifications des exigences et du code, que le chef de projet adapte la façon de travailler
                                       continuellement.

Livrer fréquemment une
application fonctionnelle, toutes La livraison régulière et fréquente permet de se rendre compte du produit du point technique (les
les deux semaines à deux mois, développeurs) et fonctionnel (le client) et donc de se remettre en question. Des délais courts
avec une tendance pour la         permettent également de réduire le risque d'erreurs sur ces deux aspects.
période la plus courte.
     (c) C & MOI 2012                                P.M. : Quelle Approche ?                                                         16
Les concepts de l’agilité
     Les principes fondateurs (2/4)
             Principes                                                             Traductions

                                       La collaboration quotidienne permet d'augmenter la productivité en abandonnant la création de
Les gens du métier et les       documents intermédiaires qui n'ont pas de valeur pour le produit final. Il faut donc : être souple dans
développeurs doivent collaborer les relations contractuelles, être proche physiquement, s’assurer de la communauté et de la
quotidiennement au projet.             compréhension des objectifs, prendre des décisions collégiales, se répartir les responsabilités, s’auto-
                                       gérer, mettre en commun le travail (le code appartient à tous les développeurs).

                                        Les membres de l'équipe (client et développeurs) doivent être motivé par leur métier, car cette
Bâtissez le projet autour de            motivation pousse à l'excellence, et donc à l'augmentation de la productivité. Il s'agit d'un pré requis
personnes motivées. Donnez              fort. Mais ce n'est pas suffisant : tout ce qui peut gêner les membres de l'équipe dans l'atteinte de
                                        leur objectif doit être levé. Enfin les membres de l'équipe doivent bénéficier d'une délégation forte de
leur l'environnement et le
                                        la part de leur hiérarchie organisationnelle et projet, pour décider rapidement sur des points
soutien dont elles ont besoin, et       fonctionnels (le client) ou techniques (les développeurs). Cela passe par la confiance de cette
croyez en leur capacité à faire le      hiérarchie. Le facteur humain est la clé du succès. Les individus sont professionnels : disciplinés,
travail.                                prompts à suivre les instructions. Les individus sont fort : communicants, curieux, en reproduction et
                                        adaptation. Les individus sont fiers : de leur travail, de leur contribution, de leur réussite.


La méthode la plus efficace de
                                       Donc augmenter l'efficacité consiste au mieux à aller discuter avec la personne, au pire à l'appeler au
transmettre l'information est
                                       téléphone. Inutile d'essayer le mail, et encore moin la rédaction d'un document word.
une conversation en face à face.

     (c) C & MOI 2012                                P.M. : Quelle Approche ?                                                         17
Les concepts de l’agilité
     Les principes fondateurs (3/4)
          Principes                                                           Traductions
Un logiciel fonctionnel est la
                                    Pour réaliser le reporting du projet, nul besoin de feuilles d'activité (timesheets). Le seul indicateur
meilleure unité de mesure de la
                                    d'avancement du projet est le nombre des fonctionnalités réalisées et/ou utilisées.
progression du projet.

Les processus agiles
promeuvent un rythme de             Les heures supplémentaires sont fortement déconseillées. L'équipe n'est plus performante au bout de
développement soutenable.           huit heure de travail, qu'elle aille se reposer et se changer les idées : demain lui donnera son
Commanditaires, développeurs        efficacité. Les pressions dues au deadline projet sont également limitées : si certaines fonctionnalités
et utilisateurs devraient pouvoir   ne sont pas développés pour la deadline, elles le seront à la suivante, ou elles ne le seront pas, selon
                                    le choix du client.
maintenir le rythme
indéfiniment.
                                    L'excellence technique est également un prérequis fort. Au besoin, les ressources devront suivre des
Une attention continue à            formations. Cette excellence permet à l'équipe de se focaliser sur la qualité (le travail bien fait) qui est
l'excellence technique et à la      indispensable pour la satisfaction du client. Aucun compromis de ce coté-ci n'est possible. Le
qualité de la conception            développement agile requiert : un code propre, un code robuste (Testé). Il faut donc : refactoriser
améliore l'agilité.                 régulièrement le code, effectuer des revues croisées de code, tester en permanence (Ce qui n’est pas
                                    testé n’existe pas).



     (c) C & MOI 2012                             P.M. : Quelle Approche ?                                                          18
Les concepts de l’agilité
     Les principes fondateurs (4/4)
            Principes                                                              Traductions
La simplicité - l'art de          Inutile de développer des lignes de code pour faire plaisir à un développeur : elles coûteront en
maximiser la quantité de travail maintenance et c'est autant de raisons supplémentaires de défaut. Par ailleurs, plus un code est
à ne pas faire - est essentielle. simple, plus il est lisible




Les meilleures architectures,
                                        Nul besoin d'experts dans un projet agile. La meilleure solution ne viendra pas d'une seule personne,
spécifications et conceptions
                                        mais du collectif. Nul besoin non plus de dire comment les équipes doivent s'organiser, elles
sont issues d'équipes qui s'auto-       trouveront elles-mêmes l'organisation qui leur convient le mieux..
organisent.



À intervalle régulier, l'équipe         La vie n'est pas un long fleuve tranquille ; il faut donc en permanence s'adapter aux situations
réfléchit aux moyens de devenir         nouvelles. Cette adaptation a pour objectif d'être plus efficace et de se concentrer sur son propre
plus efficace, puis accorde et          métier qui est notre première source de motivation. Il est nécessaire de se questionner en permanence
ajuste son comportement dans            sur : l’utilité d’une exigence, l’utilité de telle partie de code, la façon de travailler, via des réunions à
                                        intervalles réguliers et un recul personnel quotidien
ce sens.


      (c) C & MOI 2012                                P.M. : Quelle Approche ?                                                            19
Les concepts de l’agilité
  La déclaration d’interdépendance
 Des approches agiles et adaptatives pour lier les personnes, les projets et la
  valeur.
 Nous sommes une communauté de chefs de projet qui ont fortement réussis à
  fournir des résultats. Pour réaliser ces résultats :
     1. Nous faisons de l’augmentation du retour sur l'investissement en générant à flux
      continu de la valeur notre objectif.
     2. Nous fournissons des résultats fiables en engageant les clients dans des
      interactions fréquentes et le partage de la propriété.
     3. Nous envisageons l'incertitude et la gérons par itérations, anticipation et
      adaptation.
     4. Nous libérons la créativité et l'innovation en reconnaissant que les individus sont la
      source ultime de la valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire la
      différence.
     5. Nous améliorons la performance par l’engagement du groupe sur les résultats et la
      responsabilité partagée de l'effectivité de l’équipe.
     6. Nous améliorons l’effectivité et la fiabilité par des stratégies, des processus et des
      pratiques adaptées aux situations spécifiques.
  (c) C & MOI 2012                  P.M. : Quelle Approche ?                               20
Management de projet
Les méthodes «Agile»
disponibles




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   21
Management de projet agile
Mise en situation




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   22
MANAGEMENT DE
                 PROJET
            LE FRAMEWORK SCRUM
(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   23
Management de projet agile
Le framework de Scrum



           7 TimeBoxes     3 Rôles




                                                4 Artefacts
(c) C & MOI 2012         P.M. : Quelle Approche ?             24
Management de projet agile
Le framework de Scrum

    Les trois rôles :




(c) C & MOI 2012    P.M. : Quelle Approche ?   25
Management de projet agile
Le framework de Scrum

    Les 6 time-boxes :




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   26
Management de projet agile
Le framework de Scrum

    Les 4 artefacts :




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   27
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

Le Product Owner est en charge de :




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   28
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact
Le Scrum Master est en charge de :




  (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   29
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

L’équipe :
   • ne comporte pas de rôles prédéfinis pour
     ses membres
   • Il n'y a pas non plus de notion de
     hiérarchie interne :
       • toutes les décisions sont prises ensemble
       • personne ne donne d'ordre à l'équipe
         sur sa façon de procéder.
   • L'équipe s'adresse directement au
     Product Owner
   • La composition de l’équipe doit rester
     stable durant le sprint (au minimum).

