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de performance
	 sociale 2017-2020
Plan
2 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 3
Acteur majeur
de la solidarité
sur le territoire
parisien,
le Centre d’action sociale de la Ville
de Paris est positionné au cœur
des grands schémas et plans
de la collectivité parisienne,
en particulier le Pacte de lutte contre
la grande exclusion, et le Schéma
en direction des seniors. Ses services
et établissements incarnent
l’engagement de la Ville dans
le secteur social, au côté des acteurs
associatifs et privés. Porteur des
volontés municipales, il développe
une action innovante au service
des Parisiens vulnérables et modestes,
en partenariat avec les autres
intervenants de la sphère sociale.
Établissement public municipal, il met
en œuvre une action de prévention
et de développement social sur
le territoire parisien en direction des
personnes en difficulté. Les missions
confiées par les élus au CASVP en font
un rempart municipal contre la crise
sociale et la précarité. La diversité
de ses actions peut être appréhendée
au travers de trois thématiques
principales : les interventions sociales,
les services offerts aux personnes
âgées et handicapées, la prise en
charge et la réinsertion des personnes
les plus démunies.
À ce titre, il intervient également
comme opérateur de l’État
(hébergement et aide aux personnes
sans domicile fixe) ou du Département
de Paris (gestion des services sociaux
départementaux polyvalents, aides
financières au titre de l’aide sociale
à l’enfance…).
Ces missions se font dans un contexte
budgétaire contraint, qui a conduit
le CASVP à s’engager dans une logique
de performance sociale. L’objectif
réaffirmé est d’assurer la meilleure
qualité de service rendu aux usagers
parisiens, tout en travaillant à une
allocation optimale des ressources.
Le Plan de performance sociale
présente cet objectif à travers
des projets concrets, déclinés selon
trois axes, résolument tournés vers
l’usager, ses besoins et une meilleure
efficacité pour les satisfaire : rénover
l’accueil et  l’accompagnement
des usagers, renforcer l’ouverture
du CASVP vers des besoins nouveaux,
et améliorer l’efficience de l’action
du CASVP.
Sommaire
1 Rénover l’accueil et l’accompagnement
des parisiens vulnérables . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Améliorer la qualité de l’hébergement des personnes fragiles
dans les établissements������������������������������������������������������������������������������� 4
1.2 Promouvoir l’accès aux droits ������������������������������������������������������������������� 6
1.3 Développer la qualité et l’innovation pour mieux répondre
aux besoins des usagers������������������������������������������������������������������������������� 8
2 Renforcer l’ouverture du CASVP
vers les enjeux d’avenir�������������������������������������������������� 11
2.1 Inscrire le CASVP dans la territorialisation de l’action sociale������ 11
2.2 Offrir de nouveaux services aux usagers grâce au numérique
et adapter l’organisation des services du CASVP�������������������������������� 14
2.3 S’adapter à un nouvel environnement��������������������������������������������������� 15
3 Développer l’efficience de l’action du CASVP ����������� 18
3.1 Optimiser les moyens ��������������������������������������������������������������������������������� 18
3.2 Développer et valoriser les compétences par une politique
des ressources humaines tournée vers demain����������������������������������� 20
4 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 5
il s’agit de les adapter à l’évolution
de la société, des attentes des usagers
et in fine de préserver l’attractivité des
établissements, tout particulièrement
ceux soumis à la concurrence.
Les Ehpad et résidences services
qui ne disposent pas de douches
dans les salles de bain individuelles
ou proposent encore des accueils
en chambres doubles auront de plus
en plus de mal à maintenir leur
taux d’occupation. Les conditions
d’hébergement en CHU et CHRS
représentent un élément déterminant
dans la réalisation des missions
d’accueil et d’accompagnement.
Le CASVP cherche à diversifier
les modes d’hébergement, avec
le développement d’appartements
dans le diffus, afin de pouvoir répondre
à toute la diversité des besoins
exprimés.
L’enjeu pour le CASVP est d’optimiser
le coût de ces programmes
de restructuration et de panacher
un financement par fonds propres
et par subventions transférables,
afin de limiter l’impact sur
les dépenses de fonctionnement
des établissements, qu’ils soient
tarifés en prix de journée
ou en dotation globale
de fonctionnement.
Depuis 2012, le CASVP a restructuré
2 Ehpad représentant 210 places
et ouvert 4 nouveaux Ehpad pour
422 places. La restructuration
de l’Ehpad Belleville (20e)
a débuté, pour une réouverture
prévue en 2019. Celle de l’Ehpad
Arthur Groussier (Bondy - 93) est
en phase d’études, avec des travaux
programmés en 2019‑2020. Le CASVP
doit dès maintenant préparer
les restructurations des Ehpad Julie
Siegfried (14e) et Cousin de Méricourt
(Cachan - 94).
La restructuration de la résidence
appartements Faubourg du Temple
(10e), ancienne résidence services
proposant des petites chambres
sans douches privatives, vient d’être
achevée. Celles de la résidence
appartements Jouvenet (16e) et des
résidences services Saint‑Sauveur (2e),
Madeleine Béjart (3e) Saint‑Éloi (12e)
qui souffrent des mêmes carences
de confort, n’ont pu être inscrites
au programme de cette mandature.
Elles restent néanmoins nécessaires.
Les établissements du pôle Jeunes
(CHU George Sand et CHRS Pixérécourt)
sont regroupés en 2017 dans un
bâtiment neuf, sur un site unique, rue
Stendhal (20e arrondissement). L’offre
1 Rénover l’accueil
et l’accompagnement
des parisiens vulnérables
1.1 Améliorer la qualité de l’hébergement
des personnes fragiles dans les établissements
L’hébergement des personnes
âgées ou en situation
de précarité est une mission
essentielle du CASVP, avec plus
de 8 000 places dans les résidences
pour personnes âgées et près de 1 000
places en CHRS et CHU.
L’adaptation du parc immobilier
du CASVP dévolu à cette mission
représente un enjeu stratégique
pour l’établissement public, compte
tenu de son ampleur, de l’importance
des travaux à réaliser et donc
des financements à mobiliser.
Un programme d’investissement
a été défini jusqu’en 2020, en lien
avec le Plan d’investissement
de la mandature (PIM) de la Ville,
et le CASVP doit également préparer
le prochain volet de rénovations.
Au-delà de l’indispensable mise
en conformité des locaux avec les
réglementations relatives à la sécurité
et à l’accessibilité notamment,
Salle à manger de l’Ehpad Alice Prin, ouvert en décembre 2015 — Paris 14e — © ClemPix/CASVP
Salle à manger, Centre d’hébergement Stendhal (Paris 20e) ouvert en mars 2017.
6 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 7
de développement de dispositifs
d’accès aux droits, dans le souci
d’une adaptation fine aux besoins
de la population.
La mise en œuvre d’une équipe mobile
d’agents instructeurs en est une des
illustrations. En intervenant dans
des lieux accueillant des usagers
potentiels (par exemple une agence
pôle emploi ou à la CAF) qui ne se
déplacent pas en section, l’équipe
mobile répond à l’objectif de lutter
contre le non-recours aux prestations.
Autre exemple, la mobilisation à partir
de début 2016 des services du CASVP
au sein de la « mairie mobile », un
bus des services publics expérimenté
dans certains arrondissements.
Le but est d’offrir un meilleur accès
des usagers aux services publics
parisiens en allant à leur rencontre
dans des quartiers excentrés, et, pour
le CASVP, de toucher de nouveaux
bénéficiaires potentiels d’aides. Ces
actions innovantes s’accompagnent
d’une approche plus classique
centrée sur la formalisation d’un
plan de communication des sections
d’arrondissement en direction
de l’ensemble des partenaires
institutionnels et associatifs
susceptibles de leur orienter
des usagers parisiens.
Le CASVP tend à renforcer par ailleurs,
au travers de la mise en place d’un
plan d’action, le bénévolat en son
sein. Les bénévoles peuvent jouer
un rôle important, notamment dans
le domaine de l’accès aux droits pour
porter auprès de l’usager l’information
sur l’ensemble des prestations
et services proposés par le CASVP,
mais également en accompagnant
les usagers du CASVP accueillis dans
les Ehpad, les CHRS, les restaurants
solidaires.
De manière plus prospective, le CASVP
souhaite utiliser l’accès juridiquement
prévu au répertoire national commun
de la protection sociale pour
développer des actions d’accès aux
droits en direction d’usagers connus
par d’autres organismes mais qui
ne bénéficieraient pas des aides
municipales parisiennes.
L’accès aux droits est également
un pan essentiel de l’activité des
permanences sociales d’accueil
(PSA) pour un public sans domicile
fixe. Les PSA s’engagent dans une
dynamique visant à améliorer l’accueil
du public, à réorganiser les circuits
internes de délivrance des aides,
à travers l’élaboration de projets
d’établissements, d’harmonisation
des procédures et de développement
de partenariats.
Dans le cadre du schéma
départemental de la domiciliation
(février 2016), qui vise à mieux
organiser la domiciliation
administrative des personnes sans
domicile fixe, le CASVP travaille
à la mise en place d’un service dédié,
outillé d’un logiciel spécifique,
et regroupant les moyens aujourd’hui
d’hébergement en appartements diffus
sera également étoffée.
Le projet Espoir mené au CHU Crimée
(pôle femmes-familles) en 2016
vise à supprimer la restauration
collective pour la remplacer par
la création de kitchenettes accessibles
aux résidentes afin de répondre
au souhait de ces dernières de pouvoir
cuisiner et de travailler ainsi sur
le développement de l’autonomie.
