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La transition numérique un des
facteurs clé vers une
performance globale
des entreprises
Conférence CRPCC COLMAR du 8 Septembre 2017
Emmanuel Ménager
Emmanuel.menager@exproperf.com
2 |
Se développer
proactif
leader
convaincu!
OBJECTIF
• Un baromètre de santé à long terme des entreprises portant sur :
o leur stratégie,
o leur culture,
o leur prise en considération de la RSE,
o leur gouvernance,
o l’évolution de leur offre de biens et services à leurs clients,
o la performance de leurs processus internes en termes de Coût,
Qualité, Délai et Flexibilité,
o leur façon d’aborder la transformation numérique,
o La gestion de leur image de marque,
o leur approche du Lean management,
o Etc….
Pourquoi ce nouveau cahier ?
• Les outils classiques de contrôle de gestion (Balanced Scorecard, ABC/ABM, …)
ne permettent pas de rendre compte de la performance globale et
durable de l’entreprise, car celle-ci se mesure :
– d’abord au niveau de la stratégie
• À la fois pour répondre à l’attente des stakeholders,
• mais aussi pour gérer l’impact de l’entreprise sur son environnement.
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Avec l’explosion du volume des données disponibles (structurées, non structurées, dark data, open data…) et la multiplicité des sources d’information, les utilisateurs ont besoin d’accéder à des données de plus en plus nombreuses et d’avoir la main sur leur exploration et leur manipulation pour gagner en agilité.

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Pourquoi ce nouveau cahier ?
• D’autres aspects (moins tangibles …mais tout aussi voire plus importants)
sont à prendre en compte :
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changement, la créativité et l’innovation pour faire face :
• aux bouleversements majeurs de l’environnement, tels que la « transformation
numérique »
• aux changements de valeur de la société, aux questions d’éthique et de transparence, telles
décrites dans la RSE
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– les bonnes pratiques du « lean management » :
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• …… une nécessité ! un outil de mesure de la performance globale
ce qui ne se mesure ne peut s’améliorer !
Structuration du nouveau « cahier » …permettant
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Pour chaque « volet » :
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« La mise en place de l'ORSA dans le cadre de Solvabilité II est aujourd'hui une des principales préoccupations des organismes d'assurance. La seule mise en conformité représente déjà en soi un défi de taille, ne serait-ce que pour réussir à lier la stratégie avec le pilotage des risques et de la solvabilité. Pourtant, au-delà de la contrainte réglementaire, l'ORSA constitue une formidable opportunité pour remettre à plat l'organisation dans son ensemble et en optimiser le fonctionnement : "quel nouveau cadre de référence pour la gestion des risques ? Comment rationaliser les processus, les risques et les contrôles pour améliorer la qualité du pilotage ? Comment faire évoluer la gouvernance pour accélérer la prise de décisions ? »

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2. RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises
Il s’agit ici de la responsabilité de l’entreprise vis à vis de
l’environnement (impact de l’entreprise sur l’environnement)
Pour rappel, les questions centrales de la RSE / ISO 26000
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2. Droits de l'Homme
3. Relations et conditions de travail
4. Environnement
5. Loyauté des pratiques
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7. Communauté et développement local
3. Processus « Création de l’Offre »
Représentation du « processus de
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4. Processus opérationnel exemple« Quote to Cash »
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Clients
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Indicateurs CQFD de performance des processus : 1. Coût (le coût des produits ou services fournis)
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dans une vision économique à une « maille »
adaptée à la prise de décision par le management.
4. Processus « Quote to Cash » :
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Qualité Coût Flexibilité Délai
Achats/Appro − − − −
Production/Logistique − % retours clients
− Evol. volume des
encours/quantités
produites.
− Nb de références,
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certifiés en qualité et
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− Evol. du coût unitaire
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− Evol. Du % de Marge
Brute : contribution à
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− % de SKUs en
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− Evol. du taux de service
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Ventes/clients − Qualité des
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Qualité Coût Flexibilité Délai
Achats/Appro − Evol. nb de
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IoT Predictive
Maintenance
“ être agile suppose un dosage de réutilisation
et d‘innovation pour accélérer la mise en oeuvre
de solutions numériques .”
“ la plateforme doit être capable de mettre en
oeuvre des solutions numériques calibrées et
orientées métier-clients .”