  (c) C & MOI 2012          P.M. : Quelle Approche ?   30
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
                    Preparation
    Vision           for action                      Sprint
                                                     review




                     Release
                                                      Sprint           Da
                     Planning                                             ily
                                                  retrospective                 Sta
                                                                                      nd-
                                                                                         UP


                      Sprint                                       1-4
                     Planning                                     weeks
                                                                  Sprint


 (c) C & MOI 2012                 P.M. : Quelle Approche ?                        31
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts


                    L’objectif doit être défini !




 (c) C & MOI 2012    P.M. : Quelle Approche ?       32
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

                     Préparation de l’action :




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?     33
Management de projet
     La plus grande difficulté

                        Aucune de mes propositions
Comment se passe ton                    Parfait , tu as clairement
                  n ’ est inscrite au backlog .
                                        identifié le Product
expérience Scrum Dans le prochain sprint je
                   à la maison ?
                  dois                  Owner
                  Repeindre la cuisine , garder maison…
 Pas exactement comme                   Dans ta
 je l ’ avais prévu .   5 enfants , payer un spa à
                        mon épouse et à ses 3
                        amies




     (c) C & MOI 2012          P.M. : Quelle Approche ?          34
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
Product Backlog :




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   35
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

 Syntaxe de construction des User Stories :
   User Stories :
       • En tant que <Rôle>                   (As a <User role>)
       • Je souhaite pouvoir <Fonctionnalité> (I want to <Functionality>)
       • Afin de <Bénéfice>                   (so that <value>)


                                        En tant que <Rôle>

                                        Je souhaite <Fonctionnalité>
                       Facultatif
                                        Afin de <Bénéfice>

 (c) C & MOI 2012           P.M. : Quelle Approche ?                   36
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

     Exemple de User Stories :
      En tant qu’utilisateur                  En tant qu’utilisateur
      Je souhaite réserver une place          Je souhaite pouvoir créditer
      pour le prochain tournoi de             mon compte en ligne
      poker                                   Afin de pouvoir parier
      Afin de pouvoir jouer


      En tant que joueur adictif              En tant que « High Roller »
      Je souhaite un lien pointant            (Baleine)
      sur un site d’assistance                Je souhaite une table ouverte
      comportementale                         aux paris > à 10K€
      Afin de pouvoir contrôler mes           Afin de pouvoir jouer gros
      pulsions

 (c) C & MOI 2012            P.M. : Quelle Approche ?                         37
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

Toujours formaliser les conditions d’acceptation :


                                          Vérifier qu’un même utilisateur
        En tant qu’utilisateur            ne peux pas réserver plus d’un
        Je souhaite réserver une place    siège par tournoi
        pour le prochain tournoi de       Vérifier que l’utilisateur peut
        poker                             annuler sa réservation jusqu’à
        Afin de pouvoir jouer             l’ouverture du tournoi
                                          Vérifier que l’utilisateur reçoit

                                                  un email de confirmation


  (c) C & MOI 2012            P.M. : Quelle Approche ?                        38
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Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

     Privilégier des histoires sans zone d’ombre :
                                                 En tant qu’utilisateur
                                                 Je souhaite pouvoir réserver
  En tant qu’utilisateur
                                                 une place pour le prochain
  Je souhaite réserver une place
                                                 tournoi de poker jusqu’à la
  pour le prochain tournoi de
                                                 dernière minute
  poker
                                                 Afin de pouvoir jouer
  Afin de pouvoir jouer
                                                 En tant qu’utilisateur
                                                 Je souhaite recevoir un email
                                                 de confirmation
                                                 Afin d’être sûr d’être inscrit


 (c) C & MOI 2012           P.M. : Quelle Approche ?                        39
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

 Les « histoires » techniques sont à proscrire
 du product backlog (mais à intégrer au sprint
 backlog):
     En tant que système de paiement
     Je souhaite que les échanges
     soient effectués en XML
     Afin de normaliser les     En tant que programmeur
     échanges                   Je souhaite disposer d’une API
                                pour supprimer les doublons dans
                                la base de données
                                Afin de faciliter le développement


 (c) C & MOI 2012            P.M. : Quelle Approche ?                40
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Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
      Product Backlog Iceberg :

Epic :




                                                     Affinage continu
                     Taillée pour un




                                                                        Priorité
  Un « large »       Sprint
  besoin
  fonctionnel
                     Curent
Thème :              Release
  Une collection
  d’items du        Futur
  Backlog liés      Releases
  fonctionnellement



  (c) C & MOI 2012        P.M. : Quelle Approche ?                                 41
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
Valorisation des Users Stories
  Permet de classer les user stories selon la
  criticité métier
  Sont possibles les valeurs suivantes
  (FISPE) Fonctionnalité :
  -I : Indispensable       (Must Have)
  -S : Souhaitable         (Should Have)
  -P : Possible            (Could Have)
  -E : Eliminé             (Want to Have but
                            Won’t Have »)

  Permet de classer les User Stories par
  niveau de « complexité » à les réaliser
  Sont possibles les valeurs :
            1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, …

              Nota : 13 vaut de 9 à 20 !
 (c) C & MOI 2012               P.M. : Quelle Approche ?   42
Management de projet agile
Les valeurs de Scrum




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   43
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
 Une bonne User Story est :
    Bâtie sur la matrice Rôle / Fonctionnalité / Bénéfice :
      (Rachel Davies et Tim McKinnon en 2001)
        • En tant que (Rôle)
        • Je veux que (Fonctionnalité)
        • Afin de (Bénéfice)
    CCC (3C) :
      (Ron Jeffries en 2001)
        • Card (Carton) doit tenir sur une fiche bristol / Post-It
        • Conversation (Conversation) doit servir de support à un dialogue entre le métier et le développeur
        • Confirmation (Confirmation) doit préciser dans les critères d’acceptation comment va être validé
            l’atteinte des objectifs
    INVEST :                                                      ∗ GWT :
      (Bill WAKE en 2003 )
                                                                       (Dan North 2006)
        •   Indépendante des autres
                                                                       ∗ Given (Etant donné) un contexte
        •   Négociable initialement, plutôt qu’un engagement ferme
                                                                       ∗ When (Lorsque) l’utilisateur fait une action
        •   Valorisante ou ayant de la valeur en soit pour le métier
        •   Evaluable donc suffisamment précise pour être chiffrée     ∗ Then (Alors) on doit constater tels résultats
        •   Suffisamment petite pour être aisément planifiable
        •   Testable donc dotée de critères d’acceptation


   (c) C & MOI 2012                         P.M. : Quelle Approche ?                                        44
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     Product Backlog « hiérarchisé » :




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   45
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  Un bon Backlog est :
      DEEP :
           •   Détaillé à un niveau suffisant (Detailled sufficienty)
           •   Estimé (Estimated)
           •   Evolutif (Emergent / In evolution)
           •   Priorisé (Prioritized)
      Physique
      Partagé
      Visible
      Entretenu
     …
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                         Planification des releases :




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     Durée des sprints :




    La durée du sprint doit être déterminée en :
    -Prenant en compte la capacité à reporter les changements sur
    le prochain sprint
    -Tenant compte de la granularité moyenne des Users Stories

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                          Planification du sprint :




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     Planification du sprint :




