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Intervention : Introduction au Lean Manufacturing Pascal BESSE
Déroulement du cours Première partie : Découverte des concepts Lean Origine, Principes, Outils Deuxième partie : Application pratique Contraintes, limites et opportunités De la mise en place du Lean Manufacturing Tour de table Cours : « Introduction au Lean Manufacturing »
Introduction Partie I : Présentation des concepts I – La découverte du Lean I-1 : Les origines du Lean I-2 : Les principes du Lean II – La démarche Lean II-1 : La valeur II-2 : La chaîne de valeur II-3 : Le flux II-4 : Le système tiré II-5 : La perfection Partie II : Application pratique I – Les opportunités II – Les limites III – Les contraintes Conclusion PLAN DU COURS
Le Lean parmi d’autres formes de management INTRODUCTION Méthode complexe Des années pour être capable de le mettre en place en entreprise Le Lean et l’actualité : Méthode très prisée surtout depuis la crise financière L’état va tenter le Lean La perfection est une vue d’esprit, le but est de s’en rapprocher le plus possible Préalables : Lié au développement durable (suppression du gaspillage)
Partie I :  Présentation des concepts
I – La découverte du Lean I-1  Les origines du Lean Définition du terme « Lean » : Maigre, sans gras, dégraissé Origine du « Lean » : TPS  sous le nom de « Just In Time » Le terme « Lean » a été inventé dans une étude du MIT Objectif du Lean : « Faire mieux avec moins de ressources »
I-2  Les principes du Lean I – La découverte du Lean Repose sur 5 principes fondamentaux : 1 – Déterminer précisément la valeur, produit par produit 2 – Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit 3 – Etablir des flux de valeurs continues 4 – Laisser le client tirer la demande 5 – Viser la perfection
II-1  La valeur II – La démarche lean Déterminer précisément la valeur, produit par produit Attentes du client différentes du perfectionnement technique d’un produit Calcul du prix du produit en fonction du coût de production hors gaspillage et non en se fixant sur les prix des concurrents Elément fourni au client au moment voulu, pour un prix approprié et qui est toujours défini par le client lui-même Que veut réellement le client ? Quel est le coût cible ? Prix de vente = Coût de revient + Marge Marge = Prix de vente – Coût de production Donnée interne Donnée externe Qu’est ce que la valeur ?
Ensemble des activités nécessaire pour développer, commander et fournir un produit, de la définition du concept au lancement, de la commande à la livraison, de la matière première aux mains du client Opérations à valeur ajouté Opérations sans valeur ajouté mais nécessaires (ex: contrôle qualité) Opérations sans valeur ajouté sans utilité II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Qu’est ce que la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur traverse donc plusieurs entreprises : « Entreprise Lean » Il existe trois types d’opérations dans la chaîne de valeur : MUDAS
Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit
Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Embouteilleur II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Source : Système Lean – James Womack & Daniel Jones (2007) Forêt de sapin Usine de papier Usine de carton Stockage du carton Haut  fourneau Laminage  à chaud Laminage à froid Fabricant de boîtes Mine de bauxite Moulin de réduction Stockage du sucre Raffinerie de sucre Stockage des betteraves Champ de betteraves Unité de concentrés Stockage de concentrés Unité  d’essences Champ de maïs Stockage du maïs
II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Mine de Bauxite Extraction Bauxite Usine Bauxite
Transformation de 4 tonnes de bauxite en 2 tonnes d’alumine en 30 minutes 15 jours  pour remplir un minéralier de 500 000 tonnes (soit 10 millions de cannettes) II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Usine Bauxite Australie Bauxite Alumine Transport vers…
II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Alumine Aluminium liquide Stockage 2 mois
En Norvège : II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Refroidissement des barres (10m par 1m) Transport vers… Stockage 15j
En Allemagne ou Suède: Transport vers… Stockage 1 mois II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Laminage à chaud 1 barre par minute Enroulage sur tambour Barre de  10m par 1m Barre de 1m par 3mm
En Allemagne ou Suède: Stockage 15j II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Laminage à froid 35 km/h Stockage 1 mois Découpage  Transport vers… Barre de  1m par 3mm Barre de 1m par 0,3mm
En fonction des besoins du fabricant de boite : Stockage 15j II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Découpage 4000 / min  Lavage Séchage Pré-enduit Peinture Logo Emboutissage 300 cannettes/min  par machine
II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Stockage 15j Attente remplissage Remplissage Produit fini & Contrôle final MISE A LA CONSOMMATION
Synthèse : Temps total : 319 jours Temps de création de valeur : 3h II-2  La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola MISE A LA CONSOMMATION 99% de la chaîne de valeur immobile Production de masse des fournisseurs tout au long de la chaîne
Réalisation progressive de toutes les tâches de la chaîne de valeur, afin qu’un produit passe de la définition du concept au lancement, de la commande à la livraison et de la matière premières aux mains du client sans arrêt, déchets ou retours en arrière. 1 – Se fixer un « objet » d’étude : la conception, la commande et le produit 2 – Oublier les « barrières » de l’entreprise 3 – Revoir l’implantation et la taille des outils 4 – Appliquer l’ensemble des techniques lean afin que le flux soit continu II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Qu’est ce que le flux ? Comment procéder ?