Location-based
Marketing
Real-time Trade
Surveillance
Plateforme numérique
Digital business applications
Agility, Speed, Innovation, Differentiation
Construction interne et partanaires
Optimiser l‘usage du numérique
Réduire les cycles
Agile & Customizable
Focus secteurs, régles, e-risques
Blockchain, IoT, chatbox, api
Back office
• Stable
• Cohérent
• Efficient
• Standardisation
Impacts de l’agilité sur le management
Métier
Resp opérationnel
Chef de
produit
Risque d’approche
uniquement bottom-up,
Absence pour les décisions
Vision trop superficielle du
produit et de l’avancement
général, pilotage programme flou
Une seule équipe peut bloquer
le programme
Je n’arrive pas à
maîtriser mon backlog
Programme
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Je dérive …
heureusement ma
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j’ai droit à l’erreur

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Atelier "Comment choisir et déployer un ERP ?" du Pôle Numérique de la CCI Bordeaux avec Prodware et témoignage de la société Oxymétal - 07 04 2014

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Evaluation de la maturité globale en "Transformation Numérique"
inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
1) MESURE DE LA PERFORMANCE STRATEGIQUE inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
1-1) PROCESSUS DE GOUVERNANCE d'ENTREPRISE (prise en compte de l'environnementpar l'entreprise) inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
1-1.1 Elaborationde la stratégie inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
Les transformations numériques ont impliquédes changements d'objectifs de l'entreprise
Vous avez intégré une cellule de veille type " intelligence économique numérique" pour ajuster les priorités en cas de changement majeur de
l'écosystème (disruption)
Vis à vis du secteur d'activité, de la concurrence et des attentes des clients, l'entreprise est en avance sur son écosystème en matière
numérique
1-1.2 Déclinaison opérationnellede la stratégie inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
Les cycles de décision sont en phase avec les nouvelles célérités de traitements numériques, avec des revues court terme, voire automatisées
(streaming analytic)
Vous avez mis en place une composante numérique dans plusieurs projets disruptifs et totalementinnovants
Une ou plusieurs directions sont motrices sur la transformationnumérique (DAF, RH, Marketing, DSI, …) de façon orchestrée
1-1.3 Managementdes Ressources inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
Les responsables opérationnels ont compris les contraintes du numérique pour leur Direction :
(Les modifications, les nouveautés, les changements de relationinter-personnelles, la gestion du rythme des revues de transformation,
lancement, jalon, durée, deadline, ...)
Les responsables opérationnels ont compris les enjeux du numérique pour leur Direction
Vous avez mis en place des pôles d'excellencenumériques :
Reconnaissance, bonnes pratiques, évolutions de carriéres adaptées
L'informatiquenumérique dispose de ressources spécifiques, en termes de finance, de gestion de la complexité, de maitrise de l' agilitéet des
interactions, d'équipes …
1-1.4 Pilotage de la performance inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
Le parcours numérique du client est au cœur du pilotage de la performanceopérationnelle(mobile, documentation, engagements, historique
CRM,…)
1-1.5 Maîtrise des risques inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé
Vous avez intégré une veille type "Business Intelligence"pour ajuster les priorités de gestion de risques (disruption, sécurité, accès aux
données)
EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MATURITE SUR LA TRANSFORMATION NUMERIQUE
Hier
Big data,
mobile, réseaux
sociaux,
cloud
Aujourd’hui
IoT, API,
blockchain, ou
chatbots,….
7. Zoom « Image de Marque»
• L’image de marque d'une entreprise correspond à la façon dont celle-ci est perçue par les consommateurs largement
suivi par le numérique
• Cette perception peut se faire sur des critères :
• objectifs
• Notoriété (la renommée, la réputation …)
• Qualité perçue,
• Identification à la marque
• Subjectifs (plus récemment)
• émotion,
• e-réputation (importance des réseaux sociaux et des communautés d’« usagers »)
• Valeurs véhiculées : sportif, honnête, sécurité, engagement, éthique, écologie,
« bien-être » des collaborateurs, « bienveillance », ....
• Elle est largement influencée par les actions de communication et de publicité et s’analyse selon différents axes :
• Consommateurs, clients, prospects, usagers, …
• Salariés, Partenaires, fournisseurs,
• Institutionnels, banques,…
• Avec des outils d’analyse tels que :
• Enquêtes de satisfaction clients, nombre de Likes, ..
