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Premières Rencontres Franco-
canadiennes d’intelligence
compétitive au service de la
coopération et de la croissance
(Organisée par la Chambre de commerce,
d’industrie, des métiers et de l’artisanat)


Saint Pierre et Miquelon

Jeudi 27 octobre et vendredi 28 octobre 2011
Salle des Fêtes municipale
Introduction


  S’appuyant sur la stratégie à 2030 de l’Archipel et le pilotage de sa mise en œuvre conçues par les Elus et les décideurs, en concertation
  avec les acteurs économiques et sociaux (mutations économiques et développement, ainsi que sur l’historique et la densité de la
  coopération franco-canadienne (commission mixte), ces Premières Rencontres ont eu pour vocation,

  de conforter le positionnement de l’Archipel dans sa région, ainsi qu’à l’échelle internationale (interface Canada-Métropole-Europe) à
  travers la coopération avec les Provinces canadiennes atlantiques;

  d’apporter à la coopération franco-canadienne (Saint-Pierre et Miquelon et Provinces canadiennes atlantiques), à ses acteurs, décideurs et
  ses opérateurs, une dynamique renouvelée et renforcée grâce à une première approche de l’intelligence compétitive.

  Les Rencontres ont donc rempli les objectifs méthodologique, programmatique et stratégique que la CACIMA et l’ACFCI s’étaient engagées
  à atteindre auprès de la préfecture, du Conseil territorial et de l’APECA.

  Pédagogique. Des praticiens français et canadiens ont présenté des méthodologies d’observation économique et sociale et d’intelligence
  compétitive appliquée aux entreprises et aux territoires, aux stratégies publiques, comme au pilotage des enjeux concernant l’Archipel et la
  coopération franco-canadienne. Des interventions ont illustré par des cas et des expériences vécues et évaluées, des méthodes de gestion
  des appels d’offre, de gestion prévisionnelle de compétences…

  Stratégique. Les thèmes applicatifs ont été choisis en fonction des 5 axes du schéma de développement stratégique (2009-2030) de
  l’Archipel en pointant les mesures relatives à la coopération franco-canadienne (intensifier la coopération internationale, industries et
  activités culturelles, innovation). En ont été retirés des thèmes centraux : dynamisation de l’économie marchande, stratégie de gestion des
  compétences et attractivité, ressources humaines et développement économique, échanges commerciaux, règlementations et
  normalisation, tourisme durable, développement durable.

  Programmatique. Il a été décidé un programme d’action et en particulier des actions communes de formation de l’équipe de la cellule
  d’ingénierie et d’animation territoriale, mais aussi des TPE et PME à la veille et la sécurité économique, la mise en place d’une organisation
  régionale d’intelligence stratégique en coopération avec pour objectif de partager des veilles et des analyses sur les axes de la stratégie
  définis en commun au sein de la commission mixte franco-canadienne et répondant aux axes de développement de l’Archipel..



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Premières Rencontres Franco-canadiennes d’intelligence compétitive
  au service de la coopération et de la croissance 2011


  Plusieurs facteurs contribuent aujourd’hui à bouleverser les stratégies de développement des entreprises, des Etats et des territoires : crise
  économique mondiale et contraction des échanges internationaux, intensification de la concurrence des nouvelles puissances industrielles,
  « batailles des cerveaux », révolution numérique et nouveaux modes de production, de communication sur les marchés mondialisés.

  Cet ensemble de dynamiques impose aux chefs d’entreprises comme aux décideurs territoriaux et politiques de repenser leurs stratégies de
  développement par l’innovation et de construire l’avenir à travers des logiques de coopérations renforcées.

  Affronter ces défis nécessite qu’entreprises et décideurs publics installent des réseaux de veille, créent des systèmes d’information et
  maîtrisent de nouvelles grilles de lecture pour comprendre les situations concurrentielles inédites, nourrir les coopérations et accéder aux
  marchés. La démarche d’intelligence compétitive permet d’anticiper à la fois les menaces et les occasions de croissance. Elle s’impose
  désormais pour piloter des stratégies de développement concurrentielles et coopératives.

  Les entreprises, les décideurs, la société civile de Saint-Pierre et Miquelon se trouvent confrontés à ces enjeux. Avec une économie tirée par le
  tertiaire, l’Archipel se situe aux portes du bloc nord-américain dans une grande région dynamique. Face aux Provinces Canadiennes
  Atlantiques, sa position peut lui permettre à terme de jouer un rôle positif et avantageux entre la France, l’Europe et la Région. Il constitue en
  effet le territoire du dialogue culturel et économique. Ce dernier a été institutionnalisé par la mise en place de la Commission Mixte de
  Coopération Régionale destinée à favoriser le développement des échanges.

  Au moment où les observateurs et experts de la mondialisation insistent sur le retour en force de l’intelligence collective et de la coopération
  comme leviers de réponse à « la grande crise », la Commission Mixte représente pour chacun des partenaires, ainsi que pour leurs projets
  communs, un formidable « véhicule » de développement et d’aide au décryptage des problèmes d’accès aux marchés et d’intégration
  régionale. Il convient plus que jamais de valoriser ce patrimoine commun.

  Partager les capacités « d’intelligence » sur des thèmes de développement et d’intérêt commun, identifier les expériences innovantes et
  définir des stratégies communes pour le long terme : telle est l’ambition de la CACIMA de Saint Pierre-et-Miquelon qui en partenariat avec les
  Provinces canadiennes atlantiques, la Préfecture et l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, organise les Premières
  rencontres franco- canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance.