Une réflexion spécifique sur
les modalités de restructuration du
CHRS Pauline Roland (207 places,
19e) du pôle femmes-familles doit
être menée afin de proposer le projet
le plus adapté aux besoins des familles
sans domicile fixe.
1.2 Promouvoir l’accès aux droits
Permettre l’accès aux droits
fait partie des missions
essentielles du CASVP et
s’inscrit dans les axes stratégiques
du Pacte parisien de lutte contre la
grande exclusion (2015-2020) qui
fait de l’accès aux droits un préalable
indispensable de la lutte contre
l’exclusion et promeut les démarches
permettant d’aller vers les personnes
les plus démunies.
Le CASVP souhaite s’inscrire dans
cette dynamique, en développant des
expérimentations et des dispositifs
innovants, qui se veulent au plus près
des besoins des Parisiens.
L’expérimentation constitue un axe
méthodologique fort en matière
« Mairie mobile de Paris » : un nouveau dispositif mis en place dans les 19e et 20e arrondissements.
Ce bus, équipé de quatre ordinateurs, permet aux usagers d’être accompagnés dans leurs démarches administratives.
8 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 9
services en réponse aux nouveaux
besoins identifiés.
Le CASVP objective et développe
la qualité de ses prestations.
Dans les sections d’arrondissements,
il s’agit d’améliorer les conditions
d’accueil pour les usagers,
et de repenser et promouvoir
la fonction accueil. Les pratiques
mises en œuvre sont confortées via
la labellisation QualiParis et au travers
d’enquêtes de satisfaction régulières.
Tous les services sociaux polyvalents
seront progressivement intégrés
à cette démarche.
L’adaptation de nos interventions
aux besoins des personnes ne peut
être pensée sans requérir leur avis.
Dans les établissements du CASVP,
différentes formes de participation
sont proposées. L’élaboration
d’un projet de l’action sociale
de proximité conduira à interroger
la place des usagers des services
(voire des personnes qui n’y ont pas
recours) et à formuler des propositions
pour les associer à nos actions.
En Ehpad, l’exploitation
des évaluations externes permet
de poursuivre la démarche qualité.
Les objectifs sont d’améliorer
en continu la sécurité et la
qualité des services, d’harmoniser
les pratiques, procédures et protocoles,
de structurer la culture qualité.
D’autre part, afin de de mieux prendre
en compte le repérage et le suivi
des personnes âgées en souffrance
psychique, le CASVP sensibilise
et forme ses personnels, et développe
des partenariats avec le secteur
sanitaire spécialisé. Enfin, le CASVP
participe à l’expérimentation PAERPA
de l’ARS, un parcours de santé
des plus de 75 ans en risque de perte
d’autonomie, qui vise à prévenir
les ruptures dans leur prise en charge.
Le CASVP s’efforce ainsi de mettre
en place des parcours cohérents
et sans rupture pour ces usagers,
en s’appuyant également sur
les partenariats et sur la coordination
entre les différents acteurs
sanitaires, médico-sociaux et sociaux
(notamment au travers des pôles
gérontologiques de proximité).
Pour mieux coordonner autour
de l’usager ses prestations de
maintien à domicile, le CASVP
proposera à l’ARS une expérimentation
de service polyvalent de soins et
de service à domicile (SPASAD) dans
le centre de Paris. En cas de succès,
elle pourra préfigurer une nouvelle
organisation de ces services sur tout
le territoire parisien.
Afin de s’adapter aux besoins
du public, les centres d’hébergement
doivent adapter leurs projets
d’établissement. Ouverture à la
mixité, accueil inconditionnel,
développement des parcours
d’autonomie, via l’hébergement dans
le diffus notamment, sont quelques-
unes des pistes envisagées ou déjà
engagées. La restauration Émeraude
et solidaire doit elle aussi davantage
intégrer les besoins des usagers
et l’évolution de la restauration
collective, tout en maîtrisant les coûts
éclatés entre les trois PSA.
La dimension « accès aux droits »
se retrouve enfin dans les démarches
engagées au sein des résidences
ou dispositifs en direction
des personnes âgées. Une mission
sociale en résidences appartement
est créée en 2016. Dans le cadre
de sa mission de prévention contre
les impayés locatifs, elle s’assurera
que les résidents ont bien fait ouvrir
l’ensemble de leurs droits.
1.3 Développer la qualité et l’innovation
pour mieux répondre aux besoins des usagers
Comme tout opérateur
de l’action sociale, le CASVP
est engagé dans une démarche
d’analyse de son environnement
et d’évaluation de la performance
de sa propre action, afin de s’adapter
en permanence aux évolutions
des besoins sociaux, et d’intégrer
les bonnes pratiques du secteur.
Il s’appuie pour cela notamment sur
l’Analyse des besoins sociaux (ABS),
une démarche à la fois quantitative
et qualitative permettant de piloter
plus finement l’action sociale.
Cette approche prospective nourrit
à la fois les démarches qualité menées
dans les sections et les établissements
d’hébergement, qui conduisent
à améliorer constamment la qualité
du service rendu ; et l’innovation
par le développement de nouveauxL’accueil du Centre d’action sociale Paris 10 rénové
L’accueil de la nouvelle PSA Gauthey (Paris 17e)
10 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 11
2 Renforcer l’ouverturedu CASVP
vers les enjeux d’avenir
2.1 Inscrire le CASVP
dans la territorialisation de l’action sociale
La Maire de Paris a mené une
réforme de l’action sociale
parisienne afin d’améliorer
son efficacité et sa lisibilité. Cette
réforme est fondée, d’une part,
sur le regroupement des services
sociaux polyvalents sous un pilotage
du CASVP, et, d’autre part, sur des
directions sociales de territoire (DST)
portées par la DASES. Ces dernières
garantiront la cohérence de l’ensemble
des interventions sociales à l’échelle
de grands territoires, en lien, pour
les services sociaux polyvalents, avec
les services sociaux spécialisés et les
acteurs associatifs.
Le projet de l’action sociale
de proximité conduira à développer et
à préciser les liens entre les services
sociaux polyvalents et les autres
services du CASVP, mais aussi avec
les partenaires (services sociaux
spécialisés, services de sécurité
sociale…), dans un souci de meilleure
cohérence des interventions et de
renforcement de la prévention auprès
des ménages parisiens. Ce projet vise
ainsi à mieux définir les missions
du service social polyvalent, s’agissant
notamment de l’accompagnement des
personnes vulnérables (aide sociale
à l’enfance, interventions auprès
et en contribuant aux engagements
municipaux. Le Pacte de lutte contre
la grande exclusion prévoit d’autre
part le doublement du nombre
de restaurants solidaires (de 6 à 12)
pour améliorer la réponse aux
besoins fondamentaux des personnes
démunies, notamment des familles
hébergées à l’hôtel.
Mieux répondre aux besoins
des usagers passe également par
l’innovation. La création de l’atelier
chantier d’insertion (ACI), destiné
à embaucher des personnes très
éloignées de l’emploi, est l’une de ces
innovations. Orienté initialement
sur une activité de bio-nettoyage
au bénéfice des centres d’hébergement
gérés par le CASVP, l’ACI développe
son activité dans d’autres domaines
(restauration notamment) et selon
différentes modalités (chantiers
de remobilisation, de qualification,
dispositif Premières heures).
La mise en œuvre d’un coffre-fort
numérique par le CASVP fera de Paris
un territoire pilote dans ce domaine.
Ce coffre-fort doit permettre aux SDF
ou publics fragiles de sauvegarder
leurs documents administratifs et
d’éviter ainsi les ruptures de parcours
consécutives aux pertes de papiers.
Cette nouvelle ressource est
développée dans le cadre du plan
pauvreté pour améliorer l’accès
aux droits.
Le CASVP doit faire face
à de nouvelles problématiques dues
au développement ou à l’arrivée
de nouveaux publics, comme
les personnes sans domicile fixe
vieillissantes, les personnes
en souffrance psychique, ou les
migrants. Le CASVP est ainsi partie
prenante du plan de mobilisation
parisien en faveur des migrants :
doté de 18 engagements, ce plan
d’action de la communauté de Paris
vient compléter l’important travail
de mise à l’abri accompli depuis la fin
du printemps 2015 par les pouvoirs
publics.
Atelier et chantier d’insertion(ACI) : une salariée en insertion
bénéficiant de formations aux techniques de nettoyage
et au perfectionnement de la pratique du français professionnel.
Nouveau Paris solidaire : accueil des agents des servives sociaux polyvalents
Coffre fort numérique : ce cloud solidaire, appelé Reconnect
(développé par le groupe SOS Solidarités), permet aux sans-abri
de stocker sur Internet leurs documents administratifs.
12 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 13
au travers des directions et des
services support. Elles conserveront
ainsi leur rôle de centres de
gestion partagés pour les différents
établissements de leur territoire,
avec des effectifs qui simplifieront
les modalités d’organisation et
favoriseront la professionnalisation
sur des fonctions comme la gestion
locative, la gestion financière
et comptable, le suivi des travaux
ou l’accompagnement des agents.
Dans la même logique, le CASVP
poursuivra au cas par cas le
regroupement des régies initié en
2016. Il mettra progressivement
en place des expérimentations
d’instruction, permettant aux usagers
de déposer un dossier dans un
arrondissement avec une instruction
ensuite réalisée sur un autre site. Pour
ce faire, les différentes applications
informatiques seront adaptées
à cette nouvelle organisation,
notamment la base unique de PIAF
qui sera décloisonnée pour permettre
ce traitement inter-arrondissement.
