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ROYAUME DU MAROC
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    ORMVA-TF
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 SUBDIVISON SER
     ERFOUD




                            Réalisé par : Mohamed OURAHOU




                   Juillet 2003
CHAPITRE I
                           LES NOUVEAUX ENJEUX

                         «L’individu s’oppose à la collectivité, mais il s’en nourrit »
                                                                     Andrée Marlaux


                         « L’homme n’accepte le changement que dans la nécessité ; il
                         ne conçoit la nécessité que dans la crise »
                                                                   Jean Monnet


    Le secteur associatif connaît actuellement un fort développement de point de
vue de nombre d’organisations relevant de la loi de 1958. Mais, ce secteur
apparaît entre un dilemme de fragilité, de tiraillement entre sa générosité
originelle et ses contraintes de gestion, entre l’ampleur de travail à accomplir et
son manque chroniques de ressources humaines et matérielles. Et malgré, les
créations et les adhésions ne cessent d’augmenter dans nos jours où on constate
le dévelpoppement d’individualisme. Devant ces paradoxes la question clé reste
posée : celle de la place et du rôle du secteur associatif dans notre société ?.

     Dans ce chapitre on va mettre en lumière :

               les grandes forces qui pésent sur ce secteur en disntinguant les
                tendances de nature socio-culturelle (engagement, valeurs, …) et
                les tendances de nature économique (emploi, budget, temps
                disponible,….);

               Organisation de ces éléments en opportunités/contraintes, pointant
                ainsi les enjeux actuels et futurs ;


               Elaborer un diangnostic démontrant la nécessité, pour un secteur en
                danger de banalisation, de se doter d’outils adaptés (démarche du
                marketing relationnel)

I-      L’enegagement dans les associations

Il doit être analyés en deux volets :

        -   Quantitatif pour cerner d’abord le phénomène des adhésions ;

        -   Descriptif afin d’identifier les caractéristiques socio-démographiques de
            ceux qui consomment les services de l’association ou ceux qui exercent
            une responsabilité
On constate que :

                Les marocains s’associent de plus en plus ; avec un pourcentage
                 imortant de non adhérent aux enevirons de 70% ;

                Les hommes participent dans le cadre asociatif plus que les femmes
                 qui constituent environ 50 % de la population marocaine ;

                En terme d’âge, les plus jeunes s’associent plus (15-19 ans) ; le
                 taux le plus bas est celui de 20-24 ans à cause de leur début
                 d’insertion dans la vie professionnelle et dans les études
                 supérieures.

                L’engagement est maximum chez les professions intermédiaires, les
                 élèves, tandis qu’il est minimal pour les employés, les agriculteurs,
                 les ouvriers et les femmes.

                Le taux d’adhésion n’est pas coréélé avec le niveau de diplômes,

                Les célibataires adhérent plus que les veufs, divorcés et mariés.

                Le taux d’adhésion par type d’association diminue selon l’ordre
                 suivant : sportive, culturelle, confessionnelle, défense de la nature.

                Les multi adhésions sont rares et stables dans le temps ;

                Le taux de responsabilité/adhérents reste presque stable : il ya
                 effectivement une baisse du temps moyen passé par les bénévoles
                 actifs dans les associations.

                L’âge de 35-54 ans représente un taux de responsabilité élevé.

   II-   Le paradoxe de l’individualisme

        On relève que les marocains sont de nature soialiste, et s’associent de plus en
   plus malgré l’indivdualisme qui ne cesse de se développer ; on parle alors de
   l’individualisme collectif : « on n’est soi que par rapport à autrui ».

      Le développement de l’individualisme n’est du qu’à la perte d’identité de
   chaque individu. En effet, la confiance des citoyens à leurs institutions (partis,
   syndicats, état,….) est en descendance.

      Ces comportement de repli sur soi poussent l’individu à la recherche de
   groupes d’appartenances plus poches. C’est la cause d’augmentation des
   adhérents dans les associations : l’espace associatif est considéré comme un
   espace de liberté où les individus peuvent échanger ey mener des projets
   communs dans un climat d’estime réciproque et de solidarité.
III-     Les conditions de vie

            -   La précarisation de l’emploi et l’augmentation du chômage ;

            -   Le temps libre augemente et le temps de travail diminue ;

            -   Les dépenses des ménages se concertissent de plus en lus en
                habillement et équipements      par rapport à l’alimentation et au
                logement. Le poste culture connaît un net tassement.

   IV-      Le développement du tertiaire

      A l’éhelle mondiale, la tertiarisation a connu ces dernières années un
   dévelopopemnt important dont s’inscrit : la vente des services et les associations.

   V-       L’accroissement de la concurrence

   On distingue trois (3) niveaux de concurrence :

                   La concurrence directe : associations offrant des services proches ;

                   La concurrence indirecte : associations offrant des activités ou des
                    projets de substitution ;

                   La concurrence globale : pratiques de substitution non réalisées
                    dans le cadre associatif.

     Chaque association est devant un marché de concurrence.

        •   Un secteur hétérogène :

        On distingue trois (3) sortes de structures :

                   Structures très proches des pouvoirs publics ; qui jouent un rôle
                    politique ;

                   Structures à vocation commerciale ;

                   Véritables associations à vocation sociale.

       Cette confusion est très préjudiciable aux associations classiques (exemple :
associations des parents d’élève où la plupart des parents ne savent pas qu’ils sont
membres de cette association).
•   Une intensité concurrentielle variable

On définit trois (3) types d’association selon l’intensité es forces concurrentielles
qui s’exercent sur elles

          les associations d’expression ou de revendication : les amicales, les
           regroupements de défense d’intérêts. Elles ne sont soumises ni la
           concurrence directe du secteur marchand, ni à celles d’autres
           associations ;

          les associations d’éconmie sociale : sans concurrece directe. Aide aux
           handicapés, acceuil de la petite enfance,… ;

          les activités d’économie sociale : en concurrece directe avec des
           evtreprises à but lucratif : associations de formation, l’audionvisuel, les
           radios et télvision associatives, fédération sportives.

VI-    Les conséquences

    Il apparaît que le secteur associatif court un risque de banalisation. Assimilé
par le plus, voire par ses propres adhérents aux services marchands, dont il n’a ni
la vocation ni les resources, ce secteur de se dissoudre petit à petit dans le
l’économie générale du ays. Ainsi le concept de liberté d’association risque de se
vider de son contenu.

   D’après ce qui précéde, on peut dersser un bilan suivant relevant les
oppotunités et les menaces faisant face au secteur associatif :

             Opportunités                                   Menaces

- le secteur des services se développe ;    -    l’individualisme   augmente :       la
- Les adhésions augmentent ;                consommation prend le pas sur
- Recherche de la proximité et de           l’engagement social ;
valeurs nouvelles ;                         - le militantisme reste stable : les
- Le temps libre augmente ;                 bénévoles      sont   à    priori   moins
- Certains postes de dépenses sont en       disponibles ;
hausse : logement, santé ;                  - la concurrence augmente : les
- La précarisation de l’emploi favorise     associations sont de plus en plus
les aides à la création de postes.          soumises aux lis du marché ;
                                            - les dépenses des ménages stagnent
                                            pour les services culturels et résréatifs.
 Quelle solution ?

      Devant cette situation, Peut-on appliquer les modèles de gestion des
entreprisses privés au milieu des associations ?


         Entreprise privé                ≠             Association




           La seule stratégie possible pour le développement de ce secteur est : la
différenciation, visant :

         -   d’une part à asseoir la légitimité de l’association ;

         -   d’autre part, à mettre en place une gestion plu efficace de moyens par
             nature limitée.

          Quels moyens appliquer ?

      MARKETING : « la volonté de créer chez autrui un comportement défini
dans un contexte de libre choix » (Flipo et Mayaux, 1988), c’est une définition
appropriée aux associations ayant pour princie la modification de l’environnement.

                Marketing rénové dans sa définition et dans sa démarche ;

                Mettre une politique véritablement structurée de communication et
                 de vente de se services ;

                Gestion claire du réseau des associations ;

                Choix des cibles prioritaires ;

                Détermination des moyens à mettre en oeuvre.

        En effet, chaque association évolue au sein d’un réseau de relations
complexes appelées : réseau relationnel, dont fait partie les parties prenantes
(interlocuteurs).
        Comprendre ses parties prenantes, analyser e gérer son réseau relationnel
constitue la base d’une démarche méthodique et adapté au marketing associatif. Elle
permet de de bâtir une vision claire et pragmatique des principaux enjeux qui se
posent concernant le développement d’une assoiciation.
Parmi ces parties prenantes, on distingue :

         Les parties prenantes externes ;
         Les parties prenantes internes ;
         Le public direct.




                             Différenciation
                            des associations




                               Marketing


     CIBLER                                     ANIMER

      Réseau                                     Réseau
    relationne                                 relationne
     l externe                                  l interne




                                 Public
                                adhérent

                            DEVELOPPER
CHAPITRE II
                          LE PROJET DE L’ASSOCIATION

       La plus part des associations ne se soucient de donner une identité claire et
des objectifs clairs. Et dans certains cas où les dirigeants ont assayer de faire une
identité claire, ils ne se soucient pas de la partager avec les autres membres et/ou
avec leurs interlocuteurs étrangers. Or, on sait que plus le projet est clair, plus les
projets indiviuels de ses membres ont une chance d’être cohérent et plus les actions
de chacun vont œuvrer dans le même sens, contribuant ainsi davantage à la réussite
de l’ensemble.