• Enquêtes d’observation des clients
• Bilans 360° des collaborateurs
• Blockchain *, …
• Lorsqu’elle est positive, l’image de marque favorise la performance de l'entreprise
• Commercialisation plus aisée avec une pratique de prix souvent plus élevés et une plus forte pérennité. (Apple,
Google, Wikipédia, Toyota, Danone, L’Oréal, LVMH, ….)
• Attraction des candidats : Nouveaux Talents, Compétences, Profils ...
• Lorsqu’elle est endommagée, les conséquences négatives pour l’Entreprise peuvent être lourdes (Volkswagen, Benetton,
Perrier, Nike …) et lentes à redresser.
Blockchain * : “L’utilisation du “blockchain” permet de transférer en temps réel de l’information et de la sécuriser, avec
un coût de transaction beaucoup plus faible et une traçabilité totale, à un coût marginal extrêmement faible”
8. Zoom « Lean Management »
L’idée de base est ‘’ l’élimination totale des gaspillages’’ et le domaine de prédilection = la production
• Corolaire : recherche permanente de flexibilité, dans la mesure où toute anticipation de réalisation resteront in fine
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• une culture d'entreprise centrée sur les Hommes
• chaque individu dans l'entreprise doit être partie prenante des changements.
• Il doit adhérer au projet et non pas le subir.
• Il doit y trouver un bénéfice dans son quotidien
• Une gouvernance incompatible avec l’existence d’une hiérarchie rigide
• L’obsession de la Qualité
• La focalisation « Clients »
• L’amélioration continue qui peut s’appuyer sur le numérique
Une extension à l’informatique : Le Lean IT
• Adopter des méthodes de développements « agiles » permettant une adaptation rapide des programmes et de
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conception à la mise à disposition du service aux utilisateurs (Devops)
• Eradiquer les complexités inutiles, les interfaces utilisateurs alambiqués, les logiques algorithmiques
Une autre plus inattendue : le “Lean Start-Up”
• Fuir l’inertie d’engagements prévisionnels nécessairement hasardeux.
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Atelier du Pôle Numérique de la CCI Bordeaux du 7 avril 2014 "Comment choisir et déployer un ERP dans une PME" animé avec Prodware. ERP = Enterprise Resource Planning ou PGI = Progiciel de Gestion Intégré. Logiciel ERP : une vue unifiée des processus de l'entreprise et de son système d'information Objectifs : Optimiser le pilotage de la chaine de valeur de l'entreprise Fédérer et fluidifier son système d'information autours d’un référentiel de données communes et centralisées. Formaliser les processus opérationnels et les circuits de validation Mutualiser la gestion et la m-à-j des données. Mettre à la disposition des salariés l'ensemble des données nécessaires à leurs activités. Permettre l’accès et la diffusion des informations disponibles et actualisées en temps réel. Etapes clés du projet de la définition des besoins jusqu'à la contractualisation

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La transition numérique un des facteurs clé vers une performance globale des entreprises

  • 1. La transition numérique un des facteurs clé vers une performance globale des entreprises Conférence CRPCC COLMAR du 8 Septembre 2017 Emmanuel Ménager Emmanuel.menager@exproperf.com
  • 3. OBJECTIF • Un baromètre de santé à long terme des entreprises portant sur : o leur stratégie, o leur culture, o leur prise en considération de la RSE, o leur gouvernance, o l’évolution de leur offre de biens et services à leurs clients, o la performance de leurs processus internes en termes de Coût, Qualité, Délai et Flexibilité, o leur façon d’aborder la transformation numérique, o La gestion de leur image de marque, o leur approche du Lean management, o Etc….
  • 4. Pourquoi ce nouveau cahier ? • Les outils classiques de contrôle de gestion (Balanced Scorecard, ABC/ABM, …) ne permettent pas de rendre compte de la performance globale et durable de l’entreprise, car celle-ci se mesure : – d’abord au niveau de la stratégie • À la fois pour répondre à l’attente des stakeholders, • mais aussi pour gérer l’impact de l’entreprise sur son environnement. – Puis sur la capacité à faire évoluer l’offre et le business modèle – et ensuite sur la performance des processus opérationnels de production • Mais, ça n’est pas tout !......
