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Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, 
plan d’actions et gestion de projets 
Jacques 
Folon 
www.folon.com 
Partner 
Edge 
Consulting 
Maître 
de 
conférences 
Université 
de 
Liège 
Chargé 
de 
cours 
ICHEC 
Brussels 
Management 
School 
Professeur 
invité 
Université 
de 
Lorraine 
(Metz) 
ESC 
Rennes 
1
All presentation and resources available on 
WWW.FOLON.COM (cours) 
2
Table des matières 
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 
3. Stratégie 
4. Plan d’actions 
5. Gestion de projets 
3
Producteur 
de 
Machines 
Dématérialisa.on 
des 
procédures 
Produc.on 
Sous-­‐ 
Traitant 
Achats 
Ges.on 
Trésorerie 
Marke.ng 
Publicité 
Vente 
DRH SAV 
Soc 
de 
Service 
Push 
Fournisseurs 
Supply 
Chain 
Web 
Fournisseurs 
Banque 
Ac.onnaires 
E-­‐learning 
linkedin 
Tutoring 
CONCURRENTS 
Partenaires 
C 
L 
I 
E 
N 
T 
S 
Sites 
d 
’appel 
d 
’offre 
Distributeur 
Marchand 
E-­‐biz 
Marke.ng 
Site 
Financier 
social 
media 
tracking 
Logis.que 
Tutoring 
CLIENTS 
Back-­‐up 
techniciens 
Social 
media 
Club 
u.lisateur 
Télémaintenance 
B2B 
Co-­‐ingienerie 
Extranet 
E-­‐GOV 
Site 
de 
crise 
DG 
Bureau 
d’Etude 
Maintenance 
EDI 
Back-­‐up 
commerciaux 
Veille 
Concurren.elle 
et 
Intelligence 
Economique 
$ 
Télémaintenance 
machines 
Veille 
Technologique 
Recherche 
nouveaux 
Fournisseurs 
Market-­‐Place 
Télétravail 
Ges.on 
cloud 
4
administra.ons 
Dématérialisa.on 
des 
procédures 
Ges.on 
Trésorerie 
Produc.on 
Sous-­‐Traitant 
Producteur 
de 
Machines 
Achats 
Marke.ng 
Publicité 
R 
Vente 
DRH SAV 
Soc 
de 
Service 
Push 
Fournisseurs 
Supply 
Chain 
Managt 
B 
to 
B 
Web 
Fournisseurs 
Banque 
Ac.onnaires 
E-­‐learning Télé-­‐Tutoring 
Sites 
de 
Recrutement 
CONCURRENTS 
C 
L 
I 
E 
N 
T 
S 
Sites 
d 
’appel 
d 
’offre 
Veille 
Concurren.elle 
et 
Intelligence 
Economique 
Marke.ng 
one 
to 
one 
e-­‐mailing, 
bandeaux, 
site 
promo.onnel... 
e-­‐ 
commer 
ce 
Site 
Financier 
DistributeurMarc 
hand 
tracking 
Logis.que 
Tutoring 
CLIENTS 
Back-­‐up 
techniciens 
SVP 
réclama.ons 
Club 
u.lisateur 
Télémaintenance 
B 
to 
B 
Co-­‐ingienerie 
Extranet 
Site 
de 
crise 
DG 
Bureau 
d’Etude 
Maintenance 
EDI 
Back-­‐up 
commerciaux 
$ 
Télémaintenance 
machines 
Veille 
Technologique 
Recherche 
nouveaux 
Fournisseurs 
Market-­‐Place 
Télétravail 
ASP 
Ges.on 
S 
C 
M 
Extranet 
KM 
C 
M 
INTRANET 
ERP 
5
Et tout cela ce sont des informations à 
gérer, contrôler, sauvegarder 
6
Defini.on 
• “Enterprise 
2.0 
is 
the 
use 
of 
emergent 
social 
so6ware 
pla8orms 
within 
companies 
or 
between 
companies 
and 
their 
partners 
and 
customers” 
– Andrew 
McAfee 
– Associate 
Professor, 
Harvard 
Business 
School 
• i.e. 
