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Naviguer dans les réseaux
complexes: éléments théoriques
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
2
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 Exercice collectif de mise en problème et
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
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18
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
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20
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
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17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public
26
Définir un objectif, c’est se poser quatre questions:
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Naviguer dans les réseaux complexes: éléments théoriques et (surtout) pratiques

  • 1. Institut de l’Oratoire Naviguer dans les réseaux complexes: éléments théoriques et (surtout) pratiques Atelier des directeurs 1° degré 17 février 2014
  • 2. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 2 Notre objectif: une représentation collective et partagée de la complexité de nos réseaux « Une idée, pour être comprise, doit être placée dans un système complexe de pensée et d’expérience » Gaston Bachelard, « Le nouvel esprit scientifique », 1934  Quelques apports (à partir de vos lectures…) sur la complexité  Exercice collectif de mise en problème et de pratique de la méthode  Production d’une première représentation de nos réseaux  Plan de travail pour jeudi prochain
  • 3. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 3 Notre objectif: une représentation collective et partagée de la complexité de nos réseaux « Une idée, pour être comprise, doit être placée dans un système complexe de pensée et d’expérience » Gaston Bachelard, « Le nouvel esprit scientifique », 1934  Quelques apports (à partir de vos lectures…) sur la complexité  Exercice collectif de mise en problème et de pratique de la méthode  Production d’une première représentation de nos réseaux  Plan de travail pour jeudi prochain
  • 4. Agir dans la complexité…. … rien n’est plus concret qu’une bonne theorie!  Quelques notions indispensables  Comment penser dans la complexité  La conduite de projet complexe 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 4 Eléments d’une boite à outils pour s’y retrouver
  • 5. Il n’y a que des problèmes ! • “La complexité est un mot problème et non un mot solution” Edgard MORIN • La complexité est de tous les temps – Ce qui l’accélère aujourd’hui: • La rapidité des communications • Le développement rapide des nouvelles technologies • La part croissante de l’immatériel • La mondialisation de l’économie – Ce qui nous la rend difficilement appréhensible: • Le poids du déterminisme • La prépondérance de l’intelligence aveugle • Le décalage entre progrès des sciences et standards intellectuels • La complication prend le pas sur la complexité • Le relativisme obsessionnel 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 5
  • 6. Qu’est-ce que la complexité?  Quelque chose qui est difficile à définir même quand on connaît tous ses composants et la nature de leurs interactions. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 6Source: http://www.societyforchaostheory.org/
  • 7. Le compliqué 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 7 • On peut expliquer en décomposant en éléments simples
  • 8. Le complexe  Difficile d’expliquer et de prédire pourquoi les choses tournent bien ou mal, mais on peut modéliser des scénarios… 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 8
  • 9. Le chaotique 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 9  A la fois déterministe et aléatoire, fortement sensible aux conditions initiales: l’effet papillon
  • 10. L’absurde nait de la non maîtrise de la complexité 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 10
  • 11. La théorie générale des systèmes et ses ramifications 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 11 Source: http://www.unine.ch/autogenesis/V1_fig1.jpg
  • 12. Qu'est-ce qu'un système ouvert? 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 12
  • 13. Qu’est-ce qu’un (éco)système? 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 13 IDENTITÉ ENVIRONNEMENT FINALITÉ ORGANISATION "N'importe quoi..... ....qui a des activités... ...au service d'une finalité... ...et capable d'organisation... ...en gardant son Les interactions internes au sein du système Les interactions externes au sein des systèmes environnants Loi de Ashby (ou principe de variété requise Ecosystéme: ensemble d’éléments en interaction capable de maintenir sa stabilité en interaction avec un environnement instable
  • 14. Sytème fermé => Optimisation Système ouvert => Pilotage 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 14 Paramètres Fonction d’utilité Variable de commande= contrainte Problème de conception = ENVIRONNEMENT EXTERNE: LES PARAMÈTRES PEUVENT ÊTRE CONNUS AVEC CERTITUDE, OU DE MANIÈRE PROBABLE LE NOMBRE DES ACTIONS POSSIBLES EST CONNU IN EXTENSO IDENTITÉ ENVIRONNEMENT FINALITÉ "N'importe quoi..... ....qui a des activités... ...qui produit... ...au service d'une finalité... ...et capable d'organisation... ...en gardant son identité" ORGANISATION Système ouvert Processus de transformation Intrants Extrants ANALYTIQUE SYSTÉMIQUE
