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© IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité)
POURQUOI ET COMMENT ENGAGER UNE
DEMARCHE DE CERTIFICATION ISO 9001
DANS LA BANQUE ET L’ASSURANCE ?*
- Avantages
- Objections
- Réussites
Dans le cadre de l’IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) un
groupe de travail a été constitué en 2002, avec pour but de faciliter et de
promouvoir la certification ISO dans le secteur financier.
Ce document est la synthèse des travaux réalisés, s’appuyant sur l’expérience
de banques et de compagnies d’assurances certifiées (représentant plus de
cent certificats ISO délivrés).
Membres du groupe de travail
Dominique Collet Crédit Lyonnais, Animateur du groupe de travail
Yvonne Abidri CIC
Jean-Pierre Carron CARRON consultants
Thierry Chesneau Natexis Banques Populaires
Patrice Cressent CDC IXIS
Charles Debarge GMF-Vie
Patrick Delauney BNP-PARIBAS Assurance
Alain Khémili AFNOR
Patrick Marolleau Société Générale
Jean-Loïc Montaigne CARRON consultants
Guy Vialle Crédit Agricole SA
Pascal Villermain-Lécolier AGF Collectives-Allianz Group
Ont également contribué aux travaux :
Jacques Balasse BNP-PARIBAS
Stéphane Nicolas LA POSTE
Jacques Ségot LA POSTE
* L’IBAQ conseille également la lecture du guide AFAQ :
« La certification Qualité à l’usage des établissements bancaires et financiers »
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PRINCIPAUX AVANTAGES DE LA CERTIFICATION
Le référentiel ISO 9001 propose, avec sa version 2000, un véritable système de
management permettant de mettre en œuvre une politique qualité orientée clients, de fixer
des objectifs pertinents et de mobiliser les ressources humaines pour atteindre ces objectifs.
Ce référentiel peut être certifié par un organisme certificateur indépendant et accrédité.
Quels sont les apports concrets, pour les managers et leurs collaborateurs, et quels sont les
avantages et les conséquences concrètes au sein d'une entreprise lorsqu'une démarche de
certification est déployée avec succès ?
Les avantages liés à ISO sont très nombreux. Le groupe de travail en a identifié trente six.
Après regroupement et hiérarchisation, il vous présente les quatre avantages majeurs d’ISO.
Au niveau du management
Un fil conducteur pour maîtriser la mise en œuvre de la stratégie et son
pilotage sur la base d'indicateurs d'efficacité et de performance avérés
Ce constat du groupe de travail IBAQ rejoint les résultats d'une enquête spécifique menée
par La Poste auprès d'une population "Directeurs"1
:
- 95% des directeurs interrogés attestent qu'une telle démarche "Facilite l'engagement de
la ligne managériale" ;
- 75% considèrent qu'elle "Rallie le terrain aux projets de la direction".
Au niveau des clients
Un moyen de définir des objectifs concrets à tous les niveaux pour répondre
aux attentes des clients qu'ils soient externes ou internes
Pour soutenir une orientation client, il convient que :
- les objectifs soient en phase avec les besoins et les attentes des clients (choix et suivi
d'indicateurs pertinents) ;
- le système de management vise l'amélioration continue des performances de
l'entreprise.
Ces deux conditions sont indispensables à l'obtention d'une certification ISO 9001 ; 97,5%
des directeurs interrogés dans le cadre de l'enquête de La Poste, déclarent qu'une
démarche ISO 9001 contribue efficacement à une "Orientation des processus vers la
satisfaction des clients".
Au niveau de l’entreprise
Une approche processus favorisant le décloisonnement et amenant une vision
globale du fonctionnement de l'entreprise (ou de l'activité concernée)
La démarche ISO 9001, par son approche processus, renforce :
- la compréhension par le personnel de l'importance de sa contribution et de son rôle ;
- l'identification des interfaces entre les différentes fonctions ;
- la définition des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et
réduire ainsi les risques et les blocages.
Au niveau des collaborateurs
Enfin, c'est une démarche transversale, qui mobilise les équipes autour d'un
projet d'amélioration permanente.
Les directeurs interrogés dans le cadre de l'enquête de La Poste déclarent à 100% qu'une
démarche ISO 9001 véhicule un "Développement de l'aptitude au changement".
1
La certification ISO 9000, enquête de satisfaction interne, la Poste, 2002 ; 80 entités certifiées ont
été interrogées. Ces résultats confirment ceux d’une enquête réalisée par Price Water House Coopers
pour le compte BNP-Paribas auprès de 30 entités certifiées, ainsi que ceux publiés par Qualité
Références de Juillet 2001.
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REPONSES AUX PRINCIPALES OBJECTIONS*
* Quatre objections qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 45
objections possibles listées par le groupe de travail.
Au palmarès des objections les plus souvent avancées pour ne pas s’engager dans une
démarche de certification, nous trouvons :
ü « Ca demande du temps et ça vient en plus ! »
ü « C’est complexe! »
ü « Ca coûte cher et y a-t-il un retour sur investissement ? »
ü « On a déjà essayé et ça n’a pas marché ! »
Si ces interrogations semblent a priori légitimes, examinons à la lumière du vécu de banques
et de compagnies d’assurances certifiées ce qu’il en est vraiment.