   Cela est dû à cinq facteurs :

                               a. Les cinq facteurs qui influent l’association

      1- L’environnement évolue

       Les associations sont assujetties aux changements socials, politiques et
   économiques, ce qui les incitent à veiller et à analyser les évolutions de
   leurenvironnement en vue de développer de nouvelles dynamiques, c’est à dire
   un nouveau projet.

      2- La concurrence s’intensifie

       Le nombre croissant d’associations imposent de définir plus précisement les
   différences et les spécifités de chacune. Ceux-ci ne peut être attient qu’en
   modifiant la mentalité associative sur au moins deux plans :

          -   Il faut accepter et reconnaître la notion de la concurrence ;
          -   Il faut expliciter ces différences.

          Il faut donc apprendre à mettre au jour ces différences et à communiquer
      les plus valorisantes et attractives. Ceci constitue un des mérites essentiels du
      projet d’association.

      3- Les motivations internes changent

      Les motivations et attitudes de ceux qui forment l’association évolue au fil du
   temps et attendenet toujours de nouveaux objectifs et projets.

      4- la force de l’habitude fait dévier les associations

        La force de l’habitude et certains modes de fonctionnement, sans capacité de
   remise en cause, paut bloquer le dévelopement d’une association, parfois ,
   l’éloigner de sa vocation.
5- La nécessité d’un réferentiel commun

      Le manque des objectifs clairs, le mode de fonctionnement caractérisé par des
   hésitrations et de changements d’orientation peut manifester des impatiences et
   des reculades.

      Les questions qui se posent sont :

          -   Quelle est votre mission ?;
          -   Où allez-vous ?;
          -   Quelle est véritablement votre politique ?

      Ainsi, le marketing d’une association nécessite pour réussir :

          o Cohérence, durée, intelligence t créativité ;
          o Elan, clarté, méthode et volonté.

       Ceci a pou objet d’élaborer un projet clair, réaliste, mobilisateur et
opérationnel, et dont le suucés dépend bien de son contenu que de la démarcxhe qui
préside à son élaboration.

         L’élaobration d’un projet doit tenir compte de la situation actuelle de
l’association, de son histoire, de son organisation et de ses caractéristiques. Ceci ne
peut convaincu qu’en procédant au diangonstic marketing sur deux plans : Externe ;
l’environnement de l’association susceptible de réussire le projet ou de le rendre
difficile, Interne ; qui révèle les points faibles et les points forts.

                               b. L’analyse de l’environnement

   L’environement signifie les éléments extérieurs à l’association et epuevent jouer
un rôle important dans son développement.

        Première étape : Lister les facteurs de l’environnement
        C’est recenser toutes informations disponibles et utiles concernat
l’environnement social, économique, géographique, politique et concurrentiel de
l’association.

      Deuxième étape : classer et regrouper les informations
      Faire appariatre des conjonctions entre tous les éléments listés prélalblement.

       Troisième étape : Hiérarchiser les contraintes et les opportunités
       Etablir un bilan hiérarchique des contariantes/opportunités (dresser un
tableau).
c. L’analyse interne

   La méthode de diangnostic interne présente auyssi trois étapes :

          2- lister tous les points forts et les points faibles de l’association,
          3- Classer et regrouper ces points,
          4- Hiérarchiser ces points afin de présenter un tableau synthétique.

                                a. Les objectifs d’un projet

                 Le projet doit présenter une synthèse des priorités de
                  l’association,

       Il faut éviter des romans fleuves et des plans d’action rempli de chiffres et de
prévisions (synthèse de cinq pages au maximum). Le projet ne sert qu’à présenter
les grandes orientations.

                 Le projet doit tenir compte de l’adhésion du plus grand
                  nombre

       Le projet doit êre collectif et affectif. Et pour se faire, il faut éviter trois
tentations :

                  o La tentation démagogique ;
                  o La tentation contractuelle ;
                  o La tentation « jargonneuse » ;

                 Le projet créée un dynamisme dans l’association

                                b. Le contenu d’un projet

   Pour faciliter la formulation d’un projet, trois axes sont à maitriser :

       V.1- La mission (dessein, vision, vocation,..)

      La mission tient compte de l’histoire de l’association. Elle rappelle l’essence de
son activité, les obligations qu’elle se fixe vis-àvis de son environnement et de ses
partenaires. Elle précis e en fait le rôle que l’association entend jouer dans la société.

       V.2- Les principes de fonctionnement

       Ce sont les caractéristiques fondamentales de l’organisation et les spécifités
de son mode de son fonctionnement. Ils guident l’association dans la fixation de ses
objectifs puis dans la détermination des pratiques qui lui permettront de les
atteindre.
V.3- Les objectifs généraux

       Les objectifs généraux sont les priorités durables à l’égard de chacune des
parties prenanates internes ou externes de l’association.

                             c. Les étapes d’élaboration d’un projet

      Pour l’expression d’un projet, quelque soit la diversité des objectifs, il
important le partage ; c-à-d la méthode employée, que le projet lui-même.



      Généralement, dans les association on rencontre les deux maladroites
approches :

         -   approche autoritaire : Elle ne peut se justifier qu’en période de
             crise ; poUr tenir comte de l’évolution imprévue de l’environnement ou
             pour régler un conflit entre groupes,

         -     approche ultradémocratique : basée sur un grand groupe de
             travail qui fournit beaucoup d’énergie pour établir des synthèses et des
             réunions excessives et qui souvent vaines.

       Ainsi, et pour éviter ces deux extrêmes, les cinq étapes suivantes sont à
suivre :

      1- Prise de conscience des dirigeants : Le projet est tout d’abord une
      affaire de volonté où les dirigeants de l’association doivent montere leur
      engagement personnel total ;

      2- Réflexion sur le fonctionnement de l’association : Elle s’appuie sur la
      méthode de diagnostic marketing interne et externe ;

      3- Mise en forme d’un canevas : il est indispensable de dresser un
      canaevas de projet, c-à-d un avant-projet, qui sera ensuite modifié et finalisé
      en concertataion avec les autres memebres du groupe ;

      4- Enrichissement du canevas : en concertation avec les différents
      intervenants bénévles, salariés, usagers, adhérents, …etc ;

      5-Formalisation définitive : Le délai de finalisation d’un proejt peut durer
      de 6 mois à un an.
CHAPITRE III
                       LE RESEAU RELATIONNEL EXTERNE

   I-     Les quatres phases du diagnostic

   Gérer un réseau fait appel au départ au repérage de l’ensemeble des Partie
renantes. Les realations qu’entretient l’association avec les différentes P.P permet,
dans un premier temps, d’effectuer une hiérarchisation et constitue un précieux
guide pour l’action.


          a- La phase de repérage

        Elle consiste à établir un inventaire exhaustif des interlocuteurs externes de
l’association. Et pour être efficace, cette phase doit être effectuée collégialement, en
vue déviter l’omission de certains importantes P.P et de sensibiliser à la reflexion
startégique de l’association. Ainsi :

                Il ne faut prndre en compte que les P.P de premier degré ;
                Distinguer les P.P verticales et les P.P horizontales.

          b- La phase d’élargissement

      Afin de repérer les P.P potentielles utiles à contacter, on peut procéder de
deux manières :

                d’abord, suivre et surveiller le fonctionnement des autres
                 associations proches at analyser leurs relations avec les P.P
                 nouvelles ;

                s’appuyer sur l’imagination et la créativité des memebres de
                 l’association pour l’élargissement du réseau.

          c- La phase d’analyse

       Il s’agit danalyser finement les relations avec chacune des P.P actuelles et non
les P.P potentielles avec lesquelles n’existent pas encore de liens à analyser. On
disringue deux types de liens :

                les liens directs : ceux qui unissent directement l’association aux
                 P.P. Il ne s’agit pas de s’adapter à toutes les attentes des
                 interlocuteurs, mais au contraire de rester fidèle aux fonds et aux
                 principes et essayer d’enrichir la communication et l’argumentaire
                 avec ces P.P.

                les liens indirects : ceux qui lient les P.P entre elles sans passer par
                 les organisations.
Face à un réseau relationnel, il faut déceler les priorités d’action, c-à-d les P.P
prioritaires, donc : Hiérarchiser.

          d- La phase d’hiérarchisation

          -   Méthode de « toile d’araignée »

        Elle consiste à noter l’importance que chacune des P.P possède pouraider
l’association à atteindre ses objectifs. Ce qui permet d’établir une toile d’arraignée :




                                                    1 2      3                4




       Mais, cette méthode présente deux incovénients :

          -   la notion d’importance est imprécise ;
          -   on ne se préoccupe pas de la qualité des relations avec les P.P.