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  Définition du « done » :
• Code écrit (tous les «à faire» développés)
• Code documenté et inscrit dans le gestionnaire de
versions
• Revu par un tiers et respectant les standards de
développement
• Assemblé sans erreur (Build)
• Tests unitaires écrits et effectués
• Déployé sur l’environnement d’intégration et tests de
non-régression OK
• Accepté par les utilisateurs et présenté lors de la sprint
review
• Documentation produite ou mise à jour
• Testé dans l’environnement de pré-production et tests
de performance OK
• Mise à jour des tableaux de bord de suivi de projet
(tache clôturée, temps restant à zéro,…)
 (c) C & MOI 2012                P.M. : Quelle Approche ?      51
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                        Durant le sprint :
                             L’équipe :
                                •   Réalise les travaux inscrits au sprint backlog
                                •   Participe au daily stand-up meeting
                                •   Gère la maintenance du backlog
                                •   Travaille avec le product owner
                             Le Product Owner :
                                • Collabore avec l’équipe pour répondre aux questions
       Et dire que je           • Participe au daily stand-up meeting
       n ’ aime
                                • Accepte ou refuse les livrables présentés par l’équipe
       pas les carottes …
                             Le Scrum Master :
                                •   S’assure que les fondamentaux de Scrum sont en place
                                •   Participe au daily stand-up meeting
                                •   Œuvre à lever les empêchements
                                •   Met à jour les tableaux de bord de suivi
 (c) C & MOI 2012             P.M. : Quelle Approche ?                               52
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 Sprint :    courir sur une faible distance à la vitesse
             la plus rapide possible 
 Itération : action de répéter un processus 

                                                 Et dire que je
                                                 n ’ aime
                                                 pas les carottes …




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                                Daily StandUp :




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     Le daily stand-up:




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Le Dailly stand-up :
Je pense que        Qu ’ est -   Juste un                     Son Dolby et
le Stand - Up       ce qui te    pressentiment                lunettes 3 D… on est
dérive              fait dire    …                            prêt !
quelque peu…        ça ?




 (c) C & MOI 2012                  P.M. : Quelle Approche ?                          56
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Le bon moment pour mettre à jour le ScrumBoard !




  (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   57
Management de projet agile
Un petit dessin vaut mieux…




© Egilia 2011   Management de Projets : L'agilité   58
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                     La revue de Sprint :
                       L’équipe présente ce qu’elle à fait
                        pendant le sprint
                       Se fait avec démo des nouvelles
                        fonctionnalités ou de l’architecture
                       On rend compte de la progression du
                        projet
                       Informel :
                            • Préparation > 2h
                            • Pas de slide,…
                       Toute l’équipe participe
                       On invite tout le monde
 (c) C & MOI 2012     P.M. : Quelle Approche ?         59
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  Mettre à jour le Sprint Burndown Chart !
                  Statut      Valeur                      Estimation
Reference US                                Effort                                     RAF actualisé en H
                (A,E,S,T,R)   Metier                         en H
USM09                T          25            5                    10   10   10   10   10    10    10       8   7   6   0
Catalogue US type                                                   3    3    3    3    3     3     3       1   0

USM25                T          50            3                    6    6    6    5    5      2Vélocité0 sprint 6
                                                                                                 0  0      0  0
Cloner une US                                                      1    1    1    0    0
                                                                                                  Volume d'effort produit                   22
USM41                T         100            3                    4    4    4    4    4      4   Nb J/H 0
                                                                                                   1          0  0
                                                                                                         consommés      0                    9
Sortir une US d'un Sprint                                          1    1    1    1    1      1     0
                                                                                                                            Vélocité ==>   2,44
USM45                T          50            3                    7    7    7    3    2      0     0       0   0   0   0
Bloquer une US                                                     1    1    1    0    0

USM46                T          50            2                    6    6    6    3    2      0     0       0   0   0   0
Reprendre une US                                                   1    1    1    0    0

UST71               T          50             5                    3    3    3    3    3      1     1       1   0   0   0
Intégrer un mécanisme de version                                   3    3    3    3    3      1     1       1   0

UST72               T          50             1                    2    2    0    0    0      0     0       0   0   0   0
Mise en place du jeux de donnée pour le demarrage de la            2    2    0
release 2


        (c) C & MOI 2012                                        P.M. : Quelle Approche ?                                                   60
Management de projet agile
 Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
      Mettre à jour les « Project’s BurnUp Charts » !
120                                                               240                                                               6000
115                                                               230                                                               5750
110                                                               220                                                               5500
105                                                               210                                                               5250
100                                                               200                                                               5000
 95                                                               190                                                               4750
 90                                                               180                                                               4500
 85                                                               170                                                               4250
 80                                                               160                                                               4000
 75                                                               150                                                               3750
 70                                                               140                                                               3500
 65                                                               130                                                               3250
 60                                                               120                                                               3000
 55                                                               110                                                               2750
 50                                                               100                                                               2500
 45                                                                90                                                               2250
 40                                                                80                                                               2000
 35                                                                70                                                               1750
 30                                                                60                                                               1500
 25                                                                50                                                               1250
 20                                                                40                                                               1000
 15                                                                30                                                                750
 10                                                                20                                                                500
  5                                                                10                                                                250
 0 S1   S2   S3   S4   S5   S6   S7   S8   S9   S10 S11 S12 S13    0 S1   S2   S3   S4   S5   S6   S7   S8   S9   S10 S11 S12 S13     0 S1   S2   S3   S4   S5   S6   S7   S8   S9   S10 S11 S12 S13




        (c) C & MOI 2012                                                  P.M. : Quelle Approche ?                                                                                    61
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
C’est le moment pour calculer la vélocité !
 •Vélocité estimé au départ :
     •Capacité de l’équipe à prendre en charge N point de
     complexité durant un sprint
 •Calcul de la vélocité du sprint :
     •On divise le volume de jours/homme ayant été disponibles
     durant le sprint par le cumul des points de complexités liés
     aux Users Stories livrées durant le sprint.
 •Analyse comparative et tendancielle :
     •Vélocité Estimée vs Vélocité Constatée
     •Vélocité moyenne, point bas, point haut…

  (c) C & MOI 2012       P.M. : Quelle Approche ?            62
200
Management de projet agile
190
                                                      1,67
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact
180
170
 Planification du sprint N+1 :
160                                          + 20 Points :
150                                          A la vélocité
140                                          la plus haute
130
120                                          + 15 Points :
110                                          A la vélocité
100                                          Moyenne
 90
                                             + 11 Points :
 80                                          A la vélocité
 70                                          la plus basse
 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
 60
  (c) C & MOI 2012  P.M. : Quelle Approche ?               63
 50
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

                    La rétrospective de sprint :




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?       64
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
     La rétrospective de sprint :




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   65
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

La rétrospective de sprint :

Avant…              Pendant…                     Après…




 (c) C & MOI 2012     P.M. : Quelle Approche ?            66
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact
                    Preparation
    Vision           for action                      Sprint
                                                     review




                     Release
                                                      Sprint           Da
                     Planning                                             ily
                                                  retrospective                 Sta
                                                                                      nd-
                                                                                         UP


                      Sprint                                       1-4
                     Planning                                     weeks
                                                                  Sprint


 (c) C & MOI 2012                 P.M. : Quelle Approche ?                        67
Management de projet agile
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts
     Résultat du sprint :




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   68
Management de projet
Limite du modèle Agile (Scrum)

    Combinaison normale :




  Combinaison envisageable :




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   69
Management de projet
Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

Combinaison envisageable :




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   70
Management de projet
Limite du modèle Agile (Scrum)

Combinaison à éviter :




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   71
Management de projet
Limite du modèle Agile (Scrum)

Combinaison à proscrire :




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   72
Management de projet agile
Scrum en 100 mots




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   73
Management de projet agile
Les valeurs de Scrum




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   74
Management de projet
Rapide Comparaison (1/2)
    Thème                « Traditionnelle »                              « Agile »
Cycle de vie        En cascade, en V, sans                Itératif et incrémental
                    rétroaction possible
Planification       Predictive, basée sur des plans       Adaptative avec plusieurs niveaux de
                    (+/- détaillés), sur la base d’un     planification (macro,micro,..) et
                    périmètre et d’exigences définies     ajustement au fil de l’eau (changement,
                    et stable (au début du projet…)       performance,…)
Documentation En forte quantité pour support à            Réduite au stricte nécessaire au profit
                    la communication, la validation,      d’incréments fonctionnels opérationnels
                    la contractualisation                 (convenir au client)
Equipe              Equipe avec ressources                Equipe responsabilisée où l’initiative est
                    spécialisées dirigée par un chef      la communication sont privilégiées
                    de projet                             soutenue par un chef de projet
Qualité             Contrôle qualité en fin de cycle.     Contrôle qualité précoce et permanant,
                    Le client découvre le produit fini.   au niveau du produit et du processus.
                                                          Le client visualise le produit tôt et
                                                          fréquemment
 (c) C & MOI 2012                    P.M. : Quelle Approche ?                                 75
Management de projet
 Rapide Comparaison (2/2)

