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Piloter un projet
 Management de l’Intelligence Collective
  (knowledge management ou management par la qualité)


Quelques points de repère pour les porteurs de projet
         déjà salariés de l’organisation…
             (...plus particulièrement dans les services publics)




                           Jean HEUTTE
                   Campus Virtuel des TIC – Limoges
 DESS « management de l'intelligence collective via les réseaux numériques »
                                 9 mars 2005
Points de repères
      •    Comment bien « planter » son projet
      •    Un exemple de pilotage d’une démarche KM
      •    Quelques profils d’utilisateurs
      •    Liens entre KM et Qualité
      •    Replacer l’humain au cœur des TIC



Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Comment bien « planter » son projet
           1.Penser que l’on peut sauver le monde seul

           2. Ramer à contre courant

           3. Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel

           4. Froisser son supérieur hiérarchique direct

           5. Perdre contact avec la base




Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Penser que l’on peut sauver le monde seul
           • « Seul ceux qui sont assez fous pour penser qu'ils peuvent changer le
             monde y parviennent » Steeven JOBS
           … mais il faut être encore plus fou pour penser pouvoir le faire tout seul


           • « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres »
                                                                   Phillipe CARRÉ


           • On a toujours tort d’avoir raison tout seul…
           …une vraie bonne idée doit pouvoir se partager
             ne pas pouvoir partager une idée est l’indice d’erreur de fond (grave)
             ou de forme de communication !!!

  Construire pragmatiquement et progressivement son réseau humain ;
  Réaliser une cartographie des réseaux sociaux de l’organisation : les points
d’appuis, les leviers et les freins. (dynamique du « billard à 3 bandes »…)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Ramer à contre courant
           • Méconnaître les objectifs à court, moyen et long
             termes, être déphasé par rapport la « culture
             d’origine » de l’organisation, omettre l’analyse des
             échecs précédents ;

           • Négliger la psychologie et le mode de leadership des
             acteurs clés qui « tiennent » les réseaux de
             personnes et de pouvoirs dans l’organisation ;

           •     Oublier la comédie sociale de l’organisation : cruauté
                des envies, cruauté de l’ambition, besoin inassouvi
                de reconnaissance.

   Votre concept doit être en phase avec la « culture » de l’organisation
(si ce n’est le cas, œuvrer d’abord pour faire évoluer cette culture…)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel
                Plus le projet est ambitieux, plus le soutien doit être
                haut, fort et sans ambiguïté.

           • Initier le projet sans en avoir reçu une « commande
             explicite », de préférence écrite (lettre de mission)
           • Manquer de clarté sur les objectifs réels du projet
           • S’octroyer du temps et des moyens non négociés
             pour réaliser le projet
           • Passer de l’opérationnel au stratégique sans être
             qualifié pour le faire
           • Prendre des initiatives qui engage l’organisation sans
             autorisation formelle

   Votre sponsor doit faire autorité dans l’organisation. Il doit soutenir le projet
officiellement et chacun doit savoir qu’il vous a légitimé pour le mener.
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Froisser son supérieur hiérarchique direct
           Votre ambition doit le faire progresser…

           • Méconnaître ses envies, ses ambitions, son besoin de
             reconnaissance

           • Oublier l’intérêt de son service

           • Le mettre en difficulté en public

           • Prendre des initiatives inhabituelles sans l’avoir informé

           • Omettre de lui rendre compte de l’avancement du projet

  Si malgré beaucoup d’efforts, il vous est impossible de percevoir une marge
de progression possible chez votre « chef », faites-vous muter, faites en sorte
qu’il ait une promotion hors de votre champ d’action ou quittez l’organisation...
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Perdre contact avec la base
              Renforcer la résignation apprise des collègues, des
              opérationnels, des « petites mains »…

        • Oublier leurs envies, leurs ambitions, leurs besoins de
          reconnaissance
        • Inventer leurs besoins
        • Leur cacher les objectifs réels du projet
        • Modifier leurs conditions de travail sans les avoir consultés
        • Oublier qu’ils sont les acteurs de l’innovation


  Nul n’est prophète en son pays, si vous avez commis des « erreurs de
jeunesse », vous serez peut être le premier obstacle à la réussite du projet.
Dans ce cas, il vous faudra essayer de « renaître » ailleurs, pour réussir.
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Un exemple de pilotage d'une démarche KM,