« Ca demande du temps et ça vient en plus ! »
La certification ne vient pas « en plus », mais permet de satisfaire plus complètement,
mieux et plus vite, les conditions de bon fonctionnement d’une entreprise.
La mise en œuvre d’une telle démarche requiert bien sûr une part d’investissement humain,
mais un premier retour sur cet investissement (le plus souvent à court terme) se
constate, notamment :
Ä Par une meilleure compréhension des rôles, des responsabilités et des objectifs et
par un renforcement de l’implication à tous les niveaux ;
Ä Par une optimisation du travail en commun.
Le fonctionnement de l’entreprise est amélioré par une démarche ISO 9001 :
Ä En assurant l’adéquation des ressources et la fluidité des informations ;
Ä En structurant les processus pour répondre avec efficacité aux besoins et attentes
des clients.
Exemples :
. dans une entité certifiée d’une banque : délai de transmission des contrats de crédit aux
clients, divisé par trois ;
. dans une entité certifiée d’une compagnie d’assurances : délai moyen de règlement des
sinistres réduit de 40%.
Mais alors, qu’est-il demandé en plus pour une certification ?
Ä Il faut pouvoir, au cours d’un audit annuel, mené par un organisme indépendant,
démontrer le fonctionnement efficace de l’entreprise au service des clients
(cet audit est donc aussi une source de progrès pour le management).
« C’est complexe! »
Ce n’est pas ISO qui est complexe, c’est le fonctionnement de toute entité qui l’est.
ISO ne peut que faciliter les choses en renforçant les pratiques de management structuré,
telles que :
ü vision claire des missions ;
ü stratégie, objectifs déclinés à tous les niveaux ;
ü moyens maîtrisés (définis, appliqués, mesurés) ;
ü dispositif d’amélioration opérationnel :
- analyse des indicateurs relatifs aux objectifs et aux dysfonctionnements ;
- analyse de la satisfaction des clients.
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En résumé, ISO contribue fortement à :
- la maîtrise de ses activités ;
- toujours mieux satisfaire ses clients ;
- améliorer en permanence le système.
« Ca coûte cher et y a-t-il un retour sur investissement ? »
Voici un exemple concret de calcul de retour sur investissement (image client/délai/financier)
d’une entité certifiée de 25 personnes au sein d’une banque :
Ä Investissement :
§ Temps passé par l’unité sur la démarche de certification : équivalent à 1,2 personne pendant
18 mois, soit environ : 134 kE(1)
§ Assistance de la direction qualité : 22 kE
§ Auditeurs externes et certification : 7 kE
163 kE
(1) coût du temps passé par une quinzaine de personnes sur les 18 mois.
Ä Retour :
ð Qualité : Enquêtes de satisfaction en début et en fin de démarche :
% de satisfaits % d’insatisfaits Taux de retour du
questionnaire
Début démarche 63 % 20 % 57 %
Fin démarche 83 % 3 % 63 %
= Amélioration de la satisfaction et de l’image de marque
ð Délais (la diminution du délai de traitement contribue aussi à l’amélioration de l’image de
marque) :
= Amélioration du délai de traitement d’un dossier :
nombre de jours réduit de 25 %
ð Financier :
ü Accroissement du nombre de dossiers traités, à effectif constant : + 40 % (grâce à une meilleure
maîtrise de l’activité, des simplifications de procédure et une optimisation de l’organisation).
ü Budget de l’unité quasiment stable : 2165 kE (pour 2135 kE en début de période).
= accroissement de la productivité d’environ 460 kE par an,
rapportés à la seule masse salariale.
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« Mon beau-frère a un ami dont le cousin a déjà essayé il y a quelques années
et ça n’avait pas marché ! »
Si vous avez été dans ce cas de figure, avez-vous réfléchi aux causes qui ont conduit à
l’abandon du projet :
Principales causes d’échec constatées Oui Non
ð L’engagement de la Direction était-il suffisant ?
- La certification constitue un projet structurant : La
direction a-t-elle porté le projet ? S’est-elle impliquée
personnellement ? A-t-elle affiché sa volonté ?
ð Les moyens étaient-ils adaptés aux objectifs?
- Y avait-il un fonctionnement en mode projet conduit par
un animateur compétent ?, des ressources, une
planification…?
ð La période était-elle appropriée ?
- Un tel projet dans un contexte difficile au plan social
(restructuration par exemple) ou au plan économique
constitue autant une opportunité, qu’une difficulté. La
mise en œuvre d’un système de management est souvent
utilisée pour maîtriser une croissance externe forte. Qu’en
était-il vraiment dans votre cas? Quelle était la situation ?
Quels étaient les objectifs visés ?
La norme ISO est un formidable outil de management au service des responsables de
l’entreprise.
La nouvelle version de la norme publiée en décembre 2000 apporte des avantages
significatifs par rapport à la version antérieure :
- Elle a été entièrement reconstruite autour des huit principes de management par la
qualité : orientation client, leadership, implication du personnel, approche processus,
approche systémique du management, amélioration continue, décisions basées sur les
faits, relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs ;
- Elle est structurée selon le cycle Plan, Do, Check, Act, ce qui en facilite la lecture.