   Thème                 « Traditionnelle »                            « Agile »
Changement          Resistance (voir opposition) au     Accueil favorable au changement
                    changement.                         inéluctable, intégré dans le processus
                    Processus lourds de gestion des
                    changements acceptés
Suivi               Mesure le da conformité aux         Un seul indicateur d’avancement, le
avancement          plans initiaux (ou révisés).        nombre de fonctionnalités
                    Analyse des écarts                  implémentées (en valeur business) et la
                                                        charge de travail restant à faire
Gestion des         Processus « distinct », rigoureux   Processus intégré basé sur la
risques             de gestion des risques              responsabilisation de chacun. Peut
                                                        rapidement avoir des limites
Mesure du           Respect des engagements             Satisfaction du client par livraison de
succès              initiaux en termes de budget, de    valeur ajoutée (ou souhaitée)
                    délais et de qualité


 (c) C & MOI 2012                   P.M. : Quelle Approche ?                                 76
Management de projet
Les points communs




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   77
Management de projet agile
Les complémentarités




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   78
Management de projet
Les antagonismes :             Relation Clients/Fournisseurs




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?           79
Management de projet
Les antagonismes :                              Variables d’ajustement

                      « Traditionnelle                           « Agile »
                      »
       On détermine           Fonctionnalités          Cout                 Echéancier




        On évalue      Echéancier               Cout           Fonctionnalités




 (c) C & MOI 2012                   P.M. : Quelle Approche ?                             80
Management de projet
Les antagonismes :               Génération de valeur




                                                    Livrer de la
                                                    valeur à la
                                                        fin




 (c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?               81
Management de projet
Les antagonismes :                 La place des tests




                                                   Agile




             Traditionnelle


 (c) C & MOI 2012       P.M. : Quelle Approche ?           82
Management de projet agile
Les antagonismes :                          Manager de Projet




                                                       « Agile »




       « Traditionnelle »



(c) C & MOI 2012            P.M. : Quelle Approche ?               83
Management de projet
La sagesse vient avec l’âge…

Je conseille l’Agilité :
   Dans un contexte «d’inculture» en Management de
   Projet ;
   Comme thérapie de groupe après un échec ;
   Lorsque les délais sont courts et/ou que la formalisation
   du besoin est faible ;
   Lorsque l’on ne veut pas nommer un chef de projet mais
   le laisser se découvrir ;
   Lorsque l’outillage mis à la disposition de l’équipe peut
   lui aussi être « agile » ;

(c) C & MOI 2012      P.M. : Quelle Approche ?           84
Management de projet
 La sagesse vient avec l’âge…

Je déconseille l’Agilité :
   Si il n’y a pas de vision construite (ou à construire) ;
   Dans le cas de projet à fort niveau de bruit (Anarchie) ;
   Si l’outillage de développement n’est pas un minimum
   orienté « Agile » (Incrémental et Itératif)
   Dans des contextes d’appel d’offre « Public » ;
   Au Scrum Master sans expérience du Management de Projet
   Au Product Owner sans compétence du métier
   Si l’on ne sait pas qui est le Product Owner !
   Si le Product Owner est hostile !

  (c) C & MOI 2012     P.M. : Quelle Approche ?         85
Management de projet
La sagesse vient avec l’âge…




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   86
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Pour aller plus loin…




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   87
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  http://guide.agilealliance.org/subway.html
(c) C & MOI 2012             P.M. : Quelle Approche ?   88
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(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   89
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    Regarde -
    Il utilise la
 version ptimisée
  de la roue de
     Deming !




(c) C & MOI 2012    P.M. : Quelle Approche ?   90
Management de projet agile
Scrum = ma belle mère !




(c) C & MOI 2012   P.M. : Quelle Approche ?   91
Pour aller plus loin :
   Manifeste Agile : http://agilemanifesto.org/
   Agile Alliance :   http://www.agilealliance.org/
   Scrum Alliance : http://www.scrumalliance.org/
   Réference & Blog : http://referentiel.institut-agile.fr//
   PMI & Agilité : http://agile.vc.pmi.org/default.aspx
   Livres :          Gestion de projet Agile Ed Eyrolles
                     de Véronique Messager Rota
                     Succeeding with Agile Ed Alddison Wesley
                     de Mike Cohn
   Vidéo :
   http://agile-pm.pbworks.com/Confessions-of-an-Agile-Project-Manage
   .
   (c) C & MOI 2012        P.M. : Quelle Approche ?            92
Pour aller plus loin :
  ….
  Jean-Luc MAZE
  +33 6 31 86 29 99
   jlmaze@conseiletmoi.com




                                                        Générateur
                                                            de
                                                         Visibilité
   (c) C & MOI 2012          P.M. : Quelle Approche ?           93

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Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322