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Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2)
  Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI



  09h00       Ouverture des Rencontres - Allocutions de bienvenue et introductions Xavier BOWRING, Président de la
              CACIMA, Jean-Régis BORIUS, Préfet de Saint-Pierre & Miquelon, Michel TÊTU, Directeur Général Commerce
              et investissements APECA (siège Moncton)

  09h30       Module 1 - Intelligence compétitive et coopération

              Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques
                ● L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton
                ● L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur de IEDOM
                ● L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur


  10h45       Pause

  11h00       Module 2 - Intelligence compétitive et ressources humaines

              Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques
                ● La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial


              Gestion stratégique des compétences et développement économique
               ● Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s
               ● La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la
                   Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
               ● Cartographie des emplois et compétences en Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur


  12h30       Déjeuner offert par la CACIMA



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Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2)
  Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI



  14h00       Module 3 - Intelligence compétitive et échanges commerciaux

              Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics
                ● Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux,
                  Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de
                  l’industrie (France)
                ● Les enjeux des marchés publics au Canada,
                  Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME Provinces de l’Atlantique
                ● Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés ,
                  Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du
                  Développement

  15h30       Pause

  15h45       Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle
                 ● Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle
                     Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)

  16h30       Module 4 - Le tourisme durable

              Enjeux et réponses des CCI françaises, Claire SOVIGNET, chef du service développement touristique, ACFCI

  17h15       Conclusion générale des Rencontres




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Programme : Vendredi 28 octobre 2011
  Animateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI



  09h30       La coopération économique et culturelle entre St. Pierre et Miquelon et les Provinces
              Atlantiques canadiennes

              Réunion sur le projet de création d’un observatoire économique des territoires entre les Provinces
              Atlantiques et Saint-Pierre & Miquelon
              Déclaration finale des Rencontres en français et anglais


  11h15       Conclusion générale des Rencontres




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Les Premières Rencontres franco-canadiennes
                         de l’intelligence compétitive au service de la
                          croissance sont organisées par la Chambre
                         d’agriculture, de commerce, d’industrie, de
                             métiers et de l’artisanat Saint-Pierre et
                              Miquelon, l’Assemblée des chambres
                           françaises de commerce et d’industrie, la
                           préfecture de « Saint-Pierre et Miquelon »,
                             l’Agence de promotion des provinces
                          canadiennes atlantiques et la Commission
                                 mixte de coopération régionale




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Module 1
Intelligence compétitive et coopération

Définition de la démarche et ses applications pour
l’entreprise et les politiques publiques
  L’intelligence compétitive au Canada, Monica
    MALLOWAN, professeure, Université de Moncton
  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur
    d’IEDOM
  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de
    Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
Module 1
Intelligence compétitive et coopération

Définition de la démarche et ses applications pour
l’entreprise et les politiques publiques
  L’intelligence compétitive au Canada, Monica
    MALLOWAN, professeure, Université de Moncton
  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur
    d’IEDOM
  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de
    Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
Plan de la présentation


  Contexte : environnement complexe

  Problématique : information, compétitivité

  Modèles à l’œuvre :
    Intelligence sociale et économique
    Gestion stratégique de l’information

  État de la situation
    Programmes de formation
    Recherche – chercheurs, manifestations
    Marché de l’emploi

  Défis et perspectives



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Turbulences –
                          Shift happens…



                        Réaction ou adaptation ou
                         proaction ou anticipation




                              Intelligence




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Contexte : environnement complexe


  Shift happens… problématique académique et professionnelle

  Mythes et confusions




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Confluence de domaines - IES




Référence du document            12
Intelligence économique et stratégique (IES)


  Intelligence économique et stratégique
     Définition



  Ressources, compétitivité, avenir
    Nouvelle vision



  L’intelligence sociale




Référence du document                            13
SI - SIC


    Sciences de l’information (SI)   Sciences de l’information et de
        Communication (C)                la communication (SIC)




           Gestion stratégique de      Intelligence économique et
             l’information (GSI)               stratégique (IES)
                                      Intelligence compétitive (IC)



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Intelligence économique, stratégique, compétitive


  Sources du modèle d’IES

  Caractéristiques du système d’IES

  Dialogue des modèles

  GSI :
    Formation

     Recherche

     Marché de l’emploi




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Référence du document   21
Référence du document   22
Référence du document   23
Défis               Perspectives

     Tout individu –knowledge    Réflexion
        worker                    Approche (in)directe
     Compétences essentielles
                                  Niveau
     Crises et turbulences
                                  Stratégies
                                  Approches
                                  Essentiel
                                  Vision




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MERCI



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Module 1
Intelligence compétitive et coopération

Définition de la démarche et ses applications pour
l’entreprise et les politiques publiques
  L’intelligence compétitive au Canada, Monica
    MALLOWAN, professeure, Université de Moncton
  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur
    d’IEDOM
  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de
    Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
Indicateurs macroéconomiques pour l’année 2010


                                                     Indice des prix
                                                   3,3% en moyenne
                                                        annuelle
                               Chômage                                           Tourisme
                          7,1% de la population                               12 322 entrées
                                 active                                     60% de Canadiens


                  Importations
              71,4 millions d’euros                                                            PIB (2006)
              53% en provenance                                                          161,1 millions d’euros
                   du Canada