Elle s’est enfin débarrassée du vocabulaire spécifique du monde industriel. Elle est
donc mieux adaptée aux activités de service que la précédente norme ;
- Les exigences sont simplifiées : les trois normes précédentes ISO 9001, 9002, 9003
sont fusionnées en une seule norme ISO 9001 ;
- Le risque d’une documentation excessive est moindre ; la documentation doit être
adaptée au contexte de l’entreprise et aux résultats désirés ;
© IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 6
- La norme insiste sur le management des relations avec le client : prendre en compte
la qualité perçue pour réagir, exploiter les informations relatives aux prestations de
service, analyser les retours d’information des clients ;
- L’efficacité du système est évaluée au regard de l’atteinte ou non des objectifs
planifiés. Ces objectifs doivent être cohérents avec les exigences des clients, et
l’accroissement de leur satisfaction ;
- L’entreprise candidate à la certification doit démontrer que son système s’améliore en
permanence (les objectifs d’amélioration sont choisis par l’entreprise ; voir point ci-
dessus).
© IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 7
CONDITIONS DE REUSSITE D’UNE DEMARCHE
DE CERTIFICATION
Ces conditions de réussite, AVANT, PENDANT, APRES, sont le fruit de
l’expérience de douze banques ou compagnies d’assurance certifiées.
AVANT
Quatre conditions de réussite, qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 23
conditions listées par le groupe de travail.
Manifester clairement la volonté de la direction et son implication sans faille
L’ implication de la direction doit être réelle et de tous les instants ; elle ne doit surtout
pas se limiter à des aspects de communication, mais doit se traduire concrètement dans les
faits : participation aux différentes réunions de suivi et de coordination, rédaction de son
engagement personnel et de la politique qualité, allocation de ressources, …
S’appuyer sur un animateur compétent et actif
C’est indispensable, comme pour tout projet.
Une certaine disponibilité (mieux : une disponibilité certaine !) est requise. Selon les
missions qui lui sont confiées, la nature de l’activité à certifier, le périmètre considéré, le
niveau initial de réponse de l’entité aux exigences de la norme, il faut compter entre 30% et
100% du temps d’une personne.
Si on a le choix entre plusieurs personnes, la compétence doit l’emporter sur le temps
effectivement disponible pour chacune d’elles.
Se situer dans une logique de succès
Il faut clairement le préciser dès le départ, l’entretenir et le rappeler tout au long de la
démarche : si l’on s’engage dans une démarche ISO, ce n’est pas parce qu’on est
mauvais, mais c’est pour « faire mieux, ce que l’on fait déjà bien ».
C’est important de bien faire passer non seulement ce message, mais le comportement qu’il
sous-tend : on est résolument dans une logique de succès et de progrès.
Démystifier la norme et bien expliquer les objectifs visés
La norme reste encore pour une part « isotérique ».
De quoi s’agit-il en fait ? D’appliquer, des principes de management de bon sens,
s’appuyant sur les meilleures pratiques internationales.
Mais c’est avec les mots de son métier qu’on répond aux exigences de l’ISO ; la qualité
certifiée est totalement intégrée aux pratiques de l’entreprise.
PENDANT
Trois conditions de réussite, qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 24
conditions listées par le groupe de travail.
S’appuyer sur un animateur compétent et actif
L’activité de l’animateur prend des formes multiples :
. présence effective sur le terrain,
. animation des réunions de l’indispensable comité de pilotage,
© IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 8
. coordination de l’ensemble des actions engagées (il a ainsi un rôle de surveillance et de
relance à assurer vers les différents acteurs), mais surtout pas une prise en charge totale
de ces actions par lui-même.
Il participe à la construction et à la formalisation du Système de Management.
Mais il ne faut surtout pas oublier qu’il s’agit d’une démarche managériale, et qu’en
conséquence l’ensemble des managers doit être en première ligne.
Associer les membres de l’équipe de direction au comité de pilotage de la démarche
La transition est toute trouvée avec le point précédent : cette démarche managériale,
nécessite impérativement l’association et l’implication, a minima, des membres de
l’équipe de direction.
Communiquer à l’ensemble du personnel concerné, expliquer, rassurer
Ce n’est pas la démarche de certification d’une personne, mais celle de l’entreprise.
Pour cela, il faut régulièrement communiquer et expliquer à toutes les personnes de
l’entreprise, l’avancement de la démarche, de la façon la plus factuelle possible.
Ce qu’il faut mettre bien en évidence (notamment parce que la mise à niveau prend 12 à 18
mois), ce sont les améliorations et les bénéfices que l’on constate au fur et à mesure de
la démarche.
En dehors de ces communications s’adressant à l’ensemble du Personnel, il est
recommandé :
. d’associer le maximum de personnes dans le projet (par exemple en créant des binômes
pour rédiger des procédures-métier),
. de faire participer aussi, à tour de rôle, des collaborateurs au comité de pilotage.
APRES L’OBTENTION DU CERTIFICAT
Quatre conditions de réussite, qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 17
conditions listées par le groupe de travail.