Enfin, le CASVP s’engage,
comme demandé par l’exécutif
parisien, à poursuivre la réforme
des aides municipales dans
le sens de l’efficience, de l’équité
et de la simplification, en s’appuyant
sur des évaluations régulières de la
pertinence des aides et des publics
visés.
2.2 Offrir de nouveaux services aux usagers
grâce au numérique et adapter l’organisation
des services du CASVP
Le CASVP s’inscrit pleinement
dans les projets de la Mairie
de Paris de développer
de nouveaux services numériques
à destination des parisiens.
Ainsi, le développement de services
numériques permettant notamment
le suivi et le dépôt de demande
d’aides en ligne a été engagé, en lien
avec la création du Compte Parisien
et de la carte citoyenne.
Les outils informatiques du CASVP
qui permettent de s’informer sur
ses droits, d’instruire les aides
municipales, de rechercher et déposer
une demande d’hébergement ou de
services à domicile, de bénéficier
d’une offre de loisirs ou de payer
des personnes en perte d’autonomie
ou en souffrance psychique).
L’adaptation des réponses aux besoins
des personnes passe également par
le développement d’un autre mode
d’interventions, plus collectives,
construites avec les habitants d’un
territoire et les acteurs de proximité,
qu’ils soient positionnés dans
le champ social ou extérieur à celui-ci.
Dans le cadre des priorités identifiées
par les directions sociales de
territoire, les professionnels du CASVP
peuvent porter des initiatives visant
l’intégration des personnes fragilisées
par la précarité matérielle mais aussi
par un isolement lié à de multiples
facteurs. Le passage d’une logique
de guichet à une logique de projet
permet de redonner du sens au travail
social, brisant les cloisonnements
professionnels et visant l’autonomie
des personnes et le rétablissement
de liens avec l’environnement.
La connaissance précise des besoins
sociaux d’un territoire est
indispensable à cette démarche
de développement social, qui ne peut
se déployer que dans le cadre d’une
territorialisation de l’action sociale.
La DASES a ainsi confié au CASVP
le pilotage opérationnel de l’ensemble
des services sociaux polyvalent,
dans le cadre d’une convention
de délégation qui prévoit un pilotage
par objectifs, en lien avec les grandes
priorités de l’action sociale au cours
de la mandature. Effectif à compter
du 1er juin 2016, le rattachement
au CASVP de l’ensemble des SSP crée
un véritable réseau de l’action sociale
de proximité, permettant aux Parisiens
de trouver au sein d’une même entité
toute une gamme de services allant
de l’accompagnement social de
la proximité à l’instruction des aides
municipales. À partir de ce réseau
de points d’accueil physique
qui préserve la relation humaine,
le CASVP développera à la fois
la relation numérique à destination
des Parisiens (cf. infra), et des actions
« d’aller vers » (cf. supra).
Le CASVP recherchera toutes
les opportunités immobilières pour
regrouper au sein d’un même site
ces différents services. Pour les sites
uniques, il conduira un travail autour
d’un accueil commun renforçant
dès le premier contact la prise
en compte globale de la situation
de l’usager. Un projet est déjà en cours
dans le 12e arrondissement. Pour
les arrondissements sur lesquels
plusieurs sites demeureront,
les sections mettront en place
des modalités d’organisation limitant
les déplacements des usagers.
Le CASVP poursuivra l’amélioration
de ses points d’accueil (travaux,
déploiement progressif d’écrans dans
les salles d’attente pour informer
les usagers, installation d’un logiciel
de gestion des flux).
Afin d’atteindre la taille critique
nécessaire pour un service de qualité,
le CASVP poursuivra par ailleurs
les rapprochements de sections,
Un écran à l’accueil du Centre d’action sociale Paris 13
14 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 15
2.3 S’adapter à un nouvel environnement
Le CASVP doit s’adapter
au quotidien
à un environnement très
évolutif, qu’il s’agisse de l’évolution
des territoires d’action, des besoins
des usagers, des commandes
politiques spécifiques, des plans
municipaux ou de ses propres
besoins, pour davantage d’efficience.
Trois axes seront particulièrement
développés de 2017 à 2020 : le CASVP
durable, la gestion des risques,
et la réorganisation du système
d’information de l’établissement
public.
Le CASVP durable et résilient
va devenir une réalité.
Le CASVP s’est naturellement inscrit
dans le cadre des différents plans
municipaux destinés à adapter Paris
aux défis du xxie siècle ; il contribue
ainsi aux objectifs et aux plans
de la Ville, tout en offrant à ses
usagers des solutions à d’importants
sujets de société.
Ses prestations de restauration se
font de plus en plus dans le cadre
d’une alimentation durable, qui
inclut une alimentation bio, de label
et en provenance d’une plus grande
proximité. Elles doivent prendre en
compte la lutte contre le gaspillage
alimentaire, selon différentes voies
complémentaires (portions, offre,
éducation des usagers, etc). Les
bio déchets doivent être traités
conformément à la réglementation.
Ses achats sont chaque année plus
socialement et écologiquement
responsables. Le plan défini à cet
effet en 2016 sera mis en œuvre et
régulièrement mis à jour et augmenté.
Le CASVP accentuera sa pratique au
quotidien de l’économie circulaire,
en intégrant dans cette logique
davantage de sujets et de modalités
d’action. Sa logistique urbaine prendra
en compte les futures prescriptions
municipales en matière de transport
doux. De même, les déplacements
de ses agents s’inscriront dans les
orientations du Plan de déplacement
des administrations parisiennes.
Il tiendra compte des souhaits des
Parisiens exprimés dans le cadre du
budget participatif, dans une logique
de concertation avec les porteurs de
projets et leurs soutiens en mairie
d’arrondissement.
Son patrimoine inclura de plus en plus
de surfaces végétalisées, y compris de
l’agriculture urbaine. Il contribue ainsi
à une ville plus verte et plus favorable
à la diversité.
des prestations seront
progressivement
connectés au portail
paris.fr.
Dans les lieux d’accueil
physique ou dans les
espaces communs
des établissements
d’hébergement, seront
déployées des bornes
d’accès avec lecteurs
de cartes, des écrans
d’information ou des
postes informatiques en
libre-service. Le CASVP
s’inscrira aussi dans
les démarches de la
Ville de déploiement de bornes Wifi
à destination du public.
Pour traiter ces nouveaux flux
numériques et l’interaction avec les
Parisiens, des solutions de stockage
et de médiation numérique seront
installées. Une gestion
électronique des
documents permettra de
collecter les documents
des usagers dans des
dossiers dématérialisés.
Le coffre‑fort numérique
proposé aux publics
fragiles sera également
connecté à cette GED.
Enfin, la mise en place d’un
nouvel espace numérique
du social, projet commun
avec la DASES, permettra
de renouveler la relation
et la réception du public
dans les services sociaux.
Le rôle des professionnels
du CASVP auprès des
Parisiens en difficulté
avec l’usage des
services numériques est
à construire. Différents
projets existent et seront
complétés par une
réflexion plus globale,
dans le cadre du projet
de l’action sociale
de proximité.
Ces modernisations
nécessiteront
une adaptation
de l’organisation
des services du CASVP,
principalement ceux tournés vers
le public. De nouvelles tâches
de traitement des échanges
numériques seront créées
et des modifications des espaces de
réception seront nécessaires. L’un des
objectifs de ces projets
sera d’alléger la charge
de travail de saisie des
agents, afin de privilégier
la relation humaine avec
le public le plus éloigné
des outils numériques.
Le CASVP équipera
également ses personnels
intervenant en mobilité
de solutions légères
de numérisation afin
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16 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 17
exploitables. Elles devront être
disponibles pour une partie
conséquente d’entre elles en open
data, ce qui permettra d’alimenter
les données parisiennes massives
(big data). Elles pourront également
être davantage exploitées par le CASVP,
désormais en mesure de produire
davantage d’études reposant sur
des constats chiffrés. La meilleure
connaissance des usagers et de leurs
besoins pourra alimenter à la fois
l’Analyse des besoins sociaux, et
les observatoires partagés à l’échelle
de la collectivité parisienne.
Enfin, ces données doivent être mises
en sécurité, de même que le système
d’information dans son ensemble,
qui doit rester à l’abri d’accès par
des tiers.
3 Développer l’efficience
de l’action du CASVP
3.1 Optimiser les moyens
Financé par les collectivités
publiques et les usagers, le
CASVP s’inscrit dans une logique
de performance sociale et d’efficience,
procédant à l’analyse des coûts de ses
activités, en lien avec leurs résultats.
À l’instar de la Ville de Paris, le CASVP
poursuivra pendant la mandature une
Face aux grands risques qui
compromettent la vie du public,
le CASVP doit concevoir des réponses.
La première version de son Plan
de continuité d’activité (PCA), qui
sera disponible en 2017, sera ensuite
régulièrement mise à jour et enrichie
par les expériences, les échanges
de bonnes pratiques avec les pairs, et
par les exercices pratiqués à intervalle
régulier, environ tous les 18 mois,
selon des périmètres divers (seul, avec
la Ville, avec la Région, au niveau
national).
Ce PCA, complété par un plan de
protection civile, sera l’outil principal
pour diffuser la culture du risque
au sein de l’établissement public, et
permettre à chacun de développer les
bons réflexes et les bonnes pratiques,
tout en gardant une vision globale
des objectifs poursuivis. La pratique
régulière d’exercices de simulation de
crise permettra de maintenir un haut
niveau d’alerte et de réactivité.
Ces actions contribueront à améliorer
progressivement la résilience de
l’établissement public, en développant
l’autonomie de chacun et la solidarité
de tous, et à élaborer graduellement
des dispositifs de gestion de crise.