  • 5. Pourquoi ce nouveau cahier ? • D’autres aspects (moins tangibles …mais tout aussi voire plus importants) sont à prendre en compte : – La culture, qui fait que l’entreprise sera plus ou moins ouverte sur le changement, la créativité et l’innovation pour faire face : • aux bouleversements majeurs de l’environnement, tels que la « transformation numérique » • aux changements de valeur de la société, aux questions d’éthique et de transparence, telles décrites dans la RSE – Les marques, la notoriété et l’e-réputation – les bonnes pratiques du « lean management » : • Elles ont été à la source de la productivité dans l’industrie • et on les voit s’étendre au Lean service, Lean IT et Lean start-up
  • 6. Une suite logique aux travaux menés précédemment par le groupe de travail • Groupe de travail depuis 2008 – Un « fil conducteur » : Les Processus de l’entreprise • Gouvernance d’Entreprise « une vision globale du management » (cahier n° 14 de l’Académie) • Gouvernance de l’Offre (cahier n° 26 de l’Académie) • Management par les processus : 8 cas pratiques (en partenariat avec ProcessWay) • Dernièrement Elargissement du scope : • RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise • Culture d’entreprise, • Transformation Numérique, …. • Et prochainement présentation de cas concrets dans des grandes et petites entrepris • …… une nécessité ! un outil de mesure de la performance globale ce qui ne se mesure ne peut s’améliorer !
  • 7. Structuration du nouveau « cahier » …permettant de rendre compte de la globalité du scope Pour chaque « volet » : • Description du processus • Indicateurs de performance du processus • Exemples d’indicateurs de performance
  • 8. 1. Gouvernance d’Entreprise Mise en évidence du « Processus de Gouvernance » comprenant : • L’élaboration de la stratégie • Sa déclinaison en objectifs au niveau des processus opérationnels • Les projets et la mobilisation correspondante des ressources de l’entreprise • La mesure de performance et le « feed-back » • ….. en plus des processus opérationnels traditionnels Position du numérique nécessite un engagement de tous !!
  • 9. 2. RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises Il s’agit ici de la responsabilité de l’entreprise vis à vis de l’environnement (impact de l’entreprise sur l’environnement) Pour rappel, les questions centrales de la RSE / ISO 26000 1. Gouvernance 2. Droits de l'Homme 3. Relations et conditions de travail 4. Environnement 5. Loyauté des pratiques 6. Questions relatives aux consommateurs 7. Communauté et développement local
  • 10. 3. Processus « Création de l’Offre » Représentation du « processus de création de l’offre » sous forme d’un « arbre », dont : • L’Humus représente l’environnement de l’entreprise, • Les Racines représentent les les « compétences-clés » sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer • Le Tronc représente le processus de conception et de développement • Les Branches représentent les canaux de mise sur le marché • L’Atmosphère représente les diverses composantes du Marché
  • 11. 4. Processus opérationnel exemple« Quote to Cash » Apprentissage et préparation du Futur Pour atteindre notre Vision, comment développer notre capacité à changer et à s’améliorer ? Finance Pour réussir financièrement, quels sont les résultats attendus par nos actionnaires ? Processus internes Pour satisfaire nos stakeholders et clients, comment devons-nous améliorer nos processus ? Clients Pour un développement durable conforme à notre Vision, comment devons-nous être perçus par nos clients ? Vision et Stratégie 6 Structure organisationnelle (S1) Structure organisationnelle (S5) Centre de Responsabilité S1-CR1 Centre de Responsabilité S1-CR2 C A 1 C A 2 C A 4 C A 1 C A A1 A2 A4 Centre de Responsabilité S5-CR1 C A 1 C A 4 Activités Modélisation générique ABC/ABM C A 2 Phases d’analyse de la Valeur Ajoutée Coûts des Produits/services ….. ….. Inducteurs de Ressources Centres d’activités Inducteurs d’Activités Inducteurs de coûts objets de coûts Clients Clients Coût Qualité Flexibilité Délai Indicateurs CQFD de performance des processus : 1. Coût (le coût des produits ou services fournis) 2. Qualité (la qualité de ces mêmes produits ou services) 3. Flexibilité (la capacité du processus à s’adapter à des fluctuations de la demande) 4. Délai (le respect des délais promis aux clients) • Le « Balanced Scorecard » montre que l’entreprise ne se limite pas aux seuls aspects financiers • Il faut agir sur les objectifs opérationnels pour obtenir des résultats financiers, et non pas l’inverse • L’approche ABB/ABC/ABM : l’outil du « contrôle de gestion opérationnel » : • ABB = Budget reflétant les objectifs opérationnels • ABC = Coûts standards et réels des produits • ABM = Analyse des écarts de performance • Le modèle ABC/ABB/ABM doit être l’image du processus opérationnel et de ses composantes dans une vision économique à une « maille » adaptée à la prise de décision par le management.