Web 
2.0 
behind 
the 
firewall 
7
So Entreprise 2.0 or employees 2.0 
in old-fashionned companies? 
8
Table des matières 
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 
3. Stratégie 
4. Plan d’actions 
5. Gestion de projets 
9
Des 
valeurs 
au 
plan 
d’ac.on 
Valeurs 
Vision 
Mission 
Stratégie 
Plan d’actions 
10
Les 
valeurs 
11
Les 
valeurs 
ET LA SECURITE ???? 
http://www.valeurscorporate.f 
12
Quatre valeurs fédératrices 
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident 
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. 
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la 
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement 
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les 
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, 
d’engagement et d’ambition. 
■ Réactivité 
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans 
l’identification des opportunités et des risques. 
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. 
■ Créativité 
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. 
Distinguer les auteurs pour leur créativité. 
■ Engagement 
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. 
Être exemplaire dans ses comportements. 
■ Ambition 
Goût du challenge et du leadership. 
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 
80 
13
Nos valeurs 
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : 
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis 
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau 
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et 
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. 
L’intégrité et la responsabilité 
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos 
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. 
Le respect et la remise en question 
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos 
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre 
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 
14
Service 
Les 
7 
niveaux 
de 
conscience 
de 
Barre_ 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 
EsIme 
RelaIons 
Spirituel 
Mental 
EmoIonnel 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Survie Physique 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
15
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 
EsIme 
RelaIons 
Survie 
Focus: 
bases 
pour 
la 
survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel 
Santé 
Stabilité 
financière 
Sécurité 
du 
travail 
OrganisaIonnel 
Autofinancement 
Santé 
financière 
Santé 
/ 
sécurité 
des 
employés 
Communauté 
Stabilité 
économique 
Prospérité 
Sécurité 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
16
Service 
Focus: 
rela.ons 
et 
connec.vité 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 
EsIme 
RelaIons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel 
Famille 
Ami.és 
Réseaux 
OrganisaIonnel 
Sa.sfac.on 
du 
client 
Communica.on 
ouverte 
Respect 
d’autrui 
Communauté 
Résolu.on 
des 
conflits 
Harmonie 
raciale 
Respect 
des 
tradi.ons 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
17
Service 
Focus: 
es.me 
de 
soi 
et 
performance 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 
EsIme 
RelaIons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel 
Confiance 
en 
soi 
Succès 
Appartenance 
sociale 
OrganisaIonnel 
Efficience, 
économicité 
Produc.vité 
Efficacité, 
qualité, 
labels 
Communauté 
Autorité 
de 
la 
loi 
Infrastructures 
fiables 
Efficacité 
du 
gouvernement 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
18
Focus: 
appren.ssage 
et 
améliora.on 
con.nue 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 4 
EsIme 
RelaIons 
6 7 
2 3 5 
Survie 1 
Personnel 
Courage 
Croissance 
personnelle 
Equilibre 
du 
travail 
et 
de 
la 
vie 
privée. 
OrganisaIonnel 
Innova.on 
Diversité 
Travail 
d’équipe 
Communauté 
Egalité 
Liberté 
d’expression 
Adaptabilité 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
19
Service 
Focus: 
alignement 
et 
authen.cité 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 
EsIme 
RelaIons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel 
Confiance 
Enthousiasme 
Créa.vité 
OrganisaIonnel 
Intégrité 
Coopéra.on 
Vision 
partagée 
Communauté 
Dialogue 
Transparence 
Capacité 
d’ac.on 
collec.ve 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
20
Focus: 
collabora.on, 
alliances 
et 
partenariats 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 
EsIme 
RelaIons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel 
Coaching 
Mentoring 
Bénévolat 
OrganisaIonnel 
Accomplissement 
des 
employés 
Sensibilisa.on 
à 
l'environnement 
Alliances 
stratégiques 
Communauté 
Qualité 
de 
vie 
Alliances 
mutuellement 
bénéfiques 
Ges.on 
par.cipa.ve 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
21
Focus: 
service 
désintéressé, 
bénévolat, 
don 
de 
soi 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
TransformaIon 
EsIme 
RelaIons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel 
Sagesse 
Humilité 
Compassion 
OrganisaIonnel 
Ethique 
Responsabilité 
sociétale 
Vision 
à 
long 
terme 
Communauté 
Jus.ce 
sociale 
Développement 
durable 
Préoccupa.on 
avec 
les 
généra.ons 
futures 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 
22
Il 
n’y 
a 
plus 
qu’à 
choisir 
celles 
qui 
comptent 
pour 
vous 
et 
vérifier 
si 
elles 
correspondent 
à 
celles 
de 
votre 
employeur 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
23
Mission, 
Vision 
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est 
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême 
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de 
cette mission est en général une phrase ou un 
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une 
forme un peu vague mais durable et qui est donc un 
repère stable dans le changement quotidien. 