Son système d’information devra
évoluer pour être parfaitement
adapté au développement de ses
activités et à l’exploitation croissante
des données qu’il détient.
En effet, il repose aujourd’hui sur
une addition de logiciels « métiers » ;
il est nécessaire désormais d’aller
vers un système intégré qui permettra
de couvrir les multiples activités
du CASVP et d’en donner une vision
transverse, et notamment qui permet
désormais de suivre le parcours
de l’usager.
Des fonctionnalités qui étaient
restées à l’écart d’une véritable
informatisation devront être prises
en charge, qu’il s’agisse de la base
immobilier/travaux, des achats
et contrats, etc.
Enfin, les données numériques dont
le volume va croissant doit faire
l’objet d’un archivage et d’un stockage
adéquats.
Les données collectées ou produites
par le CASVP ont vocation à être
Espace vert, Ehpad Huguette Valsecchi (Paris 15e) — © Ehpadia-Véronique Durruty
Le « bon coin » du CASVP : le service de la logistique et des achats (SLHA, cf. ci-dessus les agents de l’équipe transport et manutention) a ouvert
une boutique en ligne début mars. Sur un espace Intranet dédié, il mettra à disposition des services tout le mobilier non utilisé en stock.
18 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 19
le regroupement de services lorsque
c’est pertinent, et le regroupement
des services centraux, actuellement
dispersés, au sein d’un siège. Le CASVP
dispose d’un patrimoine privé, qui
ne concourt pas à ses missions de
service public. Selon les possibilités,
celui‑ci sera vendu, mis à disposition
par bail emphytéotique, ou loué à
titre onéreux. Le regroupement de
services sera favorisé, en particulier
s’agissant des sections et des services
sociaux (cf 2.1). Enfin, le CASVP
réfléchit à l’acquisition d’un siège,
afin de rassembler ses services
centraux, en intégrant éventuellement
un établissement territorialisé. Cette
acquisition permettrait des économies
d’échelle, mais surtout une économie
par rapport aux loyers actuellement
supportés par l’établissement public.
Afin de mener l’ensemble de ces
missions autour du patrimoine, cette
fonction sera professionnalisée au sein
du CASVP.
La dématérialisation servira
de levier à des ré-organisations
visant une meilleure efficience.
C’est en particulier le cas
de la dématérialisation comptable,
qui permettra de centraliser
les factures et leur liquidation.
C’est également le cas de
la dématérialisation des marchés
publics, qui n’est encore que partielle
aujourd’hui, et devra être complétée
avant la fin de la mandature.
stratégie financière basée sur une
progression contenue de la masse
salariale, et une recherche constante
d’économies en fonctionnement.
Ces économies seront favorisées par
la mise en œuvre d’une stratégie
d’achats centralisée et concertée,
organisée en filières et étayée
par une bonne connaissance des
acteurs économiques. Les achats
de fonctionnement représentent
un poste de dépenses important,
aussi les économies d’achat seront-
elles recherchées en actionnant tous
les leviers :
� La recherche de groupements
ou de centrales d’achats pour
bénéficier d’effets volume ;
� La standardisation des produits et
services pour éviter les surcoûts liés
à la multiplication des spécificités ;
� Le raisonnement en coût complet
en prenant en compte le cycle
de vie des produits pour reporter
dans le temps le renouvellement
de nos équipements ;
� La prise en compte
de la problématique
des approvisionnements et de la
logistique pour diminuer les coûts
� La recherche d’une meilleure
connaissance des acteurs
économiques et des marchés
et d’une plus grande visibilité
auprès des fournisseurs.
Les budgets annexes, constitués
pour des activités financées par
la tarification, devront retrouver
un équilibre pérenne avant la fin
de la mandature, tout en préservant
un haut niveau de qualité de prise
en charge. Tous les leviers seront
mobilisés : optimisation des recettes,
maîtrise des dépenses, adaptation
de l’organisation du travail,
mutualisations entre établissements.
Les Ehpad devront ainsi revenir
à l’équilibre sur les trois sections
(hébergement, dépendance, soin).
Les CHU et CHRS sont engagés dans
des plans de retour à l’équilibre, et
le CASVP proposera aux autorités de
tarification de conclure des CPOM
afin de sécuriser ces recettes pour
la mandature suivante.
Le maillage des établissements
du CASVP sera revu afin de l’adapter
à l’activité et aux besoins.
Le CASVP établira une cartographie
croisant des indicateurs d’activité,
de besoins du territoire, et d’état des
équipements, afin de déterminer des
orientations stratégiques. Le réseau
des clubs et celui des restaurants
Émeraude doivent être réexaminés :
les clubs de proximité seront rattachés
aux clubs Emeraude ; la répartition
territoriale des Restaurants Emeraude
sera revue, en fonction de leur
fréquentation, de l’aptitude des locaux
à supporter les diverses mises aux
normes réglementaires qui s’imposent
et de l’optimisation des coûts.
Le CASVP adoptera et mettra en
œuvre une stratégie immobilière et
patrimoniale de moyen terme, fondée
sur la valorisation du patrimoine privé,
Dématérialisation des pièces justificatives (Geodes) à la PSA Bastille (Paris 12e)
20 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 21
diversité des cultures
professionnelles) ;
� la redéfinition des relations sociales
au sein des services permettant de
concilier intérêt collectif et intérêt
individuel avec en son sein un
dialogue social renouvelé ;
� des contraintes budgétaires fortes
qui nécessitent de réinterroger
les organisations du travail en
conciliant le respect du statut
des fonctionnaires et la réponse
efficace à l’usager en regard avec les
évolutions de la société ;
� et enfin la prise en compte des
conditions de travail des personnels
parmi lesquelles une attention
toute particulière aux risques
psychosociaux devra être portée
par l’élaboration d’un plan de
prévention et de sécurité au travail,
de prise en compte des risques
psycho-sociaux, et la reconversion
et l’intégration d’agents en
situation de handicap.
Ainsi, dans un contexte de
modernisation de l’action publique
et du développement de la gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences, la fonction « RH »
devient le support à de nombreux
projets de réorganisation ou de
développement de nouveaux services
aux usagers. La lutte contre l’absence
au travail, l’ouverture d’une réflexion
sur une pluralité de carrières
(passerelles entre les métiers) et les
formations qui y sont liées, doivent
être un objectif constant. Aussi, la
fonction « RH » doit développer son
rôle de conseil et d’expertise auprès
des sous-directions pour anticiper les
besoins, et soutenir les établissements
dans la gestion de leurs effectifs et
l’évolution de leurs activités. Cela
nécessite une professionnalisation
du réseau « RH », et l’établissement
au plus près du terrain de procédures
efficaces et simplifiées.
Dans ce cadre, des objectifs précis
en termes de ressources humaines
sont contractualisés avec l’ensemble
des sous directions du CASVP par des
plans particuliers d’actions. Ces plans
confirment la nécessité d’un travail en
synergies pour la gestion quotidienne
du personnel et le partage des enjeux
stratégiques. Aussi, il convient de
développer la collaboration au regard
des besoins en terme de compétences,
de recrutement, de mobilité,
de formation et de gestion des corps
et des statuts, le renforcement
de l’amélioration des conditions de
travail des agents et la rénovation
des pratiques managériales en
3.2 Développer et valoriser les compétences
par une politique des ressources humaines
tournée vers demain
La réussite des projets
énoncés précédemment
passera par la capacité des
femmes et des hommes travaillant au
sein du CASVP à les mettre en œuvre
et à s’adapter aux évolutions de leurs
services et de leurs fonctions. Et c’est
en privilégiant ce potentiel humain
que représentent ces agents, dont
90 % exercent leur mission auprès
de l’usager, que le CASVP pourra
atteindre les objectifs ambitieux que
fixe ce plan de performance sociale.
C’est pourquoi, il convient de dépasser
la notion de « gestion » au profit
de « management » des ressources
humaines pour que ces dernières
deviennent le catalyseur de cette
mutation.
En effet, si l’amélioration de la gestion
administrative du CASVP constituait
un objectif du Plan stratégique
d’action 2011-2014, les ressources
humaines doivent désormais y revêtir
une dimension stratégique afin
de faire face aux défis qui attendent
l’établissement et aux mutations
profondes qui se font jour dans
les collectifs du travail :
� le renouvellement des générations
et l’intégration de la génération Y ;
� la révolution des méthodes
de travail et de communication
(dématérialisation, digitalisation,
Centred’actionsocialeParis17 :Unagentinstructeur(àdroite)reçoitunusager.Deslienssetissentaudelàdusoutienauquotidien.©VirginiedeGalzain/CASVP
Séminaire des cadres 2016, les contrôleurs de gestion lors d’un atelier
22 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 23
insufflant à l’attention des cadres de
proximité une culture de management,
à la fois clair, efficace et bienveillant.
À ce titre, plusieurs démarches
liées aux métiers doivent permettre
de renforcer les compétences
des agents. Le CASVP a mis
en place un plan d’action afin
de développer les compétences
managériales de ses cadres
et cadres intermédiaires en position
d’encadrement d’équipes en leur
mettant à disposition divers outils :
la possibilité de participer à des
ateliers de co-développement, la mise
à disposition d’un questionnaire
à « 360 degrés » pour être aidé
dans la mise en place de plans de
développement personnel, l’accès
à un réseau d’acteurs extérieurs,
l’accompagnement individuel
par un coach certifié, le suivi
de formations à la carte ou encore
le recours au parrainage assuré par un
autre cadre lors de sa prise de poste.
