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MANAGER
RESPONSIVE
RESPONSIVE
OUTILS &
BONNES
PRATIQUES
MANAGER
RESPONSIVE
DE QUOI
PARLE-T-ON?
Le Manager Responsive
est celui qui est attentif
aux besoins de
ses parties prenantes
et agit en conséquence.
MANAGER RESPONSIVE
Performance managériale (résultats)
• Répond aux attentes de son management,
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PARTIES PRENANTES
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MANAGEMENT
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LEADERSHIP
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MANAGER RESPONSIVE
Un manager à la hauteur des attentes de ses parties prenantes,
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• Par rapport à un référentiel managérial existant ou
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• Les principes, techniques, outils et bonnes
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• Se les approprier et les mobiliser dans sa pratique
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• Varier les sources de reconnaissance : considération, travail, effort,
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UN MANAGER QUI A DU LEADERSHIP
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LE LEADERSHIP IMPLIQUE :
• La capacité de faire faire quelque chose à d'autres
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• La capacité à les mobiliser et à entraîner leur adhésion
à des buts communs.
De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et
entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de
manière autoritaire.
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LE LEADERSHIP SE CARACTÉRISE
GLOBALEMENT PAR
Vision
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mation
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• Alignement des personnes sur la
stratégie (communication, direction)
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• Conduit le changement
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transformations
AGIR EN LEADER
Développer
toutes ses
bases de
pouvoir
Gagner en
influence
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Challenger
Adapter
son
leadership
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pouvoir
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performer, et
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INDIVIDUELLES
MANAGER
RESPONSIVE
ATTENTE
N°4
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et ne se maintient pas ex-nihilo.
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rétribution (matérielle et symbolique), et de réciprocité
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l’action
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Aucun manager ne
peut créer à lui seul
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d’une équipe.
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les managers
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cette performance.
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RESSOURCES
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Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques

  • 2. MANAGER RESPONSIVE DE QUOI PARLE-T-ON? Le Manager Responsive est celui qui est attentif aux besoins de ses parties prenantes et agit en conséquence.
  • 3. MANAGER RESPONSIVE Performance managériale (résultats) • Répond aux attentes de son management, de sa Direction. Symétrie des attentions • Prendre soin des équipes pour qu’elles prennent soin des clients et de l’entreprise. Management • Répond aux attentes de ses collaborateurs en termes de management et de leadership.
  • 5. ORGANISATION MANAGEMENT PRATIQUES ADAPTÉES LEADERSHIP PROPOSITION DE VALEUR MANAGER RESPONSIVE Un manager à la hauteur des attentes de ses parties prenantes, et de ses collaborateurs, en termes de :
  • 7. UN MANAGER QUI FASSE DU MANAGEMENT Les collaborateurs veulent être managés : • Le titre seul ne suffit pas. • Un travail de management est attendu. • La prestation managériale perçue est évaluée en termes de qualité • Par rapport à un référentiel managérial existant ou recherché (information). • Les principes, techniques, outils et bonnes pratiques de management sont connus et diffusés. • Se les approprier et les mobiliser dans sa pratique relève du professionnalisme.
  • 8. P Prévoir O Organiser C Commander C Coordonner C Contrôler POCCC (Fayol) : Les 5 Fonctions du manager Les 10 Rôles Clés du Manager (Mintzberg) Manager Prévoir Décider Organi- ser Déléguer Gérer Analyser Animer Motiver Commu- niquer Former
  • 11. LES PRATIQUES SAINES DE MANAGEMENT (Healthy Workplace Practices) Toute pratique d’animation (management des collaborateurs) bénéfique simultanément en termes de : SANTÉ EFFICACITÉ des équipes
  • 12. 5 PRATIQUES SAINES DE MANAGEMENT Reconnaissance Soutien à l’autonomie Dialogue sur le travail Convivialité Valorisation de la coopération Source : Tissot
  • 13. PRATIQUES INCONTOURNABLES VÉRITABLE TEAM BUILDING • Construire et manager des équipes fonctionnelles et performantes. MANAGER LA RECONNAISSANCE • Reconnaître la personne, la pratique de travail, les efforts, les résultats. MANAGER PAR LE SENS • Remettre du sens en toute occasion (travail, stratégie, culture, structure). FAIR MANAGEMENT • Management équitable (Nadisic) utilisant tous les leviers de justice organisationnelle.