Exemple d’optimisation de flux pour la conception d’un produit Théorie : Pratique : Désaccord entre les différents acteurs, retouche en aval, temps d’attente entre les services … Organisation et intervenants idem pour chaque produit II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Service mkg Détermination du besoin Ingénieurs produit Création du produit Service prototype Création du prototype Service technique Industrialisation du produit : Choix des outils Service production Utilisation des outils Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production
Solution Lean : II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la conception d’un produit Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production Produit A 1 seule personne de chaque service Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production Produit C 1 seule personne de chaque service Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production Produit B 1 seule personne de chaque service
Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Amélioration de certaines machines Donc : toutes les machins n’ont pas les mêmes rendements Stock d’en-cours ou Stock tampon Concentration sur des optimum locaux Machines plus complexes à régler Production de moins en moins flexible Métaux utilisés pour le cadre : Acier Aluminium Carbone II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Découpe des tubes Cintrage des tubes Polissage des tubes Soudure des tubes Assemblage du vélo Peinture des tubes Lavage des tubes
Solution Lean : Rassemblement de tous les acteurs de la chaîne sur le même site afin d ’améliorer la réactivité dans la production II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Mise en place de la  « production en flux cadencé » Réorganisation de l’usine par type de vélo (acier, alu…)
Réorganisation du site : Découpage (1min/cadre) Cintrage (5min/cadre) Polissage (3min/cadre) Soudure (7min/cadre) Organisation de la production en lots et files d’attentes car il faut fabriquer en 3 matières différents … 1+5+3+7 = 16 min minimum  pour 1 cadre +   temps de réglage des machines II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo
Réorganisation du site : … 4+4+4+4 = 16 min minimum  pour 1 cadre + temps de réglage des machines diminué II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Découpage (4min/cadre) Découpage (4min/cadre) Découpage (4min/cadre) Cintrage (4min/cadre) Cintrage (4min/cadre) Cintrage (4min/cadre) Soudure (4min/cadre) Soudure (4min/cadre) Soudure (4min/cadre) Polis sage (4min/ cadre) Polis sage (4min/ cadre) Polis sage (4min/ cadre)
Réorganisation du site : Les outils Le taktime : Flexibilité de la production : Ex1 : Demande de fabrication de 30 cadres : Une journée de travail : 480 min Taktime = 480/30 = 16 min par cadre Ex2 : Demande de fabrication de 15 cadres : Taktime = 480/15 = 32 min par cadre Adaptation de la production à la demande empêche les encours de stock SMED : S ingle  M inute  E xchange of  D ie : Changement des réglages d’une machine en moins de 10 minutes Ex: réglage en amont, démontage de la partie de la machine à changer… Flexibilité de la chaîne de production II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo
Réorganisation du site : Les outils Les 5 « S » : Flexibilité de la production : Sort (seiri) : Trier et enlever les articles inutiles Simplify (seiton) : Ranger proprement les objets à utiliser Scrub (seiso) : Nettoyer l’espace de travail Standardize (seiketsu) : Trier, simplifier et nettoyer quotidiennement Sustain (shitsuke) : Maintenir les 4 autres « S »  Les 5S permettent la standardisation des tâches et la polyvalence des opérateurs Organisation par lot :   Files d’attente, stocks importants MAIS optima local Organisation en flux de valeur : Tâches plus efficaces car réalisées dans la continuité Concentration sur le produit et non sur l’entreprise et ses machines II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Le Poka Yoke : Diminue, voire annule, le risque d’erreur