Enfin, afin d’optimiser ce management
des ressources humaines au CASVP,
le partenariat avec la Ville s’avère
indispensable. Il est fondé au regard
de la taille critique du CASVP par
la recherche d’une simplification
de gestion mais aussi d’une
mutualisation de certains coûts
(notamment en matière de formation
et de mobilité). Une convention
signée en mai 2016 avec la direction
des Ressources humaines de la
Ville de Paris permet de formaliser
et de développer ce partenariat.
Opérateur de l’action sociale
municipale, le CASVP offre aux
parisiens un service public performant,
y compris lorsqu’il intervient en milieu
concurrentiel. Sa raison d’être est
de répondre aux besoins sociaux des
parisiens, dont il doit anticiper les
évolutions, pour adapter ses modes
d’intervention.
La qualité du service qu’il rend
contribue à définir et à tirer vers
le haut la performance de tous les
acteurs du champ social. Comme
eux, il participe à la résilience de la
collectivité parisienne, tant il est vrai
qu’un territoire solidaire résiste mieux
aux chocs et aux crises.
La mise en œuvre et le pilotage du
plan stratégique 2017-2020 doit à la
fois maintenir et développer la qualité
du service rendu, et préparer l’avenir.
Plan de performance sociale 2017- 2020

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Plan de performance sociale 2017- 2020

  • 2. 2 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 3 Acteur majeur de la solidarité sur le territoire parisien, le Centre d’action sociale de la Ville de Paris est positionné au cœur des grands schémas et plans de la collectivité parisienne, en particulier le Pacte de lutte contre la grande exclusion, et le Schéma en direction des seniors. Ses services et établissements incarnent l’engagement de la Ville dans le secteur social, au côté des acteurs associatifs et privés. Porteur des volontés municipales, il développe une action innovante au service des Parisiens vulnérables et modestes, en partenariat avec les autres intervenants de la sphère sociale. Établissement public municipal, il met en œuvre une action de prévention et de développement social sur le territoire parisien en direction des personnes en difficulté. Les missions confiées par les élus au CASVP en font un rempart municipal contre la crise sociale et la précarité. La diversité de ses actions peut être appréhendée au travers de trois thématiques principales : les interventions sociales, les services offerts aux personnes âgées et handicapées, la prise en charge et la réinsertion des personnes les plus démunies. À ce titre, il intervient également comme opérateur de l’État (hébergement et aide aux personnes sans domicile fixe) ou du Département de Paris (gestion des services sociaux départementaux polyvalents, aides financières au titre de l’aide sociale à l’enfance…). Ces missions se font dans un contexte budgétaire contraint, qui a conduit le CASVP à s’engager dans une logique de performance sociale. L’objectif réaffirmé est d’assurer la meilleure qualité de service rendu aux usagers parisiens, tout en travaillant à une allocation optimale des ressources. Le Plan de performance sociale présente cet objectif à travers des projets concrets, déclinés selon trois axes, résolument tournés vers l’usager, ses besoins et une meilleure efficacité pour les satisfaire : rénover l’accueil et  l’accompagnement des usagers, renforcer l’ouverture du CASVP vers des besoins nouveaux, et améliorer l’efficience de l’action du CASVP. Sommaire 1 Rénover l’accueil et l’accompagnement des parisiens vulnérables . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1 Améliorer la qualité de l’hébergement des personnes fragiles dans les établissements������������������������������������������������������������������������������� 4 1.2 Promouvoir l’accès aux droits ������������������������������������������������������������������� 6 1.3 Développer la qualité et l’innovation pour mieux répondre aux besoins des usagers������������������������������������������������������������������������������� 8 2 Renforcer l’ouverture du CASVP vers les enjeux d’avenir�������������������������������������������������� 11 2.1 Inscrire le CASVP dans la territorialisation de l’action sociale������ 11 2.2 Offrir de nouveaux services aux usagers grâce au numérique et adapter l’organisation des services du CASVP�������������������������������� 14 2.3 S’adapter à un nouvel environnement��������������������������������������������������� 15 3 Développer l’efficience de l’action du CASVP ����������� 18 3.1 Optimiser les moyens ��������������������������������������������������������������������������������� 18 3.2 Développer et valoriser les compétences par une politique des ressources humaines tournée vers demain����������������������������������� 20
  • 3. 4 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 5 il s’agit de les adapter à l’évolution de la société, des attentes des usagers et in fine de préserver l’attractivité des établissements, tout particulièrement ceux soumis à la concurrence. Les Ehpad et résidences services qui ne disposent pas de douches dans les salles de bain individuelles ou proposent encore des accueils en chambres doubles auront de plus en plus de mal à maintenir leur taux d’occupation. Les conditions d’hébergement en CHU et CHRS représentent un élément déterminant dans la réalisation des missions d’accueil et d’accompagnement. Le CASVP cherche à diversifier les modes d’hébergement, avec le développement d’appartements dans le diffus, afin de pouvoir répondre à toute la diversité des besoins exprimés. L’enjeu pour le CASVP est d’optimiser le coût de ces programmes de restructuration et de panacher un financement par fonds propres et par subventions transférables, afin de limiter l’impact sur les dépenses de fonctionnement des établissements, qu’ils soient tarifés en prix de journée ou en dotation globale de fonctionnement. Depuis 2012, le CASVP a restructuré 2 Ehpad représentant 210 places et ouvert 4 nouveaux Ehpad pour 422 places. La restructuration de l’Ehpad Belleville (20e) a débuté, pour une réouverture prévue en 2019. Celle de l’Ehpad Arthur Groussier (Bondy - 93) est en phase d’études, avec des travaux programmés en 2019‑2020. Le CASVP doit dès maintenant préparer les restructurations des Ehpad Julie Siegfried (14e) et Cousin de Méricourt (Cachan - 94). La restructuration de la résidence appartements Faubourg du Temple (10e), ancienne résidence services proposant des petites chambres sans douches privatives, vient d’être achevée. Celles de la résidence appartements Jouvenet (16e) et des résidences services Saint‑Sauveur (2e), Madeleine Béjart (3e) Saint‑Éloi (12e) qui souffrent des mêmes carences de confort, n’ont pu être inscrites au programme de cette mandature. Elles restent néanmoins nécessaires. Les établissements du pôle Jeunes (CHU George Sand et CHRS Pixérécourt) sont regroupés en 2017 dans un bâtiment neuf, sur un site unique, rue Stendhal (20e arrondissement). L’offre 1 Rénover l’accueil et l’accompagnement des parisiens vulnérables 1.1 Améliorer la qualité de l’hébergement des personnes fragiles dans les établissements L’hébergement des personnes âgées ou en situation de précarité est une mission essentielle du CASVP, avec plus de 8 000 places dans les résidences pour personnes âgées et près de 1 000 places en CHRS et CHU. L’adaptation du parc immobilier du CASVP dévolu à cette mission représente un enjeu stratégique pour l’établissement public, compte tenu de son ampleur, de l’importance des travaux à réaliser et donc des financements à mobiliser. Un programme d’investissement a été défini jusqu’en 2020, en lien avec le Plan d’investissement de la mandature (PIM) de la Ville, et le CASVP doit également préparer le prochain volet de rénovations. Au-delà de l’indispensable mise en conformité des locaux avec les réglementations relatives à la sécurité et à l’accessibilité notamment, Salle à manger de l’Ehpad Alice Prin, ouvert en décembre 2015 — Paris 14e — © ClemPix/CASVP Salle à manger, Centre d’hébergement Stendhal (Paris 20e) ouvert en mars 2017.
  • 4. 6 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 7 de développement de dispositifs d’accès aux droits, dans le souci d’une adaptation fine aux besoins de la population. La mise en œuvre d’une équipe mobile d’agents instructeurs en est une des illustrations. En intervenant dans des lieux accueillant des usagers potentiels (par exemple une agence pôle emploi ou à la CAF) qui ne se déplacent pas en section, l’équipe mobile répond à l’objectif de lutter contre le non-recours aux prestations. Autre exemple, la mobilisation à partir de début 2016 des services du CASVP au sein de la « mairie mobile », un bus des services publics expérimenté dans certains arrondissements. Le but est d’offrir un meilleur accès des usagers aux services publics parisiens en allant à leur rencontre dans des quartiers excentrés, et, pour le CASVP, de toucher de nouveaux bénéficiaires potentiels d’aides. Ces actions innovantes s’accompagnent d’une approche plus classique centrée sur la formalisation d’un plan de communication des sections d’arrondissement en direction de l’ensemble des partenaires institutionnels et associatifs susceptibles de leur orienter des usagers parisiens. Le CASVP tend à renforcer par ailleurs, au travers de la mise en place d’un plan d’action, le bénévolat en son sein. Les bénévoles peuvent jouer un rôle important, notamment dans le domaine de l’accès aux droits pour porter auprès de l’usager l’information sur l’ensemble des prestations et services proposés par le CASVP, mais également en accompagnant les usagers du CASVP accueillis dans les Ehpad, les CHRS, les restaurants solidaires. De manière plus prospective, le CASVP souhaite utiliser l’accès juridiquement prévu au répertoire national commun de la protection sociale pour développer des actions d’accès aux droits en direction d’usagers connus par d’autres organismes mais qui ne bénéficieraient pas des aides municipales parisiennes. L’accès aux droits est également un pan essentiel de l’activité des permanences sociales d’accueil (PSA) pour un public sans domicile fixe. Les PSA s’engagent dans une dynamique visant à améliorer l’accueil du public, à réorganiser les circuits internes de délivrance des aides, à travers l’élaboration de projets d’établissements, d’harmonisation des procédures et de développement de partenariats. Dans le cadre du schéma départemental de la domiciliation (février 2016), qui vise à mieux organiser la domiciliation administrative des personnes sans domicile fixe, le CASVP travaille à la mise en place d’un service dédié, outillé d’un logiciel spécifique, et regroupant les moyens aujourd’hui d’hébergement en appartements diffus sera également étoffée. Le projet Espoir mené au CHU Crimée (pôle femmes-familles) en 2016 vise à supprimer la restauration collective pour la remplacer par la création de kitchenettes accessibles aux résidentes afin de répondre au souhait de ces dernières de pouvoir cuisiner et de travailler ainsi sur le développement de l’autonomie. Une réflexion spécifique sur les modalités de restructuration du CHRS Pauline Roland (207 places, 19e) du pôle femmes-familles doit être menée afin de proposer le projet le plus adapté aux besoins des familles sans domicile fixe. 1.2 Promouvoir l’accès aux droits Permettre l’accès aux droits fait partie des missions essentielles du CASVP et s’inscrit dans les axes stratégiques du Pacte parisien de lutte contre la grande exclusion (2015-2020) qui fait de l’accès aux droits un préalable indispensable de la lutte contre l’exclusion et promeut les démarches permettant d’aller vers les personnes les plus démunies. Le CASVP souhaite s’inscrire dans cette dynamique, en développant des expérimentations et des dispositifs innovants, qui se veulent au plus près des besoins des Parisiens. L’expérimentation constitue un axe méthodologique fort en matière « Mairie mobile de Paris » : un nouveau dispositif mis en place dans les 19e et 20e arrondissements. Ce bus, équipé de quatre ordinateurs, permet aux usagers d’être accompagnés dans leurs démarches administratives.