En fait, s’il y a un « avant » et un « pendant », on peut considérer qu’il n’y a pas
« d’après » ; cela signifie que dès que l’on est engagé dans une telle démarche, c’est
de façon pérenne. N’oublions pas d’ailleurs que le certificat n’est délivré que pour trois ans
et que le renouvellement est soumis aux mêmes exigences que lors de l’audit initial ; c’est un
« aiguillon » très salutaire, incitant fortement à faire évoluer le système.
Alors, pourquoi cette rubrique ? Eh bien pour attirer l’attention sur le fait que ce n’est jamais
éternellement acquis, et qu’il faut en permanence se remettre en question. Avec pour objectif
premier non pas de garder le certificat, mais de vouloir garder la dynamique de progrès
réelle créée.
Poursuivre avec la même volonté d’améliorer
La direction doit continuer à afficher concrètement et matériellement son implication
(en faisant évoluer la politique qualité, les objectifs ; en donnant l’exemple dans son
comportement et dans les faits,…).
Les nouveaux arrivés doivent recevoir une formation au système (la politique qualité,
les objectifs, la sensibilisation à la satisfaction des clients, la connaissance de la structure de
la norme, le processus d’actions correctives et préventives,…).
La communication sur les changements, sur les résultats (positifs, mais aussi négatifs),
sur les objectifs,…., doit se poursuivre également. Ne pas hésiter à en varier la forme
périodiquement, pour éviter la monotonie qui pourrait s’installer.
S’assurer de l’efficacité permanente du système auprès des clients
On ne peut jamais réellement « se mettre à la place du client » ; lui seul peut juger de
la qualité des prestations qu’il reçoit de l’entreprise.
C’est vraiment un état d’esprit permanent qu’il faut entretenir et renforcer.
© IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 9
En effet, « l’acquisition » d’un client coûte fort chère ; le satisfaire c’est bien, le fidéliser, c’est
beaucoup mieux. Il faut qu’il soit connu, reconnu, considéré et satisfait.
Il faut bien sûr continuer à communiquer régulièrement à l’ensemble du personnel,
notamment sur les taux de satisfaction des clients, leurs réclamations, leurs nouvelles
attentes,…
S’appuyer sur un animateur compétent et actif (toujours lui…)
Il convient que l’animateur (le chef de projet) fasse dans toute la mesure du possible, partie
intégrante de l’équipe ; nous préconisons pour cela qu’il soit le « représentant de la
direction » et qu’il assure ce rôle.
Sa mission ne se limite pas à conduire le projet jusqu’à l’obtention du certificat, mais à aller
au-delà, en veillant à l’amélioration permanente.
C’est un élément fondamental du dispositif ; membre de l’encadrement, il est doté de
l’autorité suffisante pour représenter la direction et assurer la mise en œuvre, le
déploiement, le bon fonctionnement et l’efficacité du Système de Management de la Qualité
(SMQ) . Il participe aussi à la sensibilisation de tous aux exigences client.
En régime de croisière, le suivi du SMQ (indicateurs, objectifs, revues de direction,
lancement des audits et suivi des actions mises en œuvre,…) représente 10 à 15% de son
temps de travail ; mais encore une fois, cela ne vient pas « en plus » (on est en plein
dans l’opérationnel) mais en lieu et place de pratiques existantes, partielles et moins
structurées qui, en définitive, consomment plus de temps et sont moins efficaces.
Faire réaliser des audits qualité internes par des auditeurs confirmés
Ce n’est pas un simple exercice de style pour répondre aux exigences de la norme, que de
faire mener des audits.
Les audits qualité, qu’ils soient internes ou externes, constituent des sources de
progrès probants, et doivent être conduits en vue de satisfaire cet objectif.
Ils permettent de s’assurer de l’efficacité de la démarche.
Cela signifie :
. qu’il ne faut surtout pas les traiter « à la légère », les considérer comme des corvées;
. qu’ils doivent couvrir l’ensemble du fonctionnement de l’entité, à une fréquence adaptée
aux risques encourus (un audit complet par an, en une ou plusieurs interventions, est une
fréquence qui est correcte dans la plupart des cas) ;
. que les auditeurs pressentis doivent être « confirmés »; la seule formation obligatoire
est nécessaire, mais pas suffisante. Lors des premiers audits, il est recommandé d’assurer
une sorte de tutorat avec un auditeur aguerri ; cela peut prendre la forme, au démarrage,
d’un audit mené à deux (au moins partiellement), pour profiter de l’expérience du plus
aguerri.
Il faut chercher à capitaliser sur les auditeurs qualité internes, et mettre en commun,
dans la mesure du possible, les ressources des différentes entités et faire ainsi des audits
croisés.
Au besoin, faire appel à l’extérieur (ce qui est tout à fait admis par la norme), pour bénéficier
de la compétence d’auditeurs professionnels.
CONCLUSION
Une démarche de certification est un système d’amélioration de la performance des
banques et des compagnies d’assurances. Cinq éléments constituent ce système :
. commercial : besoins clients, parts de marché, concurrence,
. technique : maîtrise des processus, fiabilité du produit,
. organisationnel : système de management, amélioration continue,
. économique : réduction des coûts, prix de revient,
. humain : mobilisation, motivation, projet d’entreprise.