                             "Penser global, agir local"
          Un projet de knowledge management est un projet
          complexe       qui    présente   de     multiples facettes
          (organisationnelle, humaine, technique, managériale,
          stratégique) :
            –    c'est un projet de pilotage de l’innovation,
            –    c'est un projet d'organisation et de méthodes,
            –    c'est un projet qui s'appuie sur des outils technologiques,
            –    c'est un projet qui travaille sur la communication,
            –    c'est la capitalisation de contenus de toutes natures : métiers,
                 projets, politique générale


          Jean-Yves PRAX propose une méthode de pilotage global
          d'une démarche de knowledge management, en trois
          phases :

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Pilotage d'une démarche KM,
                                         (Jean-Yves PRAX)



           • Phase 1 : étude préalable et de construction
             du « projet fondateur »

           • Phase 2 : accompagnement de la politique
             d'expérimentation s'appuyant sur des projets
             de percée

           • Phase 3 : déploiement

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Phase 1 : étude préalable
                         et de construction du « projet fondateur »

       – une enquête terrain « bottom-up » : analyse des attentes concrètes des utilisateurs, des
         freins et leviers.
       – une enquête auprès des principaux dirigeants et acteurs-clés : grands défis de demain,
         comment les anticiper et les transformer en un projet d'entreprise, mobilisateur des
         compétences.
       – un repérage des initiatives déjà existantes, afin de les requalifier et leur donner la
         reconnaissance et visibilité qu'ils méritent
       – un benchmark (que font les autres, organisation de rencontres)


     Cela aboutit à une masse de données qui permet d'animer un brainstorming dont la
     synthèse fait l'objet:

       -         d'une restitution en comité de pilotage
       -         et de la rédaction du projet fondateur.




Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Phase 2 : accompagnement de la politique d'expérimentation
              s'appuyant sur les projets de percée
     Un problème complexe ne peut être abordé que par une somme d'éclairages
     complémentaires : s'inspirer de la méthode de « management par percée »,
     (processus de pilotage de l’innovation au sein des organisations professionnelles
     complexes).

     Un projet de percée est un projet concret, avec un objectif visible et facile à
     atteindre, porté par des acteurs motivés. Il permet d'expérimenter en grandeur
     réelle et collectivement les différentes étapes du processus de construction du
     projet global, de réaliser des « démonstrateurs » et d'apprendre « chemin faisant ».
     Il crée une communauté (groupe projet) d'acteurs qui focalisent leur énergie et leur
     intelligence sur l'objectif à atteindre

     L'un des principes de déploiement est de s'appuyer sur le « marketing viral », la
     « nénupharisation » , la « boule de neige »…:
       – les projets de percée donnent des résultats intéressants, visibles, à court terme, sur
         lesquels on communique;
       – cela donne envie à d'autres services d'imiter pour obtenir des résultats de même nature;
       – cela donner des idées à d'autres services pour lancer des actions sur des domaines
         connexes.


Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Phase 3 : déploiement

     La fin de la période expérimentale doit être marquée par une réunion générale des
     acteurs porteurs de projets, une évaluation du travail fourni et de ses bénéfices et
     une restitution en Direction Générale.

     Chaque porteur de projet a la mission d'identifier les ressources et coûts
     nécessaires pour passer dans une logique opérationnelle : coûts d'investissement,
     coûts d'exploitation, coûts d'accompagnement.

     La décision d'engagement peut alors se faire, au coup par coup.

     Le guide méthodologique joue un rôle important dans cette transition : il restitue le
     retour d'expérience des projets sous forme de recommandations : comment s'y
     prendre, les pièges à éviter, les bonnes pratiques, les outils à choisir, des contacts
     utiles...
     Chaque recommandation est parlante et concrète car elle est signée par un « pair»
     et non issue d'un ouvrage théorique.


Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies,
         l’Innovation et le Changement (Philippe MALLEIN)

   La méthode CAUTIC explique pourquoi et comment les utilisateurs vont accepter ou
   pas, l’innovation dans leur vie quotidienne.
   Elle analyse le comportement des individus confrontés à une innovation et au
   changement :
   • en déterminant les significations d'usage attribuées par les utilisateurs à
   l'innovation qui leur est proposée.
   • en positionnant les différents profils d'identités des utilisateurs à l'égard de
   l'innovation et du changement


   Philippe MALLEIN distingue 4 types d ’utilisateurs en fonction de leur
   comportement vis à vis du changement, cela peut permettre de mieux
   « sélectionner » les « bons candidats » pour un projet de percée :
   • Les passionnés : « marginaux en rupture avec l’organisation »
   • Les pragmatiques du changement : « moteurs de l’innovation dans l’organisation »
   • Les pragmatiques de la continuité : « suiveurs »
   • Les objecteurs : « en opposition permanente »

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Les profils par rapport au changement
                                                                                             Les pragmatiques du
                                                                                             changement
                                                                                             permettront d’atteindre
                      Gouffre de                                                             la masse critique, le
                      Moore                                                                  point de non retour…



                                                                                                           Cycle de vie d’une
                                                                                                           innovation




              Usage
                        Passionnés         Les pragmatiques du        Les pragmatiques de la           Les objecteurs :
                                              changement :                 continuité :
                       visionnaires,     opportunisme, recherche            attentisme, souci         conformité et inertie,
                    faiseurs de mode,     d’efficacité maximale,      d’efficacité,normalisateur,   ancrage dans la tradition,
                prise de risque maximale, ruptures acceptées,            utilité de gestionnaire,     peur du changement,
                changement permanent,         risques gérés,           risques faibles acceptés         refus du risque.
                           utopie               négociation

                      Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Stratégie à tenir suivant les profils CAUTIC
      Les passionnés : le risque de changement est maximal.
      Comme ils sont presque toujours prêts à changer, il est important de les identifier pour
      initier une démarche expérimentale, tester ou expérimenter un nouveau produit ou un
      nouveau service. Il faut malgré tout se méfier de certains d'entre eux qui sont tellement en
      rupture avec la pensée ambiante qu'ils peuvent donner l'illusion que le projet ou le service
      est intéressant, alors qu'il n'est en fait pas viable...

      Les pragmatiques du changement : le risque de changement est géré, calculé.
      Ils sont prêts à changer si la preuve leur est faite qu'ils vont y trouver un intérêt. Arriver à
      les convaincre et les faire passer du "bon côté de la balance" permet de passer un cap
      critique essentiel dans la viabilité d'un produit ou d'un service : atteindre une masse
      critique, un point de non retour...

      Les pragmatiques de la continuité : le risque de changement est faible.
      En fait ils ne changeront que si plus d'un tiers de la population a basculé dans l'usage du
      nouveau produit ou service, il faut donc agir sur les autres pour les atteindre.

      Les objecteurs : le risque de changement est nul.
      Il est souvent déraisonnable de gaspiller de l'énergie à essayer de les convaincre, il faut
      surtout les empêcher de nuire...

      Dans un projet de percée, il faut d'abord s'appuyer sur des volontaires pragmatiques du
      changement et quelques passionnés, puis progressivement convaincre tous les
      pragmatiques (du changement, puis de la continuité).
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Une autre représentation des profils CAUTIC

                                                                 2A : opportunisme, décision rapide,
                                                                  prise de risque en vue de
                                                                 l'efficacité maximum


                                                                     LES PRAGMATIQUES DU CHANGEMENT



                                             LES PASSIONNES                                    2B : Efficacité, décision mûrie, gestion
                                        "Faiseurs de mode"                                     des risques. Fabrication du modèle de
                                                                                               référence
              INSTABILITE                                                                                                                 STABILITE
                                                                                          3A : réalisme gestionnaire, décision lente,
                                             LES OBJECTEURS
                                                                                          maîtrise du risque. Fabrication d'une
                                        "L'angoisse du changement"                        norme d'après le modèle de référence


                                                                      LES PRAGMATIQUES DE LA CONTINUITE
                                                       3B : gestion de père de famille,
                                                        modèle qui s'impose sans avoir
                                                       à décider. Risque nul, administration
                                                        de la norme




                    Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Pour identifier les profils/changement
         VARIABLE            LES PASSIONNES                    LES PRAGMATIQUES                 LES PRAGMATIQUES                  LES OBJECTEURS
             -
                                                                DU CHANGEMENT                    DE LA CONTINUITÉ
         PROFILS


                                                               Le changement avec
                                                                                                La continuité avec un certain
        Temporalité      La rupture                            acceptation d’un certain degré                                    L’inertie
                                                                                                degré de changement
                                                               de continuité


                         Être le sujet pour le soi qui         Être le sujet pour soi qui       N’être sujet que dans un
        Soi                                                                                                                      N’être qu’objet
                         impose                                négocie                          environnement restreint




