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[devops REX 2017] Oser ralentir pour aller plus vite, histoire d’une révolution culturelle non violente

  • 1. Oser ralentir pour aller plus vite, histoire d’une révolution culturelle non violente 1 REX DevOps de la DSI BSCC
  • 2. Depuis septembre 2016, nous recevons des cartes postales du futur REX DevOps de la DSI BSCC2
  • 3. Un groupe qui compte : grand groupe dans l’économie française REX DevOps de la DSI BSCC3
  • 4. Un groupe organisé en 5 branches SERVICES-COURRIER-COLIS GÉOPOST RÉSEAU LA POSTE LA BANQUE POSTALE NUMÉRIQUE 13€ milliards REX DevOps de la DSI BSCC4
  • 5. 680 collaborateurs à travers la France La DSI de la Branche Services-Courrier-Colis REX DevOps de la DSI BSCC5
  • 6. Une organisation Ops en silos avec beaucoup de guichets REX DevOps de la DSI BSCC6
  • 7. La baisse des volumes de courrier -6 pts -7 pts -8 pts-5,5 pts-4,5 pts TCAM des volumes 2012-2015 - 5,3 % TCAM des volumes 2015-2018 - 5,8 % -3,5 pts volume (en milliards de plis adressés) 18.0 17.6 16.7 16.1 15.7 14.7 13.9 13.2 12.5 11.8 11.2 10.4 9.8 9.0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 REX DevOps de la DSI BSCC7
  • 8. ETRE UN PARTENAIRE DE RÉFÉRENCE DU E-COMMERCE ETRE UN ACTEUR MAJEUR DE LA LOGISTIQUE URBAINE ETRE UN ACTEUR DU DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX SERVICES À DOMICILE Nos objectifs et pourquoi le DevOps devient une nécessité REX DevOps de la DSI BSCC8
  • 9. 2009 : Nos premières expériences agiles  Co-construire pour coller aux usages  Délivrer plus vite un MVP  Éviter les conflits MOA/MOE L’agile à la DSI BSCC, un petit coin de terreau fertile AAA 15% AA 9% A 2% A- 57% Agile, mais … 17%Cycle en V 21% Itératif 79% REX DevOps de la DSI BSCC9
  • 10.  Janvier 2016 : L’offre ITasS, un premier jalon  Confusion entre l’outillage et la collaboration Déploiement d'une offre de Cloud privé à la DSI REX DevOps de la DSI BSCC10
  • 11. Les premières graines du DevOps Mars 2014 : 1er DevOps game avec des architectes, des Ops et des Dev « Michel, tu rendrais un grand service à la DSI si tu arrivais à faire jouer le Codir à ce jeu » Mars 2016 : 1ere journée DevOps avec 25 manageurs Dev et Ops et le cimetière des problèmes disparus REX DevOps de la DSI BSCC11
  • 12.  Avril 2016 : Groupe de travail DevOps  24 personnes 12 métiers IT représentés  Cible, trajectoire, charte, rôles, tableau de bord, etc.  Juin 2016 : Un binôme pour piloter la transformation  7 sessions de MOOC “le DevOps c’est quoi ?”  Arrivée de ExpertsCoaches DevOps  17 interviews individuelles de différents acteurs Préparation du terrain REX DevOps de la DSI BSCC12
  • 13. Animation d’un DevOps Tour sur 7 sites de la BSCC  Des ambassadeurs Dev sur les sites Ops et réciproquement  Sensibilisation à l’Agile pour les Ops  Le DevOps qu’est-ce que c’est ?  Jeux de mise en situation : DevOps game et Lego for DevOps  Ateliers de recueil des attentes et des propositions : « futur préféré » et time-line idéale. Le DevOps tour : Démarche et chiffres REX DevOps de la DSI BSCC13
  • 14. Le DevOps tour : Un jeu de mise en situation DevOps game un jeu créé par Vincent Daviet REX DevOps de la DSI BSCC15
  • 15. Le DevOps tour : Futur préféré et time line REX DevOps de la DSI BSCC16
  • 16. Si les managers ne viennent pas au DevOps Tour, le DevOps Tour viendra à eux !  Un rapport d’étonnement qui n‘étonne personne  Un jeu de mise situation diversement apprécié Le DevOps tour en comité de direction des Ops REX DevOps de la DSI BSCC17
  • 17.  Formation  Charte mise à l’épreuve du terrain  Eléments opérationnels  Référents de proximité et coaches  Projets apprenants  Mesure de la maturité DevOps Boot Camp de déploiement DevOps REX DevOps de la DSI BSCC18
