SlideShare une entreprise Scribd logo
Newsletter
              ENCADREMENT INTERMEDIAIRE &
               STRATEGIE DE CHANGEMENT ?
Couroi de transmission entre le management est le personnel d’exécution,
les managers de proximité (encadrement intermédiaires) ont un rôle de plus
en plus important dans le fonctionnement de l’entreprise. Une enquête
auprès de DRH révèle, que pour certaines entreprises, il est nécessaire que
les managers de proximité, s’engagent, mettent en place et contrôlent les
grandes politiques pour assurer un succès des reformes.
Le succès du manager de proximité est étroitement lié à sa capacité de
partager ses responsabilités pour se consacrer à d’autres taches. Cependant,
ils ne sont pas tous favorables à la notion de partage. Pour les managers de
proximité, la fonction partagée n’est pas non plus une espérance puisqu’ils
voient leurs missions et fonctions s’étoffer, afin de répondre à ce nouveau
besoin inhérent de l’organisation. Or les managers sont de moins en moins
nombreux et on exige de plus en plus d’eux. Le partage implique un souhait
des deux parties mais ce n’est pas toujours le cas à propos du thème abordé.
Les managers de proximité ont donc désormais un rôle prépondérant à jouer.
Les DRH doivent leur fournir les clés de réussite suivantes : clarification du
contexte dans lequel ils se situent, développement de la relation de
réciprocité et du sentiment d’appropriation de son travail. Il est également
primordial que les managers de proximité soient sensibilisés aux
problématiques du changement. En effet, ils doivent interpréter les
changements de l’entreprise et faire que les processus de changement
soient adaptés aux besoins du terrain tout en gérant l’anxiété que le
changement génère.
Le management est-il nécessaire ? Bien sûr pour manager cela nécessite des
coûts importants en termes de mise en place de processus et de formation
d’accompagnement de type coaching. Il fau faire un arbitrage entre la
volonté d’autonomie des managers et le fait que certaines tâches soient
déléguées, car non productrices de valeur ajoutée…
Le rôle du manager de proximité est donc un rôle de manager à distance
ainsi qu’un rôle de management des professionnels notamment dans les
groupes de projet. Lors du travail en groupe de projet, le manager doit savoir
rassembler des compétences complémentaires et faire travailler les
personnes ensemble. Il doit avoir des compétences de plus en plus difficiles
à acquérir notamment sur le plan humain, social et des compétences
techniques.


Experts Visions Newsletter November 08
Newsletter
Trois grandes pistes de réflexion peuvent aider pour faire de la fonction de
manager de proximité une réussite :

La conviction : les managers doivent être convaincus de leur rôle (cf.
sentiment d’appropriation) tout en évitant deux grands leurres, celui des
outils (quand le manager utilise l’entretien annuel d’évaluation cela ne
signifie pas qu’il fasse du management) et celui de la gentillesse (le manager
ne fait pas que des tâches plaisantes). Il est donc possible de valoriser la
fonction par la discussion sur le quotidien et par la reconnaissance.

La compétence : les discours nient souvent la compétence en disant qu’être
manager est inné, que l’on a ou pas ‘l’âme d’un chef’, ‘le charisme’
nécessaire. Or il ne faut pas omettre l’exigence de compétences
managériales. Les managers de proximité doivent donc apprendre à
manager, notamment en suivant des stages de formation sur le faire, mais
également sur l’être.

Le goût : Pour être un bon manager de proximité, il faut avoir le goût, l’envie
de fonctionner avec les autres. Mais le plus important pour devenir un bon
manager de proximité, c’est d’avoir pu rencontrer dans sa carrière un
manager qui nous ait donné l’envie d’avoir la même fonction.

Le débat concernant la centralisation ou la décentralisation est dépassé. En
effet, la fonction RH est aujourd’hui très diluée puisque dans les entreprises.
Cette vaste dilution de la fonction RH essentiellement liée à la taille des
entreprises se fait vers le management.