  • 12. 4. Processus « Quote to Cash » : exemples d’indicateurs Qualité Coût Flexibilité Délai Achats/Appro − − − − Production/Logistique − % retours clients − Evol. volume des encours/quantités produites. − Nb de références, Produits, processus, sites de production certifiés en qualité et sécurité − Evol. du coût unitaire des produits finis − Evol. Du % de Marge Brute : contribution à la couverture des Frais Commerciaux et Généraux de l'entreprise − % de SKUs en rupture de stock − Nb de produits configurables par le client − Offre de délais variables de livraison en fonction du prix − taux de service (respect des délais convenus) : = OTIF (On Time In Full) − Evol. du taux de service par rapport à l'évol. du taux de couverture du stock Ventes/clients − Qualité des informations publiées (Fiabilté, Pertinence, opportunité) − Marge unitaire /client/produit − profondeur du portefeuille de commandes (mois) − balance âgée (respect des délais d'encaissement) − Délai moyen de règlement client (Respect de la NRE ) − Montant des Remboursements ou émissions d'avoirs Service Clients − Publication des résultats des enquêtes de satisfaction Clients. − Qualité de réponses fournies (régularité, clarté de formulation,…) − Marge (Gains - Coûts ) sur la maintenance − Marge sur la garantie − % d'offres avec produits de remplacement − délai de mise à disposition des produits de remplacement − Délai moyen de traitement des réclamations − Publication du délai moyen de remise en service Qualité Coût Flexibilité Délai Achats/Appro − Evol. nb de Fournisseurs sous autocontrôle − Evol. budget achat ramené à nb de références − Evol. du taux de retour vers les fournisseurs − Evol. du prix d'achat /composant /fournisseur − Evol. du % du Coût de la fonction Appro/ budget Achats − Evol. du % de Valeur totale des produits retournés aux fournisseurs vs budget achats − Nb de références mono source / Nb de références − Nb de retards de production dus à des ruptures de matière première/ Nb total de retards de production − taux de service (respect des délais convenus) − Délai de livraison /produit /fournisseur Production/Logistique − Nb de réclamations enregistrées par le Help-Desk − Coût de non-Qualité + coûts des contrôles + coûts de prévention − Nb de défauts ÷ Nb d’unités produites / équipement − Nb de prélèvements sur stock erronés / Nb de prélèvements totaux − Evol. du Nb de mois de couverture de stock Matières − Evol. Nb de mois de couverture de stock Produits Finis − taux de dépréciation sur stock − Evol. du coût unitaire des activités du processus − Taux d'absentéisme − Productivité globale/employé = Valeur totale produite ÷ Nombre d’employés − Cadence de production réelle vs objectif / équip. − Taux de pertes matières / équip. − Evol. du coût rebuts − Temps d'arrêt / Heures d'utilisation théorique/ équip. − Valorisation de la capacité de production inutilisée − Evol. Coûts indirects / coût de production − Evol. Coût Fixe / coût de production − Ecarts de performance : Coût unitaire de production réel vs standard − Evol. du coût de la fonction Logistique/ coût de production − Evol. du coût variable et fixe par colis, par unité de vente − Coût total des stocks / COGS (Cost of Goods Sold) − % d'utilisation des capacités de production − Evol. du temps de calage / temps de fabrication par référence − % de composants communs à plusieurs produits − % d'utilisation des capacités logistiques − % d'externalisation − Ventes/clients − Taux de transformation des propositions en commandes − Nb de visites/ client − Qualité des informations publiées (Pertinence, Fiabilté, Moment opportun ) − % de renouvellement du portefeuille clients − Nb de références éco produits ou issues du commerce équitable − Coût de la fonction "commerciale"/CA − Comparatif de prix avec la concurrence − Décomposition de prix en fonction des services liés au produit (transport, dossier, garantie, assistance tél., ….) − Evolution du panier moyen − % de produits interchangeables − Délai moyen de traitement des commandes Service Clients − Fréquence enquêtes satisfaction clients − Nd de tickets ouverts et aging − − − Temps mis par le Help-Desk pour apporter une réponse aux clients • Indicateurs de « résultats » • Indicateurs d’ « activités »