      Ainsi, il est recommandé d’uiiser une mléthode de hiérarchisation fondée sur
deux dimensions :

          -   la qualité actuelle des relations ;
          -   le pouvoir que posséde la P.P.
Cette méthode se concrétise par la réalisation d’un tableau comme suit :

                               Qualité actuelle des        Pouvoir sur le devenir
    P.P actuelles
                                    relations                de l’organisation




Méthodologie :

   a- Cette méthode doit être exécutée en groupe afin de parvenir à un
      consensus et à une intersubjectivité plus constructive ;

   b- En cas de groupe plus important (> à 6), on a intérêt à constituer des
      sous-groupes ;

   c- Ces groupes ne doivent pas être de même clan, des personnes qui se
      connaissent bien ;

   d- Comparer la hiérarchisation de chaque groupe et les confronter : on
      révèle les P.P à avis convergent et celles à avis divergent (indice de
      cohérence de l’association);

   e- Chaque groupe expose              devant les autres         les raisons   de sa
      hiérarchisation ;

   f- Refaire la hiérarchisation par chaque groupe ;

   g- Trancher sur les points de désaccord (rôle u dirigeant).

Ce qui nous permet de dresser une matrice d’analyse :

             POUVOIR


             Très fort

                                PP1                  PP3
                          « à travailler »      « Que fait-on »


                              PP2                   PP4
                            Fonds de             « Boulets »
                           commerce »
             Faible
             Très bonne               QUALITE               mauvaise

Matrice d’analyse de portefeuille De P.P d’un réseau relationnel externe
II-        Les actions à entreprendre

      Après avaoir détéreminer les quatres types des P.P d’une association, il faut
   déterminer ensuite les actions marketingà entreprendre avec chacune d’elles. Cette
   démarche ne consiste pas à dresser un catalogue d’actions, mais d’avoir une vision
   d’ensemeble qui fédère et organise ces actions : il doit être précisé à l’aide de la
   notion de Portefeuille Type.

                  a- Adapter les actions aux enjeux

Type de P.P                Avantages                     Inconvénients                      objectifs
                                                                                  Allouer   un    maximum      de
                    Pouoir élevé                                                  resources    à     ces     P.P :
Les « A                                             Nécessite un investissement
                    Bonnes             relations                                  communication,         conttacts
travailler »                                        important
                    entretenues avec elles                                        personnels,
                                                                                  Investissement imortant
                                                    Pouvoir faible
Les « boulets »     -                                                             Abandon sélectif
                                                    Mauvaises relations
                                                                                  Maintien    des     relations :
                                                                                  contacts             cordiaux,
Les « fonds de      Fidélité                        Elles ne peuveny      guère
                                                                                  remerciements, comptes rendus
commerce »          Garante de la stabilité         apporter davantage
                                                                                  réguliers et détaillés     des
                                                                                  activités
                    Recèlelent un potentiel
Les « que fait-     important qui permettrait à     Relations médiocres, voire
                                                                                  Investissement sélectif
on »                l’association d’accélérer son   conflictuelles
                    développement

                  b- les portefeuilles types

          Après voir décelé les objectifs et la nature des cations, il devient nécessaire de
   faire une analyse de la configuration globale du portefeuille et non de chaque cas
   des P.P. On distingue quatre sortes de porte feuille types :
Type                 Caractéristiques                                  approche
                 situation favorable ;                 peut investir fortement sur les à travailler ou
     le          non handicapée par les boulets ;      plus sélectivement sur les que fait-on ;
portefeuille     s’appuyant sur les fonds de           concevoir un plan d’action détaillé précisant
   de la         commerce                              dans le temps les P.P à privilégier a les moyens
croissance       a les moyens de sa croissance         de sa croissance et devra éviter lea disopersion
                                                       de ses efforts.
la diagonale     Les P.P sont concentrées sur la       Retrouver       un    portefeuille    équilibré en
    de la        diagonale joignant les à travailler   hiérarchisant finement leurs priorités et en
 croissance      aux boulets                           allouant beaucoup de clairvoyance leurs
   difficile     Existence de quelques les que fait-   ressources rares : faire évoluer certains boulets
                 on ;                                  vers le quadrant des fonds de commerce;
                 Absence de fonds de commerce
                 Croissance forte ;
                 Posséde de nombreux fonds de          Trouver rapiement de nouveaux axes de
                 commerce ;                            développement ;
La diagonale
                 Son réseau ne sest pas élargi de      Choix crucial parmi les que fait-on ;
    de la
                 nouvelles P.P les à travailler ;      Elargir le réseau par l’intégration des P.P
  sclérose
                 Il n’existe que des que fait-on       potentielles ;
                 Culture du durgeant est frein de
                 développement.
                 Les P.P sont réparties
L’équilibre                                            Suivre lévolution du portefeuille dans le temps.
                 harmonieusement entre les 4 cases

Ainsi, les actions marketing srvent à :

                     gérer plus rationnellement le réseau ;

                     le faire évoluer en établissant lamatrice d’analyse de portefeuille des
                      PP une fois par an afin de vérifier si les actions marketing ont attein
                      leurs objectifs ;

                     tenir compte de nouvelles PP potentielles « à travailler »

    III-       La stratégie concurrentielle

   La hiérarchisation des PP ne peut s’envisager que si l’on dispose d’un projet
précis. Mais, celle-ci dépend ausii des structures concurrentes porteuses d’un même
projet. Ainsi, une stratégie concurrentielle est à élaborer : il s’agit, d’emblée, de
définir un poditionnement précius par rapport aux concurrents permettant, dans un
seconfd temps, de déterminer le comportement à observer vis-àvis d’eaux.

                       1- La nécessité du positionnement

      Le rôle de positionnement est d’indiquer la place qu’elle tend occuper sur le
marché dans l’esprit des clients et par rapport aux concurrents. Quelle est alors les
sources de positionnement pour une association ?:

    •   tout dépend de l’originalité du projet :
   élaboer un projet est spécifique : Stratégie de différenciation ;

             si le projet n’est pas original : stratégie de suiveur consistant à
              copier les orientations d’un concurrent respecté ou stratégie agressive
              jouant sur la communication et l’organisation d’événements marquants
              pour augmenter la notoriété.

   •   tout dépend de la taille de la structure :

       Si l’association est ancienne et bénéficie de l’appui de nombreux adhérents ;
   elle peut choisir la stratégie de leader. Dans le cas contraire, il faut suivre l’une
   des trois stratégies enumérrées ci-dessus.

                   2- Les manœuvres envers les concurrents

Trois stratégies peuevnet appliquées apr une association pour se doter d’une image
distinctive :

       o Stratégie d’affrontement :on distingue deux varaiantes :

                 L’attitude offensive : Il s’agit de trouver une faiblesse chez un
                  concurrent et de l’attatquer à ce point-là.

                 L’attitude    défensive :  coonsiste à esayer  d’enrayer
                  systématiquement les manœuvres des concurrents (attitude
                  appliquée ar les leaders).
Type              Objectif                 Prérequis         Avantages           Inconvénients Cibles
                                                                                               prioritaires
                  Maintenir        et/ou   Grosse                                                       Le public
                  accroître          son   structure                                                    Les    partenaires
                                                                                 Coûts élevés
                  leadership               Bonne             Préserver   ou                             finanaciers
 Stratégie de                                                                    Originalité
                  notamment par des        notoriété         augmenter sa                               (subventionneurs,
    leader                                                                       artistique souvent
                  investissements en       Moyens            part de marché                             mécènes,…)
                                                                                 peu élevée
                  communication            finanaciers                                                  les journalistes
                  importants               importants
                  Saisir les thèmes ou                                           Moins            de    Les diffuseurs de
                  les auteurs « à la                                             crédibilité            spectacles ;
 Stratégie de                              Petite            Risques faibles
                  mode »      afin    de                                         artistique             Les
   suiveur                                 structure         Coûts étudiés
                  remplir la salle ou                                            Pas de cohérence       prescripteurs ;
                  vendre un spectacle                                            dans le temps          Le public
                                                                                 Rentabilité
                                           Petite
                                                                                 douteuse               Le public
                  Augmenter                structure
                                                             Augmenter sa        Problème         de    Les journalistes
  Stratégie       rapidement       sa      Faible
                                                             notoriété           fidélisation     du    et prescripteurs
  agressive       notoriété en créant      notoriété
                                                             Attirer le public   public                 Les    partenaires
                  l’événement              Moyens
                                                                                 Quel      effet    à   finanaciers
                                           finanaciers
                                                                                 terme
                                                                                 Crédibilité      et
                                                             Caractère           intérêt          du
                  Se démarquer de la                         distinctif          positionnement à       Les journalistes
                  concurrence en se        Avoir       une   Communication       terme                  et prescripteurs
 Stratégie de
                  donnant           une    identité claire   facilitée     et    Le public ciblé,       Les diffuseurs de
diférrenciation
                  position   spécifique    et artistique     cohérente      à    intéréssé à priori     spectecles
                  sur le marché                              des        coûts    par               le   Le public.
                                                             réduits             positionnement ,
                                                                                 est-il assez large

                         Tableau : Quatre positionnement dans le champ culturel
o Stratégie d’évitement : l’association préfèrent éviter ses concurrents et
  même les ignorent.

o Stratégie d’alliance : Cette allaince doit profiter de l’équitablement, elle
  préserve les différences et crédibilise les associés aux yeux des P.P.
CHAPITRE IV
                           LE RESEAU RELATIONNEL INTERNE

      Parmi les P.P du réseau relationnel intren d’une association, on distingue cinq
catégories :

           o Les sympathisants qui adhérent véritablement aux buts et objectifs de
             l’association et qui contribuent par leur soutien financier, discours,
             manifestations diverses à l’atteinte de ces objectifs.

           o Les bénévoles Ils donnent de leur temps et de leur énergie pour le
             développement de l’association.

           o Les bénévoles actifs,

           o Les élus : leur engagement ne se concrétise qu’après prise de fonction
             officielle au sein de l’assoiation.

           o Les salariés


        Ainsi, on peut :

           -   mesurer la capacité de l’association à mobiliser des énergies et pas
               uniquement à payer les salariés en calculant le ration :

            Nombre de bénévoles et bénévoles actifs / Nombre vde salariés

           -   appréhender s’il existe ou une relève possible, un réservoir potentiel de
               nouveaux élus en calculant :

                             Nombre de bénévoles actifs / nombre d’élus

   I-      La nécessité du marketing interne

   La finalité d’une association n’est que de promouvoir :

                  un   sentiment de convivialité (clubs) ;
                  un   esprit de découverte (voyages);
                  un   épanouissement (culture) ;
                  un   bien être corporel (sport) ;
                  un   projet éducatif (formation et éducation) ;

       L’association est une organisation de marketing de services. Ce marketing en
l’importance numérique et stratégique du personnel en contact avec la clientèle, c-à-
d que le personnel en contact est la première cible de l’association afinqu’il soit
informé des objectifs, qu’il aille dans leur sens, partage les mêmes valeurs et qu’il
soit performant et efficace.