★ En 
contraste 
avec 
une 
mission, 
une 
"vision" 
sert 
à 
décrire 
un 
état 
futur 
désiré. 
★ L’énoncé 
de 
la 
mission 
doit 
donc 
être 
précis 
et 
ayant 
une 
validité 
déterminée 
dans 
le 
temps. 
La 
vision 
peut-­‐être 
amenée 
à 
être 
changée 
pour 
s'adapter 
aux 
circonstances 
conjoncturelles 
et 
internes 
alors 
que 
la 
mission, 
elle, 
reste 
idenIque.. 
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm 
24
Mission, 
vision, 
valeurs 
elles 
sont 
généralement 
publiques 
83 
25
Mission 
Peter Drucker observait 
déjà en 1973 que "la plus 
importante raison de 
frustration et d'échecs 
dans les entreprises 
provient d'une réflexion 
insuffisante de la raison 
d'être de l'entreprise, de 
s a m i s s i o n " . C e t t e 
réflexion est toujours 
d'actualité. 
26
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, 
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au 
service des projets, des ambitions et de la créativité 
de ses clients, afin de faire de la technologie leur 
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 
27
Google a pour mission d'organiser 
les informations à l'échelle mondiale 
dans le but de les rendre accessibles 
et utiles à tous 
28
Table des matières 
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 
3. Stratégie 
4. Plan d’actions 
5. Gestion de projets 
29
La 
stratégie 
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg 
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités 
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en 
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation 
constitue une des problématiques majeures. 
30
Une définition ? 
La détermination des 
orientations à long terme de 
l'entreprise et l'adoption des 
actions consécutives, y 
compris l'allocation des 
ressources nécessaires à la 
réalisation de ces objectifs. 
Chandler 
31
La 
stratégie 
• Simple 
• Compréhensible 
• U.lisée 
au 
quo.dien 
• But 
à 
a_eindre 
• Long 
terme 
(3 
à 
4 
ans) 
32
33
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm 
34
Stratégie 
et 
focus 
BUT 
? 
? 
? 
? ? ? 
35
Important 
et 
urgent 
URGENT 
PAS URGENT 
IMPORTANT 
IMPORTANT ET 
URGENT 
IMPORTANT ET PAS 
URGENT 
PAS IMPORTANT 
URGENT ET PAS 
IMPORTANT 
PAS URGENT ET PAS 
IMPORTANT 
36
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne 
sait où il va ! 
Proverbe japonais 
37
Le modèle de Harvard (LCAG) 
Diagnostic Formulation Exécution 
Learned, Christensen, Andrews, Guth 
- 1969 - 
38
LCAG inventent SWOT! 
39
Analyse 
stratégique 
40
S O W T 
41
Positive Negative 
S 
W 
T 
O 
42
S 
W 
T 
O Internal External 
43
ANALYSE 
SWOT 
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 
44
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 
45
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 
46
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 
47
Modèle 
général 
d’Andrews 
et 
valeurs 
Analyse de 
l’environnement 
Identifier les 
objectifs 
stratégiques 
Analyse des 
ressources 
SWOT Stratégies 
alternatives 
Valeurs de la 
direction 
Décisions 
stratégiques 
Responsabilité 
sociale 
Objectifs 
stratégiques et 
politique générale 
révisés 
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise 
48
Leadership 
plan 
d’ac.ons 
et 
culture 
d’entreprise 
49
ANALYSE SWOT 
Stratégie 
Plan d’actions 
50
51
Seven S Model of Implementation 
SKILLS 
STAFF 
STRATEGY 
SHARED 
VALUES 
STRUCTURE 
STYLE 
SYSTEMS 
52
Seven S Model 
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and 
activities. The way separate entities of an organization are linked. 