                        Exportations                                              Nombre d’entreprises
                    5,0 millions d’euros                                          545 enregistrées à la
                   59% vers le Canada                                                  CACIMA



                          Taux de couverture                                 Actifs financiers
                                 5,4%                                      208,5 millions d’euros


                                                  Concours bancaires
                                                  151,4 millions d’euros




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Eclairage sur le Produit Intérieur Brut


          PIB par habitant – France / Outre-Mer                                                  Part des secteurs dans la valeur totale
                     en 2009 (en €)                                                               de Saint-Pierre-et-Miquelon (en %)


           France Métropolitanie                                                 30 401                          Agriculture                                                  45


   Saint-Pierre-et-Méquilon (2004)                                          26 073           Pêche et industrie de la pêche                               14


             Nouv elle-Calédonie                                            25 665                          Autres industries                        11


                       Martinique                                  19 200                       Hôtels, restaurants et autres                        10
                                                                                                   services aux particuliers

                     Guadeloupe                                18 170                                   Activités financières               6


                          Réunion                              17 725                       Transports, télécommunications                  5
                                                                                                    et autres services aux…

       Polynésie Française (2006)                              17 512                                             Logement              3


                          Guyane                          14 028                                               Construction             3


           W allis-et-Futuna (2005)                  10 148                                                      Commerce           2


                  Mayotte (2005)             5 200                                          Services administrées et services       1
                                                                                                       aux particuliers non-

                                      0   5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000                                       0               10             20   30   40    50




Source: INSEE, ISEE, ISPF, CEROM


Référence du document                                                                                                                                                              28
Indicateurs de vulnérabilité pour l’année 2010


                                                      Chômage
                                                 7,1% de la population
                                                        active




                                                                          Personnes physiques
                         Bénéficiaires du RMI
                                                                          en interdit bancaire
                        11,2% de la population
                                                                         0,7% de la population
                                active
                                                                                 active




                                                                          Personnes morales
                        Risque de contrepartie
                                                                          en interdit bancaire
                                7,4%
                                                                           1,2% des sociétés




                                                   Surendettement
                                                 Aucun dossier depuis
                                                        2007



Référence du document                                                                            29
L’intelligence économique territoriale :
  savoir et comprendre pour agir


  Des décideurs politiques et économiques des territoires confrontés
  à des paramètres toujours plus complexes

  Dans un contexte de gestion des ressources budgétaires limitées

  L’intelligence économique territoriale : être mieux armé et plus réactif
  face à cet environnement instable


  Mettre à disposition des outils de connaissance, de surveillance et d’analyse
  du territoire

  Pour dégager des stratégies de développement local

  Pour améliorer l’attractivité humaine et entrepreneuriale


                                                                        05/03/2012
Référence du document                                                                30
L’IEDOM a un rôle dans le soutien du développement des
  collectivités d’outre-mer et de la compétitivité des territoires


  Etablissement public national créé en 1959

  Gouvernance assurée par un Conseil de surveillance présidé par le
  gouverneur de la Banque de France

  Une agence dans chaque collectivité ultra-marine (5 DOM et SPM)

  300 collaborateurs à l’IEDOM au service des collectivités d’outre-mer

  L’Institut d’Emission d’Outre-Mer intervient dans les territoires du Pacifique




                                                                           05/03/2012
Référence du document                                                                   31
Les missions de l’IEDOM


  Des missions de banque centrale agissant pour le compte de la Banque
  de France
     Mise en circulation et entretien de la monnaie fiduciaire

     Relais des autorités bancaires nationales et européennes



  Des missions de service public exercées pour le compte de l’Etat
     Mise en circulation des monnaies

     Surendettement et information du public



  Des services d’intérêt général rendus à la collectivité
     Les observatoires économiques, financier et des entreprises…


Référence du document                                                    32
L’observatoire économique


  Les études et publications


     Chaque agence produit des publications régulières :
            Notes expresses (« tendances conjoncturelles », « portrait » et
             « éclairage »)
            Monographie annuelle par département ou collectivité


     Le siège parisien publie :
            Note expresse tendances conjoncture de l’outre-mer
            Les notes de l’IEDOM
            Rapport général de l’établissement




Référence du document                                                          33
L’Observatoire économique de Saint-Pierre-et-Miquelon

 Toutes les publications de l’agence sont disponibles sur le site de l’IEDOM : www.iedom.fr
                                     Tendances
     Monographie                                         Panorama de SPM             L’habitat à SPM
                                   conjoncturelles




                        Les principales publications de l’agence en version anglaise
                                                         The economy of St-Pierre-et-Miquelon in 2010:
         Outlook for Saint-Pierre-et-Miquelon
                                                                  A significant improvement




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L’Observatoire financier


  Suivi de l’activité bancaire
     Elaboration des statistiques monétaires et financières (dépôts et crédits)

     Suivi des risques des agents économiques



  Détermination des parts de marché des établissements de crédit
     Etudes et publications

     Bulletin trimestriel de conjoncture monétaire et financière



  Observatoire des tarifs bancaires
     Renforcer la transparence et mieux suivre les évolutions tarifaires
         (publication semestrielle)

Référence du document                                                              35
CEROM : Comptes Economiques Rapides de l’Outre-Mer


  Partenariat depuis 2004 entre l’Agence Française de Développement (AFD),
  l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) et
  l’IEDOM
     Elaborations des comptes économiques rapides