       Pour gérer efficacement son réseau externe, l’association doit apperndre en
premier lieu à gérer son réseau relationnel interne en restaurant des logiques de
cohérence d’objectifs et de langages. La logique marketing de l’assocation devient
une logique à double détente :

                                     L’asociation




                     Marketing                        Marketing
                      interne                          externe




             Le réseau                                     Le réseau
             Relationnel                                   Relationnel
             interne                                       externe


   II-    Une typologie des bénévoles

   La popualtion des bénvoles se caractérisent par son impotanace numérique et par
sa diversité, on dinstigue généralement :

          o Les hommes de réseaux : Ils apportent à l’association leurs relations
            (dans les collectivités locales, des organismes financiers, autres
            associations, auprès des mécènes potentiels,..). leur présence est un
            levier essentiel de développement. « il faut les faire appel »

          o Les techniciens : Ils peuvent mettre au service de l’association leur
            compétence juridique, informatique, gestionnaire, …. « il faut savoir en
            profiter » ;

          o Les laboureurs : Ils réalisent un travail pratique considérable avec une
            bonne volonté : suiver du bureau d’ordre de l’association. « Ils sont
            indispensables » ;

          o Les endormis : leur bénévolat s’endort dans une routine.

          o Les pionniers : porteurs d’idées, ils souhaitent engager leur association
            dans une nouvelle voies de dévelopement.
o Les fondateurs : Piliers de l’association, ils contribuent à l’identité de
     l’association ;

   o Les archaiques : Ils freinent des évolutions souvent inéluctables sous
     prétexte de veiller au respect d’un dogme originel ;

   o Les profiteurs : Ils recherchent systématiquement des retombées
     personnelles ;

   o Les frustrés : leur attitude à l’association n’est pas rationnelle. Ils se
     vivent dans l’association.

   o Les grognons : Ils sont « anti-tout » et ils le disent. Plus soectateurs
     qu’acteurs, ils ne sont guère dangereux.

   o Les multicartes : Ils adhérent à de nombreux associations. Pleins de
     volonté, difficile à gérer.

   o Les futurs présidents : Ils apportent souvent beaucoup à l’association
     mais pour une motivation claire : la présidence. Habiles et diplomates.

Cette typologie peut être synthétisé en deux dimensions :

       •   l’axe rationnel/affectif : l’engagement dans l’associatin répond-il à
           des motivations rationnelles qu’affectives ?

       •   l’axe moi/nous : les engagements            sont-elles      davantages
           personnelles ou collectives ?
NOUS


                   Bonnes volontés                 Hommes du réseau
                     Fondateurs                       Technicien
                     archaiques




                                       Endormis
                                       Pionniers



                                                              Multi-cartes
                    Frustrés                                   Profiteurs
                    Grognon                                 Futurs président

MOI

AFFECTIF                                                       RATIONNEL
III-   Les salariés

On distingue qaute types de salariés :

          •   Le mercenaire : Il estime que sa forte compétence constitue un
              apport suffisant à son employeur ;

          •   Le sympa : IL adhère avec enthousiasme aux valeurs de
              l’association, mais ces compétences sont souvent modestes. Ainsi,
               il faut les entourer d’amitiés et d’encouragement.;

          •   Les parfaits :

          •   Les insuffisants.


                        +


                                                   Le parfait
                               Le mercenaire
           Niveau de
          compétence
                                L’insuffisant      Le sympa


                        -           niveau d’engagement           +




                                  Typologie des salariés




IV-    Le rôle du dirigeant

Le dirigeant est appelé à respecter les sept (7) régles d’or suivantes :

       1- Incarner le projet de l’association

               •   Réaffirmer sans cesse le projet de sa structure, ses objectifs
                   prioritaires et ses principes de fonctionnement constitue une
                   des tâches essentielles du dirigeant ;

               •   Rappeler le cap à suivre ;
•   Inscrire dans la même perspective les différents événements
                       qui surviennent ;
                   •   Caractériser la logique de développement

                         Le dirigeant est symbole de sa structure

          2- Connaître les rites, mythes et tabous de l’association

       Un certain nombre d’éléments permettent de repérer les caractéristiques
culturelles les plus durables d’une association, il s’agit notamment :

          o Des rites : actes de formalités que l’on rencontre réguliérement dans
            l’association : vœux de fin d’année, pots de départ, ….

          o Des mythes : événements exceptionnels qui marquent l’histoire de
            l’association ;

          o Des tabous : sujets dont on ne parle pas ou peu et renvoient souvent à
            des problèmes de fond non résolus.

          3- Jouer sur les trois registres de « domination »

       Le dirigeant oitr avaoir la possibilité de convaincre, influencer et diriget
véritablement. Ainsi, il peut faire appel à l’un des trois principaux de domination :

          o La légitimité : Dans ce cas, l’exercice du pouvoir est hors conception.
            Suite aux apports de l’individu à son association, il devient légitime,
            qu’il exerce cette responsabilité. Il esty capable de conserver la
            confiance et l’attachement des memebres de l’association ;

          o La compétence : Il rassure, gére correctement les affaires, mlaîtrise les
            dossiers, donne une impression de sérieux et de solidité ;

          o Le charisme : Il posséde une capacité à soulever l’enthousiaisme et à
            obtenir l’adhésion du plus grand nombre.

       Mais, il faut rappeler que chaque étape de l’association fait appel à un type de
registre : le charisme lors de la fondation, la légitimité en cas de croissance et la
compétence en cas de maturité et le charisme en cas de crise.

          4- Identifier les compétences

        Le dirigeant doit avoir la capacité de relever les compétences de ces
collaborateurs pour pouvoir déléguer quelques responsabilités. On distingue, ainsi,
trois types de compétences :

             •   La compétence technique ; liée à la production de services ;
•   La compétence commerciale ; liée à la capacité à communiquer et à
                 vendre un service ;
             •   La compétence institutionnelle ; iée à la volonté d’incarner
                 l’associationet ses choix et de na jamais se désolidariser de sa
                 structure d’appartenance.

          5- Valoriser et considérer

          6- Aller au délà du formel

        Diriger une association, c’est savoir regardre derrière les organigrammes
officiels afin d’identifier les sources réelles de pouvoir et d’influence et les réseaux
internes qui déterminent la bonne transmission de l’information.

          7- Maitriser le réseau relationnel.

        Une des sources essentielles du pouvoir provient de la maîtrise de
l’information.
CHAPITRE V
                              LE RESEAU DES ADHERENTS


   I-      Bien connaître ses adhérents

   Les renseignements (âge, adresse, profession,…) qu’on porte sur un cahier
d’enregistrement réséervé aux adhérents peut bien être une base de données pour
analyse suivant le sexe, l’âge, l’habitat, la profession,….en compararison par rapport
aux données nationales.

    Mais, la méthode appropriée pour ce genre d’étude est une enquête par sondage
qui consiste en :

        1- La constitution de l’échantillon

   Le choix de l’échantillon doit être fait au hasard avec une représentativité d’au
moins 5 %.

   Trois méthodes peuvent être appliquées pour enquête :

           -   Enquête postale ;
           -   Enquête face à face ;
           -   Enquête téléphonique

        2- La mise au point du questionnaire

      Cette mise au point est longue et minutieuse. Elle doit se dérouler en deux
temps : déterminer les questions à poser puis rédiger ces questions et leurs
modalités de réponse.

       Ainsi, pour l’étude socio-démographique et l’étude du comportement rentrant
dans les objectifs de létude sont évidentes. En revenche pour l’étude des attitudes
vis-àvis de l’association ; elle doit être précédé par une pré-étude spécifique à
vocation exploratoire en constituant un échantillon dit typique ou raisonné. La
technique d’enquête employée est dite semi-directive où on réalise une interview
sans agir.

       La technique de l’entretien individuel peut être complétée dans certains cas
par celle des tables rondes (interview en groupe de 8 à 10 personnes) ayant pour
objectif de mettre au piont le grand dénominateur commun entre les memebres du
groupe.
Le questionnaire établi doit être prétesté auprès de quelques cibles personnes
    pour vérifier sa compréhensibilité.