Les principales tâches déléguées sont des tâches quotidiennes et les
entretiens annuels d’évaluation et les moins déléguées sont celles relatives
aux relations sociales et aux conflits qui centralisées à la DRH.

Cette délégation des tâches s’inscrit dans une réorganisation de l’entreprise
mais peut aussi être considérée dans l’acquisition de gains de productivité.

Les managers de proximité sont également de plus en plus sollicités et
impliqués dans les processus de recrutement et de licenciement. La tendance
actuelle lors de recrutements de managers est l’internalisation de leur
formation.

On peut donc constater qu’on se repose trop sur les process et au fil des
années ils sont souvent abandonnés. Quelques grandes tendances se
dessinent :


Experts Visions Newsletter November 08
Newsletter
A partir de 300 collaborateurs, il faut dégager du temps pour les tâches à
forte valeur ajoutée.
Souvent les tâches administratives sont déléguées aux managers.
Trois postes avec de grandes attentes : l’entretien professionnel, la
dimension financière, le recrutement.
Dès le seuil des 1000 salariés, les managers de proximité sont de plus en
plus impliqués dans les actes de recrutement compte tenu du phénomène du
papy boom. Pour effectuer un bon recrutement, il est important
d’internaliser la formation des managers pour les sensibiliser à la culture de
l’entreprise et pour accentuer le besoin de fidélisation. De plus, toujours à
partir du seuil de 1000 salariés, dans un contexte économique tendu, les
managers se voient confier un rôle décisionnaire dans la démarche de
licenciement. Le plus grand problème est de savoir jusqu’à quel point il est
possible d’engager les managers dans cette démarche. Enfin, en ce qui
concerne les entretiens annuels d’appréciation, 90% des entreprises
reportent cette responsabilité au niveau des managers. Plus les ressources
humaines sont décentralisées, plus les managers ont un poids conséquent
dans ce domaine. L’entretien professionnel, le recrutement, les plans
sociaux, autant d’éléments qui induisent de plus en plus de pression sur les
managers.

On peut donc se poser la question du pourquoi et de la mise en place de
priorités des tâches. Compte tenu de la réforme sur la formation, les
entreprises mettent souvent en place des groupes projet qui impliquent plus
ou moins les managers. Avec cette réforme, trois scénarii peuvent être
proposés :

Juste la base légale = répond aux exigences de la loi
Stratégie de business = la réforme est vue comme un outil
Stratégie de fidélisation des salariés = cette solution nécessite une forte
implication des managers de proximité.
Il est important de s’intéresser sur le pourquoi de la stratégie afin d’informer
au mieux les managers et de la nécessité du manager tout au long de la mise
en place du processus de formation. Il peut avoir entre autre un rôle d’aide
pour le salarié afin qu’il construise son Projet Professionnel Personnel ou en
terme de négociations sociales selon comment le manager réagit face à un
délégué syndical.

Quelques soient la taille et/ou l’activité des organisations, les fonctions de

Experts Visions Newsletter November 08
Newsletter
managers de proximité sont devenues incontournables. Elles sont d’autant
plus importantes que les organisations sont dans des dynamiques de mettre
en place des politiques de changement imposées par le nouveau contexte des
affaires. Quelle approche pour élaborer et mettre en place ‘une stratégie
managers de proximité’ efficace’ ? Le jeu de questions réponses ci-
dessous donne des pistes de réflexion.

1. Comment peut-on détecter un futur manager de proximité et
   l’accompagner à devenir un futur bon manager de proximité ?
    Il faut que le futur manager de proximité ait une bonne base technique
    afin que celui-ci puisse asseoir son autorité. Mais la dimension
    relationnelle ne doit pas être négligée. On peut donc outiller ce choix
    notamment en positionnant le manager tout en l’évaluant en situation et
    en ne tombant pas dans le biais de l’évaluation de la personne. Il est très
    important pour les managers de proximité d’améliorer leurs compétences
    notamment dans le contact au quotidien avec ses supérieurs hiérarchiques
    et en optimisant les temps de repos informels (temps de trajets, pause…)

2. Comment gérer les différentes cultures et profils notamment pour les
   ingénieurs ?
    Il est très important que les futurs managers de proximité aient déjà été
    en contact avec des problématiques de management or les formations
    initiales ne les y préparent pas forcément. L’apprentissage collectif et le
    partage d’expérience sont à privilégier.