  • 18. En conclusion REX DevOps de la DSI BSCC19

Notes de l'éditeur

  1. Présentation Jean-François Menou, responsable des chefs de projet production, en charge de la transition du build vers le run des nouvelles solutions applicatives. Michel Lejeune, facteur de changement, coach agile, porteur de la transformation agile de la DSI de la BSCC et responsable de son centre agile, plutôt Dev,
  2. Jef Nous sommes venus vous faire part d'un phénomène assez étrange à La Poste depuis septembre 2016, nous recevons des cartes postales du futur ... Michel Celle que vous voyez là va donc partir le 6 octobre dans 4 jours et pourtant, elle est déjà là devant vous ! 13 mois d'avance, vous vous rendez compte. Je pense qu’il n’y a pas que nos amis de la SNCF qui vont être intéressés, A propos de carte postale, un rapide sondage SVP, est-ce que ceux qui ont envoyé au moins une carte postale durant leur vacances peuvent lever la main. Oui, c’est à peu près ce à quoi on s’attendait
  3.  Retour dans le présent, il faut d'abord que l'on vous raconte l'histoire du beau paquebot qui voulait devenir aussi agile qu'un Zodiac Pourquoi nous sommes nous un beau paquebot... Et bien Le groupe La Poste, c’est aujourd’hui un groupe présents dans 44 pays avec 260 000 collaborateurs et 17 000 entités postales Une entité postale, c’est un endroit on a posé notre petit oiseau bleu sur fond jaune Le groupe pèse 23 milliard d’Euros
  4. Le groupe organisé en cinq branches, nous appartenons à la branche Courrier Colis Un chiffre à retenir, le Courrier\Colis, c’est 13M€ de CA soit plus de la moitié du CA du groupe,  Les principaux atouts de la BSCC : Un réseau de proximité qui d’appui sur 73 000 facteurs qui effectuent quotidiennement avec les 56 000 tournées, pour potentiellement alimenter 38 millions de boîtes aux lettres Ce facteur à la confiance des usagés, pas moins 92 % des Français déclarent avoir confiance en leur facteur, il est classé comme le deuxième personnage préféré de leur vie quotidienne, juste après le boulanger et devant le pompier.
  5. A la DSI de notre branche, le terrain est déjà vaste On gère + de 350 Applications auxquelles accèdent 140 000 utilisateurs. Ces application sont hébergées, la plupart virtuellement, sur environ un millier de 1000 serveurs physiques Pour assurer ce service nous sommes près de 700, environ le double avec nos prestataires de service. Nous sommes répartis sur 7 sites, donc 3 historiquement Ops et les autres panachés à plus de 80% Dev Ce qui est un frein à la fois à l’agile et bien entendu au DevOps
  6.  Zoom sur le contexte DIP siloisé (Jean-François) 30s S6  Au bout de ce vaste champ présenté par Michel … au moment de passer en production et bien on trouve des silos L’industrialisation des métier OPS a mené vers une spécialisation très poussée, il faut par exemple une dizaine d’intervenants pour monter un serveur de base de données. L'organisation est pyramidale, hiérarchisée. Cela génère des silos qui fonctionnent en mode guichet, vécu comme un frein à la collaboration avec un désynchronisation des objectifs. Quoi de plus normal que des guichets à la Poste… mais avec 17 centres d'expertise au sein de la direction de l'infra soit 17 guichets difficile de s’y retrouver. Il arrive, même si c’est rare, que des guichets soient saturés, ce qui génère des files d’attentes, Dans ce cas, il faut trier et prioriser les demandes et c’est souvent le chef de projet qui râle le plus qui voit ses demandes priorisées. Difficile dans ce contexte de fonctionner en time boxing pour les équipes de Dev.