           3- Exploiter les résultats

           Les enquêtes sont des outils d’aide à la prise de décision. Ainsi, on ressort
    des résultats en rapport avec :

                 Le % de participants par fonction ;

                 Le comportement :
                     o Connaissance de l’association
                     o Participation aux activités de l’association

                 La satisfaction par :
                     o Les questions ouvertes
                     o Les questions fermées

          La staisfaction doit être au moins à 80 %. En effet, un client satisfait en parle
    en moyenne à 3 personnes alors que le mécontent en parle généralement à 12
    personnes :

               80 adhérents satisfaits x 3 personnes = 240 contacts positifs
             20 adhérents mécontents x 12 personnes = 240 contacts négatifs.

                 La typologie des adhérents


                                      Satisfaction

                                                Les
                       Les                      fidèles
                    exigeants


Attente
                                                                          Attente
individ-
                                                                          sociale
uelle
                                                            Les
                                                          râleurs
                         Les
                      mécontents


                                      Insatisfaction
Râleurs + mécontants= Boulets                    : ne pas investir
Fidèles             = fonds de commerce          : maintenir la qualité de service
Exigeants           = à travailler               : retenir l’attention.

      4- Favoriser l’engagement des adhérents

         •   Fixer les objectifs ;
                o La bonne volonté et la sympathie ne sont pas les euls critères de
                     recrutement ;
                o Prciser le profil des personnes susceptibles d’assurer des
                     fonctiond dont ils sont capables

         •   La motivation

         •   Encourager toutes les initiatives

         •   Accepter toutes les contributions « on s’engage par les actes, non par
             les idées »

         •   Former avant plutôt que pendant

         •   Assurer harmonieusement la relève



         La staisfaction des adhérents est garante de leur fidélité,



         La considération qui leur est portée permet de valoriser leur passage au
         staut de sympathisant, puis de bénévole actif, voire à celui d’élu.




      Les maîtres mots des dirigents doivent être en la matière :

             • Connaître ;
             • Satisfaire ;
             • Valoriser.
Diagnostic externe