3. Quel est le périmètre de chaque acteur ? Par quel moyen peut-on
   impulser cette dynamique ?
    Les managers sont responsables d’une entité et ont des objectifs et des
    missions précises. Assurer le ‘social’ est une aide pour que la technique
    soit bien accomplie. En outre, il est important de leur demander
    d’effectuer des tâches de ressources humaines qu’ils soient capables de
    faire.




Experts Visions Newsletter November 08

Contenu connexe

Tendances

Motivation et fidelisation
Motivation et fidelisationMotivation et fidelisation
Motivation et fidelisation
Zakaria Mansouri
 
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
impactjeunes
 
GRH: recrutement, communication, GPEC et formation
GRH:  recrutement, communication, GPEC et formationGRH:  recrutement, communication, GPEC et formation
GRH: recrutement, communication, GPEC et formation
YassineHammoucha
 
Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...
Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...
Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...
Nelly KERBIRIOU
 
La fonction grh
La fonction grhLa fonction grh
La fonction grh
mimiris
 
Cldem fiche nita_final
Cldem fiche nita_finalCldem fiche nita_final
Cldem fiche nita_final
CLDEM
 
Développer et motiver
Développer et motiverDévelopper et motiver
Développer et motiver
CENTRAFRIQUE WORLD COMMUNICATE
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
HR SCOPE
 
CHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRH
CHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRHCHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRH
CHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRH
sarah Benmerzouk
 
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Carol Lerate
 
Managementt a distance
Managementt a distanceManagementt a distance
Managementt a distance
Catherine Mongénie-Imhoff
 
Introduction à la GRH
Introduction à la GRHIntroduction à la GRH
Introduction à la GRH
Adama Ndiaye
 
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeantsL’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
Chafik YAHOU
 
LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)
LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)
LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)
Nelly KERBIRIOU
 
1. fondements grh
1. fondements grh1. fondements grh
1. fondements grh
Khadija mdn
 

Tendances (17)

Motivation et fidelisation
Motivation et fidelisationMotivation et fidelisation
Motivation et fidelisation
 
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
 
GRH: recrutement, communication, GPEC et formation
GRH:  recrutement, communication, GPEC et formationGRH:  recrutement, communication, GPEC et formation
GRH: recrutement, communication, GPEC et formation
 
Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...
Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...
Fiche de poste et entretien professionnel : les 2 outils clés d'une GRH dynam...
 
La fonction grh
La fonction grhLa fonction grh
La fonction grh
 
Cldem fiche nita_final
Cldem fiche nita_finalCldem fiche nita_final
Cldem fiche nita_final
 
Cours grh
Cours grhCours grh
Cours grh
 
Développer et motiver
Développer et motiverDévelopper et motiver
Développer et motiver
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
 
CHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRH
CHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRHCHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRH
CHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRH
 
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
 
Managementt a distance
Managementt a distanceManagementt a distance
Managementt a distance
 
Introduction à la GRH
Introduction à la GRHIntroduction à la GRH
Introduction à la GRH
 
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeantsL’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
 
LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)
LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)
LA GRH PAS A PAS (niveau 2 . L'approche sociale de la GRH)
 
1. fondements grh
1. fondements grh1. fondements grh
1. fondements grh
 
Cours grh
Cours grhCours grh
Cours grh
 

En vedette

Campanas
CampanasCampanas
Campanas
manmenpino
 
Aston Carter International. 2010
Aston Carter International. 2010Aston Carter International. 2010
Aston Carter International. 2010
lpastre
 
Día especial de lorena
Día especial de lorenaDía especial de lorena
Día especial de lorena
manmenpino
 
Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)
Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)
Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)
CoRAIA
 
Cliente pref
Cliente prefCliente pref
Cliente pref
espartano
 
L’électrification des transports
L’électrification des transportsL’électrification des transports
L’électrification des transports
Sherbrooke Innopole
 
Normas De OrganizacióN Y Funcionamiento
Normas De OrganizacióN Y FuncionamientoNormas De OrganizacióN Y Funcionamiento
Normas De OrganizacióN Y Funcionamiento
marycoleguay
 
UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.
UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.
UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.
UPblisher
 
RDV Capitaux de risque | Anges québec
RDV Capitaux de risque | Anges québecRDV Capitaux de risque | Anges québec
RDV Capitaux de risque | Anges québec
Sherbrooke Innopole
 
E-Learning SwissDRG (F)
E-Learning SwissDRG (F)E-Learning SwissDRG (F)
E-Learning SwissDRG (F)
santésuisse
 
Epn Camp Table 2
Epn Camp Table 2Epn Camp Table 2
Epn Camp Table 2
CoRAIA
 
Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)
Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)
Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)
CoRAIA
 
didaskalia I
didaskalia Ididaskalia I
didaskalia I
Art24
 
Nathalie picoulet
Nathalie picouletNathalie picoulet
Nathalie picoulet
Coffemoka
 
Calidad líquida 2 parte
Calidad líquida 2 parteCalidad líquida 2 parte
Calidad líquida 2 parte
Juan Sobejano
 
Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011
Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011
Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011
Sherbrooke Innopole
 
N U E S T R O S A L I T R E
N U E S T R O  S A L I T R EN U E S T R O  S A L I T R E
N U E S T R O S A L I T R E
guestb4aadc
 
Inter-réseaux des EPN Rhône-Alpes
Inter-réseaux  des EPN Rhône-AlpesInter-réseaux  des EPN Rhône-Alpes
Inter-réseaux des EPN Rhône-Alpes
CoRAIA
 

En vedette (20)

Campanas
CampanasCampanas
Campanas
 
Aston Carter International. 2010
Aston Carter International. 2010Aston Carter International. 2010
Aston Carter International. 2010
 
Día especial de lorena
Día especial de lorenaDía especial de lorena
Día especial de lorena
 
Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)
Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)
Pass Numérique - Présentation (26 juin 2013)
 
Cliente pref
Cliente prefCliente pref
Cliente pref
 
L’électrification des transports
L’électrification des transportsL’électrification des transports
L’électrification des transports
 
Normas De OrganizacióN Y Funcionamiento
Normas De OrganizacióN Y FuncionamientoNormas De OrganizacióN Y Funcionamiento
Normas De OrganizacióN Y Funcionamiento
 
UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.
UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.
UPblisher : notre catalogue d'ebooks en français, 3 formats sans DRM.
 
RDV Capitaux de risque | Anges québec
RDV Capitaux de risque | Anges québecRDV Capitaux de risque | Anges québec
RDV Capitaux de risque | Anges québec
 
E-Learning SwissDRG (F)
E-Learning SwissDRG (F)E-Learning SwissDRG (F)
E-Learning SwissDRG (F)
 
Epn Camp Table 2
Epn Camp Table 2Epn Camp Table 2
Epn Camp Table 2
 
Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)
Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)
Synthèse jeunes et internet 2010 (Fréquence Ecoles)
 
Presentation itani-fdsp-original
Presentation   itani-fdsp-originalPresentation   itani-fdsp-original
Presentation itani-fdsp-original
 
didaskalia I
didaskalia Ididaskalia I
didaskalia I
 
Nathalie picoulet
Nathalie picouletNathalie picoulet
Nathalie picoulet
 
Calidad líquida 2 parte
Calidad líquida 2 parteCalidad líquida 2 parte
Calidad líquida 2 parte
 
Les volcans
Les volcansLes volcans
Les volcans
 
Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011
Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011
Présentation de Salvador Paniagua du MDEIE au Déjeuner du Gate d'avril 2011
 