     Confection d’indicateurs synthétiques de conjoncture :
         « tableaux de bord de l’économie »
     Etudes et synthèses macroéconomiques :
         « Evaluation du Produit Intérieur Brut 2004 de Saint-Pierre-et-Miquelon »




                        Nouveau site du partenariat CEROM en ligne :
                                 www.cerom-outremer.fr

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Mise en réseau des acteurs du territoire


  L’IEDOM est l’un des acteurs de la promotion de l’intelligence stratégique
  Territoriale

  Présence de l’IEDOM auprès
    Des décideurs publics : services de l’Etat et des collectivités locales
    Des établissements de crédit
    Des entreprises et des responsables des organismes professionnels
    Des universités et des établissements d’enseignement supérieur…


  Plan d’entreprise 2011-2015 de l’IEDOM
    Consolider sa réputation de pôle d’expertise des économies ultramarines
    Renforcer son offre pour mieux répondre aux attentes
    Accroître la visibilité de ses travaux




Référence du document                                                          37
MERCI



Référence du document           38
Module 1
Intelligence compétitive et coopération

Définition de la démarche et ses applications pour
l’entreprise et les politiques publiques
  L’intelligence compétitive au Canada, Monica
    MALLOWAN, professeure, Université de Moncton
  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur
    d’IEDOM
  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de
    Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
Présentation de L’OE2T


                                      La création de l’OE2T
          L’OBSERVATOIRE DE
  L’ÉCONOMIE ET DES TERRITOIRES
             DE TOURAINE
    Un observatoire territorial qui    Une « mutualisation » des
      fonctionne depuis 20 ans :        moyens et des sources
        Un RESEAU FORMALISÉ              pour une approche         Objectif des acteurs locaux
       (Association loi de 1901)         pluridisciplinaire du
                                               territoire :         Disposer en permanence
   regroupant une cinquantaine
                                                                      d’un outil d’aide à la
             d’organismes                 économie, social,           décision commun et
    départementaux, acteurs du             équipements et                   partagé
     développement local et de             infrastructures…
    l’aménagement du territoire,          (environnement)
     qui ont décidé, dès 1991, de
      partager le même système
       d’information territoriale.




Référence du document                                                                          40
Présentation de L’OE2T


                                    Les principes de fonctionnement

                           Principe fondateur de l’Observatoire
     Partenariat           Source directe d’enrichissement du système d’information
                           Cadre permanent de travail en réseau



     Pertinence            Rigueur et professionnalisme dans la collecte et la gestion des données



   Pérennisation           Création et gestion d’un système d’information territoriale permanent
   des données              et accessible



    Objectivité            Analyse et restitution des données hors préconisation – Consensus des acteurs
   et impartialité          sur l’état des lieux préparatoire aux débats et aux décisions




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Présentation de L’OE2T


                                                La composition
                                                3 membres de droit
                        (les membres de droit assurent à parité 91% du budget de l’OE2T)




                                              4 organismes adhérents
                           Les Pays d’Indre et Loire, utilisateurs de données territoriales



                                      43 organismes partenaires techniques
                                Producteurs et utilisateurs de données territoriales
                chacun alimente le système d’information dans son domaine de compétence et
                                         dispose d’un accès à l’ensemble




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L’équipe OE2T


                                           La juste dimension

                                      JEAN-MARC DEFRASNE, Directeur
                               Direction générale, administrative et financière
                                Etudes : conjoncture, économie, intelligence
                                          économique et territoriale
                                                                                            CÉCILE LEMAITRE
      NATHALIE GODART                                                                         Secrétariat,
   Assistante de Direction                                                                    Enquête de
                                    LAURE HUGUENIN, Directrice Adjointe
                                                                                             Conjoncture
                                              Direction des études
                               Etudes : Social, emploi, formation et qualification



          CLAIRE GILLE
                                             CHRISTOPHE BORDIER                          CYRIL RABUSSEAU
   Gestion et développement
                                                 Observation                          Etudes, cartographie et
      de www.economie-
                                              et études Tourisme                        développement SIG
         touraine.com

          LOIC MALO                           JEROME GODEFROY                             LAURE BERTHELEMY
   Administrateur de base de                      Technicien                           Etudes, Responsable du
       données BASILE                            informatique                        fichier Etablissements d’I&L



Référence du document                                                                                           43
Les missions de L’OE2T


                                         Les 4 grandes missions

   Etudes et aide       Accompagnement des grands projets et schémas, diagnostics territoriaux, études
    à la décision       d’impact, filières et secteurs, tableaux de bord, économie générale




    Conjoncture         Tableau de bord mensuel de conjoncture départementale




     Information        Service SVP, economie-touraine.com, Basile extranet, conférences, médias




      Transfert         Accompagnement méthodologique des partenaires, formations d’organismes
   de savoir-faire      porteurs de projet de système d’observation territoriale




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Le positionnement de L’OE2T


                        Une contribution aux initiatives des acteurs du territoire


         Connaissance du                                              Information sur le territoire
    territoire, des forces et                                          vers différents acteurs et
     faiblesses, des savoir-                                                     publics
  faire, veille sur les filières,
   les projets (opportunités,
      risques de mutations)
                                                                             Schémas de
                                              Contributions
                                                                           développement,
    Analyse et diagnostics                                                   prospective
      préparatoires aux
          décisions
                                                                        Evaluation et suivi des
       Marketing territorial                                                   actions