  • 13. 5. Zoom « Culture d’Entreprise » • Les valeurs sociétales prennent un rôle prépondérant 1 Résultats financiers réguliers 2 Nouveaux produits innovants 3 Bonne image de marque 3 Part de marché mondial significative 5 Partenariat avec les Fournisseurs 1 écoute des clients 1 qualité des produits/services 4 Place les clients avant les profits 4 Prend des mesures pour traiter les crises 3 traite bien ses collaborateurs 9 Protége/améliore l’environnement 6 pratiques commerciales éthiques 7 pratiques commerciales transparentes 12 Nouveaux produits innovants 8 Communique souvent et honnêtement 10 Tient compte des besoins sociétaux 11 Agit positivement pour les intérêts locaux 15 Part de marché mondiale significative 13 Bonne image de marque 14 Résultats financiers réguliers 16 Partenariat avec les fournisseurs Sociétal Opérationnel Les critères sociétaux deviennent de + en + importants Critères opérationnels ACTUEL FUTUR Marqueurs de la confiance et de la performance Marqueurs de la confiance et de la performance
  • 14. 5. Zoom « Culture d’Entreprise » • Pour s’inscrire au mieux dans cette tendance, il faut savoir se situer L’idée n’est pas de qualifier la culture de bonne ou mauvaise, mais plutôt d’évaluer • La typologie (en utilisant un des modèles ci-dessous ….voire les deux ) • Le degré d’imprégnation Modèle Camerone et Quinn Modèle Goffee & Jones • Exemples (Pour discussion en commun) • Flexibilité : GE • Contrôle/stabilité : SNCF • Adaptabilité : SNCF-Voyages • Cohésion interne : Saint-Gobain, Pierre Fabre, … • Solidarité forte : des suggestions ? • Sociabilité forte : des suggestions ?
  • 15. 6. Zoom « Transformation Numérique »  ECO-SYSTEME : Analyser votre secteur d‘activité et la maturité numérique des acteurs de votre environnement  FOCUS : Effectuer un diagnostic 360° évaluant 6 domaines majeurs impactés par la transformation numérique – Gouvernance – Informatique – Fonctions supports – Marketing digital – Canaux de ditribution – Expérience Client PRIORITES : Sélectionner vos axes prioritaires de transformation numérique en fonction de la stratégie d‘entreprise  MISE EN MOUVEMENT : Lever les réticences, motiver et définir les Objectifs et KPI,  PRISE DE RECUL : Piloter en se comparant continuellement pour identifier les bonnes pratiques de mises en oeuvre et les meilleurs usages des consommateurs/consom‘Acteurs (BtoC – BtoBtoC – CtoB – MeToB)  RENFORCEMENT : Consolider l‘imprégnation de nouveaux modes de fonctionnement La finalité étant de mettre l’Entreprise en mouvement … en commençant par les priorités pertinentes pour Elle (d’où un diagnostic global de maturité de la transformation numérique) Saisir les opportunités et les leviers proposées par le numérique
  • 16. Enjeux de la transition numérique Legacy Tools & MainStream Référentiel données Applications CLIENTS Partenaires CRMSaas (crm,hr...) CRMPaas (aws, azure...) Mobile Apps Interface (html5, js...) Things Things BigData Innov Ouverture • Communication avec l’ensemble des nouveaux entrants Vitesse • Réduire le time to market (simplification, automatisation) • Réinventer l’organisation (agilité, réorganisation en produits) Innovation • Les services Saas sont une formidable opportunité • Contrer les menaces des fintechs en fournissant des nouveaux services
  • 17. Consommateurs (external developers) EXEMPLE DES COMPOSANTS D’UNE SOLUTION API MANAGEMENT Administration Gateway Portail Développeur Fournisseurs API Ops Métier Applications
  • 18. Qu’est ce que la transformation numérique ? Gérer Corrélation évènementielle & Décisions temps réel Projeter “Services clients ” - Processus Orchestrer Applications adaptées Transformation Platformes métiers & IT Chatbots, IOT & API Platform Streaming, Blockchain FAVORISER LA MISE EN PLACE DE PLATEFORMES HYBRIDES, COHERENTES,DOCUMENTEES ET INTEGREES
  • 19. Comprendre le passé Anticiper le futur Mesurer ce qui se passe à tout moment Un pilotage intelligent – comprendre le passé, le présent et le futur (bien au delà du reporting traditionnel)
  • 20. KPIs de connection et flux des processsus Distribution Timeline Reconstruction agrégée des processus avec visualisation et explication étape par étape de la construction d’un résultat avec analyses des points faibles Ex Heineken – benchmarks performance et données d’analyses Multi-dimensional chart