N U E S T R O S A L I T R E
N U E S T R O  S A L I T R EN U E S T R O  S A L I T R E
N U E S T R O S A L I T R E
 
Inter-réseaux des EPN Rhône-Alpes
Inter-réseaux  des EPN Rhône-AlpesInter-réseaux  des EPN Rhône-Alpes
Inter-réseaux des EPN Rhône-Alpes
 

Similaire à Management Of Change

Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
M2i Formation
 
Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022
Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022
Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022
Apec
 
Management des hommes
Management des hommes Management des hommes
Management des hommes
WissalBen10
 
Management ii
Management iiManagement ii
Decideur magazine #3
Decideur magazine #3Decideur magazine #3
Decideur magazine #3
DECIDEUR
 
Enquete Hays - Manager : Role, missions et defis
Enquete Hays - Manager : Role, missions et defisEnquete Hays - Manager : Role, missions et defis
Enquete Hays - Manager : Role, missions et defis
Hays France
 
Management
ManagementManagement
Management
Arcadius TCHOKPODO
 
Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017
Jacky Galicher
 
Bien-être au travail
Bien-être au travail Bien-être au travail
Bien-être au travail
Jacky Galicher
 
Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017
Jacky Galicher
 
Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017
Jacky Galicher
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
Nabil Gharib
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
Nabil Gharib
 
DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR
 
Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...
Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...
Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...
Magellan Consulting
 
Les quatre grands principes du management
Les quatre grands principes du managementLes quatre grands principes du management
Les quatre grands principes du management
Eurécia
 
Article Sustainable Development Groupe 8
Article Sustainable Development Groupe 8 Article Sustainable Development Groupe 8
Article Sustainable Development Groupe 8
Laura Vincent
 
Une nouvelle methode de management
Une nouvelle methode de managementUne nouvelle methode de management
Une nouvelle methode de management
MP CONSULTANTS
 
GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...
GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...
GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...
CLDEM
 
Coaching et accompagnement
Coaching et accompagnementCoaching et accompagnement
Coaching et accompagnement
OULAAJEB YOUSSEF
 

Similaire à Management Of Change (20)

Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
 
Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022
Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022
Etude Apec - Le rôle des managers dans les recrutements, décembre 2022
 
Management des hommes
Management des hommes Management des hommes
Management des hommes
 
Management ii
Management iiManagement ii
Management ii
 
Decideur magazine #3
Decideur magazine #3Decideur magazine #3
Decideur magazine #3
 
Enquete Hays - Manager : Role, missions et defis
Enquete Hays - Manager : Role, missions et defisEnquete Hays - Manager : Role, missions et defis
Enquete Hays - Manager : Role, missions et defis
 
Management
ManagementManagement
Management
 
Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017
 
Bien-être au travail
Bien-être au travail Bien-être au travail
Bien-être au travail
 
Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017
 
Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017Bien info janvier 2017
Bien info janvier 2017
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
 
DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018
 
Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...
Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...
Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les...
 
Les quatre grands principes du management
Les quatre grands principes du managementLes quatre grands principes du management
Les quatre grands principes du management
 
Article Sustainable Development Groupe 8
Article Sustainable Development Groupe 8 Article Sustainable Development Groupe 8
Article Sustainable Development Groupe 8
 
Une nouvelle methode de management
Une nouvelle methode de managementUne nouvelle methode de management
Une nouvelle methode de management
 
GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...
GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...
GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le tra...
 