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement 
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, 
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the 
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization. 
53
Corporate Strategy 
Stratégie de groupe 
Portefeuille d’activités 
Maximiser la VALEUR 
Business Strategy 
Stratégie concurrentielle 
BU / Firmes 
Maximiser la PERFORMANCE 
Stratégies 
de croissance 
M. Porter 
Stratégies 
de désengagement 
interne externe 
Domination 
Par les prix 
Différenciation 
abandon Externalisation 
Partenariat 
54
55
56
57
Le premier point c’est le 
choix de la stratégie, 
le business modèle vient 
après 
58
La stratégie doit être simple ! 
« Si vous ne pouvez expliquer 
un concept à un enfant de six 
ans, c'est que vous ne le 
comprenez pas complètement. » 
A. Einstein 
59
Tout modèle à ses limites: 
Stratégie 
Planning 
Exécution 
Financement 
Garantie de qualité 
Communication 
60
61
62
63
64
A titre d’exemple 
l’application de 
l’inbound marketing 
pour le bloc clients 
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
petit exemple 
Free Mobile 
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
UNE AUTRE FAçON DE 
PRéSENTER LE BMC EN 
INSISTANT SUR LES 
INTERACTIONS ENTRE LES 
BLOCS 
95
96
Table des matières 
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 
3. Stratégie 
4. Plan d’actions 
5. Gestion de projets 
97
PLAN D’ACTIONS 
• Comment? 
• Quoi? 
• Qui? 
• Combien? 
• Où? 
• Quand? 
• Pourquoi? 
tttt 
98
Plan d’actions 
99
100
116 
101
102
Table des matières 
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 
3. Stratégie 
4. Plan d’actions 
5. Gestion de projets 
103
And now … 
Project management 
104
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
105
106
107
La 
ges.on 
de 
projets… 
108
DEUX 
ELEMENTS 
CLES 
109
110
h_p://www.slideshare.net/trib 
111
The 
ques.ons 
one 
MUST 
ask 
before 
star.ng 
any 
project 
Why 
What 
How 
When 
Who 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
112
Why 
What 
How 
When 
Who 
Why is this project happening? 
Why now? 
Why us? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
113
Why 
What 
How 
When 
Who 
What solution needs to be put in 
place to achieve the goals? 
What work needs to happen to build 
the solution? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
114
Why 
What 
How 
When 
Who 
How do we get this solution in place? 
How do we know when we’re done? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
115
Why 
What 
How 
When 
Who 
When do work activities happen? 
What do we need to do first? 
What’s last? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
116
Why 
What 
How 
When 
Who 
Who do we need to deliver this 
project successfully? ? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
117
$ 
And what will it cost? 
118
119
Source: 
Gepng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson, 
Acando 
120
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
121
The 
golden 
rule 
!!! 
• The 
Time 
Scope Cost 
triple 
constraint 
• Also 
known 
as 
the 
IRON 
TRIANGLE 
• IT 
MUST 
BE 
DEFINED 
BEFOREHAND 
! 
122
Time 
Quality 
The 
Quadruple 
Constraint 
Scope Cost 
• Warning: 
Quality 
has 
many 
definiIons 
123
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management 
(Schwalbe, 2006, p8) 
124
Project 
management 
body 
of 
knowledge 
Time Management Cost Management Scope 
Integration 
Management 
Management 
Quality 
Management HR Management 
Risk Management Communication 
Management 
Procurement 
Management 
125
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
126
OBJECTIVES MUST BE SMART ! 