  7.  Pourquoi nous voulons devenir agile comme un zodiac...  (Jean-François) 30s S7  Voici la Courbes des volumes Courrier sur 20 ans   Volumes de courrier acheminés et chiffre d’affaires La digitalisation et le boom des échanges électroniques en particulier entraine une baisse de plus en plus rapide des volumes de courrier acheminé par La Poste. La baisse des volumes de courrier adressé se poursuit d’année en année : Le Taux de Croissance Annuel Moyen est de -5,8 % ! 1 défi à relever pour la BSCC : Contenir la baisse du chiffre d’affaires, voire le développer. D’important gains de productivité ont été obtenu en modernisant nos outils industriels Mais ces gains de productivité et l’augmentation des volumes de colis ne suffisent pas, il faut trouver des relais de croissance…
  8. La transformation numérique de La Poste : Nous sommes devenus une entreprise de service digitale (Jean-François) 60s S8   Quelles sont nos pistes de développement ? Déjà s’appuyer sur nos facteurs présents quotidiennement sur le terrain, la BSCC est le premier réseau de proximité en France. Nous avons d’autres atouts : la capacité à gérer la complexité, d’énormes volumes, la gestion de la concurrence et son orientation client… 3 objectifs forts Être un partenaire de référence du e-commerce Être un acteur majeur de la logistique urbaine Être un acteur du développement de nouveaux services à domicile Cela se traduit dans le SI par la nécessité d’implémenter un modèle de producteur de service & distributeur d’offres de bout en bout intégrant un couplage avec des partenaires. Le SI n’est plus un support à l’activité industrielle, il devient cœur de Métier sans lequel nous ne pouvons réaliser ces prestations de service comme par exemple VSMP. Ces nouvelles offres, ces nouveaux services, il faut pouvoir les expérimenter rapidement, les déployer tres vite si ils marchent ou bien les arrêter. Il faut constamment s’adapter aux demandes des clients, les anticiper. L’agilité permet cela, encore faut-il étendre le domaine de l’agilité jusqu'au Run Pour être Time to market, le rythme de mise en production devient "intenable" avec l'ancienne méthode et nous prenons de gros risque sur la qualité de service si nous poussons dans ces retranchements l’ancien modèle. Il faut changer notre façon de travailler. Voilà pourquoi  L’agile et le DevOps sont tout vitaux pour la BSCC de demain !  
  9. D'où l'on part ... Et bien on peut dire que dans un coin de notre champs, nous avons un ilot fertile qui d’étend presque tout seul chaque année Les avantages de l’agilité sont bien compris par les équipes projets, les contraintes et risques maitrisés Nos première expériences agiles datent de 2009 avec comme objectifs : Co-construire pour coller aux usages Délivrer plus vite un MVP Éviter les guerres de tranchées MOA/MOE Aujourd’hui, on s’est fait une religion en termes d’avantages, de contraintes et de risques, Presque 100% de nos nouveaux projets partent en agile, 1/4 font vraiment bien de l’agilité, une grosse moitié moyennement et environ 15-20% ont vraiment besoin de progresser
  10. l’offre ITasS, un premier jalon Une certaine confusion entre l’outillage et la collaboration Nécessité de mettre l’accent sur les actions organisationnelles et collaboratives Equipes intégrées Définition et partage des objectifs S’appuyer sur l’outillage en place, le perfectionner
  11. Avant même ce premiers jalon quelques graines du DevOps avaient été semées Expérimentation du jeu de mise en situation DevOps game avec un public d'architecte, Ops (fabriquant de Socles d'infra), de Développeurs  Le message des participants : Michel, tu rendrais un grand service à la DSI si tu arrivais à faire jouer le Codir à ce jeu  T1 2016 :  1ere journée DevOps avec 25 manageurs Dev et Ops La prise de conscience des manageurs des changements apportés par le DEVOPS et du delta avec ITaaS Un cimetière des problèmes qui pourraient disparaitreL'"invention" d’un nouveau concept, celui du MVS, en écho au MVP qui consiste à ouvrir le service, même si le contrat de service n’est pas complétement respecté.