Référence du document                                                                             45
Le positionnement de L’OE2T


                        Un maillon entre l’idée / projet et la prise de décision


                                                                           Propositions,
             Idée / Projet                   Etat des lieux
                                                                          préconisations


                                                                            Discussion,
                                                                         choix des actions



                                                                          Mise en œuvre



                                                                          Mise en œuvre




Référence du document                                                                        46
Les composantes de L’OE2T




                              Cliquez ici


Référence du document                  47
Le Futur…proche




Référence du document   48
Le futur…proche




Référence du document   49
Cliquez ici


Référence du document          50
Observatoire de l’économie et des territoires de Touraine




                        www.economie-touraine.com




Référence du document                                         51
Module 2
  Intelligence compétitive et ressources
  humaines

1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et
  dans les Provinces atlantiques
    La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie
     BRIAND du Conseil territorial

2 Gestion stratégique des compétences et développement
  économique
    Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI,
      directeur société NT2s
    La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY,
      agente du Programme des candidats de la Nouvelle
      Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
Module 2
  Intelligence compétitive et ressources
  humaines

1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et
  dans les Provinces atlantiques
    La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie
     BRIAND du Conseil territorial

2 Gestion stratégique des compétences et développement
  économique
    Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI,
      directeur société NT2s
    La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY,
      agente du Programme des candidats de la Nouvelle
      Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
Etats des Lieux


  Les années 90s ont conduit les acteurs à s’interroger sur la dynamique économique et sociale du
  territoire

  Des constats
    Une baisse démographique
    Un vieillissement de la population
    Une situation économique dégradée (absence de perspectives d’avenir)

  Des enjeux
    Une reconversion économique nécessaire
    Une articulation entre revitalisation du territoire et valorisation des ressources humaines

  Des défis
    Rendre le territoire plus attractif pour les entreprises et les personnes
    Favoriser le retour de nos jeunes formés
    Favoriser le développement de nouvelles activités
    Développer ou maintenir le niveau de compétitivité des secteurs traditionnels
    Elever le niveau de compétence des individus susceptibles de participer au développement
       du territoire
    Inscrire l’Archipel dans son environnement régional

                            Une volonté partagée d’engager une réflexion
                        pour la construction d’un projet d’avenir pour l’archipel

Référence du document                                                                               54
Une vision stratégique :
  un projet socio-économique pour SPM


                   Le Schéma de Développement Stratégique 2010-2030

  5 axes
  I.    Une ouverture vers l’extérieur
  II. Consolider et diversifier l’économie marchande
  III. La Promotion et la valorisation des RH
  IV. L’aménagement durable du Territoire
  V. L’ ingénierie territoriale




Référence du document                                                 55
La Formation Professionnelle comme
  outil de reconversion du territoire et de ses habitants


  Le SDS et la politique de formation : des projets interdépendants


     Permettre une approche intégrée de l’économie, de l’Emploi et des
         Compétences : des visions qui se recoupent et se conditionnent
         mutuellement


     Favoriser la participation des Saint-Pierrais et des Miquelonnais à la
         richesse
         et au développement du territoire




Référence du document                                                          56
Vers une convergence des politiques territoriales
  Emploi-Formation


  La réforme de la formation professionnelle de 2009 : de nouvelles modalités
  de concertation


  Un document à valeur prescriptive, signé entre l’Etat,
  le Service Académique et le Conseil Territorial


  Une mobilisation de l’ensemble des acteurs du territoire
  pour une co-construction du document




Référence du document                                                           57
Le CPTDFP 2011-2014


      S’accorder autours d’objectifs communs pour faire évoluer le dispositif
  de formation professionnelle et permettre à chacun d’obtenir les compétences
   permettant de s’insérer au mieux au bénéfice de la société et de l’économie
                                      locale

  4 axes
  I.    L’offre de service en information et en orientation
  II. L’accompagnement des personnes, des entreprises en lien
      avec le développement du territoire
  III. Le développement des compétences et des qualifications
  IV. Améliorer et harmoniser l’offre de formation (initiale et continue)




Référence du document                                                        58
Se connaître pour mieux agir :
  la GPEC comme outil d’anticipation


  Gestion interne a l’entreprise (années 1990)
     Accroitre la compétitivité des entreprises

     Adapter les compétences des actifs aux évolutions techniques,
         technologiques et organisationnelles


  2 champs
     L’accompagnement des entreprises dans une démarche de GPEC
         (écarts entre besoins RH et ressources humaines)
     La gestion et la sécurisation des parcours professionnels




Référence du document                                                 59
La GPEC territoriale : un double apport


  La connaissance de la main d’œuvre disponible sur l’archipel


  L’Intégration des évolutions structurelles et conjoncturelles du territoire


  Mise en place de système
     Définir l’information utile

     La constituer

     La diffuser

     La partager




Référence du document                                                           60
Définir les modes d’action


  Méthode

  1. Réaliser un état des lieux

  2. Identifier et analyser les problématiques RH sur l’archipel

  3. Cibler les priorités

  4. Mutualiser les réponses

  5. Élaborer un plan d’actions partagé

  6. Suivre et évaluer les actions



Référence du document                                              61
Ouverture vers l’extérieur