  • 1. Présentation préparée par Jean-Luc MAZE, CSM, CSPO Pour la journée du 22 mars 2012 du PMI Atlantic (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 1
  • 2. Plan de la présentation  Management de projet  Concepts de base  Etat des lieux  Genèse de l’agilité  Exemple d’approche Agile  Le framework Scrum  Les Rôles  Les Times-Boxes  Les Artefacts  « Classicisme » ou « Modernité » ?  Les points communs  Les complémentarités  Les antagonismes  Synthèse  Les limites des modèles  La sagesse vient avec l’âge… (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 2
  • 3. MANAGEMENT DE PROJET : – SCÈNES DE LA VIE « ORDINAIRE » (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 3
  • 4. Management de projet Le projet « idéal » CdPilot. du 14/06 CdPilot. du 28/06 CdPilot. du 05/07 -Point sur les activités -Point sur les activités -Point sur les activités réalisées réalisées réalisées -Présentation du dossier de -Présentation des -Signature du PV de recette spécification développements -Pot de clôture -Planning de Réalisation -Planning de Réception -Pot de lancement -Pot de fin d’étape (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 4
  • 5. Management de projet La vraie vie (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 5
  • 6. Management de projet Le cauchemar (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 6
  • 7. MANAGEMENT DE PROJET : – LES FONDAMENTAUX (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 7
  • 8. Quelques définitions Projets  Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.  Il est caractérisé par des dates de début et de fin formelles  Il se termine lorsque ses objectifs sont atteints et que les livrables satisfont les commanditaires (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 8
  • 9. Quelques définitions Opérations  A la différence des projets, les opérations sont continues et répétitives.  Si il existe une date de début pour une opération, elle n’a pas de date de fin prédéfinie  Le but d’une opération est de soutenir l’activité de l’entreprise (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 9
  • 10. Quelques définitions Management de projet  Le management de projet est l’application :  De connaissances,  De compétences,  D’outils,  et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences. (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 10
  • 11. Quelques définitions Management de projet  Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant les processus des cinq groupes suivants: Démarrage; Planification; Exécution; Surveillance et maîtrise; Clôture. Roue de Deming (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 11
  • 12. Quelques définitions Chef de projet  Les spécificités du projet auront une influence sur les contraintes. Le chef de projet doit porter une attention particulière aux variables suivantes : • Budget ; • Echéancier ; • Qualité ; • Contenu ; • Ressources. (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 12
  • 13. MANAGEMENT DE PROJET FONDATION DU MOUVEMENT (c) C & MOI 2012 AGILE P.M. : Quelle Approche ? 13
  • 14. Management de projet La genèse du phénomène Agile  En 2001, dix-sept figures du développement logiciel se sont réunies pour débattre du thème unificateur de leurs méthodes respectives.  De cette réunion devait émerger le Manifeste Agile, considéré comme la définition canonique du développement Agile .  Il se compose de 4 valeurs et de 12 principes. + de détail sur le document distribué à l’accueil (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 14
  • 15. Les concepts de l’agilité Les valeurs fondamentales Valeur Traductions On privilégie les relations humaines, la communauté des développeurs et le rôle de “l’humain” dans le déroulement du L’interaction avec les personnes plutôt que les projet, à contrario des processus institutionnalisés et processus et les outils. déshumanisant, et des outils de développements qui ne laisse pas libre cours à la créativité. L’objectif principal des développeurs est de produire, en Un produit opérationnel plutôt qu’une permanence ou presque, une application opérationnelle. L'objectif documentation pléthorique. de réaliser une documentation technique et utilisateur considérées comme ayant peu de valeur ajouté pour le client est secondaire. La collaboration Client/Développeurs prime sur le contrat : On La collaboration avec le client plutôt que la peut ainsi répondre aux besoins du client, et non aux contraintes négociation de contrat. d’un contrat. Cela implique une confiance certaine entre la MOA et la MOE et une bonne maturité juridique. L’équipe projet (Développeurs et utilisateurs référents) doivent La réactivité face au changement plutôt que le être préparés au changement; le planning doit être souple et suivi d'un plan. chacun doit se remettre en question en permanence. Planifier est important, mais adapter le contenu du planning l'est tout autant. (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 15
  • 16. Les concepts de l’agilité Les principes fondateurs (1/4) Principes Traductions Notre première priorité est de Toute la création de valeur doit être justifié par la vue client. La seule vraie justification de valeur satisfaire le client en livrant tôt possible est démontrable uniquement lorsque le client se rend compte de l'utilisation réelle des et régulièrement des logiciels produits livrés. La valeur identifiée lors de la livraison apporte naturellement au client la satisfaction utiles. requise par le projet. Le cercle vertueux livraison/satisfaction est en place et le projet peut continuer. La notion de cahier des charges évolutifs est ici annoncé. Il permettra au client de préciser au cours Le changement est accepté, du projet ses idées pas toujours très claires au début du projet, dans le but de créer la juste valeur même tardivement dans le attendue par les utilisateurs. Le changement du cahier des charges permet d'éviter la création de fonctionnalité à faible valeur ajoutée. Pour autant, les développeurs doivent accepter ce changement développement. Les processus qui peut être déstabilisant par certains aspects. A l'inverse le client doit accepter lui aussi que les agiles exploitent le changement développeurs refassent une partie du produit pour plus de qualité, et donc de satisfaction client. Il faut comme un avantage compétitif donc : que le client gère en permanence ses priorités, que les développeurs acceptent les pour le client. modifications des exigences et du code, que le chef de projet adapte la façon de travailler continuellement. Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes La livraison régulière et fréquente permet de se rendre compte du produit du point technique (les les deux semaines à deux mois, développeurs) et fonctionnel (le client) et donc de se remettre en question. Des délais courts avec une tendance pour la permettent également de réduire le risque d'erreurs sur ces deux aspects. période la plus courte. (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 16
  • 17. Les concepts de l’agilité Les principes fondateurs (2/4) Principes Traductions La collaboration quotidienne permet d'augmenter la productivité en abandonnant la création de Les gens du métier et les documents intermédiaires qui n'ont pas de valeur pour le produit final. Il faut donc : être souple dans développeurs doivent collaborer les relations contractuelles, être proche physiquement, s’assurer de la communauté et de la quotidiennement au projet. compréhension des objectifs, prendre des décisions collégiales, se répartir les responsabilités, s’auto- gérer, mettre en commun le travail (le code appartient à tous les développeurs). Les membres de l'équipe (client et développeurs) doivent être motivé par leur métier, car cette Bâtissez le projet autour de motivation pousse à l'excellence, et donc à l'augmentation de la productivité. Il s'agit d'un pré requis personnes motivées. Donnez fort. Mais ce n'est pas suffisant : tout ce qui peut gêner les membres de l'équipe dans l'atteinte de leur objectif doit être levé. Enfin les membres de l'équipe doivent bénéficier d'une délégation forte de leur l'environnement et le la part de leur hiérarchie organisationnelle et projet, pour décider rapidement sur des points soutien dont elles ont besoin, et fonctionnels (le client) ou techniques (les développeurs). Cela passe par la confiance de cette croyez en leur capacité à faire le hiérarchie. Le facteur humain est la clé du succès. Les individus sont professionnels : disciplinés, travail. prompts à suivre les instructions. Les individus sont fort : communicants, curieux, en reproduction et adaptation. Les individus sont fiers : de leur travail, de leur contribution, de leur réussite. La méthode la plus efficace de Donc augmenter l'efficacité consiste au mieux à aller discuter avec la personne, au pire à l'appeler au transmettre l'information est téléphone. Inutile d'essayer le mail, et encore moin la rédaction d'un document word. une conversation en face à face. (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 17
  • 18. Les concepts de l’agilité Les principes fondateurs (3/4) Principes Traductions Un logiciel fonctionnel est la Pour réaliser le reporting du projet, nul besoin de feuilles d'activité (timesheets). Le seul indicateur meilleure unité de mesure de la d'avancement du projet est le nombre des fonctionnalités réalisées et/ou utilisées. progression du projet. Les processus agiles promeuvent un rythme de Les heures supplémentaires sont fortement déconseillées. L'équipe n'est plus performante au bout de développement soutenable. huit heure de travail, qu'elle aille se reposer et se changer les idées : demain lui donnera son Commanditaires, développeurs efficacité. Les pressions dues au deadline projet sont également limitées : si certaines fonctionnalités et utilisateurs devraient pouvoir ne sont pas développés pour la deadline, elles le seront à la suivante, ou elles ne le seront pas, selon le choix du client. maintenir le rythme indéfiniment. L'excellence technique est également un prérequis fort. Au besoin, les ressources devront suivre des Une attention continue à formations. Cette excellence permet à l'équipe de se focaliser sur la qualité (le travail bien fait) qui est l'excellence technique et à la indispensable pour la satisfaction du client. Aucun compromis de ce coté-ci n'est possible. Le qualité de la conception développement agile requiert : un code propre, un code robuste (Testé). Il faut donc : refactoriser améliore l'agilité. régulièrement le code, effectuer des revues croisées de code, tester en permanence (Ce qui n’est pas testé n’existe pas). (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 18
  • 19. Les concepts de l’agilité Les principes fondateurs (4/4) Principes Traductions La simplicité - l'art de Inutile de développer des lignes de code pour faire plaisir à un développeur : elles coûteront en maximiser la quantité de travail maintenance et c'est autant de raisons supplémentaires de défaut. Par ailleurs, plus un code est à ne pas faire - est essentielle. simple, plus il est lisible Les meilleures architectures, Nul besoin d'experts dans un projet agile. La meilleure solution ne viendra pas d'une seule personne, spécifications et conceptions mais du collectif. Nul besoin non plus de dire comment les équipes doivent s'organiser, elles sont issues d'équipes qui s'auto- trouveront elles-mêmes l'organisation qui leur convient le mieux.. organisent. À intervalle régulier, l'équipe La vie n'est pas un long fleuve tranquille ; il faut donc en permanence s'adapter aux situations réfléchit aux moyens de devenir nouvelles. Cette adaptation a pour objectif d'être plus efficace et de se concentrer sur son propre plus efficace, puis accorde et métier qui est notre première source de motivation. Il est nécessaire de se questionner en permanence ajuste son comportement dans sur : l’utilité d’une exigence, l’utilité de telle partie de code, la façon de travailler, via des réunions à intervalles réguliers et un recul personnel quotidien ce sens. (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 19