  • 21. Un constat : Les périodes sont de plus en plus courtes Valeur Evénements métier Captures des données Décision action Intelligence délivrée Temps IMPACT Métier Facteurs clés de succès  Agir le plus vite possible 1. Maximiser les impacts grâce à une prise d’action optimale 2. Piloter et tracer les actions de bout en bout– Prendre en compte le périmètre complet 3. Traiter toutes les causes et conséquences en évitant les effets de bord 4. Bénéficier des applications auto apprenantes
  • 22. Process Intelligence Analyse d’information de sources hétérogènes, et amélioration du partage d’information Benchmark des processus Pilotage des processus pour l’identification et la résolution de dysfonctionnements Analyse organisationnelle et de la communication au sein des processus Identification des lacunes des processus à partir d’analyses de l’historique : «root causes analysis» Accélération et fiabilisation des décisions Amélioration de la performance opérationnelle Pilotage réactif
  • 23. Déployer une plateforme numérique réactive suppose une architecture, des partenaires pérennes, des compétences avoir une vision CT et LT. — Adhérence clients Front office Marketing Sales Finance & Controlling Suivi des commandes Gestion base clients prospects Achats et partenariats Logistique Système opérationnels (ERP, SCM, …) IoT Predictive Maintenance “ être agile suppose un dosage de réutilisation et d‘innovation pour accélérer la mise en oeuvre de solutions numériques .” “ la plateforme doit être capable de mettre en oeuvre des solutions numériques calibrées et orientées métier-clients .” Location-based Marketing Real-time Trade Surveillance Plateforme numérique Digital business applications Agility, Speed, Innovation, Differentiation Construction interne et partanaires Optimiser l‘usage du numérique Réduire les cycles Agile & Customizable Focus secteurs, régles, e-risques Blockchain, IoT, chatbox, api Back office • Stable • Cohérent • Efficient • Standardisation
  • 24. Impacts de l’agilité sur le management Métier Resp opérationnel Chef de produit Risque d’approche uniquement bottom-up, Absence pour les décisions Vision trop superficielle du produit et de l’avancement général, pilotage programme flou Une seule équipe peut bloquer le programme Je n’arrive pas à maîtriser mon backlog Programme Dois-je m’impliquer et jusqu’où ? Je dérive … heureusement ma responsabilité ne peut pas être contestée, j’ai droit à l’erreur
  • 25. Evaluation de la maturité globale en "Transformation Numérique" inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé 1) MESURE DE LA PERFORMANCE STRATEGIQUE inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé 1-1) PROCESSUS DE GOUVERNANCE d'ENTREPRISE (prise en compte de l'environnementpar l'entreprise) inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé 1-1.1 Elaborationde la stratégie inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé Les transformations numériques ont impliquédes changements d'objectifs de l'entreprise Vous avez intégré une cellule de veille type " intelligence économique numérique" pour ajuster les priorités en cas de changement majeur de l'écosystème (disruption) Vis à vis du secteur d'activité, de la concurrence et des attentes des clients, l'entreprise est en avance sur son écosystème en matière numérique 1-1.2 Déclinaison opérationnellede la stratégie inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé Les cycles de décision sont en phase avec les nouvelles célérités de traitements numériques, avec des revues court terme, voire automatisées (streaming analytic) Vous avez mis en place une composante numérique dans plusieurs projets disruptifs et totalementinnovants Une ou plusieurs directions sont motrices sur la transformationnumérique (DAF, RH, Marketing, DSI, …) de façon orchestrée 1-1.3 Managementdes Ressources inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé Les responsables opérationnels ont compris les contraintes du numérique pour leur Direction : (Les modifications, les nouveautés, les changements de relationinter-personnelles, la gestion du rythme des revues de transformation, lancement, jalon, durée, deadline, ...) Les