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UNIVERSITE PARIS SUD

U.F.R.!: Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives Ecole doctorale
                       Littérature, culture et sciences humaines




         Mémoire présenté en vue de l’obtention du
 Master 2 Management des événements et des loisirs
                       Sportifs




En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode
        de valorisation pour un territoire!?
          Le cas des Extreme Sailing Series ™


                                   Par
                          Charlotte ROTUREAU

             Directeur de mémoire!: Michel DESBORDES

                    Année 2011 – 2012
                Promotion Franck ESPOSITO
Remerciements
       La rédaction de ce mémoire fut pour moi un exercice nouveau et très
enrichissant. Celui-ci n’aurait pas pu se réaliser sans la participation des professionnels
que j’ai rencontré, de l’équipe pédagogique de l’Université Paris-Sud et de mes
responsables de stage.


       Je tenais donc d'abord à remercier Monsieur Michel Desbordes, co-directeur du
Master 2 MELS à l’Université Paris-Sud et directeur de ce mémoire, pour sa patience et
ses recommandations.
       Monsieur Rémi Duchemin CEO de l’entreprise OC Sport ainsi que Madame
Priscille Varillon de Macías, Host Venue Manager pour les Extreme Sailing Series et
responsable de stage, pour leur soutien et précieux conseils.


       De même que ce mémoire n’aurait pas pu se faire sans l‘appui des experts et
professionnels que j’ai pu interviewer, car ils m’ont permis d’enrichir mon mémoire et
de mieux comprendre la pratique du marketing territorial. Je tenais donc à les remercier
pour le temps qu’ils m’ont accordé.


Les experts du marketing territorial :
       Jean Loup Chappelet, professeur ordinaire de management public à l'IDHEAP
(Institut de hautes études en administration publique) associé à l'Université de
Lausanne. Il a été également le directeur de l'IDHEAP de 2003 à 2011.
       Alain Ferrand, professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion à
l’université de Poitiers, spécialiste dans les domaines du sponsoring, de l’événementiel,
du management des organisations et du marketing relationnel,
       Marc Thebault, directeur de la communication Caen La Mer, auteur chez
Territorial, “Construire la communication intercommunale” et webéditorialiste pour
Cap’Com.




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Les experts territoriaux :
       Matthieu Jamet, représentant de la région Pays de la Loire à Qingdao, present
en Chine depuis 7 ans. Il a mené une étude de marché sur le secteur du Nautisme pour
Béneteau.
       Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques à
la zone euro chez BNP Paribas
       Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3,
Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de l’Orient" et au
magazine "Arabies".


Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series:
       James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail
       Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange de
document electronique concernant la stratégie de Qingdao)
       Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pour
Turismo de Portugal
       Francois Vergnol, responsable commercial des Extreme Sailing Series


       Enfin, je souhaitais remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou
de loin à ce mémoire et qui on fait de celui-ci plus qu’un simple projet universitaire.
       En espérant que ce mémoire reflètera ce qu’est le marketing territorial, à savoir,
un projet passionnant en perpétuelle évolution et avec un fort potentiel de
développement.
       Je vous souhaite une bonne lecture.




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Sommaire
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Introduction

       2012 est l’année des grands événements sportifs pour l’Europe, avec
l’organisation de l’Euro 2012, qui se déroule en Ukraine-Pologne et l’accueil de
l’événement le plus médiatisé au monde : « les Jeux Olympiques à Londres. » L’Europe
va être sur le devant de la scène et va profiter d’une couverture médiatique de grande
envergure. Organiser des événements majeurs tels que les JO, la Coupe du Monde de
football ou le Championnat d’Europe de football, c’est plus qu’organiser une
compétition mondiale. Pour les villes, l’enjeu est ailleurs.
       Si aujourd’hui des dizaines de villes se battent pour recevoir les Jeux
Olympiques, ce n’est pas uniquement pour les performances sportives et l’amour du
sport. Derrière l’accueil de ces Méga Sport Event, se cachent d’autres intérêts, « yield
extraordinarily high levels of tourism, media coverage, prestige or economic impact for
the host community or destination » (Getz, Event Management & Event Tourism,
2005). L’événementiel sportif peut permettre de promouvoir l’attractivité d’une ville,
d’améliorer son image ou sa notoriété (Dimanche, Sport and Tourism, 2003).
L’événementiel est donc utilisé par les villes comme un outil de promotion au service
du marketing territorial.
       Dans un contexte de mondialisation où la concurrence entre les villes devient de
plus en plus forte, l’événementiel sportif est perçu comme un moyen de différenciation
et de spécialisation. Des territoires se servent d’événements pour se positionner et se
spécialiser sur des secteurs comme les sports outdoor ou les sports nautiques. Cette
prise de conscience des territoires est relativement récente, car jusqu’à présent
l’événementiel sportif était utilisé dans un but à court terme sans stratégie réellement
établie. Mais la multiplication des destinations et les évolutions géopolitiques ont obligé
les décideurs politiques à mettre en place des stratégies à long terme et non plus « one
shot ». C’est le cas du Qatar et d‘autres pays qui ont introduit le sport et l’événementiel
au sein de leurs politiques publiques. « Ils ont un objectif touristique, des exigences
politiques et puis aussi un aspect de vouloir     démontrer qu’ils sont capables d’avoir
des grands événements» (Ferrand, Marketing Territorial, 2012). Le marketing territorial
a longtemps été lié au développement touristique, mais « aujourd’hui c’est au-delà du
tourisme, c’est comme vous dites le marketing territorial, c’est-à-dire faire connaître

                                                                                              5
un territoire, une ville, une région, un pays,ce n'est pas que pour ses atouts
touristiques, mais c'est aussi pour accueillir des entreprises, pour montrer un
dynamisme, pour construire une notoriété, voire une image. » (Chappelet J. L., 2012)
       Les enjeux sportifs ont donc été dépassés par les enjeux économiques et
sociaux. La ville cherche à tirer profit de ces événements, elle cherche un retour sur
investissement.


       En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un
territoire ?


       Voici la question à laquelle nous allons tenter de répondre à travers ce mémoire.
Ayant décidé de lier mon mémoire et mon stage de fin d’études, nous allons étudier le
marketing territorial à travers trois études de cas. Evoluant sur les Extreme Sailing
Series, il m’a semblé intéressant de prendre comme exemple des villes situées sur trois
continents et avec des situations économiques et sociales différentes. J’ai donc choisi de
prendre comme case study Qingdao (Chine) ville d’accueil des épreuves de voiles
durant les Jeux Olympiques de Pékin en 2008, Mascate capitale d’Oman et située au
Moyen Orient et enfin Porto (Portugal) ville classée au patrimoine mondial de
l’Unesco.
       La hiérarchisation de ce mémoire sera la suivante, dans un premier temps nous
allons aborder une partie théorique, afin de mieux comprendre le contexte, les
évolutions et enjeux du marketing territorial. Après avoir rappelé le concept et le cadre
stratégique du marketing territorial, nous nous pencherons sur le lien entre le marketing
territorial et l’événementiel sportif. Ceci nous permettra dans une seconde partie,
d’explorer plus en détails les trois étapes du circuit Extreme Sailing Series et ainsi de
pouvoir comprendre ce qui pousse ces collectivités à investir dans ce type
d’événements.




                                                                                             6
1 Le marketing territorial ou la réponse des villes
                 aux évolutions et nouveaux enjeux mondiaux
               1.1 Le marketing territorial
               1.1.1 Contexte général et évolution
               1.1.1.1 L’évolution du marketing territorial

        La mutation des villes et territoires a pris un essor considérable durant les deux
derniers siècles. Le marketing territorial est lui né en « Europe et c'est à partir de 1875
que les lieux de villégiature ont mis en place leurs campagnes de promotion »»
(Meyronin, 2012). La promotion de la ville s’intègre alors dans une stratégie qui, par la
suite, va se développer et devenir un enjeu majeur pour les territoires. Le marketing
territorial est donc apparu avec l’émergence du tourisme. Pour mieux comprendre le
développement du tourisme, il faut en étudier les fondements. Morice et Violier (2007),
ont donc observé l’évolution du tourisme et ont défini 5 périodes. (Morice & Violier,
2007)
        La première phase du 17ème siècle et avant, qu’on peut nommer proto industriel.
Cette période de pré-tourisme est marquée par le Grand Tour. Ce phénomène s’est
développé après 1720, lorsque de jeunes aristocrates britanniques traversaient l’Europe
pour accomplir en Italie un voyage qui devait être l’étape ultime du perfectionnement
de leur éducation, aux sources même de la culture classique qui les avait nourris. C’est
également le temps des villégiatures pour les aristocrates et le développement des
loisirs urbains. On voit apparaître pour la première fois en Angleterre le mot tourisme.
Les britanniques ont joué un rôle important dans la démocratisation et dans le
développement du tourisme, ils ont été les premiers à développer le tourisme balnéaire
sur la côte d’Azur mais également à Chamonix.
        La deuxième période se développe avec le début de la révolution industrielle au
18ème siècle jusque dans les années 1830/50. On voit alors apparaître un tourisme
aristocratique aussi bien à la mer qu’à la montagne, avec le développement croissant
des lieux de villégiatures. On privilégie l’auto organisation et on retrace ces péripéties
au sein de récits de voyage.
        Le troisième temps fort du développement du tourisme, va de 1850 à 1920, il
suit la diffusion de la révolution industrielle qui s’opère dans les pays en plein
                                                                                              7
développement tel que les USA et l’Europe. On voit apparaître un nouveau phénomène
avec le développement du tourisme en nombre et la naissance des Tours Operators Les
récits de voyage deviennent des guides touristiques qui sont édités à grande échelle.
Certaines villes comprennent l’enjeu d’attirer des touristes « De grandes campagnes de
publicité sont organisées, des brochures et des guides touristiques sont édités, des
événements de grande ampleur sont organisés, et l’on réalise enfin de grands travaux
d’aménagements.» (Meyronin, 2012)
       Dans la quatrième phase, le tourisme va suivre un mouvement industriel fort
« le Fordisme ». De 1920 à 1970, on voit apparaître le tourisme de masse, ceci résulte
principalement des évolutions sociales et industrielles qui ont bouleversé le début de ce
siècle. La tendance est au développement des circuits organisés et des séjours
standardisés, les pays industrialisés comptent parmi leur population 50% de touristes.
       Depuis les années 80, nous sommes rentrés dans la cinquième phase de
l’évolution du tourisme, celle-ci se caractérise par le tourisme de masse diversifié, où
les consommateurs cherchent la diversification croissante des pratiques, plus que la
standardisation de l’offre.


       Au niveau français, le développement du marketing territorial va s’opérer à
partir des années 70. Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) soulignent
l’évolution qui s’opère au niveau des territoires, qui cherchent à favoriser
« l’intégration des citoyens à la vie sociale et leur participation à la démocratie
locale ». On voit donc apparaître de nouveaux outils de communication essentiellement
internes, tel que les magazines municipaux d’information qui ont pour but de présenter
« les motifs, les objectifs et les conséquences des politiques publiques locales ».
       A partir des années 80, le phénomène va s’amplifier et la communication va
prendre une autre dimension. Les publics visés ne sont plus seulement les populations
locales, « la cible devient plus large et intègre l’ensemble des partenaires économiques,
politiques et sociaux ». Les élus voient à travers cet outil de communication un moyen
pour améliorer l’exposition médiatique de leurs territoires. « La communication
territoriale est alors fortement imprégnée de la culture pub », les politiques vont
s’appuyer sur les agences de communication pour réaliser des campagnes de publicité
et ainsi promouvoir leurs territoires. Malgré des investissements importants de la part
des territoires, on note un manque de rationalité dans la démarche, ce qui va causer
l’essoufflement de ce phénomène.
                                                                                            8
Sous la pression des pouvoirs publics, les années 90 vont marquer un tournant
dans la stratégie des villes. Les territoires vont devoir « rationnaliser les plans d’action,
les rendre plus efficaces» ainsi qu’« être plus transparent quant à l’utilisation de
l’argent public ».
       Le cadre juridique qui est mis en place au début des années 90, va donc
permettre de donner un nouveau souffle à la communication territoriale, de
« renouveler la manière d’appréhender la promotion au sens large du territoire ».


       D’un point de vue mondial, plusieurs facteurs expliquent la montée en puissance
du marketing territorial, comme le souligne Meyronin (Meyronin, 2012). Tout d’abord
la métropolisation. « Cette tendance longue, loin de s’inverser, tend même à
s’accentuer ». En effet la proportion des agglomérations ne cesse de se développer,
« alors qu’il y avait 11 agglomérations de plus de 1 million d’habitants en 1900, et 350
en l’an 2000, 35 villes dépassent aujourd’hui le seuil des 10 millions d’habitants »
(Mongin, 2005). Comme le précise Meyronin, ce phénomène se traduit notamment par
l’émergence des villes-puissances économiques, tel que Hong Kong, Singapour ou
encore Tokyo.        La métropolisation apparaît ainsi comme étant un mode de
territorialisation susceptible de répondre aux contraintes productives contemporaines
que ce soit en termes de flexibilité-réversibilité, de marché du travail et des services,
des possibilité d’externalisation ou encore de globalisation.
       Rapporté à un phénomène européen, Meyronin (Meyronin, 2012) présente le
« syndrome de la banane bleue » ou plus communément appelé la dorsale européenne.
Cette zone qui s’étend initialement de la Belgique à la Toscane, s’est petit à petit
étendue jusqu’à la capitale Anglaise. Cette mégalopole européenne, correspond
historiquement aux principales voies d’échanges commerciales au XIIIème siècle. La
dorsale européenne représente maintenant une forte concentration urbaine, des pouvoirs
économiques et politiques, et joue un rôle majeur dans l'organisation de l'espace
européen.
       Après avoir mis en avant les raisons de la montée en puissance du marketing
territorial, nous allons aborder les enjeux de l’attractivité pour les villes et tenter de
comprendre pourquoi celles-ci cherchent à se faire une place sur la scène nationale ou
internationale.


                                                                                                9
1.1.1.2 L’attractivité nouvel enjeu territorial

        Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente les évolutions mondiales
ont un impact direct sur le rôle et la place d’un territoire. Nous allons maintenant
aborder un nouvel aspect de cette mutation à travers la montée en puissance du critère
d’attractivité. Afin de mieux comprendre les enjeux et de cerner le concept, nous allons
nous appuyer sur le travail de Fabrice Hatem (Hatem, Investissement International et
politique d'attractivité, 2004).
        L’attractivité, c’est tout d’abord « la capacité d’un territoire à offrir aux
entreprises investisseuses un certain nombre d’avantages adaptés à leurs besoins et
susceptibles de les décider à s’implanter sur le territoire» (Meyronin, 2012). Ceci est
donc le résultat de plusieurs facteurs, comme « la cohérence économique des espaces
nationaux qui se trouve en effet mise à mal à la fois par l’ouverture des frontières et la
mondialisation des échanges et par le mouvement de décentralisation politique et le
transfert concomitant de prérogatives et de moyens d’actions de l’état vers les
collectivités. » (Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004)
        L’un des facteurs les plus importants est « le mouvement de globalisation – c’est
à dire l’intensification des échanges de toutes natures entre les différentes régions du
monde, constitue une tendance ancienne, mais qui s’est brutalement accélérée aux
cours des trente dernières années ». (Hatem, Investissement International et politique
d'attractivité, 2004)
        Les évolutions techniques du 19ème siècle ont bouleversé le mode de vie de
l’être humain. Les moyens de transport ont permis de rapprocher les gens et de faciliter
les échanges. « La capacité, la rapidité et la flexibilité des moyens de transports
internationaux progressent régulièrement, tandis que leurs prix sont orientés à la
baisse. ». Ceci permet donc l’ouverture des frontières et augmente les échanges entre
pays. « Le mouvement de multinationalisation des firmes a constitué l’une des
tendances les plus marquantes de ces 50 dernières années. Peu répandu dans les
années 1950, ce statut s’est progressivement étendu à un nombre croissant
d’entreprises, au point que l’on peut aujourd’hui parler d’une véritable banalisation»
(Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004). Ceci profite donc
aux cibles qui intéressent les villes comme nous le verrons plus tard. Pour Hatem, « les
opportunités nouvelles offertes par l’ouverture des marchés et des économies
nationales et le rôle de la concurrence oligopolistique décident chaque jour de
                                                                                             10
nouvelles firmes à franchir à leur tour le pas de la multinationalisation ». Ce
phénomène se caractérise également « par une extension du champ géographique
concerné ». La Chine en tant qu’atelier du monde y joue un rôle central tout comme le
Brésil qui devient petit à petit le nouveau pôle économique et géopolitique de
l’Amérique du Sud.
          Comme le note Hatem (Hatem, Investissement International et politique
d'attractivité, 2004), cette globalisation entraine des changements profonds pour les
territoires tels que :
      •    « Plus que jamais, les perspectives de développement d’un territoire donné
      dépendent de décisions, d’événements et de tendances extérieurs à celui-ci ou qui
      se manifestent sur une échelle géographique dépassant ses frontières »
      •    « La nature des relations entre l’entreprise et l’espace géographique se
      modifie »
      •    « La création d’un environnement favorable aux affaires, à l’investissement et
      à l’innovation, en partenariat avec tous les acteurs locaux, constitue l’un des
      axes fondamentaux de cette nouvelle approche en rupture avec des formes
      d’intervention plus autoritaires et centralisées »
      •    « L’exercice de ces politiques est cependant compliqué par les ambiguïtés
      affectant la notion de « territoire », dont l’intelligibilité « économique »    est
      brouillée par les mouvements simultanés de globalisation et de décentralisation
      politique »
      « Un réseau très dense et complexe de relations de coopération/compétition entre
      territoires se met en place sous l’influence des firmes multinationales »