Avantage Les tâches à faire deviennent une fin en soi, une concentration est nécessaire, le résultat est visible Travail à la chaîne : Pas de feedback, pas besoin de concentration, pas de visibilité sur l’utilité de la tâche réalisée II-3  Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Ration d’écoulement : Somme des temps opératoires Temps de présence dans l’usine 1
Signification : « Personne en amont ne produit un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé » Découpage Cintrage Soudure Polis sage Demande Client … Comment mettre en place ce système ? II-4  Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande
Lampe Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe II-4  Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande armature Ampoule Assemblage de la lampe: 4h Assemblage du socle : 6h Fil Socle Tube Livraison tube, socle et fil : 45 minutes Ampoule en stock
Commande du client 4 lampes Réception de : 4 lampes II-4  Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe Commande de :   4 tubes   4 socles   4 fils Réception de la commande Fabrication Lampe Besoin : 4 lampes Fabrication armature Besoin : 4 armatures 4 ampoules Fil Socle Tube Besoin : 4 tubes 4 socles 4 fils fabrication de : 4 armatures Fabrication de : 4 lampes Envoi de : 4 lampes
Outil : Le kanban (fiche ou étiquette en japonais) Fabrication Lampe Fabrication armature Fil Socle Tube II-4  Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe Besoin: 4 tubes Besoin: 4 armatures 4 ampoules Besoin: 4 tubes Besoin: 4 armatures 4 ampoules
Avantages de cette méthode : Pas de stock Réactivité améliorée Pas de forecasting Pas besoin de se débarrasser des excédents de stocks  Réponse rapide à une demande pouvant être variable II-4  Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe Flux poussés Flux tirés
Mise en place des 4 étapes précédentes : Suppression des mudas II-5  La perfection II – La démarche lean Viser la perfection La perfection n’est plus utopique Amélioration continue : Kaïzen, TOC… Travailler « à livres ouverts »
Partie II :  Application pratique
I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing -50% Accident de travail -90% Délai de fabrication -50% Taux de rebus x 2 Productivité globale -75% Temps de traitement de commande -50% Temps de cycle de produit
I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing -45% en 2 ans Stock -35% en 1 an Surfaces utilisées +30% en 2 ans Productivité de la main d’œuvre Alain Prioul Vice-président Faurecia Excellence System Ex-collaborateur Valéo
I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing Wiremold : Fabricant américain de conduite pour câble Source : Système Lean – James Womack & Daniel Jones (2007) x 35 20 à 30 par jour 3 à 4 par semaine Changement d’outillage 600 15 1 à 2 jours 176 1994 % 1990 100 3,4 4 à 6 semaines 90 x 4,5 Rotation des stocks x 6 Résultat d’exploitation (base 100) Diviser par 12 Délai moyen de fabrication +95% CA par employé (1000$)
I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing Amélioration de la qualité 1€ = 2 Deustche Mark 1 mark si corrigé sur le poste de travail 10 marks si corrigé à la fin de la chaîne 100 marks si corrigé dans l’atelier de vérification 1000 marks si corrigé chez le concessionnaire Un défaut chez Porsche en 1992:
II – Les limites Motivation du personnel : Demande une polyvalence Réticence au changement Crainte pour les emplois Démarche déroutante Besoin de crédibilité Perte du pouvoir (standardisation) Applicabilité du Lean : Entreprise avec grands volumes Direction convaincue Complexité de la méthode Recherche de l’agent de changement Briser les règles traditionnelles de l’entreprise Le Lean est une vue d’esprit Recherche de l’agent de changement : 3 attributs nécessaires :  Le recul La virtuosité technique Envie passionnée