  12. Un groupe de travail DevOps 24 personnes 12 métiers IT représentés Cible, trajectoire, charte, rôles, tableau de bord, kanban, etc. Désignation lors d’un séminaire DSI d’un bi-nôme pour piloter la transformation 7 sessions de MOOC “le DevOps c’est quoi ?” (200 participants) Arrivée de Experts\Coaches DevOps 17 interviews individuels de différents acteurs Entretiens individuels pour alimenter un rapport d'étonnement destiné aux managers et prendre la température des sites OPS plutôt inquiets pour leur avenir : On va disparaitre ou devenir Développeurs
  13. Slide de chiffres du DevOps tours Jef Prendre le temps de visiter ces 7 sites durant plusieurs mois via un tour de France auxquels 150 personnes on pris part. Les sites étant spécialisés Dev ou Ops nous avons recruté des Ambassadeurs pour croiser les expériences. Ce tour de France a permis de démystifier le devops tout en permettant à chacun d’exprimer ses attentes et ses craintes. Des mises en situation ont permis aux Dev  comme aux Ops de toucher du doigt les problématiques concrètes rencontrées par l’autre. Le DevOps tour a constitué une étape cruciale dans notre transformation Nous avons jugé nécessaire de prendre notre temps pour donner du sens et faire adhérer. Paradoxalement : pour devenir plus rapide nous avons commencé par prendre notre temps.
  14. Le Devops tour commence par un jeu de mis en situation. Nous avions déjà largement utilisé les sérious game, pour le déploiement de l’agile, ce qui nous avait convaincu de leurs puissance pour faciliter les transformations. Déjà quand l’on vide un seau de kapla sur la table de la grande salle de réunion du site les gens perçoivent qu’il se passe quelque chose. Le jeu de déroule en 4 itération très courtes de 3 minutes qui permettent de reproduire un certain stress de la vraie vie. Les Ops restent ici et les Dev vont en aller dans une autre salle , ils reviendront livrer leur Appli pour une livraison, puis une mise en Prod sur le socle bâti par les Ops. Une fois les Dev partis, les Ops reçoivent les instructions suivantes : Modifier le socle en production pour qu'il soit le plus haut possible, avec au-dessus 2 briques en diagonale sur la tranche De leur coté les Dev reçoivent des US qui disent : En tant qu'utilisateur principal : Je veux la moitié des briques horizontales et l'autre moitié verticales Je veux 21cm de hauteur (hors socle) Je veux une surface lisse, sans trou Je veux 8 étages ou plus Je veux que la structure soit désaxée de 45° par rapport au socle Inutile de vous dire qu’en général la première itération échoue Très rapidement les Dev et Ops demandent à travailler dans la même pièce, à partager leurs exigences respectives Ils ne tardent pas non plus imaginer des dispositifs de livraison et de MEP innovants
  15. Le Devops tour commence par un jeu de mis en situation. Nous avions déjà largement utilisé les sérious game, pour le déploiement de l’agile, ce qui nous avait convaincu de leurs puissance pour faciliter les transformations. Déjà quand l’on vide un seau de kapla sur la table de la grande salle de réunion du site les gens perçoivent qu’il se passe quelque chose. Le jeu de déroule en 4 itération très courtes de 3 minutes qui permettent de reproduire un certain stress de la vraie vie. Les Ops restent ici et les Dev vont en aller dans une autre salle , ils reviendront livrer leur Appli pour une livraison, puis une mise en Prod sur le socle bâti par les Ops. Une fois les Dev partis, les Ops reçoivent les instructions suivantes : Modifier le socle en production pour qu'il soit le plus haut possible, avec au-dessus 2 briques en diagonale sur la tranche De leur coté les Dev reçoivent des US qui disent : En tant qu'utilisateur principal : Je veux la moitié des briques horizontales et l'autre moitié verticales Je veux 21cm de hauteur (hors socle) Je veux une surface lisse, sans trou Je veux 8 étages ou plus Je veux que la structure soit désaxée de 45° par rapport au socle Inutile de vous dire qu’en général la première itération échoue Très rapidement les Dev et Ops demandent à travailler dans la même pièce, à partager leurs exigences respectives Ils ne tardent pas non plus imaginer des dispositifs de livraison et de MEP innovants
  16. En ateliers nous demandons aux participants de se projeter dans un futur où le DevOps est en place. Ensuite ils sont invité à décrire leur futur préféré et de s’envoyer une carte postale dans le passé pour expliquer à leur moi resté dans le présent comme cela se passe pour eux dans le futur avec le DevOps L’objectif étant de permettre à chacun de s’exprimer sur ses attentes et ses interrogations, Time line Jef une time line projet en insistant sur ce qui allait changer  Ce moment d’échanges a permis d’identifier des acteurs clef de la transformation, comme par exemple les CPP qui ont constitué la première vague d'Ambassadeurs et de Facilitateurs.