L’entité dotée de ce système s’oriente en permanence vers la satisfaction des clients.

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Pourquoi et comment engager une démarche ISO 9001 dans la banque assurance ?

  • 1. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) POURQUOI ET COMMENT ENGAGER UNE DEMARCHE DE CERTIFICATION ISO 9001 DANS LA BANQUE ET L’ASSURANCE ?* - Avantages - Objections - Réussites Dans le cadre de l’IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) un groupe de travail a été constitué en 2002, avec pour but de faciliter et de promouvoir la certification ISO dans le secteur financier. Ce document est la synthèse des travaux réalisés, s’appuyant sur l’expérience de banques et de compagnies d’assurances certifiées (représentant plus de cent certificats ISO délivrés). Membres du groupe de travail Dominique Collet Crédit Lyonnais, Animateur du groupe de travail Yvonne Abidri CIC Jean-Pierre Carron CARRON consultants Thierry Chesneau Natexis Banques Populaires Patrice Cressent CDC IXIS Charles Debarge GMF-Vie Patrick Delauney BNP-PARIBAS Assurance Alain Khémili AFNOR Patrick Marolleau Société Générale Jean-Loïc Montaigne CARRON consultants Guy Vialle Crédit Agricole SA Pascal Villermain-Lécolier AGF Collectives-Allianz Group Ont également contribué aux travaux : Jacques Balasse BNP-PARIBAS Stéphane Nicolas LA POSTE Jacques Ségot LA POSTE * L’IBAQ conseille également la lecture du guide AFAQ : « La certification Qualité à l’usage des établissements bancaires et financiers »
  • 2. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 2 PRINCIPAUX AVANTAGES DE LA CERTIFICATION Le référentiel ISO 9001 propose, avec sa version 2000, un véritable système de management permettant de mettre en œuvre une politique qualité orientée clients, de fixer des objectifs pertinents et de mobiliser les ressources humaines pour atteindre ces objectifs. Ce référentiel peut être certifié par un organisme certificateur indépendant et accrédité. Quels sont les apports concrets, pour les managers et leurs collaborateurs, et quels sont les avantages et les conséquences concrètes au sein d'une entreprise lorsqu'une démarche de certification est déployée avec succès ? Les avantages liés à ISO sont très nombreux. Le groupe de travail en a identifié trente six. Après regroupement et hiérarchisation, il vous présente les quatre avantages majeurs d’ISO. Au niveau du management Un fil conducteur pour maîtriser la mise en œuvre de la stratégie et son pilotage sur la base d'indicateurs d'efficacité et de performance avérés Ce constat du groupe de travail IBAQ rejoint les résultats d'une enquête spécifique menée par La Poste auprès d'une population "Directeurs"1 : - 95% des directeurs interrogés attestent qu'une telle démarche "Facilite l'engagement de la ligne managériale" ; - 75% considèrent qu'elle "Rallie le terrain aux projets de la direction". Au niveau des clients Un moyen de définir des objectifs concrets à tous les niveaux pour répondre aux attentes des clients qu'ils soient externes ou internes Pour soutenir une orientation client, il convient que : - les objectifs soient en phase avec les besoins et les attentes des clients (choix et suivi d'indicateurs pertinents) ; - le système de management vise l'amélioration continue des performances de l'entreprise. Ces deux conditions sont indispensables à l'obtention d'une certification ISO 9001 ; 97,5% des directeurs interrogés dans le cadre de l'enquête de La Poste, déclarent qu'une démarche ISO 9001 contribue efficacement à une "Orientation des processus vers la satisfaction des clients". Au niveau de l’entreprise Une approche processus favorisant le décloisonnement et amenant une vision globale du fonctionnement de l'entreprise (ou de l'activité concernée) La démarche ISO 9001, par son approche processus, renforce : - la compréhension par le personnel de l'importance de sa contribution et de son rôle ; - l'identification des interfaces entre les différentes fonctions ; - la définition des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les risques et les blocages. Au niveau des collaborateurs Enfin, c'est une démarche transversale, qui mobilise les équipes autour d'un projet d'amélioration permanente. Les directeurs interrogés dans le cadre de l'enquête de La Poste déclarent à 100% qu'une démarche ISO 9001 véhicule un "Développement de l'aptitude au changement". 1 La certification ISO 9000, enquête de satisfaction interne, la Poste, 2002 ; 80 entités certifiées ont été interrogées. Ces résultats confirment ceux d’une enquête réalisée par Price Water House Coopers pour le compte BNP-Paribas auprès de 30 entités certifiées, ainsi que ceux publiés par Qualité Références de Juillet 2001.