          Philippe Thiard (Thiard, 2007), appuie ce dernier point en montrant qu’ « au
delà de la tentative d’imiter les stratégies de compétitivité et d’attractivité bâties au
niveau national, les territoires cherchent à construire des positionnements spécifiques
qui valident des constructions interterritoriales originales et peuvent être à l’origine
d’avantages compétitifs absolus ».
          Comme le souligne Hatem, la concurrence est de plus en plus difficile avec
l’ouverture croissante des échanges, des flux technologiques, de population,
financiers… Les territoires n’étant pas maîtres de ces phénomènes, ils en sont devenu
dépendants.
                                                                                            11
Rapporté à un cadre pratique, Meyronin (Meyronin, 2012) dans son ouvrage,
regroupe les contributions de V. Girard (Girard) et P. Soldatos (Soldatos, 2003), pour
réaliser un tableau sur les facteurs d’activités d’un territoire.
         Les grands facteurs sont les suivants :
     •    Composante géographique, Ressources naturelles et humaines
     •    Composante organique (histoire, culture et organisation), Ressources
          identitaires et symboliques
     •    Composante économique et infrastructurelle
     •    Equipements d’intérêt
         Meyronin (Meyronin, 2012), met également en avant les facteurs qui ont poussé
à cette délocalisation depuis une quinzaine d’années :
     •    La mobilité géographique des firmes
     •    L’émergence de nouvelles aires, que ce soit au niveau touristique ou
          économique
     •    La concurrence des vecteurs d’attractivité mondialisés
          Pierre Veltz résume (Veltz, 2004) l’attractivité comme « une notion complexe,
 qui appliquée aux territoires doit tenir compte des interactions entre trois facteurs :
     •    la mondialisation industrielle en parallèle de la globalisation financière, dans
          un univers d’échange et de production de plus en plus transnationaux
     •    la métropolisation (polarisation de l’économie)
     •    le mode de l’organisation des firmes (et pas seulement des grandes firmes) »
         Les villes et territoires doivent donc développer de nouveaux modèles pour
captiver l’attention des investisseurs et des populations. Ceci est devenu un enjeu
essentiel comme le souligne Patrizia Ingallina (Ingallina, 2007), « des projets
emblématiques et de prestige sont particulièrement recherchés, tout comme la
production de grands événements suscitant les commentaires du public et des médias
(et susceptible d’avoir des retombées économiques considérables et d’attirer d’autres
investissements derrière). »
         Il est donc devenu prioritaire pour les territoires d’avoir une visibilité nationale
voire internationale, « à toutes les échelles géographiques, un territoire qui n’est plus
compétitif s’expose à des pertes de population, à des phénomènes de désinvestissement,
à des délocalisations d’entreprises. » (Thiard, 2007)


                                                                                                12
1.1.2 Théories et concepts
               1.1.2.1 Définitions du marketing territorial

       Après avoir abordé les raisons qui poussent les territoires à se remettre en
question, nous allons maintenant nous attarder sur le concept théorique du marketing
territorial. Depuis 15 ans la ville à été confrontée à de nombreuses mutations aussi bien
au plan économique, social et sociétal. « Face à ces mutations, il ne fallait pas
seulement gérer autrement les villes mais changer l’objet même du management public
local : favoriser le développement d’un territoire et non plus seulement consommer ses
ressources fiscales pour améliorer le cadre de vie de ses habitants et les services
locaux » (Noisette & Vallerugo, 2010)
       Comme l’explique Noisette & Vallerugo, la ville a dû entrer dans une nouvelle
dimension, elle a dû devenir pro-active et ne plus s’appuyer sur ses ressources
historiques. Pour devenir attractive pour les différents public ciblés, la ville a dû
s’adapter et proposer de nouveaux services.
       “Or un territoire, compte tenu des spécificités de son offre de facteurs, ne peut
être attractif pour tous les types d’investissements.” (Hatem, Le marketing territorial:
Pourquoi, comment?, 2004) . Les territoires sont donc confrontés à des choix et pour les
aider dans leurs prises de décisions de nouvelles méthodes ont émergées. C’est à ce
moment là que le marketing s’est adapté aux contraintes relatives au territoire. « Dès
lors chercher à définir le marketing urbain c’est chercher à élucider les relations entre
le marketing et l’action de transformation de la ville, entre le marketing et le projet de
ville » (Rosemberg-Lasorne, 1997)
       La naissance du marketing urbain ou territorial, a donc suivi l’évolution
mondiale dans le but de répondre aux nouveaux enjeux économiques, sociaux. Pour
certaines villes le marketing territorial va servir à développer le territoire, à lui donner
une nouvelle dimension, mais dans d’autres cas, on va chercher à asseoir l’image d’un
territoire, d’une destination. D’un point de vue strictement commercial, le marketing
territorial va être un outil au service de la ville, il « a pour but d’inciter des acteurs
extérieurs à nouer des relations marchandes avec des acteurs déjà présents sur le
territoire, notamment, mais pas seulement, en s’implantant sur celui-ci” (Hatem, Le
marketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007).


                                                                                               13
La définition que Hatem fait du marketing territorial, se base sur un point de vue
économique, il s’agit d’une « démarche visant à améliorer la part de marché d’un
territoire donné dans les flux internationaux de commerce, d’investissement ou de
compétences » (Hatem, Le marketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007)
       D’un point de vue plus général Noisette Valleguro (Noisette & Vallerugo, 2010)
le détermine comme, « l’ensemble des analyses, stratégies, actions et contrôles conçus
et mis en œuvre par l’autorité de gestion urbaine et par les organismes qui dépendent
d’elle dans le but, d’une part, de mieux répondre aux attentes des personnes et des
activités de son territoire, d’autre part, d’améliorer la qualité et la compétitivité de la
ville dans son environnement concurrentiel ».
       Le marketing territorial est dans de nombreux cas perçu comme un outil de
communication, il correspond à « l’ensemble des moyens mis en œuvre pour
promouvoir l’image de la ville. Il apparaît comme une démarche stratégique et comme
le résultat de cette démarche, c’est-à-dire ce le produit marketing : les images
publicitaires, les textes promotionnels, les événements médiatises » (Rosemberg-
Lasorne, 1997)
       Le marketing territorial est un fait nouveau pour de nombreux territoires, il est à
l’heure actuelle en plein développement. Les contours de cette stratégie restent encore
flou et pour bon nombre de territoires le concept n’est pas encore entré dans la stratégie
de la ville. Les villes comme les entreprises intègrent de plus en plus des stratégies de
conquête qui ont pour but d’attirer de nouveaux investisseurs, habitants, touristes…
Afin de mieux comprendre la démarche que doivent entreprendre les villes, nous allons
maintenant aborder les différentes cibles du marketing territorial pour, par la suite,
comprendre la démarche stratégique que mettent en place les territoires.

              1.1.2.2 Les publics visés

       Afin de mettre en place une démarche stratégique cohérente, le territoire doit
tout d’abord identifier les cibles qu’il veut toucher. Il est en effet quasiment impossible
pour une ville d’établir des objectifs sans prendre en considération les publics qu’on
souhaite accueillir. Le fait de déterminer ce cœur de cible va permettre de développer
une stratégie claire et comprise par l’ensemble des parties prenantes du projet. Ceci est
l’une des clés de la démarche stratégique et les collectivités l’ont bien compris. En
effet, depuis une quinzaine d’années, « Les collectivités territoriales se livrent dans une

                                                                                              14
bataille afin de conquérir ces trois publics stratégiques contribuant à entretenir le
contexte concurrentiel. C’est précisément ce contexte de concurrence qui explique
l’apparition de la communication territoriale grâce à laquelle chaque territoire tend à
mettre en avant ses propres atouts » (Hautbois & Desbordes, 2008)
       Les villes doivent donc étudier de près les populations qu’elles souhaitent
accueillir sur leur territoire, puisqu’une fois désignées « Les cibles peuvent ainsi être
organisées en fonction des objectifs stratégiques, des priorités opérationnelles et des
projets, dans une matrice ou une arborescence disposant de liens transverses »
(Noisette & Vallerugo, 2010)


       Nous allons nous appuyer sur les travaux d’ Hautbois et Desbordes (Hautbois &
Desbordes, 2008) qui ont identifié 3 publics : les entreprises, les ménages et les
touristes. Chaque public est un enjeu différent et on ne peut pas adopter la même
stratégie quand on souhaite accueillir un touriste ou une entreprise.


       Il y a tout d’abord les entreprises qui correspondent « au socle du dynamisme
territorial sur lequel va s’épanouir l’activité économique locale favorisant l’emploi,
l’augmentation des richesses du territoire… »


         Pour cette cible, le positionnement géographique est un facteur clé
 d’implantation. En effet, si un territoire offre des moyens de transport intéressants et
 des facilités en terme d’implantation, il va être privilégié. C’est un choix très
 important pour une entreprise, car l’implantation dans une ville plutôt que dans une
 autre peut avoir une influence sur l’évolution de son marché, de sa notoriété et de sa
 visibilité. « Mais l’attractivité des territoires, appareillée par le marketing territorial
 ne se limite pas à cette seule cible qu’est l’entreprise : l’attractivité résidentielle,
 l’attractivité touristique et l’attractivité commerciale mobilisent d’autres clientèles
 potentielles (habitants, touristes, consommateurs) et d’autres marchés dont la
 composante géographique est fondamentale ».. (Thiard, 2007)


       Les ménages, sont la deuxième cible, dans ce cas là on va chercher à «
conquérir un public pour le convaincre de s’implanter sur son territoire » (Hautbois &
Desbordes, 2008). Cette deuxième population découle souvent de la première, en effet
les ménages s’implantent généralement au plus près de leur travail, mais ils cherchent
                                                                                               15
aussi un endroit qui leur propose des services et activités multiples. Le fait d’avoir par
exemple un accueil périscolaire ou un système de crèche va faciliter la venue de
famille, ou le fait d’avoir des transports rapides qui permettent des déplacements vers
des pôles économiques, va toucher des cadres supérieurs qui souhaitent quitter les
villes.


          Et enfin la troisième cible, les touristes : « la mise en concurrence des
territoires est le premier argument expliquant l’émergence, à partir des années 1970, et
le développement du tourisme de masse, de campagnes de communication visant cette
population touristique. » (Hautbois & Desbordes, 2008)
          On va chercher ici à attirer une population saisonnière pour dynamiser
l’économie à certains moments de l’année. L’économie mondiale du tourisme est tel,
que de nombreuses villes ont fait du tourisme un enjeu économique majeur. De plus en
plus de territoire mettent donc tous les moyens en œuvre pour devenir une destination
attractive et ainsi capter cette population de plus en plus nombreuse. Après avoir mis en
avant les différents publics ciblés, nous allons maintenant aborder la démarche
stratégique et les différentes étapes qui permettent de créer une vision globale.

                1.1.2.3 La démarche stratégique

          Comme nous avons pu le voir précédemment, le marketing territorial résulte
d’une vraie réflexion des collectivités que ce soit en terme économique,
d’aménagement du territoire ou de notoriété. La multiplication des destinations, les
évolutions géopolitiques ont fait évoluer et émerger de nouvelles destinations
touristiques.
          Afin de rester dans la course, les villes ont dû développer une expertise pour
mieux comprendre les besoins des populations et des entreprises. Cette démarche est
considérée comme un outil d’aide à la décision, elle permet aux acteurs locaux de
mettre en place une vraie analyse des ressources et de la diversité du territoire. « Le
développement stratégique cherche à maitriser les conditions d’évolution de la ville. Il
s’appuie sur le positionnement du territoire est les objectifs politiques affectés à son
évolution » (Noisette & Vallerugo, 2010)




                                                                                             16
Il n’y a pas de modèle de développement précis ou de méthode universelle pour
mener à bien une stratégie territoriale. L’une des caractéristiques majeures du
marketing territorial comparé au marketing privé, réside dans le fait que les acteurs aux
pouvoirs sont susceptibles de changer après chaque élection politique. Ceci peut donc
entrainer un changement radical de politique, ce qui signifie que toutes les orientations
prises dans le passé peuvent être remises en question ou annulées au lendemain des
élections. Il est donc de plus en plus important pour un territoire d’avoir un projet à
long terme pour tenter de pérenniser une démarche et ainsi de faire évoluer le territoire.
Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), insiste sur le fait que les stratégies
mises en place par les territoires doivent remplir trois conditions, « pour être légitime
d’un point de vue de gestion publique :
     •    elles doivent s’inscrire dans une perspective de développement durable de la
          ville et de son territoire
     •    elles doivent être conduites à des échelles territoriales pertinentes
     •    les moyens engagés doivent être proportionnés aux résultats attendus »


          Comme nous avons pu le voir précédemment, la notion d’attractivité et la
recherche de notoriété des territoires a fait évoluer les enjeux des territoires. La notion
de démarche stratégique est relativement récente pour les territoires et elle n’est pas
toujours intégrée dans le processus de développement des villes. Pourtant, la démarche
stratégique « s’inscrit dans un ensemble à trois niveaux : la politique, qui fixe les
objectifs d’ensemble ; la stratégie, qui organise l’usage des forces ; la tactique enfin,
qui est la conduite de l’exécution des opérations réelles » (Noisette & Vallerugo, 2010)




                                                                                              17
Figure 1 : La démarche stratégique (Noisette & Vallerugo, 2010)


         La démarche stratégique a pour but d’identifier les différents potentiels d’une
ville que ce soit sur le plan économique, touristique, social… On va donc analyser les
forces et les faiblesses du territoire, identifier le positionnement par rapport à la
concurrence, tout en prenant en compte la réalité économique du territoire.
         Afin de mieux comprendre la démarche stratégique, nous allons étudier les
différentes étapes essentielles à la réussite de cette demarche.

               1.1.2.3.1 Le diagnostic : point clé de la démarche stratégique


         Afin de développer une démarche cohérente il est essentiel pour un territoire de
se situer par rapport à son environnement et à ses ressources. La phase de diagnostic est
donc là pour permettre à un territoire de mieux se situer, « d’identifier les forces et les
faiblesses du territoire dans l’environnement qui est le sien, environnement qu’il
convient de définir et d’évaluer en termes d’opportunités et de menaces. » (Meyronin,
2012). Pour ce faire de nombreux outils utilisés par le secteur privé ont été détournés et
adaptés pour les villes et territoires. Le diagnostic va donc s’appuyer sur différents
outils tel que (Meyronin, 2012) :
     •    Le Benchmarking, qui permet d’analyser ce que propose les autres territoires
          afin de comprendre leurs points forts et points faibles et d’identifier leur
          spécialisation
     •    La veille territorial, va consister à se tenir informé de tous les faits relatifs à
          l’actualité économique, touristique, politique…et à tout autre élément qui
          pourrait aider à déterminer des opportunités ou des menaces
     •    La réalisation d’études va permettre d’avoir un point de vue extérieur. On va
          chercher à faire ressortir les points forts et les points faibles du territoire, tout
          en s’appuyant sur la perception de la population, des touristes, des acteurs
          économiques locaux et des potentiels investisseurs.


         Le résultat de ces démarches va ensuite être intégré dans une matrice SWOT qui
va permettre d’étudier les forces / faiblesses et opportunités / menaces du territoire.
Mais dans tous les cas, il est important de prendre en considération les trois critères
                                                                                                  18
essentiels à la réalisation du diagnostic territorial « les caractéristiques naturelles, les
caractéristiques économiques et les caractéristiques socioculturelles » (Hautbois &
Desbordes, 2008).
         Pour Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), l’étape du diagnostic
est regroupé au sein de la notion d’intelligence territoriale. Celle- ci « désigne ainsi
l’ensemble des actions de veille, d’information et d’analyse qui permettent d’anticiper
les évolutions et d’adapter les offres du territoire, d’améliorer l’organisation et le
fonctionnement des organismes locaux, de sensibiliser et motiver les acteurs du
territoire, de développer leur propre réactivité et compétitivité et d’alimenter leurs
réseaux, de diffuser l’information et d’attirer par la qualité de l’information disponible,
de mieux promouvoir le territoire ». A travers cette notion, un territoire va s’interroger
sur sa compétitivité, les enjeux de gouvernance et son positionnement.
         L’intelligence territorial s’attache ainsi à :
     •    « l’élaboration de stratégies concertées de développement économique et
          technologique pour le territoire »
     •    « La définition et la préservation d’un périmètre économique stratégique »
     •    « La constitution de réseaux d’experts et de décideurs, entre entreprise et
          administrations au sein du système consolidé de gouvernance »
     •    « La sensibilisation et la formation à l’intelligence économique indispensable
          à la construction de la compétitivité durable des entreprises ».
         A travers la démarche de diagnostic ou la notion d’intelligence territoriale, le
point clé est la connaissance par les acteurs locaux des caractéristiques et évolutions du
territoire d’un point de vue macro-économique mais aussi micro-économique. Il est
essentiel de considérer son territoire mais également ceux des concurrents. Il faut avoir
une vision large et être ouvert aux évolutions extérieures. Plus le territoire sera en
veille, plus il collectera des informations sur son espace, son environnement ce qui lui
permettra de faire évoluer plus rapidement sa stratégie.

                1.1.2.3.2 Se positionner, plus qu’en enjeu une nécessité


         Comme nous avons pu le voir précédemment, pour capter un public, il ne suffit
plus pour un territoire de communiquer à une grande échelle comme ce qui a pu être
fait par le passé. Un territoire pour être reconnu doit d’abord être connu et identifié. La
deuxième étape pour un territoire, après avoir réalisé un diagnostic, est de « travailler
                                                                                               19
sur son positionnement. Un territoire doit donc pouvoir recenser ce que font les autres,
pour se singulariser le plus possible et procéder à partir de ce qu’il sait en focntion des
attentes et des besoins de sa cible » (Meyronin, 2012) Le positionnement répond à trois
fonctions essentielles « L’identification, projection et message ». (Noisette &
Vallerugo, 2010). On peut donc définir le positionnement comme un moyen de
« conférer à une offre territoriale des caractéristiques saillantes susceptibles de la
rendre lisible au yeux de la (ou des) cible(s), en la différenciant autant que faire se peut
des offres de territoires concurrents » (Meyronin, 2012)
        Le positionnement pour un territoire revient au même que pour une entreprise,
l’objectif in fine pour celle-ci est de « se créer une position dans l’esprit des prospects,
une position qui prenne en considération non seulement les forces et les faiblesses de
l’entreprise mais aussi celles de ses concurrents » (Ries & Trout, 1987).
    Le territoire doit donc délivrer un message clair et univoque, pour pouvoir s’offrir
une meilleure visibilité sur le marché face à ses concurrents.
        Noisette et Vallurego         (Noisette & Vallerugo, 2010) représente le
positionnement comme un axe central qui permet de relier « quatre univers : le contexte
concurrentiel dans lequel on se situe, les cibles que l’on se définit, les partenaires
auxquels on s’associe et le territoire lui même ».


        Dans      cette     démarche        de
positionnement il est essentiel « de se
concentrer sur les cibles qui répondront le
mieux aux avantages que l’on peut leur
apporter » (Noisette & Vallerugo, 2010).
Trop longtemps les villes ont cherché à
construire des choses autour des cibles sans
prendre en considération les réalités du
territoire.


    Figure 2 : Les quatre univers du positionnement (Noisette & Vallerugo, 2010)


        Toutes les étapes d’une démarche stratégique sont liées, et pour que celle-ci soit
efficace elles doivent être étudiées avec précaution. Il est essentiel pour un territoire de

                                                                                               20
mener une démarche globale en impliquant tous les acteurs afin de créer une
dynamique positive et d’identifier tous les points forts et points faibles du territoire.