S Specific 
M Measurable 
A Achievable 
R Relevant 
T Time-bound 
127
EVEN SMARTER… 
Letter Major Term Minor Terms 
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple 
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable 
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, 
Action-oriented[3] 
R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], 
Resourced[7], Rewarding[3] 
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], 
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable 
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical 
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] 
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) 
128
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
129
The planning … 
Are you sure it’s needed? 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
130
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
131
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
132
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
133
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
134
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
135
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
Helps manage expectations 
136
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Helps understand the effects of 
changes 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
Helps manage expectations 
137
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Helps understand the effects of 
changes 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
Helps manage expectations 
Don’t forget the retroplanning 
138
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
139
Time Management Cost Management Scope 
Integration 
Management 
Management 
Quality 
Management HR Management 
Risk Management Communication 
Management 
Procurement 
Management 
140
What 
if 
it’s 
not 
Integrated? 
Time Management 
Cost Management 
Integration 
Management 
Scope 
Management 
Quality 
Management HR Management 
Risk Management 
Communication 
Management 
Procurement 
Management 
141
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
142
143
• Which 
ones 
are 
most 
important 
for 
projects? 
Technical skills People Skills 
Budgeting, Scheduling, 
Documenting 
Leading, Motivating, 
Listening, Empathising 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
144
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management 
(Gray & Larson, 2006, p13) 
145
• A 
team 
• is 
a 
group 
of 
individuals 
who 
cooperate 
and 
work 
together 
to 
achieve 
a 
given 
set 
of 
objec.ves 
or 
goals 
(Horodyski, 
1995). 
146
• Team-­‐building 
• 
is 
high 
interac.on 
among 
group 
members 
to 
increase 
trust 
and 
openness 
147
• Project 
Team 
Size 
• Performance 
is 
based 
on 
balance 
of 
members 
carrying 
out 
roles 
and 
mee.ng 
social 
and 
emo.onal 
needs 
148
• Project 
teams 
of 
5 
to 
12 
members 
work 
best 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
149
• There 
are 
problems 
you 
encounter 
as 
size 
increases 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
150
It 
gets 
more 
difficult 
to 
interact 
with 
and 
influence 
the 
group 
Individuals 
get 
less 
saIsfacIon 
from 
their 
involvement 
in 
the 
team 
People 
end 
up 
with 
less 
commitment 
to 
the 
team 
goals 
It 
requires 
more 
centralized 
decision 
making 
There 
is 
lesser 
feeling 
as 
being 
part 
of 
team 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
151
• You 
can’t 
accelerate 
a 
nine-­‐month 
pregnancy 
by 
hiring 
nine 
pregnant 
women 
for 
a 
month. 
• Likewise, 
says 
University 
of 
North 
Carolina 
computer 
scien.st 
Fred 
Brooks, 
you 
can’t 
always 
speed 
up 
an 
overdue 
sowware 
project 
by 
adding 
more 
programmers; 
• Beyond 
a 
certain 
point, 
doing 
so 
increases 
delays. 
152
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it 
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the 
project, as well as the increased communication overhead. 
- Fred Brooks 
153
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
Group Intercommunication Formula 
n(n − 1) / 2 
Examples 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
154
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
Group Intercommunication Formula 
n(n − 1) / 2 
Examples 
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels 
of communication 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
155
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
Group Intercommunication Formula 
n(n − 1) / 2 
Examples 
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels 
of communication 
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 
channels of communication 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
156
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
Group Intercommunication Formula 
n(n − 1) / 2 
Examples 
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels 
of communication 
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 
channels of communication 
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 
channels of communication 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
157
Project implies change ! 
And as such 
Resistance to change, 
even within 
the project team ! 
158
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/ 
159
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
160
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html 
161
Figure 10.1 Network of stakeholders 
(Gray & Larson, 2006, p314) 
162
Project 
team 
manages 
and 
completes 
the 
project 
work. 
Most 
par.cipants 
want 
to 
do 
a 
good 
job, 
but 
they 
are 
also 
concerned 
with 
other 
obliga.ons 
and 
how 
their 
involvement 
will 
contribute 
to 
their 
personal 
goals 
and 
aspira.ons 
163
Project 
managers 
naturally 
compete 
with 
each 
other 
for 
resources 
and 
support 
from 
top 
management. 