  • 5. 8 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 9 services en réponse aux nouveaux besoins identifiés. Le CASVP objective et développe la qualité de ses prestations. Dans les sections d’arrondissements, il s’agit d’améliorer les conditions d’accueil pour les usagers, et de repenser et promouvoir la fonction accueil. Les pratiques mises en œuvre sont confortées via la labellisation QualiParis et au travers d’enquêtes de satisfaction régulières. Tous les services sociaux polyvalents seront progressivement intégrés à cette démarche. L’adaptation de nos interventions aux besoins des personnes ne peut être pensée sans requérir leur avis. Dans les établissements du CASVP, différentes formes de participation sont proposées. L’élaboration d’un projet de l’action sociale de proximité conduira à interroger la place des usagers des services (voire des personnes qui n’y ont pas recours) et à formuler des propositions pour les associer à nos actions. En Ehpad, l’exploitation des évaluations externes permet de poursuivre la démarche qualité. Les objectifs sont d’améliorer en continu la sécurité et la qualité des services, d’harmoniser les pratiques, procédures et protocoles, de structurer la culture qualité. D’autre part, afin de de mieux prendre en compte le repérage et le suivi des personnes âgées en souffrance psychique, le CASVP sensibilise et forme ses personnels, et développe des partenariats avec le secteur sanitaire spécialisé. Enfin, le CASVP participe à l’expérimentation PAERPA de l’ARS, un parcours de santé des plus de 75 ans en risque de perte d’autonomie, qui vise à prévenir les ruptures dans leur prise en charge. Le CASVP s’efforce ainsi de mettre en place des parcours cohérents et sans rupture pour ces usagers, en s’appuyant également sur les partenariats et sur la coordination entre les différents acteurs sanitaires, médico-sociaux et sociaux (notamment au travers des pôles gérontologiques de proximité). Pour mieux coordonner autour de l’usager ses prestations de maintien à domicile, le CASVP proposera à l’ARS une expérimentation de service polyvalent de soins et de service à domicile (SPASAD) dans le centre de Paris. En cas de succès, elle pourra préfigurer une nouvelle organisation de ces services sur tout le territoire parisien. Afin de s’adapter aux besoins du public, les centres d’hébergement doivent adapter leurs projets d’établissement. Ouverture à la mixité, accueil inconditionnel, développement des parcours d’autonomie, via l’hébergement dans le diffus notamment, sont quelques- unes des pistes envisagées ou déjà engagées. La restauration Émeraude et solidaire doit elle aussi davantage intégrer les besoins des usagers et l’évolution de la restauration collective, tout en maîtrisant les coûts éclatés entre les trois PSA. La dimension « accès aux droits » se retrouve enfin dans les démarches engagées au sein des résidences ou dispositifs en direction des personnes âgées. Une mission sociale en résidences appartement est créée en 2016. Dans le cadre de sa mission de prévention contre les impayés locatifs, elle s’assurera que les résidents ont bien fait ouvrir l’ensemble de leurs droits. 1.3 Développer la qualité et l’innovation pour mieux répondre aux besoins des usagers Comme tout opérateur de l’action sociale, le CASVP est engagé dans une démarche d’analyse de son environnement et d’évaluation de la performance de sa propre action, afin de s’adapter en permanence aux évolutions des besoins sociaux, et d’intégrer les bonnes pratiques du secteur. Il s’appuie pour cela notamment sur l’Analyse des besoins sociaux (ABS), une démarche à la fois quantitative et qualitative permettant de piloter plus finement l’action sociale. Cette approche prospective nourrit à la fois les démarches qualité menées dans les sections et les établissements d’hébergement, qui conduisent à améliorer constamment la qualité du service rendu ; et l’innovation par le développement de nouveauxL’accueil du Centre d’action sociale Paris 10 rénové L’accueil de la nouvelle PSA Gauthey (Paris 17e)
  • 6. 10 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 11 2 Renforcer l’ouverturedu CASVP vers les enjeux d’avenir 2.1 Inscrire le CASVP dans la territorialisation de l’action sociale La Maire de Paris a mené une réforme de l’action sociale parisienne afin d’améliorer son efficacité et sa lisibilité. Cette réforme est fondée, d’une part, sur le regroupement des services sociaux polyvalents sous un pilotage du CASVP, et, d’autre part, sur des directions sociales de territoire (DST) portées par la DASES. Ces dernières garantiront la cohérence de l’ensemble des interventions sociales à l’échelle de grands territoires, en lien, pour les services sociaux polyvalents, avec les services sociaux spécialisés et les acteurs associatifs. Le projet de l’action sociale de proximité conduira à développer et à préciser les liens entre les services sociaux polyvalents et les autres services du CASVP, mais aussi avec les partenaires (services sociaux spécialisés, services de sécurité sociale…), dans un souci de meilleure cohérence des interventions et de renforcement de la prévention auprès des ménages parisiens. Ce projet vise ainsi à mieux définir les missions du service social polyvalent, s’agissant notamment de l’accompagnement des personnes vulnérables (aide sociale à l’enfance, interventions auprès et en contribuant aux engagements municipaux. Le Pacte de lutte contre la grande exclusion prévoit d’autre part le doublement du nombre de restaurants solidaires (de 6 à 12) pour améliorer la réponse aux besoins fondamentaux des personnes démunies, notamment des familles hébergées à l’hôtel. Mieux répondre aux besoins des usagers passe également par l’innovation. La création de l’atelier chantier d’insertion (ACI), destiné à embaucher des personnes très éloignées de l’emploi, est l’une de ces innovations. Orienté initialement sur une activité de bio-nettoyage au bénéfice des centres d’hébergement gérés par le CASVP, l’ACI développe son activité dans d’autres domaines (restauration notamment) et selon différentes modalités (chantiers de remobilisation, de qualification, dispositif Premières heures). La mise en œuvre d’un coffre-fort numérique par le CASVP fera de Paris un territoire pilote dans ce domaine. Ce coffre-fort doit permettre aux SDF ou publics fragiles de sauvegarder leurs documents administratifs et d’éviter ainsi les ruptures de parcours consécutives aux pertes de papiers. Cette nouvelle ressource est développée dans le cadre du plan pauvreté pour améliorer l’accès aux droits. Le CASVP doit faire face à de nouvelles problématiques dues au développement ou à l’arrivée de nouveaux publics, comme les personnes sans domicile fixe vieillissantes, les personnes en souffrance psychique, ou les migrants. Le CASVP est ainsi partie prenante du plan de mobilisation parisien en faveur des migrants : doté de 18 engagements, ce plan d’action de la communauté de Paris vient compléter l’important travail de mise à l’abri accompli depuis la fin du printemps 2015 par les pouvoirs publics. Atelier et chantier d’insertion(ACI) : une salariée en insertion bénéficiant de formations aux techniques de nettoyage et au perfectionnement de la pratique du français professionnel. Nouveau Paris solidaire : accueil des agents des servives sociaux polyvalents Coffre fort numérique : ce cloud solidaire, appelé Reconnect (développé par le groupe SOS Solidarités), permet aux sans-abri de stocker sur Internet leurs documents administratifs.