               1.1.3 Le marketing sportif territorial

         Après avoir présenté les intérêts et les enjeux du marketing territorial, nous
allons maintenant aborder un nouvel angle de cette politique. Pour ce faire nous allons
nous focaliser sur le rôle du sport et comment celui-ci peut être bénéfique pour un
territoire. Comme nous avons pu le voir précédemment, « Places both established and
emerging are under increasing pressure to attract and retain residents, tourists, and
investors in a rapidely globalising and fragmenting marketplace ». (Rein & Shields,
2007).
         Afin de mieux cerner le concept de marketing sportif public, nous allons dans
un premier temps en définir les termes.
         Comme le présente Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), le
marketing sportif public se distingue en deux branches avec tout d’abord le marketing
sportif fédéral et le marketing territorial sportif.
         Le marketing sportif fédéral « désigne tout d’abord les stratégies de marketing
et de communications mises en œuvre par des regroupements sportifs (fédérations,
ligues, districts, clubs...) afin d’augmenter le nombre de pratiquants et in fine leur
niveau de performances ». Quand au marketing sportif territorial, il correspond « à la
prise en compte des logiques marketing dans la conduite, par la collectivité, de sa
politique sportive et plus largement à l’ensemble des choix réalisés par les acteurs
publics locaux pour faire de la pratique sportive un élément de promotion et de
développement du territoire ».
         Après avoir défini les deux termes, nous allons maintenant nous concentrer sur
la problématique du marketing territorial sportif. Cette tendance s’est développée
depuis une vingtaine d’années, grâce au développement économique du sport. Ceci a
« contribué à légitimer progressivement ces approches et à souligner leur apport dans
le développement des structures publiques ». (Hautbois & Desbordes, 2008) Cette
relation entre collectivités et marketing sportif reste tout de même difficile de par leur
rôle premier, c’est à dire « continuer à fonctionner en respectant les compétences, les
missions de service public qui lui ont été confiées et, plus largement, en maintenant au
cœur de leur action la notion d’intérêt général. » (Hautbois & Desbordes, 2008).

                                                                                             21
L’évolution majeure pour le secteur territorial est la mise en concurrence avec
les entreprises du secteur privé. Ceci a obligé les organisations sportives publiques à
considérer les personnes « non plus seulement comme des usagers ou des licenciés mais
de plus en plus comme des clients/consommateurs. »» (Hautbois & Desbordes, 2008)
On entre alors dans une relation client/fournisseur qui engendre une évolution de la
demande et des attentes. Les consommateurs « revendiquent aujourd’hui des prestations
et une qualité générales du service rendu comparable à celles qu’il peut trouver dans
l’offre sportive des structures privées marchandes ». (Hautbois & Desbordes, 2008)
         Des évolutions plus générales ont aussi permis au sport de devenir un acteur
incontournable des politiques marketing mises en place par les territoires, « the
configuration of the worlwilde television networks, internet, and wirelss networks has
explded, and in the process, sports have been one of the greatest benefactors » (Rein &
Shields, 2007).
         Le sport dénombre de nombreux avantages comme le souligne Rein & Shields
(Rein & Shields, 2007) :
     •    « For some countries sports can serve as a central platform rather than as a
          supplement to a branding initiative
     •    Sports receive widespread free media coverage, which generates valuable
          visibility that can attract tourists, residents, and investors at a low cost
     •    Sports also stimulate an emotional heat between the participants and the
          audiences that can symbolise th energy, vigour, and strenght of an emerging
          nation in ways that eco-branding, museums and other cultural attractions
          cannot
     •    Sports have the bility to transmit emotional energy and qualities of
          competition and dedication that no other endeavour can emulate »


         Le marketing territorial sportif peut jouer un rôle central, en fonction de la
volonté des pouvoirs publics. Celui-ci intervient sur plusieurs domaines, « équipements,
soutien, animation et organisation » (Hautbois & Desbordes, 2008). Rein &Shields
(Rein & Shields, 2007), on quand à eux regroupé ces missions au sein de « platform »
qui sont au nombre de trois.
         Dans un premier temps nous avons « Event Platform : Hosting a sporting event
is the current state best practice of sports place branding. Places have historically seen

                                                                                             22
these opportunities as windows into their economy, culture, and health and a chance to
reposition the brand. ». Le territoire peut en effet profiter d’un certain nombre
d’avantages tel que « the amount of free media coverage in relatively short and focused
period of time ». Ceci est une excellente opportunité pour promouvoir son territoire
auprès des personnes ciblées. Ceci peut aussi permettre à un autre niveau d’impliquer la
population et de développer une euphorie, de l’enthousiasme autour de l’événement.


          Le second secteur d’intervention pour le territoire est la « Team Platform », le
rôle du territoire est donc de « cooperate in helping build facilities, participating in
joint marketing campaigns and facilitating the relationship so that the team have
friendly environments ». Le territoire va dans cette mission soutenir les clubs sportifs
dans leur développement. Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008)
intitulent ce volet de la politique territoriale « Soutien » et définissent les missions du
territoire de la façon suivante :
      •       « Subventions aux clubs sportifs
      •       Mise à disposition de matériels nécessaires à la pratique
      •       Mise à disposition de matériels non sportifs mais nécessaires à la gestion, à
              l’encadrement et au développement de la pratique
      •       Mise à disposition de personnel (éducateurs sportifs)
      •       Soutien au mouvement sportif de niveau départemental
      •       Aides aux sportifs de haut-niveau ou aux clubs sportifs professionnels».
          Le dernier champ d’action des collectivités, du point de vue de Rein &Shields
(Rein & Shields, 2007), est « Place Platform » il considère celle ci comme « the newest
strategy of the three and involves wholly integrating sports into the design of the place
brand ». Il utilise l’exemple de Dubaï qui a fait émerger une politique publique tournée
autour du sport, avec comme principal objectif de faire du sport un lien entre
investisseurs, touristes, sportifs et habitants.
          Pour Hautbois & Desbordes, (Hautbois & Desbordes, 2008) il y a un quatrième
champ d’action à prendre en considération celui des équipements. Dans ce cadre les
collectivités sont un relais et un soutien dans la mise à disposition des infrastructures.1



          1
       Les travaux de recherche de Dominique Charrier sur ce sujet apporte un
complement d’information (Charrier, 2002)
                                                                                              23
1.1.3.1 Les objectifs du marketing territorial sportif

          Comme nous avons pu le voir jusqu’à présent le marketing territorial ne peut
s’établir sans une prise en considération de son environnement et de ses
caractéristiques. Pour pouvoir élaborer une stratégie gagnante, le territoire doit définir
des objectifs clairs et précis. Ceci va permettre par la suite de construire une stratégie
cohérente et de mettre en place des actions en fonction des grandes lignes du projet.
          Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) ont ainsi dans leur
ouvrage présenter plusieurs objectifs majeurs tel que :
      •    Un objectif de développement ou de conversion économique
          « Selon la conjoncture économique d ‘un territoire donné, le sport peut
favoriser la reconversion du territoire en modifiant sa structure économique ou
accompagner cette conversion en assurant la promotion du territoire. »
      •    Un objectif de développement touristique
          « Utiliser le sport pour renforcer la venue des touristes sur le territoire. Ces
touristes seront les individus qui viennent pratiquer un sport sur le territoire, étudier
et/ou qui viennent assister à un spectacle sportif ».
      •    Un objectif d’aménagement du territoire
          Il s’agit là de deux types d’espaces, tout d’abord celui de la « pratique » ainsi
que celui des « aménagements périphériques à la pratique sportive ».
      •    Un objectif de notoriété
          « Il consiste en l’implication des collectivités territoriales dans un projet
articulé autour du sport, leur permettant de développer la connaissance du territoire,
sa notoriété auprès du grand public ou vis-à-vis d’un public-cible que le territoire
cherche à conquérir ».
      •    Un objectif de valorisation de l’action politique/publique
          Cet élément permet de montrer le dynamisme des élus locaux et permet
également de « valoriser leur action ou leur politique en s’associant aux vertus de la
pratique sportive ».
     •     Un objectif d’image
          « Plus que de faire connaître le territoire au grand public, l’objectif des acteurs
territoriaux est de construire durablement une image qui leur soit favorable. Il s’agit
d’influencer positivement la perception que le public ou les habitants ont du
territoire. »
                                                                                                24
•      Un objectif de démonstration d’un savoir faire territorial
         Pour un territoire il s’agit « d'apporter la preuve de son savoir faire en matière
d’organisation de manifestations sportives, dans la perspective d’une candidature
future à l’accueil d’un événement sportif majeur ».
     •      Un objectif de promotion d’une fraction du territoire
         « Il consiste à utiliser une pratique, une manifestation existante ou, le cas
échéant à en créer une nouvelle afin de favoriser la promotion d’un quartier, d’un
espace nouvellement réalisé ou rénové au sein du territoire ».
     •      Un objectif de promotion d’un partenaire économique
         Ceci est utilisé dans l’objectif de « valoriser l’image ou l’activité d’un
partenaire économique ».
         Comme le montre Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), les
objectifs sont divers et dépendent principalement du contexte qui entoure le territoire.
Un territoire va en effet s’appuyer sur ses ressources pour construire un projet cohérent,
ceci va permettre de fédérer tous les acteurs du territoire autour d’un projet commun
global. Cette ligne directrice va donc être par la suite appliquée à toutes les parties
prenantes du territoire pour fonder une dynamique. La définition des objectifs est donc
une étape clé dans le processus de mise en place d’une politique de marketing territorial
sportive.


         Après avoir défini les grandes lignes du marketing territorial sportif et énuméré
les différents objectifs relatifs à celui-ci, nous allons maintenant aborder l’intégration
des événements dans cette stratégie.

                 1.1.3.2 L’évènementiel sportif au service du marketing territorial

         L’événementiel sportif est l’outil sur lequel nous allons nous attarder, mais il
existe d’autres moyens pour les villes de se faire connaître et de se distinguer.
         Parmi les grandes tendances, il y a celle du « city branding » qui correspond à
développer une marque pour un territoire. Ce phénomène tend à s’amplifier voir même
à se banaliser, de nombreuses villes ont donc pris le partie de développer, un logo, une
charte graphique et un slogan, dans le but d’augmenter leur visibilité. L’une des
premières villes à avoir développer ce concept est New York avec « I love NYC ».



                                                                                              25
Mais il existe également d’autre possibilités comme le présente Meyronin (Meyronin,
2012) :
     •     les politiques d’alliance et de réseautage, l’objectif étant de « labelliser les
           villes et d’utiliser le réseau comme outil de promotion en mettant en œuvre
           une stratégie de communication commune aux membres ».
     •     Le marketing des personnalités qui utilise les grands personnages de l’histoire
           politique, industrielle, artistique ou sportive dans le but « d’aider à
           promouvoir une certaine idée du territoire et de l’imaginaire qu’il suscite »
     •     La quête des labels comme capitale européenne de la culture ou UNESCO qui
           vont permettre « une forme de reconnaissance que ces villes cherchent, ainsi
           que le point d’orgue événementiel qui consacrera des investissements
           importants et des patrimoines préservés et valorisés »
     •     L’utilisation de la plateforme internet pour tout ce qui est site internet, réseau
           sociaux, blogs, forums… qui est en passe de devenir un outil incontournable
           pour les territoires
     •     Les clusters ou pole de compétitivité, qu’il soit régional ou national font se
           focaliser sur une filière ou une technologie
     •     L’utilisation de la culture et des expositions, pour développer une image
           nationale ou international à l’image de Bilbao ou Metz
          Pour ce qui nous concerne nous allons maintenant nous focaliser sur
l’événementiel et plus particulièrement sur l’événementiel sportif.

                1.1.3.2.1 L’événementiel sportif au cœur de la stratégie


           Avant d’aborder le concept de l’événementiel sportif nous allons tout d’abord
 définir ce qu’est l’événementiel.
          Selon Chaudoir, l’évènementiel « peut être, d’abord, la fête sous toutes ses
formes, fête dont le rôle aujourd’hui semble devenir ainsi un outil permettant de
réinventer les espaces publics et d’utiliser leur pouvoir d’incarner la société et de
provoquer la rencontre » (Chaudoir, 2008) Mais l’évènementiel c’est avant tout « un
lieu où des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration
collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel. » (Desbordes, 2006)




                                                                                                26
Afin de mieux comprendre les événements dans notre monde moderne, il est
important de retracer l’histoire de l’évènementiel et ainsi de pouvoir observer ses
évolutions. Pour ce faire nous allons nous appuyer sur les travaux de Chaudoir
(Chaudoir, 2008).
          L’évènementiel ne date pas d’hier, en effet le concept a vu le jour à l’antiquité à
travers les foires. L’objectif etait déjà de rassembler les gens autour d’une atmosphère
festive avec un rayonnement hors des frontières du pays. A cette manifestation
commerciale, se greffe les fêtes religieuses et profanes de la Grèce Antique, mais
également les jeux gymniques de Delphes, Délos, Corinthe ou Olympie. Au 18ème siècle
ce type de manifestation va disparaître pour laisser place à de nouvelles formes
d’échanges internationaux à l’image de la révolution industrielle. On voit donc se
développer les événements urbains comme les grandes expositions artistiques et
industrielles, qui vont être dans un premier temps à l’échelle nationale. Dans la
première moitié du 19ème siècle, ces expositions sont principalement utilisées pour
mettre en avant la puissance économique, militaire et coloniale.
          On retrouve les premiers évènements de cette nouvelle aire en Angleterre, pays
qui symbolise le renouveau industriel et l’évolution vers un monde globalisé. Le
premier fait marquant va donc se dérouler en 1851 à Londres, avec la première
exposition universelle « The Great Exhibition of the Works of Industry of All
Nations ». A partir de la seconde moitié du 19ème siècle, les expositions universelles
représentent des enjeux politiques et symboliques. Les pays vont chercher à utiliser ces
événements comme vitrine, pour montrer leur développement industriel, technologique
ainsi que leur savoir faire. On voit donc apparaître les premiers signes d’une
compétition qui va devenir de plus en plus difficile. Les édifices architecturaux comme
la tour Eiffel en France, l’Atomium à Bruxelles en sont les parfaits exemples. Les villes
qui accueillent ces expositions universelles se servent donc de l’occasion pour mettre en
place des grands projets d’urbanisation, tel que la construction du métro à Paris, ou à
Lisbonne. En ce qui concerne le sport, la montée en puissance des Jeux Olympiques
s’est opérée en 1984 à Los Angeles. Les 23ème olympiades de l’ére moderne, vont
marquer un tournant dans la relation entre le sport et l’argent. Ce sera en effet la
première fois que des Jeux Olympiques seront entièrement financés par des fonds
privés.
          L’événementiel a donc pris une nouvelle dimension au cours de ces derniers
siècles, Chaudoir constate que « l’évolution vers la ville événementielle se marque à la
                                                                                                27
fois par un effacement progressif, celui de l'idée universaliste de progrès mais aussi de
la dimension d’autocélébration des États-nations qui organisent ces expositions, et par
une émergence, celle de formes plus spectaculaires avec l’apparition de grands
événements mondiaux et leur possible médiatisation.” (Chaudoir, 2008)
       Après avoir brièvement revu l’histoire de l’événementiel, nous allons nous
concentrer sur sa forme en association avec le sport. Avant toute chose, il est important
de définir ce qu’est l’évènementiel sportif, il s’agit selon Ferrand «d’ un fait social
puissamment médiatisé, dont l’impact auprès des différents publics est lié à
l’incertitude du résultat et à l’implication des parties prenantes placées dans la
situation d’exploit, de performance ou de compétition » (Ferrand, In Alain Loret (ed.)
sport et management, 1993). Cette définition peut être complétée par celle de
Desbordes qui montre « qu’autour d’une manifestation sportive, l’organisateur crée en
général des animation qui permettent d’élargir le public en l’associant à la grande fête
du sport. Les évènements sportifs sont toujours associés à de joyeuses agapes, des
réceptions, des soirées, des concerts, des manèges, des concours, des tombolas ou des
jeux. » (Desbordes, 2006)
       La fonction principale d’un événement « est donc bien de communiquer pour
une marque, une entreprise, un produit, une collectivité, une association, à travers le
rassemblement festif de personnes pour un spectacle. La communication événementielle
est un puissant outil, chargé de véhiculer un message, d’étonner, d’éblouir,
d’émouvoir…à travers un évènement » (Ferrand, In Alain Loret (ed.) sport et
management, 1993)
       Getz en 1998, a souligné le fait que « d’un point de vue marketing les
événements sportifs ont tout d’abord été appréhendés comme un élément de la stratégie
de marketing touristique » (Getz, Trends, strategies and issues in sport-event tourism,
1998). Le rôle de l’événement a donc été pensé dans un premier temps comme moteur
de la promotion d’un territoire, à des fins touristiques.
       Pour Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements
sportifs, 2006), on peut voir émerger deux nouvelles tendances, la première étant «un
changement d’échelle : l’organisation de ces événements est de moins en moins
locale ». Ce qui signifie qu’avant les événements étaient organisés dans les zones
touristiques pour distraire les touristes maintenant ce sont des pays qui accueillent les
méga sports events pour s’offrir une présence à l’international.

                                                                                            28
Quand à la deuxième tendance, elle concerne «l’implication du secteur public
qui est de plus en plus forte » (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil
d'événements sportifs, 2006). En effet comme nous allons pouvoir le voir par la suite
les collectivités territoriales, les villes, les régions voire les pays s’impliquent de plus en
plus dans les événements sportifs, jusqu’à devenir des sponsors titres, c’est à dire au
même niveau que des entreprises privées.

               1.1.3.2.2 Les différents types d’événements


         L’évènementiel ne peut se caractériser sous une forme, ceci résultant des
multiples formes qu’une manifestation peut prendre. Il y a de nombreux facteurs à
prendre en considération quand on souhaite étudier plus en détail les événements.
Comme le montre Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil
d'événements sportifs, 2006), il existe de nombreux critères puisqu'un événement, «
peut être local, régional, national ou mondial », ceci va influencer sur l’impact de
l’événement. Il peut également « impliquer un ou plusieurs sports » qui peuvent être
« plus ou moins traditionnels, reconnus ou populaires selon les pays et les cultures ».
Ensuite on va étudier la fréquence de l’événement, il y a des « événements uniques » ou
au contraire « récurrents qui ont lieu chaque année au même endroit ou dont le lieu
change ». Ces critères vont influencer la renommée de l’événement. Il peut donc y
avoir beaucoup « de participants amateurs ou seulement quelques athlètes d’élite », ce
qui va jouer sur la présence des spectateurs, certains en auront beaucoup d’autres très
peu. Plus le public est important plus celui-ci va permettre « d’attirer l’attention des
médias ». Ce qui va différer par la suite entre différents événements ça va être «les
installations sportives permanentes voire provisoires, dans des milieux urbains ou
naturels ». Et enfin pour finir, la forme que va prendre l’événement, si il est « organisé
sans but lucratif, ou alors si il appartient à des organisations à but lucratif ».