Coaching et accompagnement
Coaching et accompagnementCoaching et accompagnement
Coaching et accompagnement
 

Management Of Change

  • 1. Newsletter ENCADREMENT INTERMEDIAIRE & STRATEGIE DE CHANGEMENT ? Couroi de transmission entre le management est le personnel d’exécution, les managers de proximité (encadrement intermédiaires) ont un rôle de plus en plus important dans le fonctionnement de l’entreprise. Une enquête auprès de DRH révèle, que pour certaines entreprises, il est nécessaire que les managers de proximité, s’engagent, mettent en place et contrôlent les grandes politiques pour assurer un succès des reformes. Le succès du manager de proximité est étroitement lié à sa capacité de partager ses responsabilités pour se consacrer à d’autres taches. Cependant, ils ne sont pas tous favorables à la notion de partage. Pour les managers de proximité, la fonction partagée n’est pas non plus une espérance puisqu’ils voient leurs missions et fonctions s’étoffer, afin de répondre à ce nouveau besoin inhérent de l’organisation. Or les managers sont de moins en moins nombreux et on exige de plus en plus d’eux. Le partage implique un souhait des deux parties mais ce n’est pas toujours le cas à propos du thème abordé. Les managers de proximité ont donc désormais un rôle prépondérant à jouer. Les DRH doivent leur fournir les clés de réussite suivantes : clarification du contexte dans lequel ils se situent, développement de la relation de réciprocité et du sentiment d’appropriation de son travail. Il est également primordial que les managers de proximité soient sensibilisés aux problématiques du changement. En effet, ils doivent interpréter les changements de l’entreprise et faire que les processus de changement soient adaptés aux besoins du terrain tout en gérant l’anxiété que le changement génère. Le management est-il nécessaire ? Bien sûr pour manager cela nécessite des coûts importants en termes de mise en place de processus et de formation d’accompagnement de type coaching. Il fau faire un arbitrage entre la volonté d’autonomie des managers et le fait que certaines tâches soient déléguées, car non productrices de valeur ajoutée… Le rôle du manager de proximité est donc un rôle de manager à distance ainsi qu’un rôle de management des professionnels notamment dans les groupes de projet. Lors du travail en groupe de projet, le manager doit savoir rassembler des compétences complémentaires et faire travailler les personnes ensemble. Il doit avoir des compétences de plus en plus difficiles à acquérir notamment sur le plan humain, social et des compétences techniques. Experts Visions Newsletter November 08
  • 2. Newsletter Trois grandes pistes de réflexion peuvent aider pour faire de la fonction de manager de proximité une réussite : La conviction : les managers doivent être convaincus de leur rôle (cf. sentiment d’appropriation) tout en évitant deux grands leurres, celui des outils (quand le manager utilise l’entretien annuel d’évaluation cela ne signifie pas qu’il fasse du management) et celui de la gentillesse (le manager ne fait pas que des tâches plaisantes). Il est donc possible de valoriser la fonction par la discussion sur le quotidien et par la reconnaissance. La compétence : les discours nient souvent la compétence en disant qu’être manager est inné, que l’on a ou pas ‘l’âme d’un chef’, ‘le charisme’ nécessaire. Or il ne faut pas omettre l’exigence de compétences managériales. Les managers de proximité doivent donc apprendre à manager, notamment en suivant des stages de formation sur le faire, mais également sur l’être. Le goût : Pour être un bon manager de proximité, il faut avoir le goût, l’envie de fonctionner avec les autres. Mais le plus important pour devenir un bon manager de proximité, c’est d’avoir pu rencontrer dans sa carrière un manager qui nous ait donné l’envie d’avoir la même fonction. Le débat concernant la centralisation ou la décentralisation est dépassé. En effet, la fonction RH est aujourd’hui très diluée puisque dans les entreprises. Cette vaste dilution de la fonction RH essentiellement liée à la taille des entreprises se fait vers le management. Les principales tâches déléguées sont des tâches quotidiennes et les entretiens annuels d’évaluation et les moins déléguées sont celles relatives aux relations sociales et aux conflits qui centralisées à la DRH. Cette délégation des tâches s’inscrit dans une réorganisation de l’entreprise mais peut aussi être considérée dans l’acquisition de gains de productivité. Les managers de proximité sont également de plus en plus sollicités et impliqués dans les processus de recrutement et de licenciement. La tendance actuelle lors de recrutements de managers est l’internalisation de leur formation. On peut donc constater qu’on se repose trop sur les process et au fil des années ils sont souvent abandonnés. Quelques grandes tendances se dessinent : Experts Visions Newsletter November 08