At 
the 
same 
.me, 
they 
have 
to 
share 
resources 
and 
exchange 
164
FuncIonal 
managers 
depending 
upon 
how 
the 
project 
is 
organised 
can 
play 
minor 
or 
major 
role 
toward 
the 
project 
success, 
for 
example 
providing 
technical 
input 
etc. 
165
Top 
management 
approves 
funding 
of 
the 
project 
and 
establishes 
the 
priori.es 
within 
the 
organiza.on. 
They 
define 
success, 
rewards 
for 
the 
successful 
comple.ng 
of 
the 
project. 
Significant 
adjustments 
in 
scope, 
.me 
and 
cost 
166
Project 
sponsors 
champion 
of 
the 
project 
and 
use 
their 
influence 
to 
gain 
approval 
of 
the 
project. 
Their 
reputa.on 
is 
.ed 
to 
the 
success 
of 
the 
project 
167
Customers 
define 
the 
scope 
of 
the 
project, 
and 
ul.mate 
project 
success 
rests 
in 
their 
sa.sfac.on. 
Project 
managers 
need 
to 
be 
responsive 
to 
changing 
customer 
needs 
and 
requirements 
and 
to 
mee.ng 
their 
expecta.ons 
168
AdministraIve 
groups 
such 
as 
human 
resources, 
informa.on 
systems, 
purchasing 
agents, 
maintenance 
etc. 
provide 
valuable 
support 
service. 
169
Government 
agencies 
place 
constrains 
on 
project 
work. 
Permits 
need 
to 
be 
secured 
170
Contractors 
may 
do 
the 
actual 
work 
with 
team 
members 
171
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
172
Types 
of 
Contracts 
173
Fixed Price Cost Plus 
Types 
of 
Contracts 
174
Fixed Price Cost Plus 
Types 
of 
Contracts 
AKA 
Lump Sum 
AKA 
Time and Materials 
175
Types 
of 
Contracts 
Fixed Price 
The contractor lowest bid agrees to 
perform all work specified in the 
contract at a fixed price. 
Disadvantages 
• More difficult and more costly to 
prepare (for client) 
• The risk of underestimating 
project costs (for contractor) 
Contract adjustments 
• Re-determination provisions 
• Performance incentives 
176
Types 
of 
Contracts 
Cost Plus 
Contractor is reimbursed for all 
direct allowable costs (materials, 
labor, travel) plus prior-negotiated 
fee (set as a percentage of the total 
costs) to cover overhead and profit. 
Risk to client is in relying on the 
contractor’s best efforts to contain 
costs 
Controls on contractors 
• performance and schedule 
incentives 
• costs-sharing clauses 
177
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts 
178
It’s not as easy as it sounds 
Source: Craig Brown www.betterproject.net 
179
180
Ges.on 
de 
projets 
Phase 
« 
PLAN 
» 
: 
dire 
ce 
que 
l’on 
va 
faire 
dans 
un 
domaine 
par.culier. 
Phase 
« 
DO 
» 
: 
faire 
ce 
que 
l’on 
a 
dit 
dans 
ce 
domaine. 
Phase 
« 
CHECK 
» 
: 
vérifier 
qu’il 
n’y 
a 
pas 
d’écart 
entre 
ce 
que 
l’on 
a 
dit 
et 
ce 
que 
l’on 
a 
fait. 
Phase 
« 
ACT 
» 
: 
entreprendre 
des 
ac.ons 
correc.ves 
pour 
régler 
tout 
écart 
qui 
aurait 
été 
constaté 
précédemment. 