responsables opérationnels ont compris les enjeux du numérique pour leur Direction Vous avez mis en place des pôles d'excellencenumériques : Reconnaissance, bonnes pratiques, évolutions de carriéres adaptées L'informatiquenumérique dispose de ressources spécifiques, en termes de finance, de gestion de la complexité, de maitrise de l' agilitéet des interactions, d'équipes … 1-1.4 Pilotage de la performance inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé Le parcours numérique du client est au cœur du pilotage de la performanceopérationnelle(mobile, documentation, engagements, historique CRM,…) 1-1.5 Maîtrise des risques inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé Vous avez intégré une veille type "Business Intelligence"pour ajuster les priorités de gestion de risques (disruption, sécurité, accès aux données) EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MATURITE SUR LA TRANSFORMATION NUMERIQUE
  • 27. 7. Zoom « Image de Marque» • L’image de marque d'une entreprise correspond à la façon dont celle-ci est perçue par les consommateurs largement suivi par le numérique • Cette perception peut se faire sur des critères : • objectifs • Notoriété (la renommée, la réputation …) • Qualité perçue, • Identification à la marque • Subjectifs (plus récemment) • émotion, • e-réputation (importance des réseaux sociaux et des communautés d’« usagers ») • Valeurs véhiculées : sportif, honnête, sécurité, engagement, éthique, écologie, « bien-être » des collaborateurs, « bienveillance », .... • Elle est largement influencée par les actions de communication et de publicité et s’analyse selon différents axes : • Consommateurs, clients, prospects, usagers, … • Salariés, Partenaires, fournisseurs, • Institutionnels, banques,… • Avec des outils d’analyse tels que : • Enquêtes de satisfaction clients, nombre de Likes, .. • Enquêtes d’observation des clients • Bilans 360° des collaborateurs • Blockchain *, … • Lorsqu’elle est positive, l’image de marque favorise la performance de l'entreprise • Commercialisation plus aisée avec une pratique de prix souvent plus élevés et une plus forte pérennité. (Apple, Google, Wikipédia, Toyota, Danone, L’Oréal, LVMH, ….) • Attraction des candidats : Nouveaux Talents, Compétences, Profils ... • Lorsqu’elle est endommagée, les conséquences négatives pour l’Entreprise peuvent être lourdes (Volkswagen, Benetton, Perrier, Nike …) et lentes à redresser. Blockchain * : “L’utilisation du “blockchain” permet de transférer en temps réel de l’information et de la sécuriser, avec un coût de transaction beaucoup plus faible et une traçabilité totale, à un coût marginal extrêmement faible”
  • 28. 8. Zoom « Lean Management » L’idée de base est ‘’ l’élimination totale des gaspillages’’ et le domaine de prédilection = la production • Corolaire : recherche permanente de flexibilité, dans la mesure où toute anticipation de réalisation resteront in fine la source de gaspillages due aux écarts irréductibles entre le prévisionnel et le réel • une culture d'entreprise centrée sur les Hommes • chaque individu dans l'entreprise doit être partie prenante des changements. • Il doit adhérer au projet et non pas le subir. • Il doit y trouver un bénéfice dans son quotidien • Une gouvernance incompatible avec l’existence d’une hiérarchie rigide • L’obsession de la Qualité • La focalisation « Clients » • L’amélioration continue qui peut s’appuyer sur le numérique Une extension à l’informatique : Le Lean IT • Adopter des méthodes de développements « agiles » permettant une adaptation rapide des programmes et de leurs fonctionnalités • Encourager la collaboration entre les « métiers » et l’informatique sur la totalité du cycle est adressée, de la conception à la mise à disposition du service aux utilisateurs (Devops) • Eradiquer les complexités inutiles, les interfaces utilisateurs alambiqués, les logiques algorithmiques Une autre plus inattendue : le “Lean Start-Up” • Fuir l’inertie d’engagements prévisionnels nécessairement hasardeux. • Adapter l’offre aux impératifs du marché, des prix, de la qualité attendue. • Eviter les impasses. • Mobiliser une variété de talents.
  • 29. Pour réussir : tous engagés dans la performance aucun ne doit manquer!