  • 7. 12 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 13 au travers des directions et des services support. Elles conserveront ainsi leur rôle de centres de gestion partagés pour les différents établissements de leur territoire, avec des effectifs qui simplifieront les modalités d’organisation et favoriseront la professionnalisation sur des fonctions comme la gestion locative, la gestion financière et comptable, le suivi des travaux ou l’accompagnement des agents. Dans la même logique, le CASVP poursuivra au cas par cas le regroupement des régies initié en 2016. Il mettra progressivement en place des expérimentations d’instruction, permettant aux usagers de déposer un dossier dans un arrondissement avec une instruction ensuite réalisée sur un autre site. Pour ce faire, les différentes applications informatiques seront adaptées à cette nouvelle organisation, notamment la base unique de PIAF qui sera décloisonnée pour permettre ce traitement inter-arrondissement. Enfin, le CASVP s’engage, comme demandé par l’exécutif parisien, à poursuivre la réforme des aides municipales dans le sens de l’efficience, de l’équité et de la simplification, en s’appuyant sur des évaluations régulières de la pertinence des aides et des publics visés. 2.2 Offrir de nouveaux services aux usagers grâce au numérique et adapter l’organisation des services du CASVP Le CASVP s’inscrit pleinement dans les projets de la Mairie de Paris de développer de nouveaux services numériques à destination des parisiens. Ainsi, le développement de services numériques permettant notamment le suivi et le dépôt de demande d’aides en ligne a été engagé, en lien avec la création du Compte Parisien et de la carte citoyenne. Les outils informatiques du CASVP qui permettent de s’informer sur ses droits, d’instruire les aides municipales, de rechercher et déposer une demande d’hébergement ou de services à domicile, de bénéficier d’une offre de loisirs ou de payer des personnes en perte d’autonomie ou en souffrance psychique). L’adaptation des réponses aux besoins des personnes passe également par le développement d’un autre mode d’interventions, plus collectives, construites avec les habitants d’un territoire et les acteurs de proximité, qu’ils soient positionnés dans le champ social ou extérieur à celui-ci. Dans le cadre des priorités identifiées par les directions sociales de territoire, les professionnels du CASVP peuvent porter des initiatives visant l’intégration des personnes fragilisées par la précarité matérielle mais aussi par un isolement lié à de multiples facteurs. Le passage d’une logique de guichet à une logique de projet permet de redonner du sens au travail social, brisant les cloisonnements professionnels et visant l’autonomie des personnes et le rétablissement de liens avec l’environnement. La connaissance précise des besoins sociaux d’un territoire est indispensable à cette démarche de développement social, qui ne peut se déployer que dans le cadre d’une territorialisation de l’action sociale. La DASES a ainsi confié au CASVP le pilotage opérationnel de l’ensemble des services sociaux polyvalent, dans le cadre d’une convention de délégation qui prévoit un pilotage par objectifs, en lien avec les grandes priorités de l’action sociale au cours de la mandature. Effectif à compter du 1er juin 2016, le rattachement au CASVP de l’ensemble des SSP crée un véritable réseau de l’action sociale de proximité, permettant aux Parisiens de trouver au sein d’une même entité toute une gamme de services allant de l’accompagnement social de la proximité à l’instruction des aides municipales. À partir de ce réseau de points d’accueil physique qui préserve la relation humaine, le CASVP développera à la fois la relation numérique à destination des Parisiens (cf. infra), et des actions « d’aller vers » (cf. supra). Le CASVP recherchera toutes les opportunités immobilières pour regrouper au sein d’un même site ces différents services. Pour les sites uniques, il conduira un travail autour d’un accueil commun renforçant dès le premier contact la prise en compte globale de la situation de l’usager. Un projet est déjà en cours dans le 12e arrondissement. Pour les arrondissements sur lesquels plusieurs sites demeureront, les sections mettront en place des modalités d’organisation limitant les déplacements des usagers. Le CASVP poursuivra l’amélioration de ses points d’accueil (travaux, déploiement progressif d’écrans dans les salles d’attente pour informer les usagers, installation d’un logiciel de gestion des flux). Afin d’atteindre la taille critique nécessaire pour un service de qualité, le CASVP poursuivra par ailleurs les rapprochements de sections, Un écran à l’accueil du Centre d’action sociale Paris 13
  • 8. 14 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 15 2.3 S’adapter à un nouvel environnement Le CASVP doit s’adapter au quotidien à un environnement très évolutif, qu’il s’agisse de l’évolution des territoires d’action, des besoins des usagers, des commandes politiques spécifiques, des plans municipaux ou de ses propres besoins, pour davantage d’efficience. Trois axes seront particulièrement développés de 2017 à 2020 : le CASVP durable, la gestion des risques, et la réorganisation du système d’information de l’établissement public. Le CASVP durable et résilient va devenir une réalité. Le CASVP s’est naturellement inscrit dans le cadre des différents plans municipaux destinés à adapter Paris aux défis du xxie siècle ; il contribue ainsi aux objectifs et aux plans de la Ville, tout en offrant à ses usagers des solutions à d’importants sujets de société. Ses prestations de restauration se font de plus en plus dans le cadre d’une alimentation durable, qui inclut une alimentation bio, de label et en provenance d’une plus grande proximité. Elles doivent prendre en compte la lutte contre le gaspillage alimentaire, selon différentes voies complémentaires (portions, offre, éducation des usagers, etc). Les bio déchets doivent être traités conformément à la réglementation. Ses achats sont chaque année plus socialement et écologiquement responsables. Le plan défini à cet effet en 2016 sera mis en œuvre et régulièrement mis à jour et augmenté. Le CASVP accentuera sa pratique au quotidien de l’économie circulaire, en intégrant dans cette logique davantage de sujets et de modalités d’action. Sa logistique urbaine prendra en compte les futures prescriptions municipales en matière de transport doux. De même, les déplacements de ses agents s’inscriront dans les orientations du Plan de déplacement des administrations parisiennes. Il tiendra compte des souhaits des Parisiens exprimés dans le cadre du budget participatif, dans une logique de concertation avec les porteurs de projets et leurs soutiens en mairie d’arrondissement. Son patrimoine inclura de plus en plus de surfaces végétalisées, y compris de l’agriculture urbaine. Il contribue ainsi à une ville plus verte et plus favorable à la diversité. des prestations seront progressivement connectés au portail paris.fr. Dans les lieux d’accueil physique ou dans les espaces communs des établissements d’hébergement, seront déployées des bornes d’accès avec lecteurs de cartes, des écrans d’information ou des postes informatiques en libre-service. Le CASVP s’inscrira aussi dans les démarches de la Ville de déploiement de bornes Wifi à destination du public. Pour traiter ces nouveaux flux numériques et l’interaction avec les Parisiens, des solutions de stockage et de médiation numérique seront installées. Une gestion électronique des documents permettra de collecter les documents des usagers dans des dossiers dématérialisés. Le coffre‑fort numérique proposé aux publics fragiles sera également connecté à cette GED. Enfin, la mise en place d’un nouvel espace numérique du social, projet commun avec la DASES, permettra de renouveler la relation et la réception du public dans les services sociaux. Le rôle des professionnels du CASVP auprès des Parisiens en difficulté avec l’usage des services numériques est à construire. Différents projets existent et seront complétés par une réflexion plus globale, dans le cadre du projet de l’action sociale de proximité. Ces modernisations nécessiteront une adaptation de l’organisation des services du CASVP, principalement ceux tournés vers le public. De nouvelles tâches de traitement des échanges numériques seront créées et des modifications des espaces de réception seront nécessaires. L’un des objectifs de ces projets sera d’alléger la charge de travail de saisie des agents, afin de privilégier la relation humaine avec le public le plus éloigné des outils numériques. Le CASVP équipera également ses personnels intervenant en mobilité de solutions légères de numérisation afin de capter au plus près les documents à dématérialiser. https://aides-casvp.paris.fr Un nouveau service numérique pour suivre vos demandes d’aides sociales Flyer service numérique SDIS 10-2016 5.indd 1 24/02/2017 11:36 Borne tactile permettant de gérer plus facilement les flux d’usagers venant sur rendez-vous (Centre d’action sociale Paris 13). Restaurant Émeraude et solidaire Vellefaux (Paris 10e)
  • 9. 16 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 17 exploitables. Elles devront être disponibles pour une partie conséquente d’entre elles en open data, ce qui permettra d’alimenter les données parisiennes massives (big data). Elles pourront également être davantage exploitées par le CASVP, désormais en mesure de produire davantage d’études reposant sur des constats chiffrés. La meilleure connaissance des usagers et de leurs besoins pourra alimenter à la fois l’Analyse des besoins sociaux, et les observatoires partagés à l’échelle de la collectivité parisienne. Enfin, ces données doivent être mises en sécurité, de même que le système d’information dans son ensemble, qui doit rester à l’abri d’accès par des tiers. 3 Développer l’efficience de l’action du CASVP 3.1 Optimiser les moyens Financé par les collectivités publiques et les usagers, le CASVP s’inscrit dans une logique de performance sociale et d’efficience, procédant à l’analyse des coûts de ses activités, en lien avec leurs résultats. À l’instar de la Ville de Paris, le CASVP poursuivra pendant la mandature une Face aux grands risques qui compromettent la vie du public, le CASVP doit concevoir des réponses. La première version de son Plan de continuité d’activité (PCA), qui sera disponible en 2017, sera ensuite régulièrement mise à jour et enrichie par les expériences, les échanges de bonnes pratiques avec les pairs, et par les exercices pratiqués à intervalle régulier, environ tous les 18 mois, selon des périmètres divers (seul, avec la Ville, avec la Région, au niveau national). Ce PCA, complété par un plan de protection civile, sera l’outil principal pour diffuser la culture du risque au sein de l’établissement public, et permettre à chacun de développer les bons réflexes et les bonnes pratiques, tout en gardant une vision globale des objectifs poursuivis. La pratique régulière d’exercices de simulation de crise permettra de maintenir un haut niveau d’alerte et de réactivité. Ces actions contribueront à améliorer progressivement la résilience de l’établissement public, en développant l’autonomie de chacun et la solidarité de tous, et à élaborer graduellement des dispositifs de gestion de crise. Son système d’information devra évoluer pour être parfaitement adapté au développement de ses activités et à l’exploitation croissante des données qu’il détient. En effet, il repose aujourd’hui sur une addition de logiciels « métiers » ; il est nécessaire désormais d’aller vers un système intégré qui permettra de couvrir les multiples activités du CASVP et d’en donner une vision transverse, et notamment qui permet désormais de suivre le parcours de l’usager. Des fonctionnalités qui étaient restées à l’écart d’une véritable informatisation devront être prises en charge, qu’il s’agisse de la base immobilier/travaux, des achats et contrats, etc. Enfin, les données numériques dont le volume va croissant doit faire l’objet d’un archivage et d’un stockage adéquats. Les données collectées ou produites par le CASVP ont vocation à être Espace vert, Ehpad Huguette Valsecchi (Paris 15e) — © Ehpadia-Véronique Durruty Le « bon coin » du CASVP : le service de la logistique et des achats (SLHA, cf. ci-dessus les agents de l’équipe transport et manutention) a ouvert une boutique en ligne début mars. Sur un espace Intranet dédié, il mettra à disposition des services tout le mobilier non utilisé en stock.