III – Les contraintes Que faire des ressources dégagées par la mise en place du Lean ? Diminuer les heures supplémentaires Affecter les salariés excédentaires à des activités Kaizen (ROI ultérieur) Reprendre la fabrication de certaines composants à des fournisseurs Réduire la durée hebdomadaire de travail Développer de nouvelles lignes de produits pour stimuler l’activité Rachat de concurrents et mise en place du Lean Diminution du BFR permettant le rachat d’une autre entreprise, etc…
Le Lean parmi d’autres formes de management CONCLUSION Méthode difficile à mettre en place Le Lean n ’est pas la solution miracle Méthode vieille mais toujours d’actualité
Origines : Annexe 1 : Le Toyota Production System Fin WW2 : Japon en ruine, marché national en retard sur le marché américain Ressources rares et précieuses, contraintes d’optimisation Toyoda Kiichiro : « Il faut rattraper l’Amérique en trois ans sinon l’industrie automobile japonaise ne survivra pas » Le Japon a perdu la WW2, mais il souhaite gagner la WW3 : La guerre économique Fondateurs : 1973 : Choc pétrolier : Prise de conscience mondiale de   l’efficacité du TPS Shigeo Shingō (1909-1990)   Taiichi Ohno (1912-1990)   Fordisme – 1920’ Production de masse, une tache par opérateur, grandes séries et files d’attente Standardisation, travail à la chaîne Toyotisme - 1970’ Produire au plus juste, diminuer les coûts, améliorer la qualité, polyvalence des ouvriers Taylorisme - 1910’ Organisation Scientifique du Travail, rationalisation Salaire à la tache vers salaire à l’heure
Qualité Coût 100% 98% 2% ?  % Annexe 2 : Le coût de la perfection
Merci de votre attention Pascal BESSE

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  • 1. Intervention : Introduction au Lean Manufacturing Pascal BESSE
  • 2. Déroulement du cours Première partie : Découverte des concepts Lean Origine, Principes, Outils Deuxième partie : Application pratique Contraintes, limites et opportunités De la mise en place du Lean Manufacturing Tour de table Cours : « Introduction au Lean Manufacturing »
  • 3. Introduction Partie I : Présentation des concepts I – La découverte du Lean I-1 : Les origines du Lean I-2 : Les principes du Lean II – La démarche Lean II-1 : La valeur II-2 : La chaîne de valeur II-3 : Le flux II-4 : Le système tiré II-5 : La perfection Partie II : Application pratique I – Les opportunités II – Les limites III – Les contraintes Conclusion PLAN DU COURS
  • 4. Le Lean parmi d’autres formes de management INTRODUCTION Méthode complexe Des années pour être capable de le mettre en place en entreprise Le Lean et l’actualité : Méthode très prisée surtout depuis la crise financière L’état va tenter le Lean La perfection est une vue d’esprit, le but est de s’en rapprocher le plus possible Préalables : Lié au développement durable (suppression du gaspillage)
  • 5. Partie I : Présentation des concepts
  • 6. I – La découverte du Lean I-1 Les origines du Lean Définition du terme « Lean » : Maigre, sans gras, dégraissé Origine du « Lean » : TPS sous le nom de « Just In Time » Le terme « Lean » a été inventé dans une étude du MIT Objectif du Lean : « Faire mieux avec moins de ressources »
  • 7. I-2 Les principes du Lean I – La découverte du Lean Repose sur 5 principes fondamentaux : 1 – Déterminer précisément la valeur, produit par produit 2 – Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit 3 – Etablir des flux de valeurs continues 4 – Laisser le client tirer la demande 5 – Viser la perfection
  • 8. II-1 La valeur II – La démarche lean Déterminer précisément la valeur, produit par produit Attentes du client différentes du perfectionnement technique d’un produit Calcul du prix du produit en fonction du coût de production hors gaspillage et non en se fixant sur les prix des concurrents Elément fourni au client au moment voulu, pour un prix approprié et qui est toujours défini par le client lui-même Que veut réellement le client ? Quel est le coût cible ? Prix de vente = Coût de revient + Marge Marge = Prix de vente – Coût de production Donnée interne Donnée externe Qu’est ce que la valeur ?