               Une région métropolitaine identifiée : la Basse-Normandie

  Objectifs
     Échanges de bonnes pratiques

     Retour d’expériences

     Innovation : expérimentations sur des projets identifiés

     Favoriser les échanges dans le cadre de la mobilité des personnes

     Créer des ouvertures et des opportunités avec la formation professionnelle

     Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences
         linguistiques



Référence du document                                                          62
Quelques pistes de développement partenarial
  Franco-Canadiens


  En matière de formation professionnelle
     Connaitre l’offre de formation réciproque et faciliter l’accès aux stagiaires

     Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences
         linguistiques
     Favoriser la continuité de parcours dans le cadre de la mobilité
         géographique
     Favoriser la reconnaissance mutuelle des certifications

     …




Référence du document                                                             63
Module 2
  Intelligence compétitive et ressources
  humaines

1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et
  dans les Provinces atlantiques
    La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie
     BRIAND du Conseil territorial

2 Gestion stratégique des compétences et développement
  économique
    Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI,
      directeur société NT2s
    La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY,
      agente du Programme des candidats de la Nouvelle
      Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique
  The Triple Helix : http://www.triplehelix.org.au/

  The Triple Helix Mechanism: The Triple Helix concept was developed years ago
  by the Dutch research School. Today, with the globalization, the new clusters
  policy and the Competitive Intelligence it becomes a strategic issue for all
  countries
                                                                      Notoriété, Crédibilité
                                                                         & Régulations

                                                                                 EU
                                                                            Nation States
                                                                            Governments
                                                                       Policy regulations, steering
                                                                      mechanisms (financing etc.)

                                                                             Development

                                                        Research                                      Marketing
                                                         institutes          Innovations               enterp.
                                                                             Knowledge
                                                           Basic               transfer           Technology
                                                         research                                  enterprises
                                                                               Applied
    Tendances/                  Universities                                   research                           Firms   Opérationnels/
      talents                                                                                                               Dispositifs
Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canada


Référence du document                                                                                                                65
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


                        Benchmark:
                        The vision of the development through such a mechanism has been
                        illustrated by Pr. Elias Zerhouni, Director of the “National Institute of
                        Health”of the USA :
                            “The success of American scientific research depends on the
                              existing implicit partnership between academic research, the
                              Government and industry
                            The research institutions have the responsibility to develop the
                              scientific capital. The Government finances the best teams by a
                              transparent system of selection
                            Industry holds the critical role to develop robust products in
                              tended for the public. This strategy is the key of American
                              competitiveness and must be maintained ”



Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canada


Référence du document                                                                           66
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


                        Benchmark:
                        The vision MICHAEL PORTER / Harvard Business School: RSE et CSV
                        2011 : « l’entreprise doit s’engager dans la création de la « shared
                        value » (« la valeur partagée ») pour sortir le système de son cercle
                        vicieux et relancer la croissance »
                          Le savoir-faire de l’entreprise est une des solutions de la
                            problématique
                          Les reporting vérifiés valent mieux que les règles contraignantes
                          Réduire ses risques par une meilleure adéquation à
                            l’environnement global
                          Mesurer sa contribution sociétale à l’intérieur de la mesure
                            financière
                          Innover sur la chaîne de la conception à l’usage
                            en améliorant la satisfaction sociétale
                          Attirer au nom de l'adéquation sociétale

Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canada


Référence du document                                                                       67
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


                        1984 - NT2S Consulting Inc.
                        (Algérie , France et Canada)
                        cexpertise.com - nt2s.net

                        2007- LOGE
                        (Laboratoire en Organisation et Gestion des Entreprises, Agréé par l’état, Algérie)
                        loge-dz.com - vie-veille.com

                        We are in the business of IT Management Security Software (ISMS), Asset
                        Management, Computerized Maintenance Management Systems (CMMS),
                        Knowledge Management (KM), Competitive Intelligence (CI). Indeed, we have a
                        clear vision of how organizations can manage critical and complex IT
                        environments

                        We believe that Asset is about systems, processes and people and should work in
                        synchronization, securely supporting an organization's objectives to meet their
                        needs and to deliver the best solutions by solving complex problems

                        Our skills, expertise and whole knowledge of unparalleled range of software and
                        decade of excellence simplify the Enterprise complexity problems. Our goal is to
                        help organizations to manage Risk, Crises, Complex Projects, Costs, Quality and
                        improve their services. This by align IT Investment with business needs
Référence du document                                                                                         68
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Algérie
  (pays francophone) + carences dans les méthodes et organisation du travail - Processus
  ou en gestions des projets (organisation et connaissance - Knowledge) + manque des
  compétences (Skills) Exports des matières premières et des compétences (Canada, USA,
  Europe, Moyen Orient -Exp: EL-Djazira + Arabia (09 présentateurs sont des Algériens)

  France
  (la méthodologie, KM et IE ESIIE- Paris 2003 + Grande école des Mines- Paris 2003
  (Internet, Java, traffic et Portail, etc) + la Sorbonne- Paris 2009 le droit des affaires -
  Normes et les réglementations, SKEMA Business School 2009, 2011 - Université Paris-13
  en prévention des risques RH) – Partenaires: les outils – Iscope, Novaxel, Apisoft
  International; HSC, Bitdefender, etc