         Comme on peut le voir il y a un certain nombre de dimensionsqui entre en jeu.
Il est donc extrêmement difficile de regrouper les évènements par catégorie. On peut
malgré tout rassembler les événements selon 4 formes, comme indiqué ci
dessous (Sporsora, 2008):
     •    « L’événement itinérant : avec une durée limitée dans le temps et un impact
          concentré sur quelques jours ou quelques heures
                                                                                                  29
•    L’événement ponctuel : qui va durer un week-end ou une semaine
     •    L’événement récurrent : qui revient chaque année ou à intervalles réguliers
     •    L’événement exceptionnel : qui n’ont lieu qu’une fois tous les 20 ou 30 ans »


         Chappelet aborde (Chappelet J. , Evénements sportifs et développement
territorial, 2004) également un autre mode de catégorisation en fonction de
l’importance politique. En effet, celle-ci peut être d’ordre Locale, Régionale ou
Nationale.
     •    Locale
         Les villes vont chercher à accueillir régulièrement des manifestations pour créer
un dynamisme local. Pour soutenir cette volonté politique, des commissions vont être
créées. Celles-ci vont permettre de lier les ressources du territoire, les événements et la
politique mise en place autour de la valorisation du sport
     •    Régionale
         Ce sont maintenant des territoires qui vont fusionner leurs compétences, leurs
ressources dans le but de développer une stratégie d’accueil des événements sportifs de
plus grande envergure..
     •    Nationale
         Et enfin nous avons le développement très récent des politiques événementielles
nationales. L’objectif est, pour ce cas, de promouvoir le pays à travers le sport. Le
Canada en fut l’un des précurseurs. Depuis, d’autres pays ont suivi l’exemple comme le
Qatar qui projette de devenir la « capitale mondiale du sport ». Cette stratégie va
permettre à certains pays de se lancer dans des candidatures de plus grande envergure
tel que les Jeux Olympiques.
         Dans une autre mesure Westerbeek & Linley (Westerbeek & Linley), ont établi
un classement selon la taille des villes. En fonction de leur taille, les villes vont en effet
avoir des objectifs différents qui peuvent s’interpréter comme suit :
         « Five primary type of destinations, each with its unique marketing challenges :
     •    Mega city : a city so large that it has become a unique destination unto itself;
          people who go there think of it as a primary destination, with the parent
          country as an associated option.
     •    Large city : a city large enough to have become a "name" destination, and one
          of the primary choices when visiting a particular country.

                                                                                                 30
•    Mid-sized city : a city of substantial size which is typically less well- known to
          foreign visitors; the Destination Marketing Organisation has to tell and sell its
          story and continually build a brand.
     •    Regional/natural attraction : a geographic area or extended region that
          attracts visitors for reasons other than the typical urban experience.
     •    Unique/boutique destination: typically small and localized destinations that
          capitalize on a specialized "best known for" appeal.”

               1.1.3.2.3 Les différents parties prenantes


         Comme dans chaque secteur, la relation entre acteurs est l’une des clés de voute
du projet. Cette relation entre les parties prenantes est rattachée au marketing
relationnel. Celui-ci peut se définir comme tel, « il s’agit d’une alliance entre
partenaires qui ont des objectifs complémentaires et partagent des orientations
similaires facilitant à la fois la coordination des activités d’alliances et la mise en
œuvre des stratégies d’alliances » (Shamdasani & Sheth, 1995) Ces alliances sont
également vues comme une stratégie de réseau. Le marketing relationnel « aura pour
objectif de gérer la relation entre organisations, clients, fournisseurs et autres
partenaires organisés en réseau ».
         Les parties prenantes d’un événementiel sportif peuvent être divisé en quatre
catégories, comme le présente la figure suivante :




                                                                                               31
Figure 3 : Les systèmes concernés par l’organisation d’un événement sportif
majeur (Ferrand & Robin , Les Stratégies de marketing relationnels associée aux
événements sportifs majeurs omme support au développement touristique des villes,
2009)
      •    Le système événementiel :
          (exemple : propriétaire de l’événement, sportifs, public, médias, sponsors,
agences de marketing...),
      •    Le système sportif
          (exemple : Comité international olympique, fédération internationale et
nationale, clubs sportifs...)
      •    le système territorial où l’événement est organisé
          (exemple : ollectivités locales, citoyens, acteurs économiques, politiques,
culturels et environnementaux...),
      •    Les systèmes situés en dehors du territoire concerné
          (exemple : gouvernement, opinion publique, acteurs économiques, politiques,
culturels et environnementaux...)”
          Ferrand & Robin ont également fait émerger des niveaux de relations, comme
nous pouvons le voir sur le schéma suivant :




          Figure 4 : Le développement de relations secondaires entre les parties
prenantes dans le cadre de programme de marketing relationnel (Ferrand & Robin ,

                                                                                        32
Les Stratégies de marketing relationnels associée aux événements sportifs majeurs
omme support au développement touristique des villes, 2009)
       On peut donc distinguer deux niveaux de relation, la première entre le comité
d’organisation et les collectivités territoriales et la seconde « entre les parties prenantes
appartenant à ces deux univers ».
       Ces relations jouent un rôle primordiale, elles permettent, par exemple, de
développer une offre touristique complète et ainsi de « créer une véritable compétence
de réseau qui est source d’avantage concurrentiel durable et défendable. »



               1.1.3.2.4 Pourquoi utiliser les événements sportifs ?


       Après avoir mis en avant les parties prenantes d’un événement, nous allons
maintenant aborder les raisons qui poussent les villes à accueillir ces événements
sportifs. Comme nous avons pu le voir précédemment, chaque territoire, en fonction de
sa taille et de ses ressources a des enjeux, qu’ils soient économiques, sociaux
culturelles, touristiques… L’événementiel sportif est donc vu comme un outil
stratégique qui va servir à atteindre certains objectifs. Chappelet (Chappelet J. , Les
politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006), à mis en avant un certains
nombres de critères comme nous pouvons le voir dans la figure suivante :




       Figure 5 : Hiérarchie des raisons d’organiser des événements sportifs
(Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)


       Chaque niveau correspond à un objectif différent, qui va être variable selon les
territoires. Il y a tout d’abord la « Promotion personnelle ». Dans ce cadre on va

                                                                                                33
s’appuyer sur le fait que même « si plusieurs personnes peuvent être à l’origine de
l’intention d’organiser un événement, c’est en général un ou deux individus qui vont
porter cette idée et lui permettre d’obtenir le soutien politique et économique
nécessaire à sa réalisation ». Dans un second temps, il y a la « Promotion du sport »,
on va ici chercher à promouvoir un sport, une pratique. Le troisième élément se réfère
aux « Utilisations d’installations », si le territoire a investi dans des infrastructures
pourquoi ne pas les utiliser dans le cadre de manifestation sportive ou d’événements.
       Dans cette hiérarchie, l’un des points les plus souvent mis en avant dans
l’accueil des événements sportifs est « La promotion économique et tout
particulièrement touristique ». De plus en plus les événements sont utilisés dans le but
de « promouvoir l’image d’un territoire dans un but politique intérieure ou
extérieure ».
       L’une des nouvelles tendances due aux enjeux écologiques et sociaux est « Le
développement territorial durable : ce développement vise un équilibre entre les
bénéfices économiques, écologiques et sociaux d’une manifestation ». (Chappelet J. ,
Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)


       Comme nous avons pu le dire précédemment, l’impact économique et
touristique est une source de motivation dans l’accueil des événements sportifs. La
manifestation, en fonction de sa durée et de son ampleur, peut « remplir pendant son
déroulement les hôtels et restaurants et faire travailler des services et des commerces »
        Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectement
dans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ».
       Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectement
dans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ». (Chappelet J. ,
Evénements sportifs et développement territorial, 2004)


       D’un point de vue touristique, l’événement sportif peut également aller plus
loin, « help create awareness, present a quality image to visitors and potential visitors
in selected markets, and attract tourism business to generate future inbound travel ».. Il
peut être considéré « as products that add to the attractiveness of a destination », et
donc jouer un rôle pour attirer « new markets and first time customers to the
destination » (Dimanche, Sport and Tourism, 2003)

                                                                                             34
Comme le précise Dimanche « the main benefit destinations can get from events
is brand exposure and image development ». (Dimanche, Change managment in
tourism, 2008)
         Dans une stratégie de développement touristique d’un territoire, l’événement a
donc une place privilégiée. A travers un événement, les organisateurs peuvent répondre
à plusieurs objectifs, tel que nous pouvons le voir sur le schéma suivant développé par
Dimanche.




         Figure 6 : Events as contributors to destination brand equity (Dimanche,
Change managment in tourism, 2008)
         « Destination Brand Equity » est le reflet d’une combinaison de plusieurs
facteurs que sont :
     •    «Awareness : For example a city staging a mega evet such as the Olympic
          Games, the World Cup, the Super Bowl can expect much media coverage and
          resulting awareness ».
     •    « Quality perceptions : Hosting a sucessful mega-event represents a window
          for a society and its business ».
     •    « Brand associations : can be anything that connects the visitors to the
          destination. It can include imagery, destination attributes, associations, brand
          personality, or symbols. »
     •    « Loyalty : can be defined as the tourist’s conscious or unconscious decision,
          expressed through intention or behavior, to revist a destination ».




                                                                                             35
L’événement peut avoir un impact important, que ce soit d’un point de vue
touristique comme nous avons pu le voir précédemment, mais également promotionnel.
Comme le montre Keller (Keller, 2001), il y a une dimension tangible à travers le
positionnement de la destination touristique et le renforcement de la marque, mais il y a
aussi des éléments intangibles tel que le développement des infrastructures et la
création de nouveaux produits.




       Figure 7 : Héritage touristique potentiel pour une collectivité territoriale
accueillant un événement sportif (Keller, 2001)


       A travers les arguments montrés précédemment, on peut voir que
l’événementiel va au delà de la simple organisation d’un événement. Les retombées,
qu’elles soient économiques, touristiques, d’image ou de notoriété, sont nombreuses.
Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs,
2006) a regroupé ces différents enjeux stratégiques sous trois points, comme le montre
le schéma suivant.




                                                                                            36
Figure 8 : Analyse stratégique relative au capital marque (Chappelet J. , Les
politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)


        « Le développement et le renforcement d’une identité collective liée au
territoire » correspond au fait de générer et de diffuser l’univers de sens souhaité pour
le territoire en s’appuyant sur des événements sportifs.
        La « Création et développement de réseaux collaboratifs avec les parties
prenantes du territoire dans une perspective de développement durable ». Les
événements sportifs dans ce cadre là permettent de construire des réseaux d’échanges
entre les parties prenantes.
        Et enfin le « Passage d’un marketing de l’image à un développement du capital
marque du territoire », résulte d’un ensemble de communications et d’une expérience
avec les acteurs du territoire.
        A travers les différentes théories que nous avons pu aborder nous pouvons voir
que « Le marketing exploite le sport en général et les événements sportifs en particulier
comme un atout concurrentiel et attractif pour un territoire ». (Knobé & Achorlé,
2002)




                                                                                            37
1.1.3.3 Les hypothèses de travail

        A travers l’accueil des événements sportifs, les villes cherchent à atteindre les
objectifs qu’elles ont déterminés suite au diagnostic réalisé en amont. Comme nous
avons pu le voir précédemment, les caractéristiques et les atouts du territoire vont
orienter la stratégie du territoire. Les objectifs peuvent être de plusieurs ordres :
économiques, sociaux, culturels, touristiques…
        Ce rapide constat permet la présentation de la problématique qui a conduit à
cette étude, ainsi que les deux hypothèses de travail s’y rattachant.


        Problématique : En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de
valorisation pour un territoire ?


        Afin de lier mon stage et ma problématique, je me suis appuyé sur mon
expérience au sein de l’entreprise OC Sport et plus particulièrement, des Extreme
Sailing Series. Après avoir déterminé les 3 villes étapes sur lesquels j’allais orienter
mes recherches, j’ai pu déterminer les hypothèses suivantes :


        Hypothèse 1 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les Extreme
Sailing Series sont utilisés pour dynamiser le secteur du tourisme et augmenter le
nombre de touristes


        Hypothèse 2 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les Extreme
Sailing Series sont utilisés pour augmenter la notoriété et la visibilité d’un territoire


        La rédaction de cette problématique et de ces hypothèses s’est articulée autour
de plusieurs réflexions basées sur l’intérêt des villes à accueillir des événements
sportifs. Dans un contexte de crise comme nous pouvons le vivre actuellement, il me
paraissait intéressant d’analyser et de comprendre la stratégie de certains pays ou
territoires.
        Le fait de pouvoir orienter mes recherches sur un plan international à travers les
Extreme Sailing Series ,m'a permis d’enrichir mes recherches et mon mémoire.



                                                                                             38
1.1.3.4 Méthodologie

         La réalisation de ce mémoire, s’est construit en plusieurs étapes, tout au long de
l’année. Dans un premier temps je me suis appuyée sur la lecture de certains ouvrages
en lien avec le marketing territorial.
         Ces lectures m’ont amené à comprendre et à analyser le développement du
marketing territorial à travers les évolutions mondiales, ainsi qu'à travers les enjeux qui
en découlent pour un territoire.
         Cette première phase m’a permis de développer une réflexion et d’orienter ma
problématique. J’ai, par la suite, enrichi mon projet grâce aux entretiens semi-directifs
que j’ai mené.
         Le choix de cette méthode de récolte d’informations s’explique par le fait
qu’elle convient particulièrement bien pour reconstituer des événements qui viennent de
se dérouler.
         Dans le cadre des Extreme Sailing Series, il était essentiel pour moi de
rencontrer les personnes en post-événement pour analyser les objectifs recherchés et
tirer un premier bilan de l’événement.
         De plus, cette technique permet de retirer des informations particulièrement
riches grâce au degré de liberté laissé aux personnes interrogées. En effet, mes
entretiens comportaient une série de questions guides relativement ouvertes, au sujet
desquelles je voulais obtenir des informations, mais qui laissaient à mes interlocuteurs
la possibilité de s’exprimer librement. Cette technique m’a permis de mettre en
évidence des aspects du problème auxquels je n’avais pas pensé lors de la préparation
de mes entretiens.
         Le choix des interlocuteurs à été pour moi une étape importante. Le fait de
pouvoir interviewer des personnes au plus proche du projet, était un critère essentiel
pour mener à bien ce mémoire. J’ai donc décidé d’interroger plusieurs types de
population :


Les experts du marketing territorial :
     •    Jean Loup Chappelet est professeur ordinaire de management public à
          l'IDHEAP (Institut de hautes études en administration publique) associé à
          l'Université de Lausanne. Il a été également le directeur de l'IDHEAP de 2003
          à 2011.
                                                                                              39
•   Alain Ferrand est professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion à
         l’université de Poitiers, spécialisé dans les domaines du sponsoring, de
         l’événementiel, du management des organisations et du marketing relationnel,


     •   Marc Thebault est directeur de la communication Caen La Mer, auteur chez
         Territorial,    “Construire    la     communication     intercommunale”       et
         webéditorialiste pour Cap’Com.


Les experts territoriaux :
     •   Matthieu Jamet, représentant de la region Pays de la Loire à Qingdao,
         present en Chine depuis 7 ans. Il a mené une etude de marché sur le secteur du
         Nautisme pour Béneteau.


     •   Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques à
         la zone euro chez BNP Paribas


     •   Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3,
         Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de
         l’Orient" et au magazine "Arabies".


Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series:
     •   James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail


     •   Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange de
         document electronique concernant la stratégie de Qingdao)


     •   Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pour
         Turismo de Portugal