  17. Conscient que très peu de managers avaient participé au devops tour nous avons repris à notre compte la devise de Lagardère Puisque les managers ne viennent pas au DevOps Tour, le DevOps Tour viendra à eux ! Nous avons présenté le rapport d’étonnement des coaches externes qui n'a pas étonné grand monde Nous avons fait jouer les directeurs aux CAPLA Ce jeu de mise situation a été diversement apprécié,  2 types de réaction : Certains ont jugé le jeux trop caricatural, les autres se sont beaucoup amusés. Un directeur a jeté sa tour CAPLA sur la table des OPS en expliquant que c'est comme ça que les dev livrent aujourd’hui Certains ont jugé les contraintes de délais et le rythme des mise en production intenables, irréalistes, pourtant cela correspond bien au stress permanent imposés aux équipes projets aujourd’hui. D’autres ont du mal avec l'idée d'une équipe agile auto-organisée et l'absence de patron à la tête d'une structure pyramidale.
  18. Comme en mode agile, même si la peinture n'est pas sèche, nous avons décidé de lancer formellement le déploiement du DevOps à travers ce que l’on a appeler des Boot camp, En miroir des Devops tour qui ont permis de déterminer un objectif commun, les Boot camp donnent les moyens de l’atteindre.  Éléments opérationnels produit pas le groupe de travail sont présentés et challenger par les gens qui font (slide à faire)  La charte Devops Pourquoi le DEVOPS ? Pourquoi une charte ? Pratiques agile et DevOps clef Critères d'Éligibilité   Des exemples : De plan Produit De rythme de participation des Ops aux cérémonies agile De’US technique Ops génériques TDBs d’indicateurs communs pour une équipe DevOps (étendus aux Utilisateurs) Capitalisation sur les projets apprenants et mise à l'épreuve de la charte (Jean-François)  implication des CPP, Composition d'une Team DevOps présenter la grille...Contrat à durée déterminé. Les PO et SM n'ont pas vraiment répondu à l'appel, ce qui nous conforte dans l’idée que les CPP déjà formé SM seront le véritable levier de la transformation.
  19. Aujourd’hui, la vitesse de mise en œuvre est celle attendue ... Faible ! Ce qui reste compliqué : Dispos des Ops\Exploitants pour travailler en mode projet Coté Dev on a des PO focalisé par la Valeur métier et peu enclin à dépenser des points de Vélocité pour préparer l'exploitation tout du moins en début projet Mettre fin à l’ultra spécialisation et mode micro silos, tout en adressant un parc technologique hétérogène, continuer de maintenir l'existant tout en construisant le SI du futur : 2 modèles vont co-exister Permettre l'autonomie des équipes Produit en faisant en sorte que les experts Ops fournissent des prestations automatisées en libre service Michel, ce qui a bien marché : Prendre le temps de la réflexion collective pour s'inventer un futur commun et libérer les énergies Identifier des acteurs clefs pour faire évoluer les mentalités, diffuser la culture et les bonnes pratiques Capitaliser sur quelques projets apprenants et démontrer que c’est possible, afin d’enclencher un processus « tache d’huile » de propagation du DevOps à travers l’exemplarité Chute, Michel je me permet de t’interrompre : nous avons reçu une nouvelle carte postale du futur. Nous aurions été trop long…