181
182
Project management: 
Conclusions 
183
Gestion de projets 
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer 
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 
1. planifié 
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus 
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude 
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 
4. atteindre le niveau de qualité souhaité 
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet 
184
Figure 1.1 Project Life Cycle 
(Gray & Larson, 2006, p6) 
185
NEVER 
FORGET 
THAT 
PROJECT 
MANAGEMENT 
IS 
A 
BALANCE 
BETWEEN 
SCOPE 
QUALITY 
TIME COST 
186
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI… 
187
188
189
190

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Mission, vision, valeurs stratégie et gestion de projets

  • 1. Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes 1
  • 2. All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours) 2
  • 3. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 3
  • 4. Producteur de Machines Dématérialisa.on des procédures Produc.on Sous-­‐ Traitant Achats Ges.on Trésorerie Marke.ng Publicité Vente DRH SAV Soc de Service Push Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Banque Ac.onnaires E-­‐learning linkedin Tutoring CONCURRENTS Partenaires C L I E N T S Sites d ’appel d ’offre Distributeur Marchand E-­‐biz Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que Tutoring CLIENTS Back-­‐up techniciens Social media Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-­‐ingienerie Extranet E-­‐GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail Ges.on cloud 4
  • 5. administra.ons Dématérialisa.on des procédures Ges.on Trésorerie Produc.on Sous-­‐Traitant Producteur de Machines Achats Marke.ng Publicité R Vente DRH SAV Soc de Service Push Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Banque Ac.onnaires E-­‐learning Télé-­‐Tutoring Sites de Recrutement CONCURRENTS C L I E N T S Sites d ’appel d ’offre Veille Concurren.elle et Intelligence Economique Marke.ng one to one e-­‐mailing, bandeaux, site promo.onnel... e-­‐ commer ce Site Financier DistributeurMarc hand tracking Logis.que Tutoring CLIENTS Back-­‐up techniciens SVP réclama.ons Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-­‐ingienerie Extranet Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up commerciaux $ Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C M INTRANET ERP 5
  • 6. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder 6
  • 7. Defini.on • “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers” – Andrew McAfee – Associate Professor, Harvard Business School • i.e. Web 2.0 behind the firewall 7
  • 8. So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies? 8
  • 9. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 9
  • 10. Des valeurs au plan d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions 10
  • 12. Les valeurs ET LA SECURITE ???? http://www.valeurscorporate.f 12
  • 13. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80 13
  • 14. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 14
  • 15. Service Les 7 niveaux de conscience de Barre_ Faire la différence Cohésion interne TransformaIon EsIme RelaIons Spirituel Mental EmoIonnel 6 7 2 3 5 4 1 Survie Physique http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 15
  • 16. Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon EsIme RelaIons Survie Focus: bases pour la survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaIonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 16
  • 17. Service Focus: rela.ons et connec.vité Faire la différence Cohésion interne TransformaIon EsIme RelaIons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaIonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 17
  • 18. Service Focus: es.me de soi et performance Faire la différence Cohésion interne TransformaIon EsIme RelaIons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaIonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 18
  • 19. Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon 4 EsIme RelaIons 6 7 2 3 5 Survie 1 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 19
  • 20. Service Focus: alignement et authen.cité Faire la différence Cohésion interne TransformaIon EsIme RelaIons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 20
  • 21. Focus: collabora.on, alliances et partenariats Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon EsIme RelaIons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaIonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 21
  • 22. Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon EsIme RelaIons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaIonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre 22
  • 23. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 23
  • 24. Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-­‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenIque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm 24
  • 25. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83 25
  • 26. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité. 26
  • 27. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 27
  • 28. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 28
  • 29. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 29
  • 30. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures. 30
  • 31. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler 31
  • 32. La stratégie • Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à a_eindre • Long terme (3 à 4 ans) 32
  • 33. 33
  • 35. Stratégie et focus BUT ? ? ? ? ? ? 35
  • 36. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT 36
  • 37. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais 37
  • 38. Le modèle de Harvard (LCAG) Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - 38
  • 41. S O W T 41
  • 43. S W T O Internal External 43
  • 44. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 44
  • 45. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 45
  • 46. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 46
  • 48. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise 48
  • 49. Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise 49
  • 50. ANALYSE SWOT Stratégie Plan d’actions 50
  • 51. 51
  • 52. Seven S Model of Implementation SKILLS STAFF STRATEGY SHARED VALUES STRUCTURE STYLE SYSTEMS 52
  • 53. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization. 53
  • 54. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance M. Porter Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat 54
  • 55. 55
  • 56. 56
  • 57. 57
  • 58. Le premier point c’est le choix de la stratégie, le business modèle vient après 58
  • 59. La stratégie doit être simple ! « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. » A. Einstein 59