     •   Francois Vergnol, responsible commercial des Extreme Sailing Series




                                                                                            40
Memoire Marketing Territorial
2 Les Extreme Sailing Series

       Le marketing territorial est comme nous avons pu le voir, un phénomène qui se
développe rapidement et qui prend une place de plus en plus importante dans le secteur
du sport. Afin d’approfondir mes recherches sur ce sujet, j’ai décidé de lier mon
expérience au sein des Extreme Sailing Series à ma problématique. J’ai donc étudié le
marketing territorial à travers trois étapes de ce championnat mondial de voile.
       Les Extreme Sailing Series ont vu le jour en 2007, sous le nom de la I Shares
Cup, sponsor principal de l’événement. Durant 3 ans la compétition s’est déroulée dans
10 villes d’Europe (Venise, Amsterdam, Marseille, Almeria, Kiel....) et n’a cessé de
croître pour devenir à partir de 2010 un circuit mondial. Depuis ce changement de cap,
les Extreme Sailing Series ont fait étape en Chine, aux USA ainsi qu’au Moyen Orient.
Cet événement propose un format de course unique, en stade. Ce qui permet aux
milliers de spectateurs présents d'être au plus près de la course.
       Chaque manche comporte 4 jours de compétition durant lesquels 8 équipages
s’affrontent sur 4 à 9 régates par jour, chaque régate dure entre 15 et 20 min. Ce format
permet de faire monter à bord des Extreme 40, des invités qui vont, le temps d’une
course, pouvoir vivre une expérience unique au côté des plus grands navigateurs.
       Les Extreme Sailing Series se sont vu accorder le statut d’ «événement spécial»
par l’ISAF, la fédération internationale de la voile.
       Les Extreme Sailing Series sont organisés par OC Sport, propriétaire de
l’événement.
       OC Sport est un groupe international actif sur le marché du conseil, du
marketing et de l’événementiel sportif. Ce groupe est spécialisé dans la voile
professionnelle et l’ensemble des sports outdoor, depuis le cyclisme, le running ou les
sports d’hiver, jusqu’à des sports plus engagés tels que les raids aventure et le trail
running. OC Sport est présent sur tous les terrains de jeux : océans, lacs, montagnes,
forêts, déserts, mais aussi dans le centre des grandes villes. Les équipes d’OC Sport
sont présentes en Suisse, en France et au Royaume-Uni et interviennent dans :
l’organisation d’événements, la gestion de droits, le management d’équipes et d’athlètes
de haut niveau, mais aussi dans le conseil à des marques globales, des collectivités
publiques et d’autres organisateurs d’événements. En 2012, elles organiseront 20
événements dans 11 pays et sur 4 continents différents, pour 95 jours de compétition.
                                                                                            41
42
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
Memoire Marketing Territorial
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  • 1. UNIVERSITE PARIS SUD U.F.R.!: Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives Ecole doctorale Littérature, culture et sciences humaines Mémoire présenté en vue de l’obtention du Master 2 Management des événements et des loisirs Sportifs En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire!? Le cas des Extreme Sailing Series ™ Par Charlotte ROTUREAU Directeur de mémoire!: Michel DESBORDES Année 2011 – 2012 Promotion Franck ESPOSITO
  • 2. Remerciements La rédaction de ce mémoire fut pour moi un exercice nouveau et très enrichissant. Celui-ci n’aurait pas pu se réaliser sans la participation des professionnels que j’ai rencontré, de l’équipe pédagogique de l’Université Paris-Sud et de mes responsables de stage. Je tenais donc d'abord à remercier Monsieur Michel Desbordes, co-directeur du Master 2 MELS à l’Université Paris-Sud et directeur de ce mémoire, pour sa patience et ses recommandations. Monsieur Rémi Duchemin CEO de l’entreprise OC Sport ainsi que Madame Priscille Varillon de Macías, Host Venue Manager pour les Extreme Sailing Series et responsable de stage, pour leur soutien et précieux conseils. De même que ce mémoire n’aurait pas pu se faire sans l‘appui des experts et professionnels que j’ai pu interviewer, car ils m’ont permis d’enrichir mon mémoire et de mieux comprendre la pratique du marketing territorial. Je tenais donc à les remercier pour le temps qu’ils m’ont accordé. Les experts du marketing territorial : Jean Loup Chappelet, professeur ordinaire de management public à l'IDHEAP (Institut de hautes études en administration publique) associé à l'Université de Lausanne. Il a été également le directeur de l'IDHEAP de 2003 à 2011. Alain Ferrand, professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion à l’université de Poitiers, spécialiste dans les domaines du sponsoring, de l’événementiel, du management des organisations et du marketing relationnel, Marc Thebault, directeur de la communication Caen La Mer, auteur chez Territorial, “Construire la communication intercommunale” et webéditorialiste pour Cap’Com. 1
  • 3. Les experts territoriaux : Matthieu Jamet, représentant de la région Pays de la Loire à Qingdao, present en Chine depuis 7 ans. Il a mené une étude de marché sur le secteur du Nautisme pour Béneteau. Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques à la zone euro chez BNP Paribas Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3, Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de l’Orient" et au magazine "Arabies". Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series: James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange de document electronique concernant la stratégie de Qingdao) Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pour Turismo de Portugal Francois Vergnol, responsable commercial des Extreme Sailing Series Enfin, je souhaitais remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à ce mémoire et qui on fait de celui-ci plus qu’un simple projet universitaire. En espérant que ce mémoire reflètera ce qu’est le marketing territorial, à savoir, un projet passionnant en perpétuelle évolution et avec un fort potentiel de développement. Je vous souhaite une bonne lecture. 2
  • 4. Sommaire !! "#$%&'(#)*+,$)#''*)-'*&.$-/$.&$'01-+2#$3#2$4*..#2$&/5$04-./)*-+2$#)$ +-/4#&/5$#+6#/5$%-+3*&/5$7777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ ! 8 !7!! "#$%&'(#)*+,$)#''*)-'*&.$777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ ! 8 "#"#"! $%&'()'(!*+&+,-.!('!+/%.0'1%&!#############################################################! ! # 2 "#"#"#"! 34+/%.0'1%&!50!6-,7('1&*!'(,,1'%,1-.!#######################################################2! "#"#"#8! 34-'',-9'1/1'+!&%0/(.!(&:(0!'(,,1'%,1-.!####################################################";! "#"#8! <=+%,1(>!('!9%&9(?'>!############################################################################! @! " "#"#8#"! A+B1&1'1%&>!50!6-,7('1&*!'(,,1'%,1-.! #####################################################"@! # "#"#8#8! 3(>!?0C.19>!/1>+>!#######################################################################################"D! "#"#8#@! 3-!5+6-,9=(!>',-'+*1E0(! ########################################################################"F! # "#"#8#@#"! 3(!51-*&%>'19!G!?%1&'!9.+!5(!.-!5+6-,9=(!>',-'+*1E0(!##################"H! "#"#8#@#8! I(!?%>1'1%&&(,J!?.0>!E04(&!(&:(0!0&(!&+9(>>1'+!############################"K! "#"#@! 3(!6-,7('1&*!>?%,'1B!'(,,1'%,1-.!#########################################################! "! 8 "#"#@#"! 3(>!%C:(9'1B>!50!6-,7('1&*!'(,,1'%,1-.!>?%,'1B!#######################################8D! "#"#@#8! 34+/L&(6(&'1(.!>?%,'1B!-0!>(,/19(!50!6-,7('1&*!'(,,1'%,1-.!###############8M! "#"#@#8#"! 34+/+&(6(&'1(.!>?%,'1B!-0!9N0,!5(!.-!>',-'+*1(!###########################8F! # "#"#@#8#8! 3(>!51BB+,(&'>!'O?(>!54+/+&(6(&'>!################################################8K! "#"#@#8#@! 3(>!51BB+,(&'>!?-,'1(>!?,(&-&'(>!#####################################################@"! "#"#@#8#D! P%0,E0%1!0'1.1>(,!.(>!+/+&(6(&'>!>?%,'1B>!Q!#################################@@! # "#"#@#@! 3(>!=O?%'=L>(>!5(!',-/-1.!#######################################################################@H! "#"#@#D! R+'=%5%.%*1(!###########################################################################################@K! # 9! "#2$:5)'#%#$;&*.*+,$;#'*#2$ 777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ !! 7 < 97!! =/2>&)?$.&$4-*.#$1./2$@/A/+$#+6#/$21-')*B$77777777777777777777777777777777777777777777$ C! 7 < 8#"#"! S6-&!0&!&%0/(.!-9'(0,!50!R%O(&!S,1(&'!######################################! @! D 8#"#8! 3(!<%0,1>6(!0&!&%0/(.!(>>%,!?%0,!S6-&!#######################################! M! D 8#"#@! 3(!?,%:('!S6-&!I-1.!############################################################################! 2! # D 8#"#D! 3(!,T.(!5(>!U)',(6(!I-1.1&*!I(,1(>!####################################################! ;! M 979! D*+,3&-?$.&$4-*.#$E$.#$4#+)$#+$1-/1#$77777777777777777777777777777777777777777777777777777$ 9! F 8#8#"! 3-!$=1&(!0&!6-,9=+!(&!?.(1&!(>>%,!##################################################! 8! M 8#8#8! 3-!$=1&(!('!.-!/%1.(!#############################################################################! @! # M 3
  • 5. 8#8#8#"! V04(..(!(>'!.-!?.-9(!5(!V1&*5-%!Q!##########################################################M@! # 8#8#8#8! 3-!?%.1'1E0(!5(!5+/(.%??(6(&'!5(!.-!/%1.(!W!V1&*5-%!######################MF! 8#8#@! 3(!,T.(!5(>!U)',(6(!I-1.1&*!I(,1(>!####################################################! K! M 97C! G-')-?$.A040+#%#+)*#.$21-')*B$>-%%#$%-H#+$3#$>-+)'#'$.&$>'*2#$777777$ C! I 8#@#"! 3(!<%0,1>6(!&%0/(..(!>',-'+*1(!?%0,!>%,'1,!5(!.-!9,1>(!##################! @! F 8#@#"#"! X%90>!>0,!.-!/1..(!5(!P%,'%!######################################################################FH! # 8#@#8! 34+/+&(6(&'1(.!%0'1.!5(!?,%6%'1%&!50!?-O>!###################################! H! F 8#@#@! 3(!,T.(!5(>!U)',(6(!I-1.1&*!I(,1(>!####################################################! "! 2 C! J'&1K*@/#2$777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ F! 8 <! L*M.*-,'&1K*#$ 77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ 8! 7 8 F! N++#5#2$777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ 9! O 4
  • 6. Introduction 2012 est l’année des grands événements sportifs pour l’Europe, avec l’organisation de l’Euro 2012, qui se déroule en Ukraine-Pologne et l’accueil de l’événement le plus médiatisé au monde : « les Jeux Olympiques à Londres. » L’Europe va être sur le devant de la scène et va profiter d’une couverture médiatique de grande envergure. Organiser des événements majeurs tels que les JO, la Coupe du Monde de football ou le Championnat d’Europe de football, c’est plus qu’organiser une compétition mondiale. Pour les villes, l’enjeu est ailleurs. Si aujourd’hui des dizaines de villes se battent pour recevoir les Jeux Olympiques, ce n’est pas uniquement pour les performances sportives et l’amour du sport. Derrière l’accueil de ces Méga Sport Event, se cachent d’autres intérêts, « yield extraordinarily high levels of tourism, media coverage, prestige or economic impact for the host community or destination » (Getz, Event Management & Event Tourism, 2005). L’événementiel sportif peut permettre de promouvoir l’attractivité d’une ville, d’améliorer son image ou sa notoriété (Dimanche, Sport and Tourism, 2003). L’événementiel est donc utilisé par les villes comme un outil de promotion au service du marketing territorial. Dans un contexte de mondialisation où la concurrence entre les villes devient de plus en plus forte, l’événementiel sportif est perçu comme un moyen de différenciation et de spécialisation. Des territoires se servent d’événements pour se positionner et se spécialiser sur des secteurs comme les sports outdoor ou les sports nautiques. Cette prise de conscience des territoires est relativement récente, car jusqu’à présent l’événementiel sportif était utilisé dans un but à court terme sans stratégie réellement établie. Mais la multiplication des destinations et les évolutions géopolitiques ont obligé les décideurs politiques à mettre en place des stratégies à long terme et non plus « one shot ». C’est le cas du Qatar et d‘autres pays qui ont introduit le sport et l’événementiel au sein de leurs politiques publiques. « Ils ont un objectif touristique, des exigences politiques et puis aussi un aspect de vouloir démontrer qu’ils sont capables d’avoir des grands événements» (Ferrand, Marketing Territorial, 2012). Le marketing territorial a longtemps été lié au développement touristique, mais « aujourd’hui c’est au-delà du tourisme, c’est comme vous dites le marketing territorial, c’est-à-dire faire connaître 5
  • 7. un territoire, une ville, une région, un pays,ce n'est pas que pour ses atouts touristiques, mais c'est aussi pour accueillir des entreprises, pour montrer un dynamisme, pour construire une notoriété, voire une image. » (Chappelet J. L., 2012) Les enjeux sportifs ont donc été dépassés par les enjeux économiques et sociaux. La ville cherche à tirer profit de ces événements, elle cherche un retour sur investissement. En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire ? Voici la question à laquelle nous allons tenter de répondre à travers ce mémoire. Ayant décidé de lier mon mémoire et mon stage de fin d’études, nous allons étudier le marketing territorial à travers trois études de cas. Evoluant sur les Extreme Sailing Series, il m’a semblé intéressant de prendre comme exemple des villes situées sur trois continents et avec des situations économiques et sociales différentes. J’ai donc choisi de prendre comme case study Qingdao (Chine) ville d’accueil des épreuves de voiles durant les Jeux Olympiques de Pékin en 2008, Mascate capitale d’Oman et située au Moyen Orient et enfin Porto (Portugal) ville classée au patrimoine mondial de l’Unesco. La hiérarchisation de ce mémoire sera la suivante, dans un premier temps nous allons aborder une partie théorique, afin de mieux comprendre le contexte, les évolutions et enjeux du marketing territorial. Après avoir rappelé le concept et le cadre stratégique du marketing territorial, nous nous pencherons sur le lien entre le marketing territorial et l’événementiel sportif. Ceci nous permettra dans une seconde partie, d’explorer plus en détails les trois étapes du circuit Extreme Sailing Series et ainsi de pouvoir comprendre ce qui pousse ces collectivités à investir dans ce type d’événements. 6
  • 8. 1 Le marketing territorial ou la réponse des villes aux évolutions et nouveaux enjeux mondiaux 1.1 Le marketing territorial 1.1.1 Contexte général et évolution 1.1.1.1 L’évolution du marketing territorial La mutation des villes et territoires a pris un essor considérable durant les deux derniers siècles. Le marketing territorial est lui né en « Europe et c'est à partir de 1875 que les lieux de villégiature ont mis en place leurs campagnes de promotion »» (Meyronin, 2012). La promotion de la ville s’intègre alors dans une stratégie qui, par la suite, va se développer et devenir un enjeu majeur pour les territoires. Le marketing territorial est donc apparu avec l’émergence du tourisme. Pour mieux comprendre le développement du tourisme, il faut en étudier les fondements. Morice et Violier (2007), ont donc observé l’évolution du tourisme et ont défini 5 périodes. (Morice & Violier, 2007) La première phase du 17ème siècle et avant, qu’on peut nommer proto industriel. Cette période de pré-tourisme est marquée par le Grand Tour. Ce phénomène s’est développé après 1720, lorsque de jeunes aristocrates britanniques traversaient l’Europe pour accomplir en Italie un voyage qui devait être l’étape ultime du perfectionnement de leur éducation, aux sources même de la culture classique qui les avait nourris. C’est également le temps des villégiatures pour les aristocrates et le développement des loisirs urbains. On voit apparaître pour la première fois en Angleterre le mot tourisme. Les britanniques ont joué un rôle important dans la démocratisation et dans le développement du tourisme, ils ont été les premiers à développer le tourisme balnéaire sur la côte d’Azur mais également à Chamonix. La deuxième période se développe avec le début de la révolution industrielle au 18ème siècle jusque dans les années 1830/50. On voit alors apparaître un tourisme aristocratique aussi bien à la mer qu’à la montagne, avec le développement croissant des lieux de villégiatures. On privilégie l’auto organisation et on retrace ces péripéties au sein de récits de voyage. Le troisième temps fort du développement du tourisme, va de 1850 à 1920, il suit la diffusion de la révolution industrielle qui s’opère dans les pays en plein 7
  • 9. développement tel que les USA et l’Europe. On voit apparaître un nouveau phénomène avec le développement du tourisme en nombre et la naissance des Tours Operators Les récits de voyage deviennent des guides touristiques qui sont édités à grande échelle. Certaines villes comprennent l’enjeu d’attirer des touristes « De grandes campagnes de publicité sont organisées, des brochures et des guides touristiques sont édités, des événements de grande ampleur sont organisés, et l’on réalise enfin de grands travaux d’aménagements.» (Meyronin, 2012) Dans la quatrième phase, le tourisme va suivre un mouvement industriel fort « le Fordisme ». De 1920 à 1970, on voit apparaître le tourisme de masse, ceci résulte principalement des évolutions sociales et industrielles qui ont bouleversé le début de ce siècle. La tendance est au développement des circuits organisés et des séjours standardisés, les pays industrialisés comptent parmi leur population 50% de touristes. Depuis les années 80, nous sommes rentrés dans la cinquième phase de l’évolution du tourisme, celle-ci se caractérise par le tourisme de masse diversifié, où les consommateurs cherchent la diversification croissante des pratiques, plus que la standardisation de l’offre. Au niveau français, le développement du marketing territorial va s’opérer à partir des années 70. Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) soulignent l’évolution qui s’opère au niveau des territoires, qui cherchent à favoriser « l’intégration des citoyens à la vie sociale et leur participation à la démocratie locale ». On voit donc apparaître de nouveaux outils de communication essentiellement internes, tel que les magazines municipaux d’information qui ont pour but de présenter « les motifs, les objectifs et les conséquences des politiques publiques locales ». A partir des années 80, le phénomène va s’amplifier et la communication va prendre une autre dimension. Les publics visés ne sont plus seulement les populations locales, « la cible devient plus large et intègre l’ensemble des partenaires économiques, politiques et sociaux ». Les élus voient à travers cet outil de communication un moyen pour améliorer l’exposition médiatique de leurs territoires. « La communication territoriale est alors fortement imprégnée de la culture pub », les politiques vont s’appuyer sur les agences de communication pour réaliser des campagnes de publicité et ainsi promouvoir leurs territoires. Malgré des investissements importants de la part des territoires, on note un manque de rationalité dans la démarche, ce qui va causer l’essoufflement de ce phénomène. 8
  • 10. Sous la pression des pouvoirs publics, les années 90 vont marquer un tournant dans la stratégie des villes. Les territoires vont devoir « rationnaliser les plans d’action, les rendre plus efficaces» ainsi qu’« être plus transparent quant à l’utilisation de l’argent public ». Le cadre juridique qui est mis en place au début des années 90, va donc permettre de donner un nouveau souffle à la communication territoriale, de « renouveler la manière d’appréhender la promotion au sens large du territoire ». D’un point de vue mondial, plusieurs facteurs expliquent la montée en puissance du marketing territorial, comme le souligne Meyronin (Meyronin, 2012). Tout d’abord la métropolisation. « Cette tendance longue, loin de s’inverser, tend même à s’accentuer ». En effet la proportion des agglomérations ne cesse de se développer, « alors qu’il y avait 11 agglomérations de plus de 1 million d’habitants en 1900, et 350 en l’an 2000, 35 villes dépassent aujourd’hui le seuil des 10 millions d’habitants » (Mongin, 2005). Comme le précise Meyronin, ce phénomène se traduit notamment par l’émergence des villes-puissances économiques, tel que Hong Kong, Singapour ou encore Tokyo. La métropolisation apparaît ainsi comme étant un mode de territorialisation susceptible de répondre aux contraintes productives contemporaines que ce soit en termes de flexibilité-réversibilité, de marché du travail et des services, des possibilité d’externalisation ou encore de globalisation. Rapporté à un phénomène européen, Meyronin (Meyronin, 2012) présente le « syndrome de la banane bleue » ou plus communément appelé la dorsale européenne. Cette zone qui s’étend initialement de la Belgique à la Toscane, s’est petit à petit étendue jusqu’à la capitale Anglaise. Cette mégalopole européenne, correspond historiquement aux principales voies d’échanges commerciales au XIIIème siècle. La dorsale européenne représente maintenant une forte concentration urbaine, des pouvoirs économiques et politiques, et joue un rôle majeur dans l'organisation de l'espace européen. Après avoir mis en avant les raisons de la montée en puissance du marketing territorial, nous allons aborder les enjeux de l’attractivité pour les villes et tenter de comprendre pourquoi celles-ci cherchent à se faire une place sur la scène nationale ou internationale. 9