  • 15. Deux principes fondamentaux:  L'INDETERMINISME  Tout système ne peut être décidable sans se référer à une méta règle  "L'avenir dépend de nous et nous ne dépendons pour notre part d'aucune nécessité historique" Karl POPPER  Le progrès naît de la réfutation de la vérité, et non de l'accumulation de faits la confirmant.  TOUTE RATIONALITÉ EST LIMITÉE  "Dans la vision classique, quand apparaît une contradiction dans un raisonnement, c'est un signe d'erreur. (…) Dans la vision complexe, quand on arrive par des voies empirico-rationnelles à des contradictions, cela signifie (...) l'atteinte d'une nappe profonde qui, justement parce qu'elle est profonde, ne peut pas être traduite dans notre logique". E.MORIN 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 15
  • 16. Un système est régi par l’indétermination  Une petite cause peut bouleverser tout le système  L’écoute des signaux faibles est indispensable  La stabilité du système est lié à la rapidité de sa communication interne  L’information peut se mesurer en énergie qui fournit de l’entropie négative au système  Ce qui se passe maintenant ne peut expliquer ce qui se passera demain  La complexité nécessite un pilotage stratégique  La modélisation permet de comprendre la complexité. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 16
  • 17. On peut mourir d’une complexité non maîtrisée 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 17 Bénéfices de la complexité Coûts de la complexité Rendement croissant Rendement décroissant E f f o n d r e m e n t La complexité se développe naturellement par la multiplication des interactions: il faut donc architecturer ces interactions au regard des finalités poursuivies
  • 18. Le rendement de la complexité peut devenir décroissant 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 18 L’effondrement devient alors la solution pour décomplexifier la société
  • 19. C’est donc la finalité qui est structurante! 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 19  Il n’y a pas de société sans bien commun  Le relativisme est la négation du bien commun « La grandeur de la cité, c’est le bien commun »
  • 20. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 20 Notre objectif: une représentation collective et partagée de la complexité de nos réseaux « Une idée, pour être comprise, doit être placée dans un système complexe de pensée et d’expérience » Gaston Bachelard, « Le nouvel esprit scientifique », 1934  Quelques apports (à partir de vos lectures…) sur la complexité  Exercice collectif de mise en problème et de pratique de la méthode  Production d’une première représentation de nos réseaux  Plan de travail pour jeudi prochain
  • 21. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 21  Comprendre la complexité de notre environnement et de nos réseaux, afin de…  … faire émerger des éléments structurants d’un système de représentation partagé  … avec des leviers d’action identifiables  … énoncés dans un langage commun Notre objectif
  • 22. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 22 Première difficulté  Nous travaillons sur des représentations de la réalité…  « la carte n’est pas le territoire, le mot n’est pas la chose »  … en utilisant un langage que nous avons nous même construit  Le langage est autoréférentiel
  • 23. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 23 Deuxième difficulté  Nous parlons d’un point de vue…  … il faut donc définir d’où l’on parle et en quels termes  Construire un référentiel commun est un investissement lourd…  … mais incontournable pour éviter les déconvenues ultérieures
  • 24. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 24 Troisième difficulté : une politique publique est la rencontre d’une décision descendante (le centre) et d’une délibération émergente (la périphérie) Administratif Juridique = les règles formelles du jeu Cohérence, Émergence, Attractivité = nouvelles règles informelles du jeu
  • 25. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 25 Quatrième difficulté: Naviguer entre les niveaux de complexité: du système local au système de système global  Notre action locale (micro) …  … est la mise en œuvre d’une politique globale…  … mais est aussi un intrant dans la conception de la politique (macro) …  … et mon champ d’action et de niveau intermédiaire (meso) Contexte local micro Contexte local meso Enjeux macros Politique publique
  • 26. 17/02/2014 Claude Rochet - Institut de Management Public 26 Définir un objectif, c’est se poser quatre questions: Problèmes socio- économiques Impacts et effets désirables et indésirables Résultats ProduitsProcessIntrantsObjectifs Est-ce pertinent? Est-ce efficient? Est-ce efficace? La politique résout-elle le problème de manière durable? Environnement