  • 3. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 3 REPONSES AUX PRINCIPALES OBJECTIONS* * Quatre objections qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 45 objections possibles listées par le groupe de travail. Au palmarès des objections les plus souvent avancées pour ne pas s’engager dans une démarche de certification, nous trouvons : ü « Ca demande du temps et ça vient en plus ! » ü « C’est complexe! » ü « Ca coûte cher et y a-t-il un retour sur investissement ? » ü « On a déjà essayé et ça n’a pas marché ! » Si ces interrogations semblent a priori légitimes, examinons à la lumière du vécu de banques et de compagnies d’assurances certifiées ce qu’il en est vraiment. « Ca demande du temps et ça vient en plus ! » La certification ne vient pas « en plus », mais permet de satisfaire plus complètement, mieux et plus vite, les conditions de bon fonctionnement d’une entreprise. La mise en œuvre d’une telle démarche requiert bien sûr une part d’investissement humain, mais un premier retour sur cet investissement (le plus souvent à court terme) se constate, notamment : Ä Par une meilleure compréhension des rôles, des responsabilités et des objectifs et par un renforcement de l’implication à tous les niveaux ; Ä Par une optimisation du travail en commun. Le fonctionnement de l’entreprise est amélioré par une démarche ISO 9001 : Ä En assurant l’adéquation des ressources et la fluidité des informations ; Ä En structurant les processus pour répondre avec efficacité aux besoins et attentes des clients. Exemples : . dans une entité certifiée d’une banque : délai de transmission des contrats de crédit aux clients, divisé par trois ; . dans une entité certifiée d’une compagnie d’assurances : délai moyen de règlement des sinistres réduit de 40%. Mais alors, qu’est-il demandé en plus pour une certification ? Ä Il faut pouvoir, au cours d’un audit annuel, mené par un organisme indépendant, démontrer le fonctionnement efficace de l’entreprise au service des clients (cet audit est donc aussi une source de progrès pour le management). « C’est complexe! » Ce n’est pas ISO qui est complexe, c’est le fonctionnement de toute entité qui l’est. ISO ne peut que faciliter les choses en renforçant les pratiques de management structuré, telles que : ü vision claire des missions ; ü stratégie, objectifs déclinés à tous les niveaux ; ü moyens maîtrisés (définis, appliqués, mesurés) ; ü dispositif d’amélioration opérationnel : - analyse des indicateurs relatifs aux objectifs et aux dysfonctionnements ; - analyse de la satisfaction des clients.
  • 4. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 4 En résumé, ISO contribue fortement à : - la maîtrise de ses activités ; - toujours mieux satisfaire ses clients ; - améliorer en permanence le système. « Ca coûte cher et y a-t-il un retour sur investissement ? » Voici un exemple concret de calcul de retour sur investissement (image client/délai/financier) d’une entité certifiée de 25 personnes au sein d’une banque : Ä Investissement : § Temps passé par l’unité sur la démarche de certification : équivalent à 1,2 personne pendant 18 mois, soit environ : 134 kE(1) § Assistance de la direction qualité : 22 kE § Auditeurs externes et certification : 7 kE 163 kE (1) coût du temps passé par une quinzaine de personnes sur les 18 mois. Ä Retour : ð Qualité : Enquêtes de satisfaction en début et en fin de démarche : % de satisfaits % d’insatisfaits Taux de retour du questionnaire Début démarche 63 % 20 % 57 % Fin démarche 83 % 3 % 63 % = Amélioration de la satisfaction et de l’image de marque ð Délais (la diminution du délai de traitement contribue aussi à l’amélioration de l’image de marque) : = Amélioration du délai de traitement d’un dossier : nombre de jours réduit de 25 % ð Financier : ü Accroissement du nombre de dossiers traités, à effectif constant : + 40 % (grâce à une meilleure maîtrise de l’activité, des simplifications de procédure et une optimisation de l’organisation). ü Budget de l’unité quasiment stable : 2165 kE (pour 2135 kE en début de période). = accroissement de la productivité d’environ 460 kE par an, rapportés à la seule masse salariale.
  • 5. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 5 « Mon beau-frère a un ami dont le cousin a déjà essayé il y a quelques années et ça n’avait pas marché ! » Si vous avez été dans ce cas de figure, avez-vous réfléchi aux causes qui ont conduit à l’abandon du projet : Principales causes d’échec constatées Oui Non ð L’engagement de la Direction était-il suffisant ? - La certification constitue un projet structurant : La direction a-t-elle porté le projet ? S’est-elle impliquée personnellement ? A-t-elle affiché sa volonté ? ð Les moyens étaient-ils adaptés aux objectifs? - Y avait-il un fonctionnement en mode projet conduit par un animateur compétent ?, des ressources, une planification…? ð La période était-elle appropriée ? - Un tel projet dans un contexte difficile au plan social (restructuration par exemple) ou au plan économique constitue autant une opportunité, qu’une difficulté. La mise en œuvre d’un système de management est souvent utilisée pour maîtriser une croissance externe forte. Qu’en était-il vraiment dans votre cas? Quelle était la situation ? Quels étaient les objectifs visés ? La norme ISO est un formidable outil de management au service des responsables de l’entreprise. La nouvelle version de la norme publiée en décembre 2000 apporte des avantages significatifs par rapport à la version antérieure : - Elle a été entièrement reconstruite autour des huit principes de management par la qualité : orientation client, leadership, implication du personnel, approche processus, approche systémique du management, amélioration continue, décisions basées sur les faits, relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs ; - Elle est structurée selon le cycle Plan, Do, Check, Act, ce qui en facilite la lecture. Elle s’est enfin débarrassée du vocabulaire spécifique du monde industriel. Elle est donc mieux adaptée aux activités de service que la précédente norme ; - Les exigences sont simplifiées : les trois normes précédentes ISO 9001, 9002, 9003 sont fusionnées en une seule norme ISO 9001 ; - Le risque d’une documentation excessive est moindre ; la documentation doit être adaptée au contexte de l’entreprise et aux résultats désirés ;
  • 6. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 6 - La norme insiste sur le management des relations avec le client : prendre en compte la qualité perçue pour réagir, exploiter les informations relatives aux prestations de service, analyser les retours d’information des clients ; - L’efficacité du système est évaluée au regard de l’atteinte ou non des objectifs planifiés. Ces objectifs doivent être cohérents avec les exigences des clients, et l’accroissement de leur satisfaction ; - L’entreprise candidate à la certification doit démontrer que son système s’améliore en permanence (les objectifs d’amélioration sont choisis par l’entreprise ; voir point ci- dessus).