Contraines                        Opportunités




             Diagnostic interne

 Forces                            Fiablesses

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Marketing Associatif

  • 1. ROYAUME DU MAROC -+-+-+- ORMVA-TF -+-+-+- SUBDIVISON SER ERFOUD Réalisé par : Mohamed OURAHOU Juillet 2003
  • 2. CHAPITRE I LES NOUVEAUX ENJEUX «L’individu s’oppose à la collectivité, mais il s’en nourrit » Andrée Marlaux « L’homme n’accepte le changement que dans la nécessité ; il ne conçoit la nécessité que dans la crise » Jean Monnet Le secteur associatif connaît actuellement un fort développement de point de vue de nombre d’organisations relevant de la loi de 1958. Mais, ce secteur apparaît entre un dilemme de fragilité, de tiraillement entre sa générosité originelle et ses contraintes de gestion, entre l’ampleur de travail à accomplir et son manque chroniques de ressources humaines et matérielles. Et malgré, les créations et les adhésions ne cessent d’augmenter dans nos jours où on constate le dévelpoppement d’individualisme. Devant ces paradoxes la question clé reste posée : celle de la place et du rôle du secteur associatif dans notre société ?. Dans ce chapitre on va mettre en lumière :  les grandes forces qui pésent sur ce secteur en disntinguant les tendances de nature socio-culturelle (engagement, valeurs, …) et les tendances de nature économique (emploi, budget, temps disponible,….);  Organisation de ces éléments en opportunités/contraintes, pointant ainsi les enjeux actuels et futurs ;  Elaborer un diangnostic démontrant la nécessité, pour un secteur en danger de banalisation, de se doter d’outils adaptés (démarche du marketing relationnel) I- L’enegagement dans les associations Il doit être analyés en deux volets : - Quantitatif pour cerner d’abord le phénomène des adhésions ; - Descriptif afin d’identifier les caractéristiques socio-démographiques de ceux qui consomment les services de l’association ou ceux qui exercent une responsabilité
  • 3. On constate que :  Les marocains s’associent de plus en plus ; avec un pourcentage imortant de non adhérent aux enevirons de 70% ;  Les hommes participent dans le cadre asociatif plus que les femmes qui constituent environ 50 % de la population marocaine ;  En terme d’âge, les plus jeunes s’associent plus (15-19 ans) ; le taux le plus bas est celui de 20-24 ans à cause de leur début d’insertion dans la vie professionnelle et dans les études supérieures.  L’engagement est maximum chez les professions intermédiaires, les élèves, tandis qu’il est minimal pour les employés, les agriculteurs, les ouvriers et les femmes.  Le taux d’adhésion n’est pas coréélé avec le niveau de diplômes,  Les célibataires adhérent plus que les veufs, divorcés et mariés.  Le taux d’adhésion par type d’association diminue selon l’ordre suivant : sportive, culturelle, confessionnelle, défense de la nature.  Les multi adhésions sont rares et stables dans le temps ;  Le taux de responsabilité/adhérents reste presque stable : il ya effectivement une baisse du temps moyen passé par les bénévoles actifs dans les associations.  L’âge de 35-54 ans représente un taux de responsabilité élevé. II- Le paradoxe de l’individualisme On relève que les marocains sont de nature soialiste, et s’associent de plus en plus malgré l’indivdualisme qui ne cesse de se développer ; on parle alors de l’individualisme collectif : « on n’est soi que par rapport à autrui ». Le développement de l’individualisme n’est du qu’à la perte d’identité de chaque individu. En effet, la confiance des citoyens à leurs institutions (partis, syndicats, état,….) est en descendance. Ces comportement de repli sur soi poussent l’individu à la recherche de groupes d’appartenances plus poches. C’est la cause d’augmentation des adhérents dans les associations : l’espace associatif est considéré comme un espace de liberté où les individus peuvent échanger ey mener des projets communs dans un climat d’estime réciproque et de solidarité.
  • 4. III- Les conditions de vie - La précarisation de l’emploi et l’augmentation du chômage ; - Le temps libre augemente et le temps de travail diminue ; - Les dépenses des ménages se concertissent de plus en lus en habillement et équipements par rapport à l’alimentation et au logement. Le poste culture connaît un net tassement. IV- Le développement du tertiaire A l’éhelle mondiale, la tertiarisation a connu ces dernières années un dévelopopemnt important dont s’inscrit : la vente des services et les associations. V- L’accroissement de la concurrence On distingue trois (3) niveaux de concurrence :  La concurrence directe : associations offrant des services proches ;  La concurrence indirecte : associations offrant des activités ou des projets de substitution ;  La concurrence globale : pratiques de substitution non réalisées dans le cadre associatif. Chaque association est devant un marché de concurrence. • Un secteur hétérogène : On distingue trois (3) sortes de structures :  Structures très proches des pouvoirs publics ; qui jouent un rôle politique ;  Structures à vocation commerciale ;  Véritables associations à vocation sociale. Cette confusion est très préjudiciable aux associations classiques (exemple : associations des parents d’élève où la plupart des parents ne savent pas qu’ils sont membres de cette association).
  • 5. Une intensité concurrentielle variable On définit trois (3) types d’association selon l’intensité es forces concurrentielles qui s’exercent sur elles  les associations d’expression ou de revendication : les amicales, les regroupements de défense d’intérêts. Elles ne sont soumises ni la concurrence directe du secteur marchand, ni à celles d’autres associations ;  les associations d’éconmie sociale : sans concurrece directe. Aide aux handicapés, acceuil de la petite enfance,… ;  les activités d’économie sociale : en concurrece directe avec des evtreprises à but lucratif : associations de formation, l’audionvisuel, les radios et télvision associatives, fédération sportives. VI- Les conséquences Il apparaît que le secteur associatif court un risque de banalisation. Assimilé par le plus, voire par ses propres adhérents aux services marchands, dont il n’a ni la vocation ni les resources, ce secteur de se dissoudre petit à petit dans le l’économie générale du ays. Ainsi le concept de liberté d’association risque de se vider de son contenu. D’après ce qui précéde, on peut dersser un bilan suivant relevant les oppotunités et les menaces faisant face au secteur associatif : Opportunités Menaces - le secteur des services se développe ; - l’individualisme augmente : la - Les adhésions augmentent ; consommation prend le pas sur - Recherche de la proximité et de l’engagement social ; valeurs nouvelles ; - le militantisme reste stable : les - Le temps libre augmente ; bénévoles sont à priori moins - Certains postes de dépenses sont en disponibles ; hausse : logement, santé ; - la concurrence augmente : les - La précarisation de l’emploi favorise associations sont de plus en plus les aides à la création de postes. soumises aux lis du marché ; - les dépenses des ménages stagnent pour les services culturels et résréatifs.
  • 6.  Quelle solution ? Devant cette situation, Peut-on appliquer les modèles de gestion des entreprisses privés au milieu des associations ? Entreprise privé ≠ Association La seule stratégie possible pour le développement de ce secteur est : la différenciation, visant : - d’une part à asseoir la légitimité de l’association ; - d’autre part, à mettre en place une gestion plu efficace de moyens par nature limitée.  Quels moyens appliquer ? MARKETING : « la volonté de créer chez autrui un comportement défini dans un contexte de libre choix » (Flipo et Mayaux, 1988), c’est une définition appropriée aux associations ayant pour princie la modification de l’environnement.  Marketing rénové dans sa définition et dans sa démarche ;  Mettre une politique véritablement structurée de communication et de vente de se services ;  Gestion claire du réseau des associations ;  Choix des cibles prioritaires ;  Détermination des moyens à mettre en oeuvre. En effet, chaque association évolue au sein d’un réseau de relations complexes appelées : réseau relationnel, dont fait partie les parties prenantes (interlocuteurs). Comprendre ses parties prenantes, analyser e gérer son réseau relationnel constitue la base d’une démarche méthodique et adapté au marketing associatif. Elle permet de de bâtir une vision claire et pragmatique des principaux enjeux qui se posent concernant le développement d’une assoiciation.
  • 7. Parmi ces parties prenantes, on distingue :  Les parties prenantes externes ;  Les parties prenantes internes ;  Le public direct. Différenciation des associations Marketing CIBLER ANIMER Réseau Réseau relationne relationne l externe l interne Public adhérent DEVELOPPER
  • 8. CHAPITRE II LE PROJET DE L’ASSOCIATION La plus part des associations ne se soucient de donner une identité claire et des objectifs clairs. Et dans certains cas où les dirigeants ont assayer de faire une identité claire, ils ne se soucient pas de la partager avec les autres membres et/ou avec leurs interlocuteurs étrangers. Or, on sait que plus le projet est clair, plus les projets indiviuels de ses membres ont une chance d’être cohérent et plus les actions de chacun vont œuvrer dans le même sens, contribuant ainsi davantage à la réussite de l’ensemble. Cela est dû à cinq facteurs : a. Les cinq facteurs qui influent l’association 1- L’environnement évolue Les associations sont assujetties aux changements socials, politiques et économiques, ce qui les incitent à veiller et à analyser les évolutions de leurenvironnement en vue de développer de nouvelles dynamiques, c’est à dire un nouveau projet. 2- La concurrence s’intensifie Le nombre croissant d’associations imposent de définir plus précisement les différences et les spécifités de chacune. Ceux-ci ne peut être attient qu’en modifiant la mentalité associative sur au moins deux plans : - Il faut accepter et reconnaître la notion de la concurrence ; - Il faut expliciter ces différences. Il faut donc apprendre à mettre au jour ces différences et à communiquer les plus valorisantes et attractives. Ceci constitue un des mérites essentiels du projet d’association. 3- Les motivations internes changent Les motivations et attitudes de ceux qui forment l’association évolue au fil du temps et attendenet toujours de nouveaux objectifs et projets. 4- la force de l’habitude fait dévier les associations La force de l’habitude et certains modes de fonctionnement, sans capacité de remise en cause, paut bloquer le dévelopement d’une association, parfois , l’éloigner de sa vocation.
  • 9. 5- La nécessité d’un réferentiel commun Le manque des objectifs clairs, le mode de fonctionnement caractérisé par des hésitrations et de changements d’orientation peut manifester des impatiences et des reculades. Les questions qui se posent sont : - Quelle est votre mission ?; - Où allez-vous ?; - Quelle est véritablement votre politique ? Ainsi, le marketing d’une association nécessite pour réussir : o Cohérence, durée, intelligence t créativité ; o Elan, clarté, méthode et volonté. Ceci a pou objet d’élaborer un projet clair, réaliste, mobilisateur et opérationnel, et dont le suucés dépend bien de son contenu que de la démarcxhe qui préside à son élaboration. L’élaobration d’un projet doit tenir compte de la situation actuelle de l’association, de son histoire, de son organisation et de ses caractéristiques. Ceci ne peut convaincu qu’en procédant au diangonstic marketing sur deux plans : Externe ; l’environnement de l’association susceptible de réussire le projet ou de le rendre difficile, Interne ; qui révèle les points faibles et les points forts. b. L’analyse de l’environnement L’environement signifie les éléments extérieurs à l’association et epuevent jouer un rôle important dans son développement. Première étape : Lister les facteurs de l’environnement C’est recenser toutes informations disponibles et utiles concernat l’environnement social, économique, géographique, politique et concurrentiel de l’association. Deuxième étape : classer et regrouper les informations Faire appariatre des conjonctions entre tous les éléments listés prélalblement. Troisième étape : Hiérarchiser les contraintes et les opportunités Etablir un bilan hiérarchique des contariantes/opportunités (dresser un tableau).