  • 11. 1.1.1.2 L’attractivité nouvel enjeu territorial Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente les évolutions mondiales ont un impact direct sur le rôle et la place d’un territoire. Nous allons maintenant aborder un nouvel aspect de cette mutation à travers la montée en puissance du critère d’attractivité. Afin de mieux comprendre les enjeux et de cerner le concept, nous allons nous appuyer sur le travail de Fabrice Hatem (Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004). L’attractivité, c’est tout d’abord « la capacité d’un territoire à offrir aux entreprises investisseuses un certain nombre d’avantages adaptés à leurs besoins et susceptibles de les décider à s’implanter sur le territoire» (Meyronin, 2012). Ceci est donc le résultat de plusieurs facteurs, comme « la cohérence économique des espaces nationaux qui se trouve en effet mise à mal à la fois par l’ouverture des frontières et la mondialisation des échanges et par le mouvement de décentralisation politique et le transfert concomitant de prérogatives et de moyens d’actions de l’état vers les collectivités. » (Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004) L’un des facteurs les plus importants est « le mouvement de globalisation – c’est à dire l’intensification des échanges de toutes natures entre les différentes régions du monde, constitue une tendance ancienne, mais qui s’est brutalement accélérée aux cours des trente dernières années ». (Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004) Les évolutions techniques du 19ème siècle ont bouleversé le mode de vie de l’être humain. Les moyens de transport ont permis de rapprocher les gens et de faciliter les échanges. « La capacité, la rapidité et la flexibilité des moyens de transports internationaux progressent régulièrement, tandis que leurs prix sont orientés à la baisse. ». Ceci permet donc l’ouverture des frontières et augmente les échanges entre pays. « Le mouvement de multinationalisation des firmes a constitué l’une des tendances les plus marquantes de ces 50 dernières années. Peu répandu dans les années 1950, ce statut s’est progressivement étendu à un nombre croissant d’entreprises, au point que l’on peut aujourd’hui parler d’une véritable banalisation» (Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004). Ceci profite donc aux cibles qui intéressent les villes comme nous le verrons plus tard. Pour Hatem, « les opportunités nouvelles offertes par l’ouverture des marchés et des économies nationales et le rôle de la concurrence oligopolistique décident chaque jour de 10
  • 12. nouvelles firmes à franchir à leur tour le pas de la multinationalisation ». Ce phénomène se caractérise également « par une extension du champ géographique concerné ». La Chine en tant qu’atelier du monde y joue un rôle central tout comme le Brésil qui devient petit à petit le nouveau pôle économique et géopolitique de l’Amérique du Sud. Comme le note Hatem (Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004), cette globalisation entraine des changements profonds pour les territoires tels que : • « Plus que jamais, les perspectives de développement d’un territoire donné dépendent de décisions, d’événements et de tendances extérieurs à celui-ci ou qui se manifestent sur une échelle géographique dépassant ses frontières » • « La nature des relations entre l’entreprise et l’espace géographique se modifie » • « La création d’un environnement favorable aux affaires, à l’investissement et à l’innovation, en partenariat avec tous les acteurs locaux, constitue l’un des axes fondamentaux de cette nouvelle approche en rupture avec des formes d’intervention plus autoritaires et centralisées » • « L’exercice de ces politiques est cependant compliqué par les ambiguïtés affectant la notion de « territoire », dont l’intelligibilité « économique » est brouillée par les mouvements simultanés de globalisation et de décentralisation politique » « Un réseau très dense et complexe de relations de coopération/compétition entre territoires se met en place sous l’influence des firmes multinationales » Philippe Thiard (Thiard, 2007), appuie ce dernier point en montrant qu’ « au delà de la tentative d’imiter les stratégies de compétitivité et d’attractivité bâties au niveau national, les territoires cherchent à construire des positionnements spécifiques qui valident des constructions interterritoriales originales et peuvent être à l’origine d’avantages compétitifs absolus ». Comme le souligne Hatem, la concurrence est de plus en plus difficile avec l’ouverture croissante des échanges, des flux technologiques, de population, financiers… Les territoires n’étant pas maîtres de ces phénomènes, ils en sont devenu dépendants. 11
  • 13. Rapporté à un cadre pratique, Meyronin (Meyronin, 2012) dans son ouvrage, regroupe les contributions de V. Girard (Girard) et P. Soldatos (Soldatos, 2003), pour réaliser un tableau sur les facteurs d’activités d’un territoire. Les grands facteurs sont les suivants : • Composante géographique, Ressources naturelles et humaines • Composante organique (histoire, culture et organisation), Ressources identitaires et symboliques • Composante économique et infrastructurelle • Equipements d’intérêt Meyronin (Meyronin, 2012), met également en avant les facteurs qui ont poussé à cette délocalisation depuis une quinzaine d’années : • La mobilité géographique des firmes • L’émergence de nouvelles aires, que ce soit au niveau touristique ou économique • La concurrence des vecteurs d’attractivité mondialisés Pierre Veltz résume (Veltz, 2004) l’attractivité comme « une notion complexe, qui appliquée aux territoires doit tenir compte des interactions entre trois facteurs : • la mondialisation industrielle en parallèle de la globalisation financière, dans un univers d’échange et de production de plus en plus transnationaux • la métropolisation (polarisation de l’économie) • le mode de l’organisation des firmes (et pas seulement des grandes firmes) » Les villes et territoires doivent donc développer de nouveaux modèles pour captiver l’attention des investisseurs et des populations. Ceci est devenu un enjeu essentiel comme le souligne Patrizia Ingallina (Ingallina, 2007), « des projets emblématiques et de prestige sont particulièrement recherchés, tout comme la production de grands événements suscitant les commentaires du public et des médias (et susceptible d’avoir des retombées économiques considérables et d’attirer d’autres investissements derrière). » Il est donc devenu prioritaire pour les territoires d’avoir une visibilité nationale voire internationale, « à toutes les échelles géographiques, un territoire qui n’est plus compétitif s’expose à des pertes de population, à des phénomènes de désinvestissement, à des délocalisations d’entreprises. » (Thiard, 2007) 12
  • 14. 1.1.2 Théories et concepts 1.1.2.1 Définitions du marketing territorial Après avoir abordé les raisons qui poussent les territoires à se remettre en question, nous allons maintenant nous attarder sur le concept théorique du marketing territorial. Depuis 15 ans la ville à été confrontée à de nombreuses mutations aussi bien au plan économique, social et sociétal. « Face à ces mutations, il ne fallait pas seulement gérer autrement les villes mais changer l’objet même du management public local : favoriser le développement d’un territoire et non plus seulement consommer ses ressources fiscales pour améliorer le cadre de vie de ses habitants et les services locaux » (Noisette & Vallerugo, 2010) Comme l’explique Noisette & Vallerugo, la ville a dû entrer dans une nouvelle dimension, elle a dû devenir pro-active et ne plus s’appuyer sur ses ressources historiques. Pour devenir attractive pour les différents public ciblés, la ville a dû s’adapter et proposer de nouveaux services. “Or un territoire, compte tenu des spécificités de son offre de facteurs, ne peut être attractif pour tous les types d’investissements.” (Hatem, Le marketing territorial: Pourquoi, comment?, 2004) . Les territoires sont donc confrontés à des choix et pour les aider dans leurs prises de décisions de nouvelles méthodes ont émergées. C’est à ce moment là que le marketing s’est adapté aux contraintes relatives au territoire. « Dès lors chercher à définir le marketing urbain c’est chercher à élucider les relations entre le marketing et l’action de transformation de la ville, entre le marketing et le projet de ville » (Rosemberg-Lasorne, 1997) La naissance du marketing urbain ou territorial, a donc suivi l’évolution mondiale dans le but de répondre aux nouveaux enjeux économiques, sociaux. Pour certaines villes le marketing territorial va servir à développer le territoire, à lui donner une nouvelle dimension, mais dans d’autres cas, on va chercher à asseoir l’image d’un territoire, d’une destination. D’un point de vue strictement commercial, le marketing territorial va être un outil au service de la ville, il « a pour but d’inciter des acteurs extérieurs à nouer des relations marchandes avec des acteurs déjà présents sur le territoire, notamment, mais pas seulement, en s’implantant sur celui-ci” (Hatem, Le marketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007). 13
  • 15. La définition que Hatem fait du marketing territorial, se base sur un point de vue économique, il s’agit d’une « démarche visant à améliorer la part de marché d’un territoire donné dans les flux internationaux de commerce, d’investissement ou de compétences » (Hatem, Le marketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007) D’un point de vue plus général Noisette Valleguro (Noisette & Vallerugo, 2010) le détermine comme, « l’ensemble des analyses, stratégies, actions et contrôles conçus et mis en œuvre par l’autorité de gestion urbaine et par les organismes qui dépendent d’elle dans le but, d’une part, de mieux répondre aux attentes des personnes et des activités de son territoire, d’autre part, d’améliorer la qualité et la compétitivité de la ville dans son environnement concurrentiel ». Le marketing territorial est dans de nombreux cas perçu comme un outil de communication, il correspond à « l’ensemble des moyens mis en œuvre pour promouvoir l’image de la ville. Il apparaît comme une démarche stratégique et comme le résultat de cette démarche, c’est-à-dire ce le produit marketing : les images publicitaires, les textes promotionnels, les événements médiatises » (Rosemberg- Lasorne, 1997) Le marketing territorial est un fait nouveau pour de nombreux territoires, il est à l’heure actuelle en plein développement. Les contours de cette stratégie restent encore flou et pour bon nombre de territoires le concept n’est pas encore entré dans la stratégie de la ville. Les villes comme les entreprises intègrent de plus en plus des stratégies de conquête qui ont pour but d’attirer de nouveaux investisseurs, habitants, touristes… Afin de mieux comprendre la démarche que doivent entreprendre les villes, nous allons maintenant aborder les différentes cibles du marketing territorial pour, par la suite, comprendre la démarche stratégique que mettent en place les territoires. 1.1.2.2 Les publics visés Afin de mettre en place une démarche stratégique cohérente, le territoire doit tout d’abord identifier les cibles qu’il veut toucher. Il est en effet quasiment impossible pour une ville d’établir des objectifs sans prendre en considération les publics qu’on souhaite accueillir. Le fait de déterminer ce cœur de cible va permettre de développer une stratégie claire et comprise par l’ensemble des parties prenantes du projet. Ceci est l’une des clés de la démarche stratégique et les collectivités l’ont bien compris. En effet, depuis une quinzaine d’années, « Les collectivités territoriales se livrent dans une 14
  • 16. bataille afin de conquérir ces trois publics stratégiques contribuant à entretenir le contexte concurrentiel. C’est précisément ce contexte de concurrence qui explique l’apparition de la communication territoriale grâce à laquelle chaque territoire tend à mettre en avant ses propres atouts » (Hautbois & Desbordes, 2008) Les villes doivent donc étudier de près les populations qu’elles souhaitent accueillir sur leur territoire, puisqu’une fois désignées « Les cibles peuvent ainsi être organisées en fonction des objectifs stratégiques, des priorités opérationnelles et des projets, dans une matrice ou une arborescence disposant de liens transverses » (Noisette & Vallerugo, 2010) Nous allons nous appuyer sur les travaux d’ Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) qui ont identifié 3 publics : les entreprises, les ménages et les touristes. Chaque public est un enjeu différent et on ne peut pas adopter la même stratégie quand on souhaite accueillir un touriste ou une entreprise. Il y a tout d’abord les entreprises qui correspondent « au socle du dynamisme territorial sur lequel va s’épanouir l’activité économique locale favorisant l’emploi, l’augmentation des richesses du territoire… » Pour cette cible, le positionnement géographique est un facteur clé d’implantation. En effet, si un territoire offre des moyens de transport intéressants et des facilités en terme d’implantation, il va être privilégié. C’est un choix très important pour une entreprise, car l’implantation dans une ville plutôt que dans une autre peut avoir une influence sur l’évolution de son marché, de sa notoriété et de sa visibilité. « Mais l’attractivité des territoires, appareillée par le marketing territorial ne se limite pas à cette seule cible qu’est l’entreprise : l’attractivité résidentielle, l’attractivité touristique et l’attractivité commerciale mobilisent d’autres clientèles potentielles (habitants, touristes, consommateurs) et d’autres marchés dont la composante géographique est fondamentale ».. (Thiard, 2007) Les ménages, sont la deuxième cible, dans ce cas là on va chercher à « conquérir un public pour le convaincre de s’implanter sur son territoire » (Hautbois & Desbordes, 2008). Cette deuxième population découle souvent de la première, en effet les ménages s’implantent généralement au plus près de leur travail, mais ils cherchent 15
  • 17. aussi un endroit qui leur propose des services et activités multiples. Le fait d’avoir par exemple un accueil périscolaire ou un système de crèche va faciliter la venue de famille, ou le fait d’avoir des transports rapides qui permettent des déplacements vers des pôles économiques, va toucher des cadres supérieurs qui souhaitent quitter les villes. Et enfin la troisième cible, les touristes : « la mise en concurrence des territoires est le premier argument expliquant l’émergence, à partir des années 1970, et le développement du tourisme de masse, de campagnes de communication visant cette population touristique. » (Hautbois & Desbordes, 2008) On va chercher ici à attirer une population saisonnière pour dynamiser l’économie à certains moments de l’année. L’économie mondiale du tourisme est tel, que de nombreuses villes ont fait du tourisme un enjeu économique majeur. De plus en plus de territoire mettent donc tous les moyens en œuvre pour devenir une destination attractive et ainsi capter cette population de plus en plus nombreuse. Après avoir mis en avant les différents publics ciblés, nous allons maintenant aborder la démarche stratégique et les différentes étapes qui permettent de créer une vision globale. 1.1.2.3 La démarche stratégique Comme nous avons pu le voir précédemment, le marketing territorial résulte d’une vraie réflexion des collectivités que ce soit en terme économique, d’aménagement du territoire ou de notoriété. La multiplication des destinations, les évolutions géopolitiques ont fait évoluer et émerger de nouvelles destinations touristiques. Afin de rester dans la course, les villes ont dû développer une expertise pour mieux comprendre les besoins des populations et des entreprises. Cette démarche est considérée comme un outil d’aide à la décision, elle permet aux acteurs locaux de mettre en place une vraie analyse des ressources et de la diversité du territoire. « Le développement stratégique cherche à maitriser les conditions d’évolution de la ville. Il s’appuie sur le positionnement du territoire est les objectifs politiques affectés à son évolution » (Noisette & Vallerugo, 2010) 16
  • 18. Il n’y a pas de modèle de développement précis ou de méthode universelle pour mener à bien une stratégie territoriale. L’une des caractéristiques majeures du marketing territorial comparé au marketing privé, réside dans le fait que les acteurs aux pouvoirs sont susceptibles de changer après chaque élection politique. Ceci peut donc entrainer un changement radical de politique, ce qui signifie que toutes les orientations prises dans le passé peuvent être remises en question ou annulées au lendemain des élections. Il est donc de plus en plus important pour un territoire d’avoir un projet à long terme pour tenter de pérenniser une démarche et ainsi de faire évoluer le territoire. Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), insiste sur le fait que les stratégies mises en place par les territoires doivent remplir trois conditions, « pour être légitime d’un point de vue de gestion publique : • elles doivent s’inscrire dans une perspective de développement durable de la ville et de son territoire • elles doivent être conduites à des échelles territoriales pertinentes • les moyens engagés doivent être proportionnés aux résultats attendus » Comme nous avons pu le voir précédemment, la notion d’attractivité et la recherche de notoriété des territoires a fait évoluer les enjeux des territoires. La notion de démarche stratégique est relativement récente pour les territoires et elle n’est pas toujours intégrée dans le processus de développement des villes. Pourtant, la démarche stratégique « s’inscrit dans un ensemble à trois niveaux : la politique, qui fixe les objectifs d’ensemble ; la stratégie, qui organise l’usage des forces ; la tactique enfin, qui est la conduite de l’exécution des opérations réelles » (Noisette & Vallerugo, 2010) 17
  • 19. Figure 1 : La démarche stratégique (Noisette & Vallerugo, 2010) La démarche stratégique a pour but d’identifier les différents potentiels d’une ville que ce soit sur le plan économique, touristique, social… On va donc analyser les forces et les faiblesses du territoire, identifier le positionnement par rapport à la concurrence, tout en prenant en compte la réalité économique du territoire. Afin de mieux comprendre la démarche stratégique, nous allons étudier les différentes étapes essentielles à la réussite de cette demarche. 1.1.2.3.1 Le diagnostic : point clé de la démarche stratégique Afin de développer une démarche cohérente il est essentiel pour un territoire de se situer par rapport à son environnement et à ses ressources. La phase de diagnostic est donc là pour permettre à un territoire de mieux se situer, « d’identifier les forces et les faiblesses du territoire dans l’environnement qui est le sien, environnement qu’il convient de définir et d’évaluer en termes d’opportunités et de menaces. » (Meyronin, 2012). Pour ce faire de nombreux outils utilisés par le secteur privé ont été détournés et adaptés pour les villes et territoires. Le diagnostic va donc s’appuyer sur différents outils tel que (Meyronin, 2012) : • Le Benchmarking, qui permet d’analyser ce que propose les autres territoires afin de comprendre leurs points forts et points faibles et d’identifier leur spécialisation • La veille territorial, va consister à se tenir informé de tous les faits relatifs à l’actualité économique, touristique, politique…et à tout autre élément qui pourrait aider à déterminer des opportunités ou des menaces • La réalisation d’études va permettre d’avoir un point de vue extérieur. On va chercher à faire ressortir les points forts et les points faibles du territoire, tout en s’appuyant sur la perception de la population, des touristes, des acteurs économiques locaux et des potentiels investisseurs. Le résultat de ces démarches va ensuite être intégré dans une matrice SWOT qui va permettre d’étudier les forces / faiblesses et opportunités / menaces du territoire. Mais dans tous les cas, il est important de prendre en considération les trois critères 18
  • 20. essentiels à la réalisation du diagnostic territorial « les caractéristiques naturelles, les caractéristiques économiques et les caractéristiques socioculturelles » (Hautbois & Desbordes, 2008). Pour Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), l’étape du diagnostic est regroupé au sein de la notion d’intelligence territoriale. Celle- ci « désigne ainsi l’ensemble des actions de veille, d’information et d’analyse qui permettent d’anticiper les évolutions et d’adapter les offres du territoire, d’améliorer l’organisation et le fonctionnement des organismes locaux, de sensibiliser et motiver les acteurs du territoire, de développer leur propre réactivité et compétitivité et d’alimenter leurs réseaux, de diffuser l’information et d’attirer par la qualité de l’information disponible, de mieux promouvoir le territoire ». A travers cette notion, un territoire va s’interroger sur sa compétitivité, les enjeux de gouvernance et son positionnement. L’intelligence territorial s’attache ainsi à : • « l’élaboration de stratégies concertées de développement économique et technologique pour le territoire » • « La définition et la préservation d’un périmètre économique stratégique » • « La constitution de réseaux d’experts et de décideurs, entre entreprise et administrations au sein du système consolidé de gouvernance » • « La sensibilisation et la formation à l’intelligence économique indispensable à la construction de la compétitivité durable des entreprises ». A travers la démarche de diagnostic ou la notion d’intelligence territoriale, le point clé est la connaissance par les acteurs locaux des caractéristiques et évolutions du territoire d’un point de vue macro-économique mais aussi micro-économique. Il est essentiel de considérer son territoire mais également ceux des concurrents. Il faut avoir une vision large et être ouvert aux évolutions extérieures. Plus le territoire sera en veille, plus il collectera des informations sur son espace, son environnement ce qui lui permettra de faire évoluer plus rapidement sa stratégie. 1.1.2.3.2 Se positionner, plus qu’en enjeu une nécessité Comme nous avons pu le voir précédemment, pour capter un public, il ne suffit plus pour un territoire de communiquer à une grande échelle comme ce qui a pu être fait par le passé. Un territoire pour être reconnu doit d’abord être connu et identifié. La deuxième étape pour un territoire, après avoir réalisé un diagnostic, est de « travailler 19