  • 20. Les concepts de l’agilité La déclaration d’interdépendance  Des approches agiles et adaptatives pour lier les personnes, les projets et la valeur.  Nous sommes une communauté de chefs de projet qui ont fortement réussis à fournir des résultats. Pour réaliser ces résultats :  1. Nous faisons de l’augmentation du retour sur l'investissement en générant à flux continu de la valeur notre objectif.  2. Nous fournissons des résultats fiables en engageant les clients dans des interactions fréquentes et le partage de la propriété.  3. Nous envisageons l'incertitude et la gérons par itérations, anticipation et adaptation.  4. Nous libérons la créativité et l'innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de la valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire la différence.  5. Nous améliorons la performance par l’engagement du groupe sur les résultats et la responsabilité partagée de l'effectivité de l’équipe.  6. Nous améliorons l’effectivité et la fiabilité par des stratégies, des processus et des pratiques adaptées aux situations spécifiques. (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 20
  • 21. Management de projet Les méthodes «Agile» disponibles (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 21
  • 22. Management de projet agile Mise en situation (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 22
  • 23. MANAGEMENT DE PROJET LE FRAMEWORK SCRUM (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 23
  • 24. Management de projet agile Le framework de Scrum 7 TimeBoxes 3 Rôles 4 Artefacts (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 24
  • 25. Management de projet agile Le framework de Scrum Les trois rôles : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 25
  • 26. Management de projet agile Le framework de Scrum Les 6 time-boxes : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 26
  • 27. Management de projet agile Le framework de Scrum Les 4 artefacts : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 27
  • 28. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le Product Owner est en charge de : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 28
  • 29. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Le Scrum Master est en charge de : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 29
  • 30. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts L’équipe : • ne comporte pas de rôles prédéfinis pour ses membres • Il n'y a pas non plus de notion de hiérarchie interne : • toutes les décisions sont prises ensemble • personne ne donne d'ordre à l'équipe sur sa façon de procéder. • L'équipe s'adresse directement au Product Owner • La composition de l’équipe doit rester stable durant le sprint (au minimum). (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 30
  • 31. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Preparation Vision for action Sprint review Release Sprint Da Planning ily retrospective Sta nd- UP Sprint 1-4 Planning weeks Sprint (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 31
  • 32. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts L’objectif doit être défini ! (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 32
  • 33. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Préparation de l’action : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 33
  • 34. Management de projet La plus grande difficulté Aucune de mes propositions Comment se passe ton Parfait , tu as clairement n ’ est inscrite au backlog . identifié le Product expérience Scrum Dans le prochain sprint je à la maison ? dois Owner Repeindre la cuisine , garder maison… Pas exactement comme Dans ta je l ’ avais prévu . 5 enfants , payer un spa à mon épouse et à ses 3 amies (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 34
  • 35. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Product Backlog : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 35
  • 36. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts  Syntaxe de construction des User Stories :  User Stories : • En tant que <Rôle> (As a <User role>) • Je souhaite pouvoir <Fonctionnalité> (I want to <Functionality>) • Afin de <Bénéfice> (so that <value>) En tant que <Rôle> Je souhaite <Fonctionnalité> Facultatif Afin de <Bénéfice> (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 36
  • 37. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Exemple de User Stories : En tant qu’utilisateur En tant qu’utilisateur Je souhaite réserver une place Je souhaite pouvoir créditer pour le prochain tournoi de mon compte en ligne poker Afin de pouvoir parier Afin de pouvoir jouer En tant que joueur adictif En tant que « High Roller » Je souhaite un lien pointant (Baleine) sur un site d’assistance Je souhaite une table ouverte comportementale aux paris > à 10K€ Afin de pouvoir contrôler mes Afin de pouvoir jouer gros pulsions (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 37
  • 38. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Toujours formaliser les conditions d’acceptation : Vérifier qu’un même utilisateur En tant qu’utilisateur ne peux pas réserver plus d’un Je souhaite réserver une place siège par tournoi pour le prochain tournoi de Vérifier que l’utilisateur peut poker annuler sa réservation jusqu’à Afin de pouvoir jouer l’ouverture du tournoi Vérifier que l’utilisateur reçoit un email de confirmation (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 38
  • 39. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Privilégier des histoires sans zone d’ombre : En tant qu’utilisateur Je souhaite pouvoir réserver En tant qu’utilisateur une place pour le prochain Je souhaite réserver une place tournoi de poker jusqu’à la pour le prochain tournoi de dernière minute poker Afin de pouvoir jouer Afin de pouvoir jouer En tant qu’utilisateur Je souhaite recevoir un email de confirmation Afin d’être sûr d’être inscrit (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 39
  • 40. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Les « histoires » techniques sont à proscrire du product backlog (mais à intégrer au sprint backlog): En tant que système de paiement Je souhaite que les échanges soient effectués en XML Afin de normaliser les En tant que programmeur échanges Je souhaite disposer d’une API pour supprimer les doublons dans la base de données Afin de faciliter le développement (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 40
  • 41. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Product Backlog Iceberg : Epic : Affinage continu Taillée pour un Priorité Un « large » Sprint besoin fonctionnel Curent Thème : Release Une collection d’items du Futur Backlog liés Releases fonctionnellement (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 41
  • 42. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Valorisation des Users Stories Permet de classer les user stories selon la criticité métier Sont possibles les valeurs suivantes (FISPE) Fonctionnalité : -I : Indispensable (Must Have) -S : Souhaitable (Should Have) -P : Possible (Could Have) -E : Eliminé (Want to Have but Won’t Have ») Permet de classer les User Stories par niveau de « complexité » à les réaliser Sont possibles les valeurs : 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, … Nota : 13 vaut de 9 à 20 ! (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 42
  • 43. Management de projet agile Les valeurs de Scrum (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 43
  • 44. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts  Une bonne User Story est :  Bâtie sur la matrice Rôle / Fonctionnalité / Bénéfice : (Rachel Davies et Tim McKinnon en 2001) • En tant que (Rôle) • Je veux que (Fonctionnalité) • Afin de (Bénéfice)  CCC (3C) : (Ron Jeffries en 2001) • Card (Carton) doit tenir sur une fiche bristol / Post-It • Conversation (Conversation) doit servir de support à un dialogue entre le métier et le développeur • Confirmation (Confirmation) doit préciser dans les critères d’acceptation comment va être validé l’atteinte des objectifs  INVEST : ∗ GWT : (Bill WAKE en 2003 ) (Dan North 2006) • Indépendante des autres ∗ Given (Etant donné) un contexte • Négociable initialement, plutôt qu’un engagement ferme ∗ When (Lorsque) l’utilisateur fait une action • Valorisante ou ayant de la valeur en soit pour le métier • Evaluable donc suffisamment précise pour être chiffrée ∗ Then (Alors) on doit constater tels résultats • Suffisamment petite pour être aisément planifiable • Testable donc dotée de critères d’acceptation (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 44
  • 45. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Product Backlog « hiérarchisé » : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 45
  • 46. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts  Un bon Backlog est :  DEEP : • Détaillé à un niveau suffisant (Detailled sufficienty) • Estimé (Estimated) • Evolutif (Emergent / In evolution) • Priorisé (Prioritized)  Physique  Partagé  Visible  Entretenu … (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 46
  • 47. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Planification des releases : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 47
  • 48. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Durée des sprints : La durée du sprint doit être déterminée en : -Prenant en compte la capacité à reporter les changements sur le prochain sprint -Tenant compte de la granularité moyenne des Users Stories (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 48
  • 49. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Planification du sprint : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 49
  • 50. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Planification du sprint : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 50
  • 51. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Définition du « done » : • Code écrit (tous les «à faire» développés) • Code documenté et inscrit dans le gestionnaire de versions • Revu par un tiers et respectant les standards de développement • Assemblé sans erreur (Build) • Tests unitaires écrits et effectués • Déployé sur l’environnement d’intégration et tests de non-régression OK • Accepté par les utilisateurs et présenté lors de la sprint review • Documentation produite ou mise à jour • Testé dans l’environnement de pré-production et tests de performance OK • Mise à jour des tableaux de bord de suivi de projet (tache clôturée, temps restant à zéro,…) (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 51