        Sociabilité      L’ouverture complète aux autres       L’ouverture sélective            Le repli sélectif                La fermeture aux autres



                         Appropriation d’un territoire sans    L’appropriation négociée d’un    L’acceptation d’un territoire
        Territoire                                                                                                               Le refuge dans une citadelle
                         limites                               territoire large                 restreint


                                                                                                                                 Dominés/réactifs
                                                                                                                                 Se replient dans la fuite, le
                                                                                                                                 désinvestissement, la
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        L’entreprise     l’entreprise (ils travaillent comme   Ça part d’eux et ils négocient
                                                                                                s’adaptent (travaillent pour     Opposition individuelle,
                         ils vivent)                           (vivent pour travailler)
                                                                                                être bien intégrés)              refus de tout ce qui est
                                                                                                                                 culture d’entreprise / contre
                                                                                                                                 dépendance (travaillent pour
                                                                                                                                 vivre).




                     Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Knowledge management ou management par la qualité :
           la recherche de l’efficience d’une organisation

La culture « Qualité » est actuellement plus en vogue que celle du KM…
     Son objectif : Construire une stratégie globale par laquelle l'organisation,
     avec ses partenaires, met tout en œuvre pour satisfaire ses
     bénéficiaires en qualité, en coût et en délais.
     Elle y parvient par
                   la maîtrise des processus, des produits et des services,
     mais également et surtout par
                   l'implication de ses dirigeants et de son personnel.

     Les buts recherchés s'articulent autour de trois axes :
      - satisfaction des bénéficiaires,
      - satisfaction de l'organisation, des parties prenantes et des personnels,
      - respect de l'intérêt général (collectivité, environnement).
   L’entrée par la « Qualité » peut être stratégiquement plus efficace auprès de
la hiérarchie.
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Schéma de l’ European Fundation for Quality Management (E.F.Q.M.)
       et du Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques (C.A.F.)

                                                                                 6
                                         2
                                                                        Résultats axés sur
                                    Gestion des
                                                                         les bénéficiaires
                                ressources humaines
                                                                          ou les citoyens


                                                                5                                   9
                  1                                                            7
                                           3              Gestion des                          Résultats
           Engagement                                                   Résultats auprès
                                 Politique et stratégie    processus                            liés aux
            de l’équipe                                                  du personnel
                                                              et du                          performances
             dirigeante
                                                          changement                               clés


                                                                               8
                                           4
                                                                        Résultats auprès
                                  Partenariat externe
                                                                         de la société
                                    et ressources



                                        Leviers                                    Résultats


Management par la Qualité = mise en œuvre d'une démarche de progrès
permanente par le management des connaissances et compétences .
    Cette démarche met clairement en avant les missions de l'encadrement…
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Les 8 principes du management par la qualité (norme ISO 9004)
mettent aussi en évidence le rôle de l'encadrement / du leadership
        (qui correspond à la « responsabilité de la direction »,
                   chapitre 5 de la norme ISO 9001)

 1. Orientation client
 2. Leadership
 3. Implication du personnel
 4. Approche processus
 5. Management par approche système
 6. Amélioration continue
 7. Approche factuelle pour la prise de décision
 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseur
KM ou management par la qualité
  Il est essentiel :
  • de déterminer ses propres critères de succès en définissant
      les besoins de tous les bénéficiaires en impliquant toutes les
      parties prenantes (surtout n’oublier personne !) ;

  • d’opter pour une implantation incrémentale
       agir petit, penser grand
       bien commencer la « boule de neige »
       vivre une succession de « petits matins » plutôt qu’un rêve
    de « grand soir »

  • d’étudier ce qui se fait ailleurs entrer en contact avec d’autres
    services d’autres organisations (benchmark, collaboration,
    coopétition…).



Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
KM ou management par la qualité

   La réussite de ce type de projet :
   • s’inscrit dans la durée ;
   • dépend de l’implication (exemplarité) de la hiérarchie ;
   • nécessite de l’adhésion de l’ensemble des acteurs.

         Bien souvent, de vraies bonnes idées (stratégie, produit ou
         service correspondant à un vrai besoin) sont réduites à
         néant par défaut de méthode.

         Les errances dans le pilotage ne permettent jamais
         l'implication positive de l'ensemble des acteurs concernés :
         le doute et les incompréhensions génèrent naturellement
         une forte résistance du corps social à toute innovation.


Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Knowledge Management
                               Management par la Qualité,
                          Management de l’Intelligence Collective,
                                            …
     Au delà d’une « méthode », il s’agit surtout d’une attitude :
     La création collective de valeur s'inscrit dans des règles implicites
     (psychologie, sociologie, économie…) qui impliquent l’humain dans toutes
     ses dimensions (affective, cognitive, conative…).
     Il appartient à chaque organisation de se définir, de créer et de maintenir un
     « écosystème » favorable à cette émergence.


                             Le concept de « ba » :
                             Un espace partagé de relations en émergence (…)
                             un contexte porteur de sens (… ) créateur de connaissance.
                                                  (Ikujiro NONAKA, Noboru KONNO,1996)


      La plus belle des victoires, c’est quand le combat n’a pas lieu…
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Enclencher le cercle vertueux
           Pour « une intelligence partout distribuée,
           sans cesse valorisée,
           coordonnée en temps réel,
           qui aboutit à une mobilisation effective des compétences »
                                               (définition de l’IC par Pierre LEVY)



      Il est nécessaire de replacer l’humain au cœur des
          Technologies de l’Information et de la Communication

       pour construire les
        Technologies de l'Intelligence Collective …

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05

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Piloter un projet management de l’intelligence collective 2

  • 1. Piloter un projet Management de l’Intelligence Collective (knowledge management ou management par la qualité) Quelques points de repère pour les porteurs de projet déjà salariés de l’organisation… (...plus particulièrement dans les services publics) Jean HEUTTE Campus Virtuel des TIC – Limoges DESS « management de l'intelligence collective via les réseaux numériques » 9 mars 2005
  • 2. Points de repères • Comment bien « planter » son projet • Un exemple de pilotage d’une démarche KM • Quelques profils d’utilisateurs • Liens entre KM et Qualité • Replacer l’humain au cœur des TIC Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 3. Comment bien « planter » son projet 1.Penser que l’on peut sauver le monde seul 2. Ramer à contre courant 3. Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel 4. Froisser son supérieur hiérarchique direct 5. Perdre contact avec la base Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 4. Penser que l’on peut sauver le monde seul • « Seul ceux qui sont assez fous pour penser qu'ils peuvent changer le monde y parviennent » Steeven JOBS … mais il faut être encore plus fou pour penser pouvoir le faire tout seul • « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres » Phillipe CARRÉ • On a toujours tort d’avoir raison tout seul… …une vraie bonne idée doit pouvoir se partager ne pas pouvoir partager une idée est l’indice d’erreur de fond (grave) ou de forme de communication !!! Construire pragmatiquement et progressivement son réseau humain ; Réaliser une cartographie des réseaux sociaux de l’organisation : les points d’appuis, les leviers et les freins. (dynamique du « billard à 3 bandes »…) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 5. Ramer à contre courant • Méconnaître les objectifs à court, moyen et long termes, être déphasé par rapport la « culture d’origine » de l’organisation, omettre l’analyse des échecs précédents ; • Négliger la psychologie et le mode de leadership des acteurs clés qui « tiennent » les réseaux de personnes et de pouvoirs dans l’organisation ; • Oublier la comédie sociale de l’organisation : cruauté des envies, cruauté de l’ambition, besoin inassouvi de reconnaissance. Votre concept doit être en phase avec la « culture » de l’organisation (si ce n’est le cas, œuvrer d’abord pour faire évoluer cette culture…) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 6. Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel Plus le projet est ambitieux, plus le soutien doit être haut, fort et sans ambiguïté. • Initier le projet sans en avoir reçu une « commande explicite », de préférence écrite (lettre de mission) • Manquer de clarté sur les objectifs réels du projet • S’octroyer du temps et des moyens non négociés pour réaliser le projet • Passer de l’opérationnel au stratégique sans être qualifié pour le faire • Prendre des initiatives qui engage l’organisation sans autorisation formelle Votre sponsor doit faire autorité dans l’organisation. Il doit soutenir le projet officiellement et chacun doit savoir qu’il vous a légitimé pour le mener. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 7. Froisser son supérieur hiérarchique direct Votre ambition doit le faire progresser… • Méconnaître ses envies, ses ambitions, son besoin de reconnaissance • Oublier l’intérêt de son service • Le mettre en difficulté en public • Prendre des initiatives inhabituelles sans l’avoir informé • Omettre de lui rendre compte de l’avancement du projet Si malgré beaucoup d’efforts, il vous est impossible de percevoir une marge de progression possible chez votre « chef », faites-vous muter, faites en sorte qu’il ait une promotion hors de votre champ d’action ou quittez l’organisation... Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 8. Perdre contact avec la base Renforcer la résignation apprise des collègues, des opérationnels, des « petites mains »… • Oublier leurs envies, leurs ambitions, leurs besoins de reconnaissance • Inventer leurs besoins • Leur cacher les objectifs réels du projet • Modifier leurs conditions de travail sans les avoir consultés • Oublier qu’ils sont les acteurs de l’innovation Nul n’est prophète en son pays, si vous avez commis des « erreurs de jeunesse », vous serez peut être le premier obstacle à la réussite du projet. Dans ce cas, il vous faudra essayer de « renaître » ailleurs, pour réussir. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 9. Un exemple de pilotage d'une démarche KM, "Penser global, agir local" Un projet de knowledge management est un projet complexe qui présente de multiples facettes (organisationnelle, humaine, technique, managériale, stratégique) : – c'est un projet de pilotage de l’innovation, – c'est un projet d'organisation et de méthodes, – c'est un projet qui s'appuie sur des outils technologiques, – c'est un projet qui travaille sur la communication, – c'est la capitalisation de contenus de toutes natures : métiers, projets, politique générale Jean-Yves PRAX propose une méthode de pilotage global d'une démarche de knowledge management, en trois phases : Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 10. Pilotage d'une démarche KM, (Jean-Yves PRAX) • Phase 1 : étude préalable et de construction du « projet fondateur » • Phase 2 : accompagnement de la politique d'expérimentation s'appuyant sur des projets de percée • Phase 3 : déploiement Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 11. Phase 1 : étude préalable et de construction du « projet fondateur » – une enquête terrain « bottom-up » : analyse des attentes concrètes des utilisateurs, des freins et leviers. – une enquête auprès des principaux dirigeants et acteurs-clés : grands défis de demain, comment les anticiper et les transformer en un projet d'entreprise, mobilisateur des compétences. – un repérage des initiatives déjà existantes, afin de les requalifier et leur donner la reconnaissance et visibilité qu'ils méritent – un benchmark (que font les autres, organisation de rencontres) Cela aboutit à une masse de données qui permet d'animer un brainstorming dont la synthèse fait l'objet: - d'une restitution en comité de pilotage - et de la rédaction du projet fondateur. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 12. Phase 2 : accompagnement de la politique d'expérimentation s'appuyant sur les projets de percée Un problème complexe ne peut être abordé que par une somme d'éclairages complémentaires : s'inspirer de la méthode de « management par percée », (processus de pilotage de l’innovation au sein des organisations professionnelles complexes). Un projet de percée est un projet concret, avec un objectif visible et facile à atteindre, porté par des acteurs motivés. Il permet d'expérimenter en grandeur réelle et collectivement les différentes étapes du processus de construction du projet global, de réaliser des « démonstrateurs » et d'apprendre « chemin faisant ». Il crée une communauté (groupe projet) d'acteurs qui focalisent leur énergie et leur intelligence sur l'objectif à atteindre L'un des principes de déploiement est de s'appuyer sur le « marketing viral », la « nénupharisation » , la « boule de neige »…: – les projets de percée donnent des résultats intéressants, visibles, à court terme, sur lesquels on communique; – cela donne envie à d'autres services d'imiter pour obtenir des résultats de même nature; – cela donner des idées à d'autres services pour lancer des actions sur des domaines connexes. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 13. Phase 3 : déploiement La fin de la période expérimentale doit être marquée par une réunion générale des acteurs porteurs de projets, une évaluation du travail fourni et de ses bénéfices et une restitution en Direction Générale. Chaque porteur de projet a la mission d'identifier les ressources et coûts nécessaires pour passer dans une logique opérationnelle : coûts d'investissement, coûts d'exploitation, coûts d'accompagnement. La décision d'engagement peut alors se faire, au coup par coup. Le guide méthodologique joue un rôle important dans cette transition : il restitue le retour d'expérience des projets sous forme de recommandations : comment s'y prendre, les pièges à éviter, les bonnes pratiques, les outils à choisir, des contacts utiles... Chaque recommandation est parlante et concrète car elle est signée par un « pair» et non issue d'un ouvrage théorique. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 14. Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement (Philippe MALLEIN) La méthode CAUTIC explique pourquoi et comment les utilisateurs vont accepter ou pas, l’innovation dans leur vie quotidienne. Elle analyse le comportement des individus confrontés à une innovation et au changement : • en déterminant les significations d'usage attribuées par les utilisateurs à l'innovation qui leur est proposée. • en positionnant les différents profils d'identités des utilisateurs à l'égard de l'innovation et du changement Philippe MALLEIN distingue 4 types d ’utilisateurs en fonction de leur comportement vis à vis du changement, cela peut permettre de mieux « sélectionner » les « bons candidats » pour un projet de percée : • Les passionnés : « marginaux en rupture avec l’organisation » • Les pragmatiques du changement : « moteurs de l’innovation dans l’organisation » • Les pragmatiques de la continuité : « suiveurs » • Les objecteurs : « en opposition permanente » Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 15. Les profils par rapport au changement Les pragmatiques du changement permettront d’atteindre Gouffre de la masse critique, le Moore point de non retour… Cycle de vie d’une innovation Usage Passionnés Les pragmatiques du Les pragmatiques de la Les objecteurs : changement : continuité : visionnaires, opportunisme, recherche attentisme, souci conformité et inertie, faiseurs de mode, d’efficacité maximale, d’efficacité,normalisateur, ancrage dans la tradition, prise de risque maximale, ruptures acceptées, utilité de gestionnaire, peur du changement, changement permanent, risques gérés, risques faibles acceptés refus du risque. utopie négociation Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 16. Stratégie à tenir suivant les profils CAUTIC Les passionnés : le risque de changement est maximal. Comme ils sont presque toujours prêts à changer, il est important de les identifier pour initier une démarche expérimentale, tester ou expérimenter un nouveau produit ou un nouveau service. Il faut malgré tout se méfier de certains d'entre eux qui sont tellement en rupture avec la pensée ambiante qu'ils peuvent donner l'illusion que le projet ou le service est intéressant, alors qu'il n'est en fait pas viable... Les pragmatiques du changement : le risque de changement est géré, calculé. Ils sont prêts à changer si la preuve leur est faite qu'ils vont y trouver un intérêt. Arriver à les convaincre et les faire passer du "bon côté de la balance" permet de passer un cap critique essentiel dans la viabilité d'un produit ou d'un service : atteindre une masse critique, un point de non retour... Les pragmatiques de la continuité : le risque de changement est faible. En fait ils ne changeront que si plus d'un tiers de la population a basculé dans l'usage du nouveau produit ou service, il faut donc agir sur les autres pour les atteindre. Les objecteurs : le risque de changement est nul. Il est souvent déraisonnable de gaspiller de l'énergie à essayer de les convaincre, il faut surtout les empêcher de nuire... Dans un projet de percée, il faut d'abord s'appuyer sur des volontaires pragmatiques du changement et quelques passionnés, puis progressivement convaincre tous les pragmatiques (du changement, puis de la continuité). Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 17. Une autre représentation des profils CAUTIC 2A : opportunisme, décision rapide, prise de risque en vue de l'efficacité maximum LES PRAGMATIQUES DU CHANGEMENT LES PASSIONNES 2B : Efficacité, décision mûrie, gestion "Faiseurs de mode" des risques. Fabrication du modèle de référence INSTABILITE STABILITE 3A : réalisme gestionnaire, décision lente, LES OBJECTEURS maîtrise du risque. Fabrication d'une "L'angoisse du changement" norme d'après le modèle de référence LES PRAGMATIQUES DE LA CONTINUITE 3B : gestion de père de famille, modèle qui s'impose sans avoir à décider. Risque nul, administration de la norme Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 18. Pour identifier les profils/changement VARIABLE LES PASSIONNES LES PRAGMATIQUES LES PRAGMATIQUES LES OBJECTEURS - DU CHANGEMENT DE LA CONTINUITÉ PROFILS Le changement avec La continuité avec un certain Temporalité La rupture acceptation d’un certain degré L’inertie degré de changement de continuité Être le sujet pour le soi qui Être le sujet pour soi qui N’être sujet que dans un Soi N’être qu’objet impose négocie environnement restreint Sociabilité L’ouverture complète aux autres L’ouverture sélective Le repli sélectif La fermeture aux autres Appropriation d’un territoire sans L’appropriation négociée d’un L’acceptation d’un territoire Territoire Le refuge dans une citadelle limites territoire large restreint Dominés/réactifs Se replient dans la fuite, le désinvestissement, la Tenus planque Libres/autonomes par rapport à Leaders/dynamisants Ça part de l’entreprise et ils OU L’entreprise l’entreprise (ils travaillent comme Ça part d’eux et ils négocient s’adaptent (travaillent pour Opposition individuelle, ils vivent) (vivent pour travailler) être bien intégrés) refus de tout ce qui est culture d’entreprise / contre dépendance (travaillent pour vivre). Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 19. Knowledge management ou management par la qualité : la recherche de l’efficience d’une organisation La culture « Qualité » est actuellement plus en vogue que celle du KM… Son objectif : Construire une stratégie globale par laquelle l'organisation, avec ses partenaires, met tout en œuvre pour satisfaire ses bénéficiaires en qualité, en coût et en délais. Elle y parvient par la maîtrise des processus, des produits et des services, mais également et surtout par l'implication de ses dirigeants et de son personnel. Les buts recherchés s'articulent autour de trois axes : - satisfaction des bénéficiaires, - satisfaction de l'organisation, des parties prenantes et des personnels, - respect de l'intérêt général (collectivité, environnement). L’entrée par la « Qualité » peut être stratégiquement plus efficace auprès de la hiérarchie. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 20. Schéma de l’ European Fundation for Quality Management (E.F.Q.M.) et du Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques (C.A.F.) 6 2 Résultats axés sur Gestion des les bénéficiaires ressources humaines ou les citoyens 5 9 1 7 3 Gestion des Résultats Engagement Résultats auprès Politique et stratégie processus liés aux de l’équipe du personnel et du performances dirigeante changement clés 8 4 Résultats auprès Partenariat externe de la société et ressources Leviers Résultats Management par la Qualité = mise en œuvre d'une démarche de progrès permanente par le management des connaissances et compétences . Cette démarche met clairement en avant les missions de l'encadrement… Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 21. Les 8 principes du management par la qualité (norme ISO 9004) mettent aussi en évidence le rôle de l'encadrement / du leadership (qui correspond à la « responsabilité de la direction », chapitre 5 de la norme ISO 9001) 1. Orientation client 2. Leadership 3. Implication du personnel 4. Approche processus 5. Management par approche système 6. Amélioration continue 7. Approche factuelle pour la prise de décision 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseur
  • 22. KM ou management par la qualité Il est essentiel : • de déterminer ses propres critères de succès en définissant les besoins de tous les bénéficiaires en impliquant toutes les parties prenantes (surtout n’oublier personne !) ; • d’opter pour une implantation incrémentale agir petit, penser grand bien commencer la « boule de neige » vivre une succession de « petits matins » plutôt qu’un rêve de « grand soir » • d’étudier ce qui se fait ailleurs entrer en contact avec d’autres services d’autres organisations (benchmark, collaboration, coopétition…). Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 23. KM ou management par la qualité La réussite de ce type de projet : • s’inscrit dans la durée ; • dépend de l’implication (exemplarité) de la hiérarchie ; • nécessite de l’adhésion de l’ensemble des acteurs. Bien souvent, de vraies bonnes idées (stratégie, produit ou service correspondant à un vrai besoin) sont réduites à néant par défaut de méthode. Les errances dans le pilotage ne permettent jamais l'implication positive de l'ensemble des acteurs concernés : le doute et les incompréhensions génèrent naturellement une forte résistance du corps social à toute innovation. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 24. Knowledge Management Management par la Qualité, Management de l’Intelligence Collective, … Au delà d’une « méthode », il s’agit surtout d’une attitude : La création collective de valeur s'inscrit dans des règles implicites (psychologie, sociologie, économie…) qui impliquent l’humain dans toutes ses dimensions (affective, cognitive, conative…). Il appartient à chaque organisation de se définir, de créer et de maintenir un « écosystème » favorable à cette émergence. Le concept de « ba » : Un espace partagé de relations en émergence (…) un contexte porteur de sens (… ) créateur de connaissance. (Ikujiro NONAKA, Noboru KONNO,1996) La plus belle des victoires, c’est quand le combat n’a pas lieu… Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 25. Enclencher le cercle vertueux Pour « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences » (définition de l’IC par Pierre LEVY) Il est nécessaire de replacer l’humain au cœur des Technologies de l’Information et de la Communication pour construire les Technologies de l'Intelligence Collective … Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05