  • 10. c. L’analyse interne La méthode de diangnostic interne présente auyssi trois étapes : 2- lister tous les points forts et les points faibles de l’association, 3- Classer et regrouper ces points, 4- Hiérarchiser ces points afin de présenter un tableau synthétique. a. Les objectifs d’un projet  Le projet doit présenter une synthèse des priorités de l’association, Il faut éviter des romans fleuves et des plans d’action rempli de chiffres et de prévisions (synthèse de cinq pages au maximum). Le projet ne sert qu’à présenter les grandes orientations.  Le projet doit tenir compte de l’adhésion du plus grand nombre Le projet doit êre collectif et affectif. Et pour se faire, il faut éviter trois tentations : o La tentation démagogique ; o La tentation contractuelle ; o La tentation « jargonneuse » ;  Le projet créée un dynamisme dans l’association b. Le contenu d’un projet Pour faciliter la formulation d’un projet, trois axes sont à maitriser : V.1- La mission (dessein, vision, vocation,..) La mission tient compte de l’histoire de l’association. Elle rappelle l’essence de son activité, les obligations qu’elle se fixe vis-àvis de son environnement et de ses partenaires. Elle précis e en fait le rôle que l’association entend jouer dans la société. V.2- Les principes de fonctionnement Ce sont les caractéristiques fondamentales de l’organisation et les spécifités de son mode de son fonctionnement. Ils guident l’association dans la fixation de ses objectifs puis dans la détermination des pratiques qui lui permettront de les atteindre.
  • 11. V.3- Les objectifs généraux Les objectifs généraux sont les priorités durables à l’égard de chacune des parties prenanates internes ou externes de l’association. c. Les étapes d’élaboration d’un projet Pour l’expression d’un projet, quelque soit la diversité des objectifs, il important le partage ; c-à-d la méthode employée, que le projet lui-même. Généralement, dans les association on rencontre les deux maladroites approches : - approche autoritaire : Elle ne peut se justifier qu’en période de crise ; poUr tenir comte de l’évolution imprévue de l’environnement ou pour régler un conflit entre groupes, - approche ultradémocratique : basée sur un grand groupe de travail qui fournit beaucoup d’énergie pour établir des synthèses et des réunions excessives et qui souvent vaines. Ainsi, et pour éviter ces deux extrêmes, les cinq étapes suivantes sont à suivre : 1- Prise de conscience des dirigeants : Le projet est tout d’abord une affaire de volonté où les dirigeants de l’association doivent montere leur engagement personnel total ; 2- Réflexion sur le fonctionnement de l’association : Elle s’appuie sur la méthode de diagnostic marketing interne et externe ; 3- Mise en forme d’un canevas : il est indispensable de dresser un canaevas de projet, c-à-d un avant-projet, qui sera ensuite modifié et finalisé en concertataion avec les autres memebres du groupe ; 4- Enrichissement du canevas : en concertation avec les différents intervenants bénévles, salariés, usagers, adhérents, …etc ; 5-Formalisation définitive : Le délai de finalisation d’un proejt peut durer de 6 mois à un an.
  • 12. CHAPITRE III LE RESEAU RELATIONNEL EXTERNE I- Les quatres phases du diagnostic Gérer un réseau fait appel au départ au repérage de l’ensemeble des Partie renantes. Les realations qu’entretient l’association avec les différentes P.P permet, dans un premier temps, d’effectuer une hiérarchisation et constitue un précieux guide pour l’action. a- La phase de repérage Elle consiste à établir un inventaire exhaustif des interlocuteurs externes de l’association. Et pour être efficace, cette phase doit être effectuée collégialement, en vue déviter l’omission de certains importantes P.P et de sensibiliser à la reflexion startégique de l’association. Ainsi :  Il ne faut prndre en compte que les P.P de premier degré ;  Distinguer les P.P verticales et les P.P horizontales. b- La phase d’élargissement Afin de repérer les P.P potentielles utiles à contacter, on peut procéder de deux manières :  d’abord, suivre et surveiller le fonctionnement des autres associations proches at analyser leurs relations avec les P.P nouvelles ;  s’appuyer sur l’imagination et la créativité des memebres de l’association pour l’élargissement du réseau. c- La phase d’analyse Il s’agit danalyser finement les relations avec chacune des P.P actuelles et non les P.P potentielles avec lesquelles n’existent pas encore de liens à analyser. On disringue deux types de liens :  les liens directs : ceux qui unissent directement l’association aux P.P. Il ne s’agit pas de s’adapter à toutes les attentes des interlocuteurs, mais au contraire de rester fidèle aux fonds et aux principes et essayer d’enrichir la communication et l’argumentaire avec ces P.P.  les liens indirects : ceux qui lient les P.P entre elles sans passer par les organisations.
  • 13. Face à un réseau relationnel, il faut déceler les priorités d’action, c-à-d les P.P prioritaires, donc : Hiérarchiser. d- La phase d’hiérarchisation - Méthode de « toile d’araignée » Elle consiste à noter l’importance que chacune des P.P possède pouraider l’association à atteindre ses objectifs. Ce qui permet d’établir une toile d’arraignée : 1 2 3 4 Mais, cette méthode présente deux incovénients : - la notion d’importance est imprécise ; - on ne se préoccupe pas de la qualité des relations avec les P.P. Ainsi, il est recommandé d’uiiser une mléthode de hiérarchisation fondée sur deux dimensions : - la qualité actuelle des relations ; - le pouvoir que posséde la P.P.
  • 14. Cette méthode se concrétise par la réalisation d’un tableau comme suit : Qualité actuelle des Pouvoir sur le devenir P.P actuelles relations de l’organisation Méthodologie : a- Cette méthode doit être exécutée en groupe afin de parvenir à un consensus et à une intersubjectivité plus constructive ; b- En cas de groupe plus important (> à 6), on a intérêt à constituer des sous-groupes ; c- Ces groupes ne doivent pas être de même clan, des personnes qui se connaissent bien ; d- Comparer la hiérarchisation de chaque groupe et les confronter : on révèle les P.P à avis convergent et celles à avis divergent (indice de cohérence de l’association); e- Chaque groupe expose devant les autres les raisons de sa hiérarchisation ; f- Refaire la hiérarchisation par chaque groupe ; g- Trancher sur les points de désaccord (rôle u dirigeant). Ce qui nous permet de dresser une matrice d’analyse : POUVOIR Très fort PP1 PP3 « à travailler » « Que fait-on » PP2 PP4 Fonds de « Boulets » commerce » Faible Très bonne QUALITE mauvaise Matrice d’analyse de portefeuille De P.P d’un réseau relationnel externe
  • 15. II- Les actions à entreprendre Après avaoir détéreminer les quatres types des P.P d’une association, il faut déterminer ensuite les actions marketingà entreprendre avec chacune d’elles. Cette démarche ne consiste pas à dresser un catalogue d’actions, mais d’avoir une vision d’ensemeble qui fédère et organise ces actions : il doit être précisé à l’aide de la notion de Portefeuille Type. a- Adapter les actions aux enjeux Type de P.P Avantages Inconvénients objectifs Allouer un maximum de Pouoir élevé resources à ces P.P : Les « A Nécessite un investissement Bonnes relations communication, conttacts travailler » important entretenues avec elles personnels, Investissement imortant Pouvoir faible Les « boulets » - Abandon sélectif Mauvaises relations Maintien des relations : contacts cordiaux, Les « fonds de Fidélité Elles ne peuveny guère remerciements, comptes rendus commerce » Garante de la stabilité apporter davantage réguliers et détaillés des activités Recèlelent un potentiel Les « que fait- important qui permettrait à Relations médiocres, voire Investissement sélectif on » l’association d’accélérer son conflictuelles développement b- les portefeuilles types Après voir décelé les objectifs et la nature des cations, il devient nécessaire de faire une analyse de la configuration globale du portefeuille et non de chaque cas des P.P. On distingue quatre sortes de porte feuille types :
  • 16. Type Caractéristiques approche situation favorable ; peut investir fortement sur les à travailler ou le non handicapée par les boulets ; plus sélectivement sur les que fait-on ; portefeuille s’appuyant sur les fonds de concevoir un plan d’action détaillé précisant de la commerce dans le temps les P.P à privilégier a les moyens croissance a les moyens de sa croissance de sa croissance et devra éviter lea disopersion de ses efforts. la diagonale Les P.P sont concentrées sur la Retrouver un portefeuille équilibré en de la diagonale joignant les à travailler hiérarchisant finement leurs priorités et en croissance aux boulets allouant beaucoup de clairvoyance leurs difficile Existence de quelques les que fait- ressources rares : faire évoluer certains boulets on ; vers le quadrant des fonds de commerce; Absence de fonds de commerce Croissance forte ; Posséde de nombreux fonds de Trouver rapiement de nouveaux axes de commerce ; développement ; La diagonale Son réseau ne sest pas élargi de Choix crucial parmi les que fait-on ; de la nouvelles P.P les à travailler ; Elargir le réseau par l’intégration des P.P sclérose Il n’existe que des que fait-on potentielles ; Culture du durgeant est frein de développement. Les P.P sont réparties L’équilibre Suivre lévolution du portefeuille dans le temps. harmonieusement entre les 4 cases Ainsi, les actions marketing srvent à :  gérer plus rationnellement le réseau ;  le faire évoluer en établissant lamatrice d’analyse de portefeuille des PP une fois par an afin de vérifier si les actions marketing ont attein leurs objectifs ;  tenir compte de nouvelles PP potentielles « à travailler » III- La stratégie concurrentielle La hiérarchisation des PP ne peut s’envisager que si l’on dispose d’un projet précis. Mais, celle-ci dépend ausii des structures concurrentes porteuses d’un même projet. Ainsi, une stratégie concurrentielle est à élaborer : il s’agit, d’emblée, de définir un poditionnement précius par rapport aux concurrents permettant, dans un seconfd temps, de déterminer le comportement à observer vis-àvis d’eaux. 1- La nécessité du positionnement Le rôle de positionnement est d’indiquer la place qu’elle tend occuper sur le marché dans l’esprit des clients et par rapport aux concurrents. Quelle est alors les sources de positionnement pour une association ?: • tout dépend de l’originalité du projet :
  • 17. élaboer un projet est spécifique : Stratégie de différenciation ;  si le projet n’est pas original : stratégie de suiveur consistant à copier les orientations d’un concurrent respecté ou stratégie agressive jouant sur la communication et l’organisation d’événements marquants pour augmenter la notoriété. • tout dépend de la taille de la structure : Si l’association est ancienne et bénéficie de l’appui de nombreux adhérents ; elle peut choisir la stratégie de leader. Dans le cas contraire, il faut suivre l’une des trois stratégies enumérrées ci-dessus. 2- Les manœuvres envers les concurrents Trois stratégies peuevnet appliquées apr une association pour se doter d’une image distinctive : o Stratégie d’affrontement :on distingue deux varaiantes :  L’attitude offensive : Il s’agit de trouver une faiblesse chez un concurrent et de l’attatquer à ce point-là.  L’attitude défensive : coonsiste à esayer d’enrayer systématiquement les manœuvres des concurrents (attitude appliquée ar les leaders).