  Canada
  (Vancouver – UBC et SFU – Security ; Management des projets PMI , Market Analysis , les
  associations, les chambres de commerce et les ONG les 3P, Green economy (2020 la
  ville la plus vert au monde) + centre de transit et d’influence Asie – Amérique
  (l’interculturel + transfert des savoirs CSV + RSE) + technologies de rupture et des crises
  (poste avancé - les effets de la mondialisation et la globalisation en temps réel)
  réseautique, lobbying subtile, infonuagique (cloud computing) + les normes de
  certifications. Forums et séminaires (Canada, USA , Asie, etc…)


Référence du document                                                                           69
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  1984 – 1992 (Hardware – Maintenance AMDEC)
  défaillances et dysfonctionnements – apporter les correctifs et les améliorations (
  Diagnostic+ Audit - Contrat de maintenance) + (Les Universités, les Ministères ( Ministère
  de l’habitat, Ministère de PME/PMI, Ministère des finances, etc. ) les préfectures et des
  entreprises Publiques, ambassades (Suède) et entreprises étrangères (Américaines,
  Canadiennes et Françaises)



  1990 - 2001 (Software et Système d’information SI) Apisoft International GMAO – GPAO
  automatisation des processus d’entreprise – comptabilité analytique – le Patrimoine
  d’entreprise – Actif critique (Asset management) – maitrise des coûts – Agrégation et la
  performance des systèmes d’information) – Sécurité des systèmes d’information
  (Ministère de la PME/PMI Bug 2000 – développement d’application et des data-
  warehouse (DW) + CNAT – Bureau technique – Sonelgaz applications - logiciels «safety-
  security» + université de Blida (réseautique – serveur d’application, des données, etc),
  d’Alger et de Boumerdes – préfecture de Médea (réseautique)




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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  2001 – 2007 (traitement et organisation de l’information)
  Management des connaissances, l’intelligence économique, veille (AFNOR) , Internet
  (portail d’entreprise); SIAD (GMAO – GPAO) – (forum avec le CNAT SIIE; ISO 9000; 14000;
  18000; Sécurité des systèmes d’information: ISO 27500; ISO 27001, IEMA-1, IEMA-2, IEMA-
  3 Partenariat (ESIIE - 2003 Mastère, UFC - PGSIE2007, Ministère PME/MPI, Ministère de la
  recherche scientifiques; Gouvernement 2006 – l’IE) Mastère PGSIE 2007 - 2011 – Algérie
  (UFC et ESIEE + l’ambassade de France – Transferts des compétences – intégration des
  solutions métiers - Formations-Actions)

  2007 – 2012 (le management des connaissances - l’intelligence des ressources
  humaines)
  IEMA-4 et IEMA-5 = Capitalisation et de synthèse sur les pratiques IE, KM) + (SMRH-1
  (Risques RH) + SMRH-2 (Intelligence des RH)) = le management et la prévention des
  risques RH. Sécurité SI MPTIC 2012
  Partenariat: (CISMA/UFC 2011 – Alger , SIIE11 & SIIE12 (Tunisie et Maroc) ; ISKO-Maghreb,
  MIPI (2010 et 2011) Forum sur la sécurité avec la l’union Européen 2010. UFC-2008
  (colloque IE et Gouvernance) ; SKEMA Business School - Management des projets
  complexes (ALGEX, SH, OTA, AT, etc) Certifications - le KM, MC et IE) + assistance avec
  le MIPI dans la mise en place des dispositifs de veille, IE, KM, GED, PG. LOGE intègre la
  recherche avec le CREAD sur le KM et la Veille Stratégique

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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Analyse et expression des besoins
  (Diagnostic d’organisation + CDC - 2012 + SWOT, Ishikawa, Brainstorming
  AMDEC, RACI (RSE et CSV), etc)

  Management par projet
  (Management des Projets Complexes - 2012 dans un environnement changeant
  à grande vitesse - BC; DR et GI - Gestion des risques et Management par l’IE et
  par les compétences – PMI – PMP certification)

  Management des actifs critiques
  (Immatériel) et communication en gestion des crises GED 2012 (Novaxel – Banque & Assurance) ,
  Codification (GMAO - 2012 + GPAO – Apisoft international; Actif critique (AMDE)); Veille (AFNOR);
  ISCOPE + Essential Summerizer (le traitement de l’information et des sources) + SIAD- SIIE (i-MARIFA -
  2012) – Business Continuity (BC); DR, GI

  IRH et management par des compétences
  (Plan de formation, GPEC, RSE – CSV) ISO 26000, Auto-évaluation, transfert et transmission des savoirs
  – IRH – Prévention des risques de la fonction RH)

  Sécurité des systèmes d’information
  (Cloud Computing – les normes ISO 27001 + ISO 27005 - 2012 + ISO 31000 Bitdefender 2012 - MPTIC -
  partenaire HSC) Partenariat LOGE et CREAD projet de recherche 2012 – 2015 (KM - PNR)

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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique




        « L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude »
               Rober REIX, Système d’information et management des organisations,
                                 Vuibert, Paris, 2000, 3ème édition


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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique




                                 La prise de décision peut être définie comme
                        « …un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type
                               d’action parmi différentes alternatives» M. KALIKA!