  • 9. Ensemble des activités nécessaire pour développer, commander et fournir un produit, de la définition du concept au lancement, de la commande à la livraison, de la matière première aux mains du client Opérations à valeur ajouté Opérations sans valeur ajouté mais nécessaires (ex: contrôle qualité) Opérations sans valeur ajouté sans utilité II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Qu’est ce que la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur traverse donc plusieurs entreprises : « Entreprise Lean » Il existe trois types d’opérations dans la chaîne de valeur : MUDAS
  • 10. Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit
  • 11. Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Embouteilleur II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Source : Système Lean – James Womack & Daniel Jones (2007) Forêt de sapin Usine de papier Usine de carton Stockage du carton Haut fourneau Laminage à chaud Laminage à froid Fabricant de boîtes Mine de bauxite Moulin de réduction Stockage du sucre Raffinerie de sucre Stockage des betteraves Champ de betteraves Unité de concentrés Stockage de concentrés Unité d’essences Champ de maïs Stockage du maïs
  • 12. II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Mine de Bauxite Extraction Bauxite Usine Bauxite
  • 13. Transformation de 4 tonnes de bauxite en 2 tonnes d’alumine en 30 minutes 15 jours pour remplir un minéralier de 500 000 tonnes (soit 10 millions de cannettes) II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Usine Bauxite Australie Bauxite Alumine Transport vers…
  • 14. II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Alumine Aluminium liquide Stockage 2 mois
  • 15. En Norvège : II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Refroidissement des barres (10m par 1m) Transport vers… Stockage 15j
  • 16. En Allemagne ou Suède: Transport vers… Stockage 1 mois II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Laminage à chaud 1 barre par minute Enroulage sur tambour Barre de 10m par 1m Barre de 1m par 3mm
  • 17. En Allemagne ou Suède: Stockage 15j II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Laminage à froid 35 km/h Stockage 1 mois Découpage Transport vers… Barre de 1m par 3mm Barre de 1m par 0,3mm
  • 18. En fonction des besoins du fabricant de boite : Stockage 15j II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Découpage 4000 / min Lavage Séchage Pré-enduit Peinture Logo Emboutissage 300 cannettes/min par machine
  • 19. II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola Stockage 15j Attente remplissage Remplissage Produit fini & Contrôle final MISE A LA CONSOMMATION
  • 20. Synthèse : Temps total : 319 jours Temps de création de valeur : 3h II-2 La chaîne de valeur II – La démarche lean Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit Exemple de chaîne de valeur : pack de cannettes de Coca-Cola MISE A LA CONSOMMATION 99% de la chaîne de valeur immobile Production de masse des fournisseurs tout au long de la chaîne
  • 21. Réalisation progressive de toutes les tâches de la chaîne de valeur, afin qu’un produit passe de la définition du concept au lancement, de la commande à la livraison et de la matière premières aux mains du client sans arrêt, déchets ou retours en arrière. 1 – Se fixer un « objet » d’étude : la conception, la commande et le produit 2 – Oublier les « barrières » de l’entreprise 3 – Revoir l’implantation et la taille des outils 4 – Appliquer l’ensemble des techniques lean afin que le flux soit continu II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Qu’est ce que le flux ? Comment procéder ?