  • 21. sur son positionnement. Un territoire doit donc pouvoir recenser ce que font les autres, pour se singulariser le plus possible et procéder à partir de ce qu’il sait en focntion des attentes et des besoins de sa cible » (Meyronin, 2012) Le positionnement répond à trois fonctions essentielles « L’identification, projection et message ». (Noisette & Vallerugo, 2010). On peut donc définir le positionnement comme un moyen de « conférer à une offre territoriale des caractéristiques saillantes susceptibles de la rendre lisible au yeux de la (ou des) cible(s), en la différenciant autant que faire se peut des offres de territoires concurrents » (Meyronin, 2012) Le positionnement pour un territoire revient au même que pour une entreprise, l’objectif in fine pour celle-ci est de « se créer une position dans l’esprit des prospects, une position qui prenne en considération non seulement les forces et les faiblesses de l’entreprise mais aussi celles de ses concurrents » (Ries & Trout, 1987). Le territoire doit donc délivrer un message clair et univoque, pour pouvoir s’offrir une meilleure visibilité sur le marché face à ses concurrents. Noisette et Vallurego (Noisette & Vallerugo, 2010) représente le positionnement comme un axe central qui permet de relier « quatre univers : le contexte concurrentiel dans lequel on se situe, les cibles que l’on se définit, les partenaires auxquels on s’associe et le territoire lui même ». Dans cette démarche de positionnement il est essentiel « de se concentrer sur les cibles qui répondront le mieux aux avantages que l’on peut leur apporter » (Noisette & Vallerugo, 2010). Trop longtemps les villes ont cherché à construire des choses autour des cibles sans prendre en considération les réalités du territoire. Figure 2 : Les quatre univers du positionnement (Noisette & Vallerugo, 2010) Toutes les étapes d’une démarche stratégique sont liées, et pour que celle-ci soit efficace elles doivent être étudiées avec précaution. Il est essentiel pour un territoire de 20
  • 22. mener une démarche globale en impliquant tous les acteurs afin de créer une dynamique positive et d’identifier tous les points forts et points faibles du territoire. 1.1.3 Le marketing sportif territorial Après avoir présenté les intérêts et les enjeux du marketing territorial, nous allons maintenant aborder un nouvel angle de cette politique. Pour ce faire nous allons nous focaliser sur le rôle du sport et comment celui-ci peut être bénéfique pour un territoire. Comme nous avons pu le voir précédemment, « Places both established and emerging are under increasing pressure to attract and retain residents, tourists, and investors in a rapidely globalising and fragmenting marketplace ». (Rein & Shields, 2007). Afin de mieux cerner le concept de marketing sportif public, nous allons dans un premier temps en définir les termes. Comme le présente Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), le marketing sportif public se distingue en deux branches avec tout d’abord le marketing sportif fédéral et le marketing territorial sportif. Le marketing sportif fédéral « désigne tout d’abord les stratégies de marketing et de communications mises en œuvre par des regroupements sportifs (fédérations, ligues, districts, clubs...) afin d’augmenter le nombre de pratiquants et in fine leur niveau de performances ». Quand au marketing sportif territorial, il correspond « à la prise en compte des logiques marketing dans la conduite, par la collectivité, de sa politique sportive et plus largement à l’ensemble des choix réalisés par les acteurs publics locaux pour faire de la pratique sportive un élément de promotion et de développement du territoire ». Après avoir défini les deux termes, nous allons maintenant nous concentrer sur la problématique du marketing territorial sportif. Cette tendance s’est développée depuis une vingtaine d’années, grâce au développement économique du sport. Ceci a « contribué à légitimer progressivement ces approches et à souligner leur apport dans le développement des structures publiques ». (Hautbois & Desbordes, 2008) Cette relation entre collectivités et marketing sportif reste tout de même difficile de par leur rôle premier, c’est à dire « continuer à fonctionner en respectant les compétences, les missions de service public qui lui ont été confiées et, plus largement, en maintenant au cœur de leur action la notion d’intérêt général. » (Hautbois & Desbordes, 2008). 21
  • 23. L’évolution majeure pour le secteur territorial est la mise en concurrence avec les entreprises du secteur privé. Ceci a obligé les organisations sportives publiques à considérer les personnes « non plus seulement comme des usagers ou des licenciés mais de plus en plus comme des clients/consommateurs. »» (Hautbois & Desbordes, 2008) On entre alors dans une relation client/fournisseur qui engendre une évolution de la demande et des attentes. Les consommateurs « revendiquent aujourd’hui des prestations et une qualité générales du service rendu comparable à celles qu’il peut trouver dans l’offre sportive des structures privées marchandes ». (Hautbois & Desbordes, 2008) Des évolutions plus générales ont aussi permis au sport de devenir un acteur incontournable des politiques marketing mises en place par les territoires, « the configuration of the worlwilde television networks, internet, and wirelss networks has explded, and in the process, sports have been one of the greatest benefactors » (Rein & Shields, 2007). Le sport dénombre de nombreux avantages comme le souligne Rein & Shields (Rein & Shields, 2007) : • « For some countries sports can serve as a central platform rather than as a supplement to a branding initiative • Sports receive widespread free media coverage, which generates valuable visibility that can attract tourists, residents, and investors at a low cost • Sports also stimulate an emotional heat between the participants and the audiences that can symbolise th energy, vigour, and strenght of an emerging nation in ways that eco-branding, museums and other cultural attractions cannot • Sports have the bility to transmit emotional energy and qualities of competition and dedication that no other endeavour can emulate » Le marketing territorial sportif peut jouer un rôle central, en fonction de la volonté des pouvoirs publics. Celui-ci intervient sur plusieurs domaines, « équipements, soutien, animation et organisation » (Hautbois & Desbordes, 2008). Rein &Shields (Rein & Shields, 2007), on quand à eux regroupé ces missions au sein de « platform » qui sont au nombre de trois. Dans un premier temps nous avons « Event Platform : Hosting a sporting event is the current state best practice of sports place branding. Places have historically seen 22
  • 24. these opportunities as windows into their economy, culture, and health and a chance to reposition the brand. ». Le territoire peut en effet profiter d’un certain nombre d’avantages tel que « the amount of free media coverage in relatively short and focused period of time ». Ceci est une excellente opportunité pour promouvoir son territoire auprès des personnes ciblées. Ceci peut aussi permettre à un autre niveau d’impliquer la population et de développer une euphorie, de l’enthousiasme autour de l’événement. Le second secteur d’intervention pour le territoire est la « Team Platform », le rôle du territoire est donc de « cooperate in helping build facilities, participating in joint marketing campaigns and facilitating the relationship so that the team have friendly environments ». Le territoire va dans cette mission soutenir les clubs sportifs dans leur développement. Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) intitulent ce volet de la politique territoriale « Soutien » et définissent les missions du territoire de la façon suivante : • « Subventions aux clubs sportifs • Mise à disposition de matériels nécessaires à la pratique • Mise à disposition de matériels non sportifs mais nécessaires à la gestion, à l’encadrement et au développement de la pratique • Mise à disposition de personnel (éducateurs sportifs) • Soutien au mouvement sportif de niveau départemental • Aides aux sportifs de haut-niveau ou aux clubs sportifs professionnels». Le dernier champ d’action des collectivités, du point de vue de Rein &Shields (Rein & Shields, 2007), est « Place Platform » il considère celle ci comme « the newest strategy of the three and involves wholly integrating sports into the design of the place brand ». Il utilise l’exemple de Dubaï qui a fait émerger une politique publique tournée autour du sport, avec comme principal objectif de faire du sport un lien entre investisseurs, touristes, sportifs et habitants. Pour Hautbois & Desbordes, (Hautbois & Desbordes, 2008) il y a un quatrième champ d’action à prendre en considération celui des équipements. Dans ce cadre les collectivités sont un relais et un soutien dans la mise à disposition des infrastructures.1 1 Les travaux de recherche de Dominique Charrier sur ce sujet apporte un complement d’information (Charrier, 2002) 23
  • 25. 1.1.3.1 Les objectifs du marketing territorial sportif Comme nous avons pu le voir jusqu’à présent le marketing territorial ne peut s’établir sans une prise en considération de son environnement et de ses caractéristiques. Pour pouvoir élaborer une stratégie gagnante, le territoire doit définir des objectifs clairs et précis. Ceci va permettre par la suite de construire une stratégie cohérente et de mettre en place des actions en fonction des grandes lignes du projet. Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) ont ainsi dans leur ouvrage présenter plusieurs objectifs majeurs tel que : • Un objectif de développement ou de conversion économique « Selon la conjoncture économique d ‘un territoire donné, le sport peut favoriser la reconversion du territoire en modifiant sa structure économique ou accompagner cette conversion en assurant la promotion du territoire. » • Un objectif de développement touristique « Utiliser le sport pour renforcer la venue des touristes sur le territoire. Ces touristes seront les individus qui viennent pratiquer un sport sur le territoire, étudier et/ou qui viennent assister à un spectacle sportif ». • Un objectif d’aménagement du territoire Il s’agit là de deux types d’espaces, tout d’abord celui de la « pratique » ainsi que celui des « aménagements périphériques à la pratique sportive ». • Un objectif de notoriété « Il consiste en l’implication des collectivités territoriales dans un projet articulé autour du sport, leur permettant de développer la connaissance du territoire, sa notoriété auprès du grand public ou vis-à-vis d’un public-cible que le territoire cherche à conquérir ». • Un objectif de valorisation de l’action politique/publique Cet élément permet de montrer le dynamisme des élus locaux et permet également de « valoriser leur action ou leur politique en s’associant aux vertus de la pratique sportive ». • Un objectif d’image « Plus que de faire connaître le territoire au grand public, l’objectif des acteurs territoriaux est de construire durablement une image qui leur soit favorable. Il s’agit d’influencer positivement la perception que le public ou les habitants ont du territoire. » 24
  • 26. Un objectif de démonstration d’un savoir faire territorial Pour un territoire il s’agit « d'apporter la preuve de son savoir faire en matière d’organisation de manifestations sportives, dans la perspective d’une candidature future à l’accueil d’un événement sportif majeur ». • Un objectif de promotion d’une fraction du territoire « Il consiste à utiliser une pratique, une manifestation existante ou, le cas échéant à en créer une nouvelle afin de favoriser la promotion d’un quartier, d’un espace nouvellement réalisé ou rénové au sein du territoire ». • Un objectif de promotion d’un partenaire économique Ceci est utilisé dans l’objectif de « valoriser l’image ou l’activité d’un partenaire économique ». Comme le montre Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), les objectifs sont divers et dépendent principalement du contexte qui entoure le territoire. Un territoire va en effet s’appuyer sur ses ressources pour construire un projet cohérent, ceci va permettre de fédérer tous les acteurs du territoire autour d’un projet commun global. Cette ligne directrice va donc être par la suite appliquée à toutes les parties prenantes du territoire pour fonder une dynamique. La définition des objectifs est donc une étape clé dans le processus de mise en place d’une politique de marketing territorial sportive. Après avoir défini les grandes lignes du marketing territorial sportif et énuméré les différents objectifs relatifs à celui-ci, nous allons maintenant aborder l’intégration des événements dans cette stratégie. 1.1.3.2 L’évènementiel sportif au service du marketing territorial L’événementiel sportif est l’outil sur lequel nous allons nous attarder, mais il existe d’autres moyens pour les villes de se faire connaître et de se distinguer. Parmi les grandes tendances, il y a celle du « city branding » qui correspond à développer une marque pour un territoire. Ce phénomène tend à s’amplifier voir même à se banaliser, de nombreuses villes ont donc pris le partie de développer, un logo, une charte graphique et un slogan, dans le but d’augmenter leur visibilité. L’une des premières villes à avoir développer ce concept est New York avec « I love NYC ». 25
  • 27. Mais il existe également d’autre possibilités comme le présente Meyronin (Meyronin, 2012) : • les politiques d’alliance et de réseautage, l’objectif étant de « labelliser les villes et d’utiliser le réseau comme outil de promotion en mettant en œuvre une stratégie de communication commune aux membres ». • Le marketing des personnalités qui utilise les grands personnages de l’histoire politique, industrielle, artistique ou sportive dans le but « d’aider à promouvoir une certaine idée du territoire et de l’imaginaire qu’il suscite » • La quête des labels comme capitale européenne de la culture ou UNESCO qui vont permettre « une forme de reconnaissance que ces villes cherchent, ainsi que le point d’orgue événementiel qui consacrera des investissements importants et des patrimoines préservés et valorisés » • L’utilisation de la plateforme internet pour tout ce qui est site internet, réseau sociaux, blogs, forums… qui est en passe de devenir un outil incontournable pour les territoires • Les clusters ou pole de compétitivité, qu’il soit régional ou national font se focaliser sur une filière ou une technologie • L’utilisation de la culture et des expositions, pour développer une image nationale ou international à l’image de Bilbao ou Metz Pour ce qui nous concerne nous allons maintenant nous focaliser sur l’événementiel et plus particulièrement sur l’événementiel sportif. 1.1.3.2.1 L’événementiel sportif au cœur de la stratégie Avant d’aborder le concept de l’événementiel sportif nous allons tout d’abord définir ce qu’est l’événementiel. Selon Chaudoir, l’évènementiel « peut être, d’abord, la fête sous toutes ses formes, fête dont le rôle aujourd’hui semble devenir ainsi un outil permettant de réinventer les espaces publics et d’utiliser leur pouvoir d’incarner la société et de provoquer la rencontre » (Chaudoir, 2008) Mais l’évènementiel c’est avant tout « un lieu où des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel. » (Desbordes, 2006) 26
  • 28. Afin de mieux comprendre les événements dans notre monde moderne, il est important de retracer l’histoire de l’évènementiel et ainsi de pouvoir observer ses évolutions. Pour ce faire nous allons nous appuyer sur les travaux de Chaudoir (Chaudoir, 2008). L’évènementiel ne date pas d’hier, en effet le concept a vu le jour à l’antiquité à travers les foires. L’objectif etait déjà de rassembler les gens autour d’une atmosphère festive avec un rayonnement hors des frontières du pays. A cette manifestation commerciale, se greffe les fêtes religieuses et profanes de la Grèce Antique, mais également les jeux gymniques de Delphes, Délos, Corinthe ou Olympie. Au 18ème siècle ce type de manifestation va disparaître pour laisser place à de nouvelles formes d’échanges internationaux à l’image de la révolution industrielle. On voit donc se développer les événements urbains comme les grandes expositions artistiques et industrielles, qui vont être dans un premier temps à l’échelle nationale. Dans la première moitié du 19ème siècle, ces expositions sont principalement utilisées pour mettre en avant la puissance économique, militaire et coloniale. On retrouve les premiers évènements de cette nouvelle aire en Angleterre, pays qui symbolise le renouveau industriel et l’évolution vers un monde globalisé. Le premier fait marquant va donc se dérouler en 1851 à Londres, avec la première exposition universelle « The Great Exhibition of the Works of Industry of All Nations ». A partir de la seconde moitié du 19ème siècle, les expositions universelles représentent des enjeux politiques et symboliques. Les pays vont chercher à utiliser ces événements comme vitrine, pour montrer leur développement industriel, technologique ainsi que leur savoir faire. On voit donc apparaître les premiers signes d’une compétition qui va devenir de plus en plus difficile. Les édifices architecturaux comme la tour Eiffel en France, l’Atomium à Bruxelles en sont les parfaits exemples. Les villes qui accueillent ces expositions universelles se servent donc de l’occasion pour mettre en place des grands projets d’urbanisation, tel que la construction du métro à Paris, ou à Lisbonne. En ce qui concerne le sport, la montée en puissance des Jeux Olympiques s’est opérée en 1984 à Los Angeles. Les 23ème olympiades de l’ére moderne, vont marquer un tournant dans la relation entre le sport et l’argent. Ce sera en effet la première fois que des Jeux Olympiques seront entièrement financés par des fonds privés. L’événementiel a donc pris une nouvelle dimension au cours de ces derniers siècles, Chaudoir constate que « l’évolution vers la ville événementielle se marque à la 27
  • 29. fois par un effacement progressif, celui de l'idée universaliste de progrès mais aussi de la dimension d’autocélébration des États-nations qui organisent ces expositions, et par une émergence, celle de formes plus spectaculaires avec l’apparition de grands événements mondiaux et leur possible médiatisation.” (Chaudoir, 2008) Après avoir brièvement revu l’histoire de l’événementiel, nous allons nous concentrer sur sa forme en association avec le sport. Avant toute chose, il est important de définir ce qu’est l’évènementiel sportif, il s’agit selon Ferrand «d’ un fait social puissamment médiatisé, dont l’impact auprès des différents publics est lié à l’incertitude du résultat et à l’implication des parties prenantes placées dans la situation d’exploit, de performance ou de compétition » (Ferrand, In Alain Loret (ed.) sport et management, 1993). Cette définition peut être complétée par celle de Desbordes qui montre « qu’autour d’une manifestation sportive, l’organisateur crée en général des animation qui permettent d’élargir le public en l’associant à la grande fête du sport. Les évènements sportifs sont toujours associés à de joyeuses agapes, des réceptions, des soirées, des concerts, des manèges, des concours, des tombolas ou des jeux. » (Desbordes, 2006) La fonction principale d’un événement « est donc bien de communiquer pour une marque, une entreprise, un produit, une collectivité, une association, à travers le rassemblement festif de personnes pour un spectacle. La communication événementielle est un puissant outil, chargé de véhiculer un message, d’étonner, d’éblouir, d’émouvoir…à travers un évènement » (Ferrand, In Alain Loret (ed.) sport et management, 1993) Getz en 1998, a souligné le fait que « d’un point de vue marketing les événements sportifs ont tout d’abord été appréhendés comme un élément de la stratégie de marketing touristique » (Getz, Trends, strategies and issues in sport-event tourism, 1998). Le rôle de l’événement a donc été pensé dans un premier temps comme moteur de la promotion d’un territoire, à des fins touristiques. Pour Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006), on peut voir émerger deux nouvelles tendances, la première étant «un changement d’échelle : l’organisation de ces événements est de moins en moins locale ». Ce qui signifie qu’avant les événements étaient organisés dans les zones touristiques pour distraire les touristes maintenant ce sont des pays qui accueillent les méga sports events pour s’offrir une présence à l’international. 28