  • 10. 18 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 19 le regroupement de services lorsque c’est pertinent, et le regroupement des services centraux, actuellement dispersés, au sein d’un siège. Le CASVP dispose d’un patrimoine privé, qui ne concourt pas à ses missions de service public. Selon les possibilités, celui‑ci sera vendu, mis à disposition par bail emphytéotique, ou loué à titre onéreux. Le regroupement de services sera favorisé, en particulier s’agissant des sections et des services sociaux (cf 2.1). Enfin, le CASVP réfléchit à l’acquisition d’un siège, afin de rassembler ses services centraux, en intégrant éventuellement un établissement territorialisé. Cette acquisition permettrait des économies d’échelle, mais surtout une économie par rapport aux loyers actuellement supportés par l’établissement public. Afin de mener l’ensemble de ces missions autour du patrimoine, cette fonction sera professionnalisée au sein du CASVP. La dématérialisation servira de levier à des ré-organisations visant une meilleure efficience. C’est en particulier le cas de la dématérialisation comptable, qui permettra de centraliser les factures et leur liquidation. C’est également le cas de la dématérialisation des marchés publics, qui n’est encore que partielle aujourd’hui, et devra être complétée avant la fin de la mandature. stratégie financière basée sur une progression contenue de la masse salariale, et une recherche constante d’économies en fonctionnement. Ces économies seront favorisées par la mise en œuvre d’une stratégie d’achats centralisée et concertée, organisée en filières et étayée par une bonne connaissance des acteurs économiques. Les achats de fonctionnement représentent un poste de dépenses important, aussi les économies d’achat seront- elles recherchées en actionnant tous les leviers : � La recherche de groupements ou de centrales d’achats pour bénéficier d’effets volume ; � La standardisation des produits et services pour éviter les surcoûts liés à la multiplication des spécificités ; � Le raisonnement en coût complet en prenant en compte le cycle de vie des produits pour reporter dans le temps le renouvellement de nos équipements ; � La prise en compte de la problématique des approvisionnements et de la logistique pour diminuer les coûts � La recherche d’une meilleure connaissance des acteurs économiques et des marchés et d’une plus grande visibilité auprès des fournisseurs. Les budgets annexes, constitués pour des activités financées par la tarification, devront retrouver un équilibre pérenne avant la fin de la mandature, tout en préservant un haut niveau de qualité de prise en charge. Tous les leviers seront mobilisés : optimisation des recettes, maîtrise des dépenses, adaptation de l’organisation du travail, mutualisations entre établissements. Les Ehpad devront ainsi revenir à l’équilibre sur les trois sections (hébergement, dépendance, soin). Les CHU et CHRS sont engagés dans des plans de retour à l’équilibre, et le CASVP proposera aux autorités de tarification de conclure des CPOM afin de sécuriser ces recettes pour la mandature suivante. Le maillage des établissements du CASVP sera revu afin de l’adapter à l’activité et aux besoins. Le CASVP établira une cartographie croisant des indicateurs d’activité, de besoins du territoire, et d’état des équipements, afin de déterminer des orientations stratégiques. Le réseau des clubs et celui des restaurants Émeraude doivent être réexaminés : les clubs de proximité seront rattachés aux clubs Emeraude ; la répartition territoriale des Restaurants Emeraude sera revue, en fonction de leur fréquentation, de l’aptitude des locaux à supporter les diverses mises aux normes réglementaires qui s’imposent et de l’optimisation des coûts. Le CASVP adoptera et mettra en œuvre une stratégie immobilière et patrimoniale de moyen terme, fondée sur la valorisation du patrimoine privé, Dématérialisation des pièces justificatives (Geodes) à la PSA Bastille (Paris 12e)
  • 11. 20 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 21 diversité des cultures professionnelles) ; � la redéfinition des relations sociales au sein des services permettant de concilier intérêt collectif et intérêt individuel avec en son sein un dialogue social renouvelé ; � des contraintes budgétaires fortes qui nécessitent de réinterroger les organisations du travail en conciliant le respect du statut des fonctionnaires et la réponse efficace à l’usager en regard avec les évolutions de la société ; � et enfin la prise en compte des conditions de travail des personnels parmi lesquelles une attention toute particulière aux risques psychosociaux devra être portée par l’élaboration d’un plan de prévention et de sécurité au travail, de prise en compte des risques psycho-sociaux, et la reconversion et l’intégration d’agents en situation de handicap. Ainsi, dans un contexte de modernisation de l’action publique et du développement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la fonction « RH » devient le support à de nombreux projets de réorganisation ou de développement de nouveaux services aux usagers. La lutte contre l’absence au travail, l’ouverture d’une réflexion sur une pluralité de carrières (passerelles entre les métiers) et les formations qui y sont liées, doivent être un objectif constant. Aussi, la fonction « RH » doit développer son rôle de conseil et d’expertise auprès des sous-directions pour anticiper les besoins, et soutenir les établissements dans la gestion de leurs effectifs et l’évolution de leurs activités. Cela nécessite une professionnalisation du réseau « RH », et l’établissement au plus près du terrain de procédures efficaces et simplifiées. Dans ce cadre, des objectifs précis en termes de ressources humaines sont contractualisés avec l’ensemble des sous directions du CASVP par des plans particuliers d’actions. Ces plans confirment la nécessité d’un travail en synergies pour la gestion quotidienne du personnel et le partage des enjeux stratégiques. Aussi, il convient de développer la collaboration au regard des besoins en terme de compétences, de recrutement, de mobilité, de formation et de gestion des corps et des statuts, le renforcement de l’amélioration des conditions de travail des agents et la rénovation des pratiques managériales en 3.2 Développer et valoriser les compétences par une politique des ressources humaines tournée vers demain La réussite des projets énoncés précédemment passera par la capacité des femmes et des hommes travaillant au sein du CASVP à les mettre en œuvre et à s’adapter aux évolutions de leurs services et de leurs fonctions. Et c’est en privilégiant ce potentiel humain que représentent ces agents, dont 90 % exercent leur mission auprès de l’usager, que le CASVP pourra atteindre les objectifs ambitieux que fixe ce plan de performance sociale. C’est pourquoi, il convient de dépasser la notion de « gestion » au profit de « management » des ressources humaines pour que ces dernières deviennent le catalyseur de cette mutation. En effet, si l’amélioration de la gestion administrative du CASVP constituait un objectif du Plan stratégique d’action 2011-2014, les ressources humaines doivent désormais y revêtir une dimension stratégique afin de faire face aux défis qui attendent l’établissement et aux mutations profondes qui se font jour dans les collectifs du travail : � le renouvellement des générations et l’intégration de la génération Y ; � la révolution des méthodes de travail et de communication (dématérialisation, digitalisation, Centred’actionsocialeParis17 :Unagentinstructeur(àdroite)reçoitunusager.Deslienssetissentaudelàdusoutienauquotidien.©VirginiedeGalzain/CASVP Séminaire des cadres 2016, les contrôleurs de gestion lors d’un atelier
  • 12. 22 Plan de performance sociale 2017-2020 Plan de performance sociale 2017-2020 23 insufflant à l’attention des cadres de proximité une culture de management, à la fois clair, efficace et bienveillant. À ce titre, plusieurs démarches liées aux métiers doivent permettre de renforcer les compétences des agents. Le CASVP a mis en place un plan d’action afin de développer les compétences managériales de ses cadres et cadres intermédiaires en position d’encadrement d’équipes en leur mettant à disposition divers outils : la possibilité de participer à des ateliers de co-développement, la mise à disposition d’un questionnaire à « 360 degrés » pour être aidé dans la mise en place de plans de développement personnel, l’accès à un réseau d’acteurs extérieurs, l’accompagnement individuel par un coach certifié, le suivi de formations à la carte ou encore le recours au parrainage assuré par un autre cadre lors de sa prise de poste. Enfin, afin d’optimiser ce management des ressources humaines au CASVP, le partenariat avec la Ville s’avère indispensable. Il est fondé au regard de la taille critique du CASVP par la recherche d’une simplification de gestion mais aussi d’une mutualisation de certains coûts (notamment en matière de formation et de mobilité). Une convention signée en mai 2016 avec la direction des Ressources humaines de la Ville de Paris permet de formaliser et de développer ce partenariat. Opérateur de l’action sociale municipale, le CASVP offre aux parisiens un service public performant, y compris lorsqu’il intervient en milieu concurrentiel. Sa raison d’être est de répondre aux besoins sociaux des parisiens, dont il doit anticiper les évolutions, pour adapter ses modes d’intervention. La qualité du service qu’il rend contribue à définir et à tirer vers le haut la performance de tous les acteurs du champ social. Comme eux, il participe à la résilience de la collectivité parisienne, tant il est vrai qu’un territoire solidaire résiste mieux aux chocs et aux crises. La mise en œuvre et le pilotage du plan stratégique 2017-2020 doit à la fois maintenir et développer la qualité du service rendu, et préparer l’avenir.