  • 22. Exemple d’optimisation de flux pour la conception d’un produit Théorie : Pratique : Désaccord entre les différents acteurs, retouche en aval, temps d’attente entre les services … Organisation et intervenants idem pour chaque produit II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Service mkg Détermination du besoin Ingénieurs produit Création du produit Service prototype Création du prototype Service technique Industrialisation du produit : Choix des outils Service production Utilisation des outils Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production
  • 23. Solution Lean : II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la conception d’un produit Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production Produit A 1 seule personne de chaque service Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production Produit C 1 seule personne de chaque service Service mkg Ingénieurs produit Service prototype Service technique Service production Produit B 1 seule personne de chaque service
  • 24. Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Amélioration de certaines machines Donc : toutes les machins n’ont pas les mêmes rendements Stock d’en-cours ou Stock tampon Concentration sur des optimum locaux Machines plus complexes à régler Production de moins en moins flexible Métaux utilisés pour le cadre : Acier Aluminium Carbone II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Découpe des tubes Cintrage des tubes Polissage des tubes Soudure des tubes Assemblage du vélo Peinture des tubes Lavage des tubes
  • 25. Solution Lean : Rassemblement de tous les acteurs de la chaîne sur le même site afin d ’améliorer la réactivité dans la production II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Mise en place de la « production en flux cadencé » Réorganisation de l’usine par type de vélo (acier, alu…)
  • 26. Réorganisation du site : Découpage (1min/cadre) Cintrage (5min/cadre) Polissage (3min/cadre) Soudure (7min/cadre) Organisation de la production en lots et files d’attentes car il faut fabriquer en 3 matières différents … 1+5+3+7 = 16 min minimum pour 1 cadre + temps de réglage des machines II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo
  • 27. Réorganisation du site : … 4+4+4+4 = 16 min minimum pour 1 cadre + temps de réglage des machines diminué II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Découpage (4min/cadre) Découpage (4min/cadre) Découpage (4min/cadre) Cintrage (4min/cadre) Cintrage (4min/cadre) Cintrage (4min/cadre) Soudure (4min/cadre) Soudure (4min/cadre) Soudure (4min/cadre) Polis sage (4min/ cadre) Polis sage (4min/ cadre) Polis sage (4min/ cadre)
  • 28. Réorganisation du site : Les outils Le taktime : Flexibilité de la production : Ex1 : Demande de fabrication de 30 cadres : Une journée de travail : 480 min Taktime = 480/30 = 16 min par cadre Ex2 : Demande de fabrication de 15 cadres : Taktime = 480/15 = 32 min par cadre Adaptation de la production à la demande empêche les encours de stock SMED : S ingle M inute E xchange of D ie : Changement des réglages d’une machine en moins de 10 minutes Ex: réglage en amont, démontage de la partie de la machine à changer… Flexibilité de la chaîne de production II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo
  • 29. Réorganisation du site : Les outils Les 5 « S » : Flexibilité de la production : Sort (seiri) : Trier et enlever les articles inutiles Simplify (seiton) : Ranger proprement les objets à utiliser Scrub (seiso) : Nettoyer l’espace de travail Standardize (seiketsu) : Trier, simplifier et nettoyer quotidiennement Sustain (shitsuke) : Maintenir les 4 autres « S » Les 5S permettent la standardisation des tâches et la polyvalence des opérateurs Organisation par lot : Files d’attente, stocks importants MAIS optima local Organisation en flux de valeur : Tâches plus efficaces car réalisées dans la continuité Concentration sur le produit et non sur l’entreprise et ses machines II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Le Poka Yoke : Diminue, voire annule, le risque d’erreur
  • 30. Avantage Les tâches à faire deviennent une fin en soi, une concentration est nécessaire, le résultat est visible Travail à la chaîne : Pas de feedback, pas besoin de concentration, pas de visibilité sur l’utilité de la tâche réalisée II-3 Le flux II – La démarche lean Etablir des flux de valeur continu Exemple d’optimisation de flux pour la production d’un produit : un vélo Ration d’écoulement : Somme des temps opératoires Temps de présence dans l’usine 1
  • 31. Signification : « Personne en amont ne produit un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé » Découpage Cintrage Soudure Polis sage Demande Client … Comment mettre en place ce système ? II-4 Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande
  • 32. Lampe Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe II-4 Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande armature Ampoule Assemblage de la lampe: 4h Assemblage du socle : 6h Fil Socle Tube Livraison tube, socle et fil : 45 minutes Ampoule en stock
  • 33. Commande du client 4 lampes Réception de : 4 lampes II-4 Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe Commande de : 4 tubes 4 socles 4 fils Réception de la commande Fabrication Lampe Besoin : 4 lampes Fabrication armature Besoin : 4 armatures 4 ampoules Fil Socle Tube Besoin : 4 tubes 4 socles 4 fils fabrication de : 4 armatures Fabrication de : 4 lampes Envoi de : 4 lampes
  • 34. Outil : Le kanban (fiche ou étiquette en japonais) Fabrication Lampe Fabrication armature Fil Socle Tube II-4 Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe Besoin: 4 tubes Besoin: 4 armatures 4 ampoules Besoin: 4 tubes Besoin: 4 armatures 4 ampoules
  • 35. Avantages de cette méthode : Pas de stock Réactivité améliorée Pas de forecasting Pas besoin de se débarrasser des excédents de stocks Réponse rapide à une demande pouvant être variable II-4 Le système tiré II – La démarche lean Laisser le client « tirer » la demande Exemple de flux tirer : la fabrication d’une lampe de luxe Flux poussés Flux tirés
  • 36. Mise en place des 4 étapes précédentes : Suppression des mudas II-5 La perfection II – La démarche lean Viser la perfection La perfection n’est plus utopique Amélioration continue : Kaïzen, TOC… Travailler « à livres ouverts »
  • 37. Partie II : Application pratique
  • 38. I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing -50% Accident de travail -90% Délai de fabrication -50% Taux de rebus x 2 Productivité globale -75% Temps de traitement de commande -50% Temps de cycle de produit
  • 39. I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing -45% en 2 ans Stock -35% en 1 an Surfaces utilisées +30% en 2 ans Productivité de la main d’œuvre Alain Prioul Vice-président Faurecia Excellence System Ex-collaborateur Valéo
  • 40. I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing Wiremold : Fabricant américain de conduite pour câble Source : Système Lean – James Womack & Daniel Jones (2007) x 35 20 à 30 par jour 3 à 4 par semaine Changement d’outillage 600 15 1 à 2 jours 176 1994 % 1990 100 3,4 4 à 6 semaines 90 x 4,5 Rotation des stocks x 6 Résultat d’exploitation (base 100) Diviser par 12 Délai moyen de fabrication +95% CA par employé (1000$)
  • 41. I – Les opportunités Quelques résultats après mise en place du Lean Manufacturing Amélioration de la qualité 1€ = 2 Deustche Mark 1 mark si corrigé sur le poste de travail 10 marks si corrigé à la fin de la chaîne 100 marks si corrigé dans l’atelier de vérification 1000 marks si corrigé chez le concessionnaire Un défaut chez Porsche en 1992:
  • 42. II – Les limites Motivation du personnel : Demande une polyvalence Réticence au changement Crainte pour les emplois Démarche déroutante Besoin de crédibilité Perte du pouvoir (standardisation) Applicabilité du Lean : Entreprise avec grands volumes Direction convaincue Complexité de la méthode Recherche de l’agent de changement Briser les règles traditionnelles de l’entreprise Le Lean est une vue d’esprit Recherche de l’agent de changement : 3 attributs nécessaires : Le recul La virtuosité technique Envie passionnée
  • 43. III – Les contraintes Que faire des ressources dégagées par la mise en place du Lean ? Diminuer les heures supplémentaires Affecter les salariés excédentaires à des activités Kaizen (ROI ultérieur) Reprendre la fabrication de certaines composants à des fournisseurs Réduire la durée hebdomadaire de travail Développer de nouvelles lignes de produits pour stimuler l’activité Rachat de concurrents et mise en place du Lean Diminution du BFR permettant le rachat d’une autre entreprise, etc…
  • 44. Le Lean parmi d’autres formes de management CONCLUSION Méthode difficile à mettre en place Le Lean n ’est pas la solution miracle Méthode vieille mais toujours d’actualité
  • 45. Origines : Annexe 1 : Le Toyota Production System Fin WW2 : Japon en ruine, marché national en retard sur le marché américain Ressources rares et précieuses, contraintes d’optimisation Toyoda Kiichiro : « Il faut rattraper l’Amérique en trois ans sinon l’industrie automobile japonaise ne survivra pas » Le Japon a perdu la WW2, mais il souhaite gagner la WW3 : La guerre économique Fondateurs : 1973 : Choc pétrolier : Prise de conscience mondiale de l’efficacité du TPS Shigeo Shingō (1909-1990) Taiichi Ohno (1912-1990) Fordisme – 1920’ Production de masse, une tache par opérateur, grandes séries et files d’attente Standardisation, travail à la chaîne Toyotisme - 1970’ Produire au plus juste, diminuer les coûts, améliorer la qualité, polyvalence des ouvriers Taylorisme - 1910’ Organisation Scientifique du Travail, rationalisation Salaire à la tache vers salaire à l’heure
  • 46. Qualité Coût 100% 98% 2% ? % Annexe 2 : Le coût de la perfection
  • 47. Merci de votre attention Pascal BESSE