  • 14. TEAM BUILDING : CONSTRUIRE ET MANAGER DES ÉQUIPES EFFICACES
  • 15. TEAM BUILDING : CONSTRUIRE ET MANAGER DES ÉQUIPES EFFICACES Richard HACKMAN , 2002
  • 16. MANAGER LA RECONNAISSANCE CGSST, Université Laval LES 4 FORMES DE RECONNAISSANCE J.P. Brun, CGSST, Université Laval • Varier les sources de reconnaissance : considération, travail, effort, résultats. • Varier les canaux de reconnaissance : formel/informel, public/privé, individuel/collectif, monétaire/symbolique.
  • 17. FAIR MANAGEMENT 4 LEVIERS DE JUSTICE ORGANISATIONNELLE
  • 19. UN MANAGER QUI A DU LEADERSHIP LE LEADERSHIP C’EST : • Un processus d'influence sociale • Par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. LE LEADERSHIP IMPLIQUE : • La capacité de faire faire quelque chose à d'autres individus (id management) • ET également la capacité à changer l'attitude des membres du groupe. • La capacité à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire. Source : Claude Levy-Leboyer
  • 20. LE LEADERSHIP SE CARACTÉRISE GLOBALEMENT PAR Vision Stratégie Motivation Alignement Transfor- mation • Stratégie et sens • Influence dans le sens de la vision • Définit les finalités, fait atteindre les buts • Alignement des personnes sur la stratégie (communication, direction) • Motivation des personnes • Moteur, force d’entraînement • Conduit le changement • Pilote les transformations
  • 21. AGIR EN LEADER Développer toutes ses bases de pouvoir Gagner en influence Engager et Challenger Adapter son leadership Exemplarité Communication Persuasion Charisme6 Formes de pouvoir (French Raven) Fédérer, obtenir l’adhésion Motiver, faire performer, et progresser Styles de leadership Soft skills
  • 23. La loyauté et l’engagement des collaborateurs ne naît pas, et ne se maintient pas ex-nihilo. Ces derniers raisonnent en terme de contrat, de juste rétribution (matérielle et symbolique), et de réciprocité (golden rule). Le manager a tout intérêt à combiner une animation individuelle (besoins propres aux salariés) et une animation collective (équipe). SOUS LE SIGNE DU CONTRAT Attentes Manager • Niveau de Performance • Comportements vers l’action • Comportements de collaboration • Attitudes de service… • Satisfaction des besoins individuels (Maslow) • Satisfaction des désirs • Réciprocité, et dans les délais Attentes Collaborateur
  • 24. 5 ASPECTS DU TRAVAIL À ACCOMPLIR (HACKMAN & OLDHAM) Source : INSERM
  • 25. MANAGEMENT PERSONNALISÉ En fonction du profil de chacun. 3 Actions incontournables : FEEDBACK • Rétroaction régulière et personnalisée • Modèles BOOST, DESC… COACHING • Rôle circonstanciel du Manager • Motivation, Coaching de Performance DÉVELOPPEMENT • Manager développeur de compétences • Professionnalité et employabilité
  • 26. ATTENTES EN TERME D’EMPLOYABILITÉ Source : Cairn.info Implication et employabilité : un engagement réciproque entre salarié et employeur à construire
  • 27. MANAGER DE PERFORMANCE Source : IESE, via FORBES 6 Steps To Help Create Successful Teams Aucun manager ne peut créer à lui seul la performance d’une équipe. Mais tous les managers peuvent créer les conditions de cette performance. Richard HACKMAN
  • 28. RESSOURCES ET REFERENCES • Leading Teams : Setting the Stage for Great Performances, R. Hackman, Harvard BP. • Management Bonnes Pratiques (lien) • Pratiques saines de management (Tissot) • Management de la reconnaissance (lien) • Autonomie au travail (lien) • Manager par le sens (lien) • Outils du bonheur au travail (lien) • Leadership : 12 outils incontournables (lien) • 6 Steps To Help Create Successful Teams, iese (Forbes) • Caractéristiques centrales du travail, (INSERM) • Audit des attentes mutuelles entre les chefs et les collaborateurs, F.Cuevas (Cairn.info) • Professionnalité, Recherche et Formation (ENS Lyon)