  • 52. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts  Durant le sprint :  L’équipe : • Réalise les travaux inscrits au sprint backlog • Participe au daily stand-up meeting • Gère la maintenance du backlog • Travaille avec le product owner  Le Product Owner : • Collabore avec l’équipe pour répondre aux questions Et dire que je • Participe au daily stand-up meeting n ’ aime • Accepte ou refuse les livrables présentés par l’équipe pas les carottes …  Le Scrum Master : • S’assure que les fondamentaux de Scrum sont en place • Participe au daily stand-up meeting • Œuvre à lever les empêchements • Met à jour les tableaux de bord de suivi (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 52
  • 53. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Sprint : courir sur une faible distance à la vitesse la plus rapide possible  Itération : action de répéter un processus  Et dire que je n ’ aime pas les carottes … (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 53
  • 54. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Daily StandUp : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 54
  • 55. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le daily stand-up: (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 55
  • 56. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le Dailly stand-up : Je pense que Qu ’ est - Juste un Son Dolby et le Stand - Up ce qui te pressentiment lunettes 3 D… on est dérive fait dire … prêt ! quelque peu… ça ? (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 56
  • 57. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le bon moment pour mettre à jour le ScrumBoard ! (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 57
  • 58. Management de projet agile Un petit dessin vaut mieux… © Egilia 2011 Management de Projets : L'agilité 58
  • 59. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts  La revue de Sprint :  L’équipe présente ce qu’elle à fait pendant le sprint  Se fait avec démo des nouvelles fonctionnalités ou de l’architecture  On rend compte de la progression du projet  Informel : • Préparation > 2h • Pas de slide,…  Toute l’équipe participe  On invite tout le monde (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 59
  • 60. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Mettre à jour le Sprint Burndown Chart ! Statut Valeur Estimation Reference US Effort RAF actualisé en H (A,E,S,T,R) Metier en H USM09 T 25 5 10 10 10 10 10 10 10 8 7 6 0 Catalogue US type 3 3 3 3 3 3 3 1 0 USM25 T 50 3 6 6 6 5 5 2Vélocité0 sprint 6 0 0 0 0 Cloner une US 1 1 1 0 0 Volume d'effort produit 22 USM41 T 100 3 4 4 4 4 4 4 Nb J/H 0 1 0 0 consommés 0 9 Sortir une US d'un Sprint 1 1 1 1 1 1 0 Vélocité ==> 2,44 USM45 T 50 3 7 7 7 3 2 0 0 0 0 0 0 Bloquer une US 1 1 1 0 0 USM46 T 50 2 6 6 6 3 2 0 0 0 0 0 0 Reprendre une US 1 1 1 0 0 UST71 T 50 5 3 3 3 3 3 1 1 1 0 0 0 Intégrer un mécanisme de version 3 3 3 3 3 1 1 1 0 UST72 T 50 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mise en place du jeux de donnée pour le demarrage de la 2 2 0 release 2 (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 60
  • 61. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Mettre à jour les « Project’s BurnUp Charts » ! 120 240 6000 115 230 5750 110 220 5500 105 210 5250 100 200 5000 95 190 4750 90 180 4500 85 170 4250 80 160 4000 75 150 3750 70 140 3500 65 130 3250 60 120 3000 55 110 2750 50 100 2500 45 90 2250 40 80 2000 35 70 1750 30 60 1500 25 50 1250 20 40 1000 15 30 750 10 20 500 5 10 250 0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 61
  • 62. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts C’est le moment pour calculer la vélocité ! •Vélocité estimé au départ : •Capacité de l’équipe à prendre en charge N point de complexité durant un sprint •Calcul de la vélocité du sprint : •On divise le volume de jours/homme ayant été disponibles durant le sprint par le cumul des points de complexités liés aux Users Stories livrées durant le sprint. •Analyse comparative et tendancielle : •Vélocité Estimée vs Vélocité Constatée •Vélocité moyenne, point bas, point haut… (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 62
  • 63. 200 Management de projet agile 190 1,67 Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact 180 170 Planification du sprint N+1 : 160 + 20 Points : 150 A la vélocité 140 la plus haute 130 120 + 15 Points : 110 A la vélocité 100 Moyenne 90 + 11 Points : 80 A la vélocité 70 la plus basse S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 60 (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 63 50
  • 64. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts La rétrospective de sprint : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 64
  • 65. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts La rétrospective de sprint : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 65
  • 66. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts La rétrospective de sprint : Avant… Pendant… Après… (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 66
  • 67. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Preparation Vision for action Sprint review Release Sprint Da Planning ily retrospective Sta nd- UP Sprint 1-4 Planning weeks Sprint (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 67
  • 68. Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Résultat du sprint : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 68
  • 69. Management de projet Limite du modèle Agile (Scrum) Combinaison normale : Combinaison envisageable : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 69
  • 70. Management de projet Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Combinaison envisageable : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 70
  • 71. Management de projet Limite du modèle Agile (Scrum) Combinaison à éviter : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 71
  • 72. Management de projet Limite du modèle Agile (Scrum) Combinaison à proscrire : (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 72
  • 73. Management de projet agile Scrum en 100 mots (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 73
  • 74. Management de projet agile Les valeurs de Scrum (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 74
  • 75. Management de projet Rapide Comparaison (1/2) Thème « Traditionnelle » « Agile » Cycle de vie En cascade, en V, sans Itératif et incrémental rétroaction possible Planification Predictive, basée sur des plans Adaptative avec plusieurs niveaux de (+/- détaillés), sur la base d’un planification (macro,micro,..) et périmètre et d’exigences définies ajustement au fil de l’eau (changement, et stable (au début du projet…) performance,…) Documentation En forte quantité pour support à Réduite au stricte nécessaire au profit la communication, la validation, d’incréments fonctionnels opérationnels la contractualisation (convenir au client) Equipe Equipe avec ressources Equipe responsabilisée où l’initiative est spécialisées dirigée par un chef la communication sont privilégiées de projet soutenue par un chef de projet Qualité Contrôle qualité en fin de cycle. Contrôle qualité précoce et permanant, Le client découvre le produit fini. au niveau du produit et du processus. Le client visualise le produit tôt et fréquemment (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 75
  • 76. Management de projet Rapide Comparaison (2/2) Thème « Traditionnelle » « Agile » Changement Resistance (voir opposition) au Accueil favorable au changement changement. inéluctable, intégré dans le processus Processus lourds de gestion des changements acceptés Suivi Mesure le da conformité aux Un seul indicateur d’avancement, le avancement plans initiaux (ou révisés). nombre de fonctionnalités Analyse des écarts implémentées (en valeur business) et la charge de travail restant à faire Gestion des Processus « distinct », rigoureux Processus intégré basé sur la risques de gestion des risques responsabilisation de chacun. Peut rapidement avoir des limites Mesure du Respect des engagements Satisfaction du client par livraison de succès initiaux en termes de budget, de valeur ajoutée (ou souhaitée) délais et de qualité (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 76
  • 77. Management de projet Les points communs (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 77
  • 78. Management de projet agile Les complémentarités (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 78
  • 79. Management de projet Les antagonismes : Relation Clients/Fournisseurs (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 79
  • 80. Management de projet Les antagonismes : Variables d’ajustement « Traditionnelle « Agile » » On détermine Fonctionnalités Cout Echéancier On évalue Echéancier Cout Fonctionnalités (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 80
  • 81. Management de projet Les antagonismes : Génération de valeur Livrer de la valeur à la fin (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 81
  • 82. Management de projet Les antagonismes : La place des tests Agile Traditionnelle (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 82
  • 83. Management de projet agile Les antagonismes : Manager de Projet « Agile » « Traditionnelle » (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 83
  • 84. Management de projet La sagesse vient avec l’âge… Je conseille l’Agilité : Dans un contexte «d’inculture» en Management de Projet ; Comme thérapie de groupe après un échec ; Lorsque les délais sont courts et/ou que la formalisation du besoin est faible ; Lorsque l’on ne veut pas nommer un chef de projet mais le laisser se découvrir ; Lorsque l’outillage mis à la disposition de l’équipe peut lui aussi être « agile » ; (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 84
  • 85. Management de projet La sagesse vient avec l’âge… Je déconseille l’Agilité : Si il n’y a pas de vision construite (ou à construire) ; Dans le cas de projet à fort niveau de bruit (Anarchie) ; Si l’outillage de développement n’est pas un minimum orienté « Agile » (Incrémental et Itératif) Dans des contextes d’appel d’offre « Public » ; Au Scrum Master sans expérience du Management de Projet Au Product Owner sans compétence du métier Si l’on ne sait pas qui est le Product Owner ! Si le Product Owner est hostile ! (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 85
  • 86. Management de projet La sagesse vient avec l’âge… (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 86
  • 87. Management de projet Pour aller plus loin… (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 87
  • 88. Management de projet Pour aller plus loin… http://guide.agilealliance.org/subway.html (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 88
  • 89. Management de projet Pour aller plus loin… (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 89
  • 90. Management de projet Pour aller plus loin… Regarde - Il utilise la version ptimisée de la roue de Deming ! (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 90
  • 91. Management de projet agile Scrum = ma belle mère ! (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 91
  • 92. Pour aller plus loin : Manifeste Agile : http://agilemanifesto.org/ Agile Alliance : http://www.agilealliance.org/ Scrum Alliance : http://www.scrumalliance.org/ Réference & Blog : http://referentiel.institut-agile.fr// PMI & Agilité : http://agile.vc.pmi.org/default.aspx Livres : Gestion de projet Agile Ed Eyrolles de Véronique Messager Rota Succeeding with Agile Ed Alddison Wesley de Mike Cohn Vidéo : http://agile-pm.pbworks.com/Confessions-of-an-Agile-Project-Manage . (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 92
  • 93. Pour aller plus loin : …. Jean-Luc MAZE +33 6 31 86 29 99 jlmaze@conseiletmoi.com Générateur de Visibilité (c) C & MOI 2012 P.M. : Quelle Approche ? 93