  • 3. Newsletter A partir de 300 collaborateurs, il faut dégager du temps pour les tâches à forte valeur ajoutée. Souvent les tâches administratives sont déléguées aux managers. Trois postes avec de grandes attentes : l’entretien professionnel, la dimension financière, le recrutement. Dès le seuil des 1000 salariés, les managers de proximité sont de plus en plus impliqués dans les actes de recrutement compte tenu du phénomène du papy boom. Pour effectuer un bon recrutement, il est important d’internaliser la formation des managers pour les sensibiliser à la culture de l’entreprise et pour accentuer le besoin de fidélisation. De plus, toujours à partir du seuil de 1000 salariés, dans un contexte économique tendu, les managers se voient confier un rôle décisionnaire dans la démarche de licenciement. Le plus grand problème est de savoir jusqu’à quel point il est possible d’engager les managers dans cette démarche. Enfin, en ce qui concerne les entretiens annuels d’appréciation, 90% des entreprises reportent cette responsabilité au niveau des managers. Plus les ressources humaines sont décentralisées, plus les managers ont un poids conséquent dans ce domaine. L’entretien professionnel, le recrutement, les plans sociaux, autant d’éléments qui induisent de plus en plus de pression sur les managers. On peut donc se poser la question du pourquoi et de la mise en place de priorités des tâches. Compte tenu de la réforme sur la formation, les entreprises mettent souvent en place des groupes projet qui impliquent plus ou moins les managers. Avec cette réforme, trois scénarii peuvent être proposés : Juste la base légale = répond aux exigences de la loi Stratégie de business = la réforme est vue comme un outil Stratégie de fidélisation des salariés = cette solution nécessite une forte implication des managers de proximité. Il est important de s’intéresser sur le pourquoi de la stratégie afin d’informer au mieux les managers et de la nécessité du manager tout au long de la mise en place du processus de formation. Il peut avoir entre autre un rôle d’aide pour le salarié afin qu’il construise son Projet Professionnel Personnel ou en terme de négociations sociales selon comment le manager réagit face à un délégué syndical. Quelques soient la taille et/ou l’activité des organisations, les fonctions de Experts Visions Newsletter November 08
  • 4. Newsletter managers de proximité sont devenues incontournables. Elles sont d’autant plus importantes que les organisations sont dans des dynamiques de mettre en place des politiques de changement imposées par le nouveau contexte des affaires. Quelle approche pour élaborer et mettre en place ‘une stratégie managers de proximité’ efficace’ ? Le jeu de questions réponses ci- dessous donne des pistes de réflexion. 1. Comment peut-on détecter un futur manager de proximité et l’accompagner à devenir un futur bon manager de proximité ? Il faut que le futur manager de proximité ait une bonne base technique afin que celui-ci puisse asseoir son autorité. Mais la dimension relationnelle ne doit pas être négligée. On peut donc outiller ce choix notamment en positionnant le manager tout en l’évaluant en situation et en ne tombant pas dans le biais de l’évaluation de la personne. Il est très important pour les managers de proximité d’améliorer leurs compétences notamment dans le contact au quotidien avec ses supérieurs hiérarchiques et en optimisant les temps de repos informels (temps de trajets, pause…) 2. Comment gérer les différentes cultures et profils notamment pour les ingénieurs ? Il est très important que les futurs managers de proximité aient déjà été en contact avec des problématiques de management or les formations initiales ne les y préparent pas forcément. L’apprentissage collectif et le partage d’expérience sont à privilégier. 3. Quel est le périmètre de chaque acteur ? Par quel moyen peut-on impulser cette dynamique ? Les managers sont responsables d’une entité et ont des objectifs et des missions précises. Assurer le ‘social’ est une aide pour que la technique soit bien accomplie. En outre, il est important de leur demander d’effectuer des tâches de ressources humaines qu’ils soient capables de faire. Experts Visions Newsletter November 08