  • 30. Quand à la deuxième tendance, elle concerne «l’implication du secteur public qui est de plus en plus forte » (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006). En effet comme nous allons pouvoir le voir par la suite les collectivités territoriales, les villes, les régions voire les pays s’impliquent de plus en plus dans les événements sportifs, jusqu’à devenir des sponsors titres, c’est à dire au même niveau que des entreprises privées. 1.1.3.2.2 Les différents types d’événements L’évènementiel ne peut se caractériser sous une forme, ceci résultant des multiples formes qu’une manifestation peut prendre. Il y a de nombreux facteurs à prendre en considération quand on souhaite étudier plus en détail les événements. Comme le montre Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006), il existe de nombreux critères puisqu'un événement, « peut être local, régional, national ou mondial », ceci va influencer sur l’impact de l’événement. Il peut également « impliquer un ou plusieurs sports » qui peuvent être « plus ou moins traditionnels, reconnus ou populaires selon les pays et les cultures ». Ensuite on va étudier la fréquence de l’événement, il y a des « événements uniques » ou au contraire « récurrents qui ont lieu chaque année au même endroit ou dont le lieu change ». Ces critères vont influencer la renommée de l’événement. Il peut donc y avoir beaucoup « de participants amateurs ou seulement quelques athlètes d’élite », ce qui va jouer sur la présence des spectateurs, certains en auront beaucoup d’autres très peu. Plus le public est important plus celui-ci va permettre « d’attirer l’attention des médias ». Ce qui va différer par la suite entre différents événements ça va être «les installations sportives permanentes voire provisoires, dans des milieux urbains ou naturels ». Et enfin pour finir, la forme que va prendre l’événement, si il est « organisé sans but lucratif, ou alors si il appartient à des organisations à but lucratif ». Comme on peut le voir il y a un certain nombre de dimensionsqui entre en jeu. Il est donc extrêmement difficile de regrouper les évènements par catégorie. On peut malgré tout rassembler les événements selon 4 formes, comme indiqué ci dessous (Sporsora, 2008): • « L’événement itinérant : avec une durée limitée dans le temps et un impact concentré sur quelques jours ou quelques heures 29
  • 31. L’événement ponctuel : qui va durer un week-end ou une semaine • L’événement récurrent : qui revient chaque année ou à intervalles réguliers • L’événement exceptionnel : qui n’ont lieu qu’une fois tous les 20 ou 30 ans » Chappelet aborde (Chappelet J. , Evénements sportifs et développement territorial, 2004) également un autre mode de catégorisation en fonction de l’importance politique. En effet, celle-ci peut être d’ordre Locale, Régionale ou Nationale. • Locale Les villes vont chercher à accueillir régulièrement des manifestations pour créer un dynamisme local. Pour soutenir cette volonté politique, des commissions vont être créées. Celles-ci vont permettre de lier les ressources du territoire, les événements et la politique mise en place autour de la valorisation du sport • Régionale Ce sont maintenant des territoires qui vont fusionner leurs compétences, leurs ressources dans le but de développer une stratégie d’accueil des événements sportifs de plus grande envergure.. • Nationale Et enfin nous avons le développement très récent des politiques événementielles nationales. L’objectif est, pour ce cas, de promouvoir le pays à travers le sport. Le Canada en fut l’un des précurseurs. Depuis, d’autres pays ont suivi l’exemple comme le Qatar qui projette de devenir la « capitale mondiale du sport ». Cette stratégie va permettre à certains pays de se lancer dans des candidatures de plus grande envergure tel que les Jeux Olympiques. Dans une autre mesure Westerbeek & Linley (Westerbeek & Linley), ont établi un classement selon la taille des villes. En fonction de leur taille, les villes vont en effet avoir des objectifs différents qui peuvent s’interpréter comme suit : « Five primary type of destinations, each with its unique marketing challenges : • Mega city : a city so large that it has become a unique destination unto itself; people who go there think of it as a primary destination, with the parent country as an associated option. • Large city : a city large enough to have become a "name" destination, and one of the primary choices when visiting a particular country. 30
  • 32. Mid-sized city : a city of substantial size which is typically less well- known to foreign visitors; the Destination Marketing Organisation has to tell and sell its story and continually build a brand. • Regional/natural attraction : a geographic area or extended region that attracts visitors for reasons other than the typical urban experience. • Unique/boutique destination: typically small and localized destinations that capitalize on a specialized "best known for" appeal.” 1.1.3.2.3 Les différents parties prenantes Comme dans chaque secteur, la relation entre acteurs est l’une des clés de voute du projet. Cette relation entre les parties prenantes est rattachée au marketing relationnel. Celui-ci peut se définir comme tel, « il s’agit d’une alliance entre partenaires qui ont des objectifs complémentaires et partagent des orientations similaires facilitant à la fois la coordination des activités d’alliances et la mise en œuvre des stratégies d’alliances » (Shamdasani & Sheth, 1995) Ces alliances sont également vues comme une stratégie de réseau. Le marketing relationnel « aura pour objectif de gérer la relation entre organisations, clients, fournisseurs et autres partenaires organisés en réseau ». Les parties prenantes d’un événementiel sportif peuvent être divisé en quatre catégories, comme le présente la figure suivante : 31
  • 33. Figure 3 : Les systèmes concernés par l’organisation d’un événement sportif majeur (Ferrand & Robin , Les Stratégies de marketing relationnels associée aux événements sportifs majeurs omme support au développement touristique des villes, 2009) • Le système événementiel : (exemple : propriétaire de l’événement, sportifs, public, médias, sponsors, agences de marketing...), • Le système sportif (exemple : Comité international olympique, fédération internationale et nationale, clubs sportifs...) • le système territorial où l’événement est organisé (exemple : ollectivités locales, citoyens, acteurs économiques, politiques, culturels et environnementaux...), • Les systèmes situés en dehors du territoire concerné (exemple : gouvernement, opinion publique, acteurs économiques, politiques, culturels et environnementaux...)” Ferrand & Robin ont également fait émerger des niveaux de relations, comme nous pouvons le voir sur le schéma suivant : Figure 4 : Le développement de relations secondaires entre les parties prenantes dans le cadre de programme de marketing relationnel (Ferrand & Robin , 32
  • 34. Les Stratégies de marketing relationnels associée aux événements sportifs majeurs omme support au développement touristique des villes, 2009) On peut donc distinguer deux niveaux de relation, la première entre le comité d’organisation et les collectivités territoriales et la seconde « entre les parties prenantes appartenant à ces deux univers ». Ces relations jouent un rôle primordiale, elles permettent, par exemple, de développer une offre touristique complète et ainsi de « créer une véritable compétence de réseau qui est source d’avantage concurrentiel durable et défendable. » 1.1.3.2.4 Pourquoi utiliser les événements sportifs ? Après avoir mis en avant les parties prenantes d’un événement, nous allons maintenant aborder les raisons qui poussent les villes à accueillir ces événements sportifs. Comme nous avons pu le voir précédemment, chaque territoire, en fonction de sa taille et de ses ressources a des enjeux, qu’ils soient économiques, sociaux culturelles, touristiques… L’événementiel sportif est donc vu comme un outil stratégique qui va servir à atteindre certains objectifs. Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006), à mis en avant un certains nombres de critères comme nous pouvons le voir dans la figure suivante : Figure 5 : Hiérarchie des raisons d’organiser des événements sportifs (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006) Chaque niveau correspond à un objectif différent, qui va être variable selon les territoires. Il y a tout d’abord la « Promotion personnelle ». Dans ce cadre on va 33
  • 35. s’appuyer sur le fait que même « si plusieurs personnes peuvent être à l’origine de l’intention d’organiser un événement, c’est en général un ou deux individus qui vont porter cette idée et lui permettre d’obtenir le soutien politique et économique nécessaire à sa réalisation ». Dans un second temps, il y a la « Promotion du sport », on va ici chercher à promouvoir un sport, une pratique. Le troisième élément se réfère aux « Utilisations d’installations », si le territoire a investi dans des infrastructures pourquoi ne pas les utiliser dans le cadre de manifestation sportive ou d’événements. Dans cette hiérarchie, l’un des points les plus souvent mis en avant dans l’accueil des événements sportifs est « La promotion économique et tout particulièrement touristique ». De plus en plus les événements sont utilisés dans le but de « promouvoir l’image d’un territoire dans un but politique intérieure ou extérieure ». L’une des nouvelles tendances due aux enjeux écologiques et sociaux est « Le développement territorial durable : ce développement vise un équilibre entre les bénéfices économiques, écologiques et sociaux d’une manifestation ». (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006) Comme nous avons pu le dire précédemment, l’impact économique et touristique est une source de motivation dans l’accueil des événements sportifs. La manifestation, en fonction de sa durée et de son ampleur, peut « remplir pendant son déroulement les hôtels et restaurants et faire travailler des services et des commerces » Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectement dans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ». Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectement dans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ». (Chappelet J. , Evénements sportifs et développement territorial, 2004) D’un point de vue touristique, l’événement sportif peut également aller plus loin, « help create awareness, present a quality image to visitors and potential visitors in selected markets, and attract tourism business to generate future inbound travel ».. Il peut être considéré « as products that add to the attractiveness of a destination », et donc jouer un rôle pour attirer « new markets and first time customers to the destination » (Dimanche, Sport and Tourism, 2003) 34
  • 36. Comme le précise Dimanche « the main benefit destinations can get from events is brand exposure and image development ». (Dimanche, Change managment in tourism, 2008) Dans une stratégie de développement touristique d’un territoire, l’événement a donc une place privilégiée. A travers un événement, les organisateurs peuvent répondre à plusieurs objectifs, tel que nous pouvons le voir sur le schéma suivant développé par Dimanche. Figure 6 : Events as contributors to destination brand equity (Dimanche, Change managment in tourism, 2008) « Destination Brand Equity » est le reflet d’une combinaison de plusieurs facteurs que sont : • «Awareness : For example a city staging a mega evet such as the Olympic Games, the World Cup, the Super Bowl can expect much media coverage and resulting awareness ». • « Quality perceptions : Hosting a sucessful mega-event represents a window for a society and its business ». • « Brand associations : can be anything that connects the visitors to the destination. It can include imagery, destination attributes, associations, brand personality, or symbols. » • « Loyalty : can be defined as the tourist’s conscious or unconscious decision, expressed through intention or behavior, to revist a destination ». 35
  • 37. L’événement peut avoir un impact important, que ce soit d’un point de vue touristique comme nous avons pu le voir précédemment, mais également promotionnel. Comme le montre Keller (Keller, 2001), il y a une dimension tangible à travers le positionnement de la destination touristique et le renforcement de la marque, mais il y a aussi des éléments intangibles tel que le développement des infrastructures et la création de nouveaux produits. Figure 7 : Héritage touristique potentiel pour une collectivité territoriale accueillant un événement sportif (Keller, 2001) A travers les arguments montrés précédemment, on peut voir que l’événementiel va au delà de la simple organisation d’un événement. Les retombées, qu’elles soient économiques, touristiques, d’image ou de notoriété, sont nombreuses. Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006) a regroupé ces différents enjeux stratégiques sous trois points, comme le montre le schéma suivant. 36
  • 38. Figure 8 : Analyse stratégique relative au capital marque (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006) « Le développement et le renforcement d’une identité collective liée au territoire » correspond au fait de générer et de diffuser l’univers de sens souhaité pour le territoire en s’appuyant sur des événements sportifs. La « Création et développement de réseaux collaboratifs avec les parties prenantes du territoire dans une perspective de développement durable ». Les événements sportifs dans ce cadre là permettent de construire des réseaux d’échanges entre les parties prenantes. Et enfin le « Passage d’un marketing de l’image à un développement du capital marque du territoire », résulte d’un ensemble de communications et d’une expérience avec les acteurs du territoire. A travers les différentes théories que nous avons pu aborder nous pouvons voir que « Le marketing exploite le sport en général et les événements sportifs en particulier comme un atout concurrentiel et attractif pour un territoire ». (Knobé & Achorlé, 2002) 37
  • 39. 1.1.3.3 Les hypothèses de travail A travers l’accueil des événements sportifs, les villes cherchent à atteindre les objectifs qu’elles ont déterminés suite au diagnostic réalisé en amont. Comme nous avons pu le voir précédemment, les caractéristiques et les atouts du territoire vont orienter la stratégie du territoire. Les objectifs peuvent être de plusieurs ordres : économiques, sociaux, culturels, touristiques… Ce rapide constat permet la présentation de la problématique qui a conduit à cette étude, ainsi que les deux hypothèses de travail s’y rattachant. Problématique : En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire ? Afin de lier mon stage et ma problématique, je me suis appuyé sur mon expérience au sein de l’entreprise OC Sport et plus particulièrement, des Extreme Sailing Series. Après avoir déterminé les 3 villes étapes sur lesquels j’allais orienter mes recherches, j’ai pu déterminer les hypothèses suivantes : Hypothèse 1 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les Extreme Sailing Series sont utilisés pour dynamiser le secteur du tourisme et augmenter le nombre de touristes Hypothèse 2 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les Extreme Sailing Series sont utilisés pour augmenter la notoriété et la visibilité d’un territoire La rédaction de cette problématique et de ces hypothèses s’est articulée autour de plusieurs réflexions basées sur l’intérêt des villes à accueillir des événements sportifs. Dans un contexte de crise comme nous pouvons le vivre actuellement, il me paraissait intéressant d’analyser et de comprendre la stratégie de certains pays ou territoires. Le fait de pouvoir orienter mes recherches sur un plan international à travers les Extreme Sailing Series ,m'a permis d’enrichir mes recherches et mon mémoire. 38
  • 40. 1.1.3.4 Méthodologie La réalisation de ce mémoire, s’est construit en plusieurs étapes, tout au long de l’année. Dans un premier temps je me suis appuyée sur la lecture de certains ouvrages en lien avec le marketing territorial. Ces lectures m’ont amené à comprendre et à analyser le développement du marketing territorial à travers les évolutions mondiales, ainsi qu'à travers les enjeux qui en découlent pour un territoire. Cette première phase m’a permis de développer une réflexion et d’orienter ma problématique. J’ai, par la suite, enrichi mon projet grâce aux entretiens semi-directifs que j’ai mené. Le choix de cette méthode de récolte d’informations s’explique par le fait qu’elle convient particulièrement bien pour reconstituer des événements qui viennent de se dérouler. Dans le cadre des Extreme Sailing Series, il était essentiel pour moi de rencontrer les personnes en post-événement pour analyser les objectifs recherchés et tirer un premier bilan de l’événement. De plus, cette technique permet de retirer des informations particulièrement riches grâce au degré de liberté laissé aux personnes interrogées. En effet, mes entretiens comportaient une série de questions guides relativement ouvertes, au sujet desquelles je voulais obtenir des informations, mais qui laissaient à mes interlocuteurs la possibilité de s’exprimer librement. Cette technique m’a permis de mettre en évidence des aspects du problème auxquels je n’avais pas pensé lors de la préparation de mes entretiens. Le choix des interlocuteurs à été pour moi une étape importante. Le fait de pouvoir interviewer des personnes au plus proche du projet, était un critère essentiel pour mener à bien ce mémoire. J’ai donc décidé d’interroger plusieurs types de population : Les experts du marketing territorial : • Jean Loup Chappelet est professeur ordinaire de management public à l'IDHEAP (Institut de hautes études en administration publique) associé à l'Université de Lausanne. Il a été également le directeur de l'IDHEAP de 2003 à 2011. 39
  • 41. Alain Ferrand est professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion à l’université de Poitiers, spécialisé dans les domaines du sponsoring, de l’événementiel, du management des organisations et du marketing relationnel, • Marc Thebault est directeur de la communication Caen La Mer, auteur chez Territorial, “Construire la communication intercommunale” et webéditorialiste pour Cap’Com. Les experts territoriaux : • Matthieu Jamet, représentant de la region Pays de la Loire à Qingdao, present en Chine depuis 7 ans. Il a mené une etude de marché sur le secteur du Nautisme pour Béneteau. • Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques à la zone euro chez BNP Paribas • Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3, Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de l’Orient" et au magazine "Arabies". Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series: • James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail • Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange de document electronique concernant la stratégie de Qingdao) • Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pour Turismo de Portugal • Francois Vergnol, responsible commercial des Extreme Sailing Series 40
  • 43. 2 Les Extreme Sailing Series Le marketing territorial est comme nous avons pu le voir, un phénomène qui se développe rapidement et qui prend une place de plus en plus importante dans le secteur du sport. Afin d’approfondir mes recherches sur ce sujet, j’ai décidé de lier mon expérience au sein des Extreme Sailing Series à ma problématique. J’ai donc étudié le marketing territorial à travers trois étapes de ce championnat mondial de voile. Les Extreme Sailing Series ont vu le jour en 2007, sous le nom de la I Shares Cup, sponsor principal de l’événement. Durant 3 ans la compétition s’est déroulée dans 10 villes d’Europe (Venise, Amsterdam, Marseille, Almeria, Kiel....) et n’a cessé de croître pour devenir à partir de 2010 un circuit mondial. Depuis ce changement de cap, les Extreme Sailing Series ont fait étape en Chine, aux USA ainsi qu’au Moyen Orient. Cet événement propose un format de course unique, en stade. Ce qui permet aux milliers de spectateurs présents d'être au plus près de la course. Chaque manche comporte 4 jours de compétition durant lesquels 8 équipages s’affrontent sur 4 à 9 régates par jour, chaque régate dure entre 15 et 20 min. Ce format permet de faire monter à bord des Extreme 40, des invités qui vont, le temps d’une course, pouvoir vivre une expérience unique au côté des plus grands navigateurs. Les Extreme Sailing Series se sont vu accorder le statut d’ «événement spécial» par l’ISAF, la fédération internationale de la voile. Les Extreme Sailing Series sont organisés par OC Sport, propriétaire de l’événement. OC Sport est un groupe international actif sur le marché du conseil, du marketing et de l’événementiel sportif. Ce groupe est spécialisé dans la voile professionnelle et l’ensemble des sports outdoor, depuis le cyclisme, le running ou les sports d’hiver, jusqu’à des sports plus engagés tels que les raids aventure et le trail running. OC Sport est présent sur tous les terrains de jeux : océans, lacs, montagnes, forêts, déserts, mais aussi dans le centre des grandes villes. Les équipes d’OC Sport sont présentes en Suisse, en France et au Royaume-Uni et interviennent dans : l’organisation d’événements, la gestion de droits, le management d’équipes et d’athlètes de haut niveau, mais aussi dans le conseil à des marques globales, des collectivités publiques et d’autres organisateurs d’événements. En 2012, elles organiseront 20 événements dans 11 pays et sur 4 continents différents, pour 95 jours de compétition. 41
  • 44. 42