Notes de l'éditeur

  1. . La relation entre ces facteurs est telle que le changement de l’un d’eux entraînera vraisemblablement le changement d’au moins un autre facteur. Par exemple, une réduction de l’échéancier nécessite souvent une augmentation du budget afin d’obtenir des ressources supplémentaires permettant d’accomplir le même travail en moins de temps. L’impossibilité d’augmenter le budget peut entraîner une réduction du contenu ou de la qualité dans le but de livrer plus rapidement un produit. Un défi plus important se présente lorsque les parties prenantes du projet ont des idées différentes sur l’importance relative des facteurs Dans le but d’assurer le succès d’un projet, l’équipe de projet doit être capable d’évaluer la situation et d’équilibrer les demandes
  2.   Les plus connus d&apos;entre eux étaient Ward Cunningham l&apos;inventeur du WIKI, Kent Beck, père de l ‘ extreme programming et cofondateur de Junit, Ken Schawber et Jeff Sutherland, fondateurs de Scrum, Jim Highsmith, prônant l ‘ ASD, Alistair Cockburn pour la méthode Crystal Clear, Martin Fowler, et Dave Thomas ainsi que Arie van Bennekum pour DSDM (Dynamic System Development Method) la version anglaise du RAD
  3. Le manifeste agile commence ainsi : nous avons trouvé une voie améliorant le développement logiciel en réalisant ce travail et en aidant les autres à le faire. De ce fait nous avons déduit des valeurs communes
  4. Jim Highsmith et Alistair Cockburn ont regroupé en 2005 un groupe d&apos;agilistes de renom tels que David Anderson, Mike Cohn, Todd Little pour établir six principes de management agile, promus sous le nom de Déclaration d&apos;interdépendance . Les quinze auteurs de cette déclaration ont ensuite créé l&apos;APLN (Agile Project Leadership Network) pour promouvoir la gestion agile de projet pour tout secteur
  5. Crystal : ou plus proprement la famille crystal Selon table de criticité du projet (Niveau revenu (vital, essentiel, argent, confort) et taille équipe (1-6, 20, 40,…) donne une méthode plus ou moins « complexe » DSDM : reprise en + structurée du RAD (approche anglo-saxonne) Ajoute de nouveaux principes au manifeste (9 : ex – implication active des utilisateurs) ASD : (Adaptative Software Developpement) : 3 volets Spéculation : Initialise le projet, determiner la durée, le nb d’Iteration, les dates associées, affecté un objectif, Dresser la liste des taches Collaboration : livraison des composants, communication (forte et informelle) Apprentissage : contrôle qualite, suivi &amp; bilan, communication RAD Pas « agile » a proprement parlé mais à la base du mouvement (au moins en partie) 1980 première approche semi-itérative et incrémentale préconisant un usage intensif de la communication facilitée 5 phases : Initialisation, Cadrage, Design, Construction, Finalisation UP &amp; RUP Proche du cycle en cascade Assez impliqué (et impliquant) dans le choix de l’outillage (Rationnal puis IBM) Usage d’UML (use case,…) XP : « le must » La plus complète sans doute mais aussi la plus « elitiste » Donne toutes les réponses (mais sans les questions)… Cf doc papier !
  6. 3 Roles : Product Owner, Scrum Master, Equipe 6 Time-box : Réunion Release Planning, Réunion Sprint Planning, Sprint, Daily Stand Up, Réunion Sprint Review, Réunion Retrospective du Sprint 4 artefacts : Product backlog, Sprint Backlog, Release Burndown et BurnUp, Sprint Burndown Règle : usage de la formalisation des users stories
  7. Il faut toujours demander l’avis de celui qui est concerné !
  8. Se rappeler la vison donne la destination, le backlog le chemin pour s’y rendre
  9. Planifier la durée du sprint pour permettre de différer la prise en compte d’un changement jusqu’au prochain sprint Velocité forcement estimé au depart c’est pour cela que l’on ne travaille que les 2 premiers sprints
  10. L’équipe choisit à partir du backlog produit / release les user stories qu’elle s’engage à finir durant le sprint La liste des taches est créée : tache = découpage des users story en action « technique » de 1 à 16H La conception de haut niveau est abordée
  11. Paramètre : Tous les jours 15 minutes Debout face au backlog du sprint Tout le monde est invité Seuls les membres de l’équipe peuvent parler
  12. Effort en valeur métier
  13. On utilisera ces valeurs pour la planification des sprints suivants ! Si présence d’un outils cela peut se faire en « temps réels » mais cela peut poser des PB Comme se peser tous les jours 
  14. Réfléchir régulièrement à ce qui marche et ce qui ne marche pas Dure en général de 15 à 30 minutes Fait à la fin de chaque sprint Toute l’équipe participe (ScrumMaster, Product Owener, Equipe, Eventuellement Clients et Stakholder)
  15. Engagement Franchise Convergence Respect Courage
  16. Partage les mêmes valeurs Obligation d’une vison On réfléchie avant de faire (SI SI même si on passe à l’action plus vite en Scrum) Chaque chose en son temps (timebox) Le feedback après l’action
  17. Elaboration progressive : Se rapporte à un développement par étape et une progression par incrément dans la connaissance des informations En rouge pas de Projet ! En orange pourquoi pas avec Traditionnel mais il y a un risque En vert c’est « sans Probleme » L’agilité peut permettre de passer du Orange au Vert en sécurisant
  18. Le développement Agile, appelé aussi développement adaptatif, se caractérise par un style de conduite de projet itératif incrémental, centré sur l’autonomie des ressources humaines impliquées dans la spécification, la production et la validation d’une application intégrée et testée en continu.
  19. Positionnement et role du Manager de projet Classique : un chef visible et « hierachique » Agile : un leader effacé (le scrum master), le PO est en fait assez proche du MP
  20. Outillage technique : atelier type RAD ou mieux MDA (site BUSINESS FIRST de W4) Management de Projet : Web 2.0 type IceScrum ou PMA de TimePerformance (qui gère aussi tres bien le multi-projet et la valeur acquise)
  21. Que l’on soit traditionnel ou agile Ce qui compte c’est de conduire des projets avec méthode Et de ne pas oublier que ce que l’on acquière « jeune » ne se perd jamais !
  22. Terminer US10T1 UST10T2 et US10 Tourner le Chevalet