  • 7. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 7 CONDITIONS DE REUSSITE D’UNE DEMARCHE DE CERTIFICATION Ces conditions de réussite, AVANT, PENDANT, APRES, sont le fruit de l’expérience de douze banques ou compagnies d’assurance certifiées. AVANT Quatre conditions de réussite, qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 23 conditions listées par le groupe de travail. Manifester clairement la volonté de la direction et son implication sans faille L’ implication de la direction doit être réelle et de tous les instants ; elle ne doit surtout pas se limiter à des aspects de communication, mais doit se traduire concrètement dans les faits : participation aux différentes réunions de suivi et de coordination, rédaction de son engagement personnel et de la politique qualité, allocation de ressources, … S’appuyer sur un animateur compétent et actif C’est indispensable, comme pour tout projet. Une certaine disponibilité (mieux : une disponibilité certaine !) est requise. Selon les missions qui lui sont confiées, la nature de l’activité à certifier, le périmètre considéré, le niveau initial de réponse de l’entité aux exigences de la norme, il faut compter entre 30% et 100% du temps d’une personne. Si on a le choix entre plusieurs personnes, la compétence doit l’emporter sur le temps effectivement disponible pour chacune d’elles. Se situer dans une logique de succès Il faut clairement le préciser dès le départ, l’entretenir et le rappeler tout au long de la démarche : si l’on s’engage dans une démarche ISO, ce n’est pas parce qu’on est mauvais, mais c’est pour « faire mieux, ce que l’on fait déjà bien ». C’est important de bien faire passer non seulement ce message, mais le comportement qu’il sous-tend : on est résolument dans une logique de succès et de progrès. Démystifier la norme et bien expliquer les objectifs visés La norme reste encore pour une part « isotérique ». De quoi s’agit-il en fait ? D’appliquer, des principes de management de bon sens, s’appuyant sur les meilleures pratiques internationales. Mais c’est avec les mots de son métier qu’on répond aux exigences de l’ISO ; la qualité certifiée est totalement intégrée aux pratiques de l’entreprise. PENDANT Trois conditions de réussite, qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 24 conditions listées par le groupe de travail. S’appuyer sur un animateur compétent et actif L’activité de l’animateur prend des formes multiples : . présence effective sur le terrain, . animation des réunions de l’indispensable comité de pilotage,
  • 8. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 8 . coordination de l’ensemble des actions engagées (il a ainsi un rôle de surveillance et de relance à assurer vers les différents acteurs), mais surtout pas une prise en charge totale de ces actions par lui-même. Il participe à la construction et à la formalisation du Système de Management. Mais il ne faut surtout pas oublier qu’il s’agit d’une démarche managériale, et qu’en conséquence l’ensemble des managers doit être en première ligne. Associer les membres de l’équipe de direction au comité de pilotage de la démarche La transition est toute trouvée avec le point précédent : cette démarche managériale, nécessite impérativement l’association et l’implication, a minima, des membres de l’équipe de direction. Communiquer à l’ensemble du personnel concerné, expliquer, rassurer Ce n’est pas la démarche de certification d’une personne, mais celle de l’entreprise. Pour cela, il faut régulièrement communiquer et expliquer à toutes les personnes de l’entreprise, l’avancement de la démarche, de la façon la plus factuelle possible. Ce qu’il faut mettre bien en évidence (notamment parce que la mise à niveau prend 12 à 18 mois), ce sont les améliorations et les bénéfices que l’on constate au fur et à mesure de la démarche. En dehors de ces communications s’adressant à l’ensemble du Personnel, il est recommandé : . d’associer le maximum de personnes dans le projet (par exemple en créant des binômes pour rédiger des procédures-métier), . de faire participer aussi, à tour de rôle, des collaborateurs au comité de pilotage. APRES L’OBTENTION DU CERTIFICAT Quatre conditions de réussite, qui résultent d’un regroupement et d’une hiérarchisation de 17 conditions listées par le groupe de travail. En fait, s’il y a un « avant » et un « pendant », on peut considérer qu’il n’y a pas « d’après » ; cela signifie que dès que l’on est engagé dans une telle démarche, c’est de façon pérenne. N’oublions pas d’ailleurs que le certificat n’est délivré que pour trois ans et que le renouvellement est soumis aux mêmes exigences que lors de l’audit initial ; c’est un « aiguillon » très salutaire, incitant fortement à faire évoluer le système. Alors, pourquoi cette rubrique ? Eh bien pour attirer l’attention sur le fait que ce n’est jamais