  • 18. Type Objectif Prérequis Avantages Inconvénients Cibles prioritaires Maintenir et/ou Grosse Le public accroître son structure Les partenaires Coûts élevés leadership Bonne Préserver ou finanaciers Stratégie de Originalité notamment par des notoriété augmenter sa (subventionneurs, leader artistique souvent investissements en Moyens part de marché mécènes,…) peu élevée communication finanaciers les journalistes importants importants Saisir les thèmes ou Moins de Les diffuseurs de les auteurs « à la crédibilité spectacles ; Stratégie de Petite Risques faibles mode » afin de artistique Les suiveur structure Coûts étudiés remplir la salle ou Pas de cohérence prescripteurs ; vendre un spectacle dans le temps Le public Rentabilité Petite douteuse Le public Augmenter structure Augmenter sa Problème de Les journalistes Stratégie rapidement sa Faible notoriété fidélisation du et prescripteurs agressive notoriété en créant notoriété Attirer le public public Les partenaires l’événement Moyens Quel effet à finanaciers finanaciers terme Crédibilité et Caractère intérêt du Se démarquer de la distinctif positionnement à Les journalistes concurrence en se Avoir une Communication terme et prescripteurs Stratégie de donnant une identité claire facilitée et Le public ciblé, Les diffuseurs de diférrenciation position spécifique et artistique cohérente à intéréssé à priori spectecles sur le marché des coûts par le Le public. réduits positionnement , est-il assez large Tableau : Quatre positionnement dans le champ culturel
  • 19. o Stratégie d’évitement : l’association préfèrent éviter ses concurrents et même les ignorent. o Stratégie d’alliance : Cette allaince doit profiter de l’équitablement, elle préserve les différences et crédibilise les associés aux yeux des P.P.
  • 20. CHAPITRE IV LE RESEAU RELATIONNEL INTERNE Parmi les P.P du réseau relationnel intren d’une association, on distingue cinq catégories : o Les sympathisants qui adhérent véritablement aux buts et objectifs de l’association et qui contribuent par leur soutien financier, discours, manifestations diverses à l’atteinte de ces objectifs. o Les bénévoles Ils donnent de leur temps et de leur énergie pour le développement de l’association. o Les bénévoles actifs, o Les élus : leur engagement ne se concrétise qu’après prise de fonction officielle au sein de l’assoiation. o Les salariés Ainsi, on peut : - mesurer la capacité de l’association à mobiliser des énergies et pas uniquement à payer les salariés en calculant le ration : Nombre de bénévoles et bénévoles actifs / Nombre vde salariés - appréhender s’il existe ou une relève possible, un réservoir potentiel de nouveaux élus en calculant : Nombre de bénévoles actifs / nombre d’élus I- La nécessité du marketing interne La finalité d’une association n’est que de promouvoir :  un sentiment de convivialité (clubs) ;  un esprit de découverte (voyages);  un épanouissement (culture) ;  un bien être corporel (sport) ;  un projet éducatif (formation et éducation) ; L’association est une organisation de marketing de services. Ce marketing en l’importance numérique et stratégique du personnel en contact avec la clientèle, c-à- d que le personnel en contact est la première cible de l’association afinqu’il soit
  • 21. informé des objectifs, qu’il aille dans leur sens, partage les mêmes valeurs et qu’il soit performant et efficace. Pour gérer efficacement son réseau externe, l’association doit apperndre en premier lieu à gérer son réseau relationnel interne en restaurant des logiques de cohérence d’objectifs et de langages. La logique marketing de l’assocation devient une logique à double détente : L’asociation Marketing Marketing interne externe Le réseau Le réseau Relationnel Relationnel interne externe II- Une typologie des bénévoles La popualtion des bénvoles se caractérisent par son impotanace numérique et par sa diversité, on dinstigue généralement : o Les hommes de réseaux : Ils apportent à l’association leurs relations (dans les collectivités locales, des organismes financiers, autres associations, auprès des mécènes potentiels,..). leur présence est un levier essentiel de développement. « il faut les faire appel » o Les techniciens : Ils peuvent mettre au service de l’association leur compétence juridique, informatique, gestionnaire, …. « il faut savoir en profiter » ; o Les laboureurs : Ils réalisent un travail pratique considérable avec une bonne volonté : suiver du bureau d’ordre de l’association. « Ils sont indispensables » ; o Les endormis : leur bénévolat s’endort dans une routine. o Les pionniers : porteurs d’idées, ils souhaitent engager leur association dans une nouvelle voies de dévelopement.
  • 22. o Les fondateurs : Piliers de l’association, ils contribuent à l’identité de l’association ; o Les archaiques : Ils freinent des évolutions souvent inéluctables sous prétexte de veiller au respect d’un dogme originel ; o Les profiteurs : Ils recherchent systématiquement des retombées personnelles ; o Les frustrés : leur attitude à l’association n’est pas rationnelle. Ils se vivent dans l’association. o Les grognons : Ils sont « anti-tout » et ils le disent. Plus soectateurs qu’acteurs, ils ne sont guère dangereux. o Les multicartes : Ils adhérent à de nombreux associations. Pleins de volonté, difficile à gérer. o Les futurs présidents : Ils apportent souvent beaucoup à l’association mais pour une motivation claire : la présidence. Habiles et diplomates. Cette typologie peut être synthétisé en deux dimensions : • l’axe rationnel/affectif : l’engagement dans l’associatin répond-il à des motivations rationnelles qu’affectives ? • l’axe moi/nous : les engagements sont-elles davantages personnelles ou collectives ? NOUS Bonnes volontés Hommes du réseau Fondateurs Technicien archaiques Endormis Pionniers Multi-cartes Frustrés Profiteurs Grognon Futurs président MOI AFFECTIF RATIONNEL
  • 23. III- Les salariés On distingue qaute types de salariés : • Le mercenaire : Il estime que sa forte compétence constitue un apport suffisant à son employeur ; • Le sympa : IL adhère avec enthousiasme aux valeurs de l’association, mais ces compétences sont souvent modestes. Ainsi, il faut les entourer d’amitiés et d’encouragement.; • Les parfaits : • Les insuffisants. + Le parfait Le mercenaire Niveau de compétence L’insuffisant Le sympa - niveau d’engagement + Typologie des salariés IV- Le rôle du dirigeant Le dirigeant est appelé à respecter les sept (7) régles d’or suivantes : 1- Incarner le projet de l’association • Réaffirmer sans cesse le projet de sa structure, ses objectifs prioritaires et ses principes de fonctionnement constitue une des tâches essentielles du dirigeant ; • Rappeler le cap à suivre ;
  • 24. Inscrire dans la même perspective les différents événements qui surviennent ; • Caractériser la logique de développement Le dirigeant est symbole de sa structure 2- Connaître les rites, mythes et tabous de l’association Un certain nombre d’éléments permettent de repérer les caractéristiques culturelles les plus durables d’une association, il s’agit notamment : o Des rites : actes de formalités que l’on rencontre réguliérement dans l’association : vœux de fin d’année, pots de départ, …. o Des mythes : événements exceptionnels qui marquent l’histoire de l’association ; o Des tabous : sujets dont on ne parle pas ou peu et renvoient souvent à des problèmes de fond non résolus. 3- Jouer sur les trois registres de « domination » Le dirigeant oitr avaoir la possibilité de convaincre, influencer et diriget véritablement. Ainsi, il peut faire appel à l’un des trois principaux de domination : o La légitimité : Dans ce cas, l’exercice du pouvoir est hors conception. Suite aux apports de l’individu à son association, il devient légitime, qu’il exerce cette responsabilité. Il esty capable de conserver la confiance et l’attachement des memebres de l’association ; o La compétence : Il rassure, gére correctement les affaires, mlaîtrise les dossiers, donne une impression de sérieux et de solidité ; o Le charisme : Il posséde une capacité à soulever l’enthousiaisme et à obtenir l’adhésion du plus grand nombre. Mais, il faut rappeler que chaque étape de l’association fait appel à un type de registre : le charisme lors de la fondation, la légitimité en cas de croissance et la compétence en cas de maturité et le charisme en cas de crise. 4- Identifier les compétences Le dirigeant doit avoir la capacité de relever les compétences de ces collaborateurs pour pouvoir déléguer quelques responsabilités. On distingue, ainsi, trois types de compétences : • La compétence technique ; liée à la production de services ;
  • 25. La compétence commerciale ; liée à la capacité à communiquer et à vendre un service ; • La compétence institutionnelle ; iée à la volonté d’incarner l’associationet ses choix et de na jamais se désolidariser de sa structure d’appartenance. 5- Valoriser et considérer 6- Aller au délà du formel Diriger une association, c’est savoir regardre derrière les organigrammes officiels afin d’identifier les sources réelles de pouvoir et d’influence et les réseaux internes qui déterminent la bonne transmission de l’information. 7- Maitriser le réseau relationnel. Une des sources essentielles du pouvoir provient de la maîtrise de l’information.
  • 26. CHAPITRE V LE RESEAU DES ADHERENTS I- Bien connaître ses adhérents Les renseignements (âge, adresse, profession,…) qu’on porte sur un cahier d’enregistrement réséervé aux adhérents peut bien être une base de données pour analyse suivant le sexe, l’âge, l’habitat, la profession,….en compararison par rapport aux données nationales. Mais, la méthode appropriée pour ce genre d’étude est une enquête par sondage qui consiste en : 1- La constitution de l’échantillon Le choix de l’échantillon doit être fait au hasard avec une représentativité d’au moins 5 %. Trois méthodes peuvent être appliquées pour enquête : - Enquête postale ; - Enquête face à face ; - Enquête téléphonique 2- La mise au point du questionnaire Cette mise au point est longue et minutieuse. Elle doit se dérouler en deux temps : déterminer les questions à poser puis rédiger ces questions et leurs modalités de réponse. Ainsi, pour l’étude socio-démographique et l’étude du comportement rentrant dans les objectifs de létude sont évidentes. En revenche pour l’étude des attitudes vis-àvis de l’association ; elle doit être précédé par une pré-étude spécifique à vocation exploratoire en constituant un échantillon dit typique ou raisonné. La technique d’enquête employée est dite semi-directive où on réalise une interview sans agir. La technique de l’entretien individuel peut être complétée dans certains cas par celle des tables rondes (interview en groupe de 8 à 10 personnes) ayant pour objectif de mettre au piont le grand dénominateur commun entre les memebres du groupe.
  • 27. Le questionnaire établi doit être prétesté auprès de quelques cibles personnes pour vérifier sa compréhensibilité. 3- Exploiter les résultats Les enquêtes sont des outils d’aide à la prise de décision. Ainsi, on ressort des résultats en rapport avec :  Le % de participants par fonction ;  Le comportement : o Connaissance de l’association o Participation aux activités de l’association  La satisfaction par : o Les questions ouvertes o Les questions fermées La staisfaction doit être au moins à 80 %. En effet, un client satisfait en parle en moyenne à 3 personnes alors que le mécontent en parle généralement à 12 personnes : 80 adhérents satisfaits x 3 personnes = 240 contacts positifs 20 adhérents mécontents x 12 personnes = 240 contacts négatifs.  La typologie des adhérents Satisfaction Les Les fidèles exigeants Attente Attente individ- sociale uelle Les râleurs Les mécontents Insatisfaction
  • 28. Râleurs + mécontants= Boulets : ne pas investir Fidèles = fonds de commerce : maintenir la qualité de service Exigeants = à travailler : retenir l’attention. 4- Favoriser l’engagement des adhérents • Fixer les objectifs ; o La bonne volonté et la sympathie ne sont pas les euls critères de recrutement ; o Prciser le profil des personnes susceptibles d’assurer des fonctiond dont ils sont capables • La motivation • Encourager toutes les initiatives • Accepter toutes les contributions « on s’engage par les actes, non par les idées » • Former avant plutôt que pendant • Assurer harmonieusement la relève La staisfaction des adhérents est garante de leur fidélité, La considération qui leur est portée permet de valoriser leur passage au staut de sympathisant, puis de bénévole actif, voire à celui d’élu. Les maîtres mots des dirigents doivent être en la matière : • Connaître ; • Satisfaire ; • Valoriser.
  • 29. Diagnostic externe Contraines Opportunités Diagnostic interne Forces Fiablesses