  • 60. Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication 60
  • 61. 61
  • 62. 62
  • 63. 63
  • 64. 64
  • 65. A titre d’exemple l’application de l’inbound marketing pour le bloc clients 65
  • 66. 66
  • 67. 67
  • 68. 68
  • 69. 69
  • 70. 70
  • 71. 71
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  • 82. 82
  • 83. 83
  • 84. petit exemple Free Mobile 84
  • 85. 85
  • 86. 86
  • 87. 87
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  • 90. 90
  • 91. 91
  • 92. 92
  • 93. 93
  • 94. 94
  • 95. UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES BLOCS 95
  • 96. 96
  • 97. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 97
  • 98. PLAN D’ACTIONS • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt 98
  • 100. 100
  • 102. 102
  • 103. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 103
  • 104. And now … Project management 104
  • 105. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 105
  • 106. 106
  • 107. 107
  • 108. La ges.on de projets… 108
  • 110. 110
  • 112. The ques.ons one MUST ask before star.ng any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net 112
  • 113. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net 113
  • 114. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net 114
  • 115. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net 115
  • 116. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net 116
  • 117. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net 117
  • 118. $ And what will it cost? 118
  • 119. 119
  • 120. Source: Gepng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando 120
  • 121. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 121
  • 122. The golden rule !!! • The Time Scope Cost triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! 122
  • 123. Time Quality The Quadruple Constraint Scope Cost • Warning: Quality has many definiIons 123
  • 124. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8) 124
  • 125. Project management body of knowledge Time Management Cost Management Scope Integration Management Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 125
  • 126. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 126
  • 127. OBJECTIVES MUST BE SMART ! S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound 127
  • 128. EVEN SMARTER… Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) 128
  • 129. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 129
  • 130. The planning … Are you sure it’s needed? http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Source: Craig Brown www.betterproject.net 130
  • 131. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 131
  • 132. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities 132
  • 133. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities 133
  • 134. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire 134
  • 135. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire 135
  • 136. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations 136
  • 137. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Helps understand the effects of changes Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations 137
  • 138. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Helps understand the effects of changes Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning 138
  • 139. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 139
  • 140. Time Management Cost Management Scope Integration Management Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 140
  • 141. What if it’s not Integrated? Time Management Cost Management Integration Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 141
  • 142. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 142
  • 143. 143
  • 144. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net 144
  • 145. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13) 145
  • 146. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec.ves or goals (Horodyski, 1995). 146
  • 147. • Team-­‐building • is high interac.on among group members to increase trust and openness 147
  • 148. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and emo.onal needs 148
  • 149. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net 149
  • 150. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net 150
  • 151. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less saIsfacIon from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net 151
  • 152. • You can’t accelerate a nine-­‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sowware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays. 152
  • 153. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks 153
  • 154. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net 154
  • 155. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 155
  • 156. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 156
  • 157. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 157
  • 158. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team ! 158
  • 160. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 160
  • 162. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314) 162
  • 163. Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons 163
  • 164. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same .me, they have to share resources and exchange 164
  • 165. FuncIonal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc. 165
  • 166. Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope, .me and cost 166
  • 167. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputa.on is .ed to the success of the project 167
  • 168. Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their expecta.ons 168
  • 169. AdministraIve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service. 169
  • 170. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured 170
  • 171. Contractors may do the actual work with team members 171
  • 172. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 172
  • 174. Fixed Price Cost Plus Types of Contracts 174
  • 175. Fixed Price Cost Plus Types of Contracts AKA Lump Sum AKA Time and Materials 175
  • 176. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives 176
  • 177. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses 177
  • 178. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 178
  • 179. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net 179
  • 180. 180
  • 181. Ges.on de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment. 181
  • 182. 182
  • 184. Gestion de projets La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet 184
  • 185. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6) 185
  • 186. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE QUALITY TIME COST 186
  • 187. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI… 187
  • 188. 188
  • 189. 189
  • 190. 190