éternellement acquis, et qu’il faut en permanence se remettre en question. Avec pour objectif premier non pas de garder le certificat, mais de vouloir garder la dynamique de progrès réelle créée. Poursuivre avec la même volonté d’améliorer La direction doit continuer à afficher concrètement et matériellement son implication (en faisant évoluer la politique qualité, les objectifs ; en donnant l’exemple dans son comportement et dans les faits,…). Les nouveaux arrivés doivent recevoir une formation au système (la politique qualité, les objectifs, la sensibilisation à la satisfaction des clients, la connaissance de la structure de la norme, le processus d’actions correctives et préventives,…). La communication sur les changements, sur les résultats (positifs, mais aussi négatifs), sur les objectifs,…., doit se poursuivre également. Ne pas hésiter à en varier la forme périodiquement, pour éviter la monotonie qui pourrait s’installer. S’assurer de l’efficacité permanente du système auprès des clients On ne peut jamais réellement « se mettre à la place du client » ; lui seul peut juger de la qualité des prestations qu’il reçoit de l’entreprise. C’est vraiment un état d’esprit permanent qu’il faut entretenir et renforcer.
  • 9. © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) 9 En effet, « l’acquisition » d’un client coûte fort chère ; le satisfaire c’est bien, le fidéliser, c’est beaucoup mieux. Il faut qu’il soit connu, reconnu, considéré et satisfait. Il faut bien sûr continuer à communiquer régulièrement à l’ensemble du personnel, notamment sur les taux de satisfaction des clients, leurs réclamations, leurs nouvelles attentes,… S’appuyer sur un animateur compétent et actif (toujours lui…) Il convient que l’animateur (le chef de projet) fasse dans toute la mesure du possible, partie intégrante de l’équipe ; nous préconisons pour cela qu’il soit le « représentant de la direction » et qu’il assure ce rôle. Sa mission ne se limite pas à conduire le projet jusqu’à l’obtention du certificat, mais à aller au-delà, en veillant à l’amélioration permanente. C’est un élément fondamental du dispositif ; membre de l’encadrement, il est doté de l’autorité suffisante pour représenter la direction et assurer la mise en œuvre, le déploiement, le bon fonctionnement et l’efficacité du Système de Management de la Qualité (SMQ) . Il participe aussi à la sensibilisation de tous aux exigences client. En régime de croisière, le suivi du SMQ (indicateurs, objectifs, revues de direction, lancement des audits et suivi des actions mises en œuvre,…) représente 10 à 15% de son temps de travail ; mais encore une fois, cela ne vient pas « en plus » (on est en plein dans l’opérationnel) mais en lieu et place de pratiques existantes, partielles et moins structurées qui, en définitive, consomment plus de temps et sont moins efficaces. Faire réaliser des audits qualité internes par des auditeurs confirmés Ce n’est pas un simple exercice de style pour répondre aux exigences de la norme, que de faire mener des audits. Les audits qualité, qu’ils soient internes ou externes, constituent des sources de progrès probants, et doivent être conduits en vue de satisfaire cet objectif. Ils permettent de s’assurer de l’efficacité de la démarche. Cela signifie : . qu’il ne faut surtout pas les traiter « à la légère », les considérer comme des corvées; . qu’ils doivent couvrir l’ensemble du fonctionnement de l’entité, à une fréquence adaptée aux risques encourus (un audit complet par an, en une ou plusieurs interventions, est une fréquence qui est correcte dans la plupart des cas) ; . que les auditeurs pressentis doivent être « confirmés »; la seule formation obligatoire est nécessaire, mais pas suffisante. Lors des premiers audits, il est recommandé d’assurer une sorte de tutorat avec un auditeur aguerri ; cela peut prendre la forme, au démarrage, d’un audit mené à deux (au moins partiellement), pour profiter de l’expérience du plus aguerri. Il faut chercher à capitaliser sur les auditeurs qualité internes, et mettre en commun, dans la mesure du possible, les ressources des différentes entités et faire ainsi des audits croisés. Au besoin, faire appel à l’extérieur (ce qui est tout à fait admis par la norme), pour bénéficier de la compétence d’auditeurs professionnels. CONCLUSION Une démarche de certification est un système d’amélioration de la performance des banques et des compagnies d’assurances. Cinq éléments constituent ce système : . commercial : besoins clients, parts de marché, concurrence, . technique : maîtrise des processus, fiabilité du produit, . organisationnel : système de management, amélioration continue, . économique : réduction des coûts, prix de revient, . humain : mobilisation, motivation, projet d’entreprise. L’entité dotée de ce système s’oriente en permanence vers la satisfaction des clients.