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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique




Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canadac, Illustration by Bob Gill


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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  De l’intelligence sociale à l’intelligence économique
    Stevan Dedijer (Social Intelligence 1972) définit l’intelligence
      à la fois comme « l’habilité de l’individu ou de l’organisation
      à interpréter efficacement l’environnement pour s’y adapter,
      à la fois comme processus de collecte, de stockage, d’analyse,
      d’évaluation et de diffusion d’information pour les décisions et les
      stratégies » - Conduite de changement. (l’expert compétent)
    Dans le monde entier, les techniques de production se ressemblent de
      plus en plus. C'est désormais l'art de dénicher et exploiter de bonnes
      informations avant les autres qui creuse la différence entre deux
      concurrents. Cette pratique de la « veille concurrentielle » est en plein
      boom!


                  «Si j’avais huit heures pour abattre un arbre , j’en passerais six
                               à affûter ma hache» - Abraham Lincoln

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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Une définition orientée « connaissance »
    “L’intelligence économique est l’ensemble des moyens qui, organisés en système
      de management de la connaissance, produit de l’information utile à la prise de
      décision dans une perspective de performance et de création de valeur pour
      toutes les parties prenantes”, (AFDIE, 2001). (Management des projets - Résultats)




             «Performance management is about creating relationships and ensuring
         effective communication. It’s about focusing on what organizations, managers,
                       and employees need to succeed.» - Robert BACAL


                    «La préparation d’une décision est un pari dont seule l’information
                                    apparaît apte à réduire le risque.»
                                   D’après Allain Dupré P. et Duhard N.




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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Commissariat général au Plan en 1994 (Définition du rapport Martre)
    L’Intelligence économique peut-être définie comme l’ensemble des actions
     coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son
     exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques.
    Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de
     protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les
     meilleures conditions de qualité, de délais et de coût - (Mangement de Projet
     complexes)

  Formation-action intra entreprise « les méthodes de planification, de contrôle et suivi
  des projets complexes » 18 au 20 octobre 2011 – Alger hôtel Mercure – NT2S

              «De tout ce que j’ai fait, le plus important a été de coordonner les talents
                            de nos salariés et à les orienter vers le but»
                                                Walt Disney

                        «Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on les ignore»
                                               Aldous Huxley

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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  What is competitive intelligence in North America?
    At a simplistic level, competitive intelligence (CI) can be defined as information that
     makes the firm more competitive
    One of the better definitions comes from the Business Intelligence Institute in the
     United States: "Competitive/Business intelligence is the total knowledge a company
     possesses about the environment in which it competes. It is synthesized from the vast
     amount of bits and pieces of external information bombarding the firm every day. It
     paints a whole picture of the present and future competitive arena of management
     decisions." (Gilad, 2000)

  The fuller definition is:
    Competitive intelligence is the art and science of preparing companies for the
       future by way of a systematic knowledge management process. It is creating
       knowledge from openly available information by use of a systematic process
       involving planning, collection, analysis, communication, and management which
       results in decision-maker action." (Calof and Skinner 1999)




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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  L’IE envisagée comme une méthodologie de résolution de problèmes :
  Décider dans un contexte d’IE revient donc à choisir la solution qui paraît la plus
  adaptée à un problème décisionnel et à un moment donné parmi plusieurs alternatives
  disponibles. Pour cela, il est nécessaire que l’entreprise puisse disposer d’informations et
  d’outils, c’est-à-dire d’un ensemble de moyens pour juger, interpréter et évaluer la
  situation

     2011- L’intelligence économique, un modèle à découvrir ?
         Pr. Monica Mallowan - Canada

     2004 - L’intelligence économique au Canada (Québec)
         Philippe Clerc, Président de l’AFDIE- ACFCI – France

     2008 - Les nouveaux Territoires de l’intelligence économique
         «l’école française et le Mixte stratégique entre l’intelligence sociale de l’école
         Suédoise et l’intelligence concurrentielle portée par le monde anglo-saxon»
         Philippe Clerc




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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Les concepts du nouveau management par CSV

     Le principe de « la création de valeur partagée » consiste à conjuguer création de
         valeur économique et création de valeur pour la Société en répondant à ses
         besoins et à ses défis.

     Porter pose le fait que les besoins sociaux structurent les marchés et que les défis
         non résolus entraînent des coûts internes élevés pour les firmes.

     S'attaquer à ces questions en innovant peut procurer à l'entreprise un champ de
         développement non encore exploré.

     Attention, il ne s'agit pas de «partager la valeur» - comme au temps de la
         redistribution – Il s'agit de collaborer pour créer plus de valeur globale : pas de
         création de valeur partagée sans collaboration et mutualisation constructive entre
         les parties. Porter met en avant l'exemple du commerce équitable qui renchérit les
         coûts alors qu'il faudrait entraîner les producteurs vers des modes innovants qui
         génèrent des résultats « partageables » pour tous.



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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique
  La norme expérimentale XP 50-053 AFNOR de la veille

                                            Schéma A « Processus de la veille »
        Ce que doit mettre en
                                                                                                         Ce que voit le client
         oeuvre le préstataire

                                                                                                      Formulation de la demande

  Compétence              Maitrise                      A1 – définition/ redéfinition des
  du personnel            des outils                  axes de surveillance et des finalités
                                                                                                           Cahier des charges
                                                                                                        Preuves de compétence
     Compréhension de la
                                                          A2 – détermination des types
    demande et du contexte
                                                               d’information utiles

  Connaissance              Outils                        A3 – identification des types
   des sources             d’accès                            d’information utiles
                                                                                                        Produit à valeur ajoutée
                                                           A4 – Collecte et sélection
                                                                                                                adaptée
                                                           des sources d’information

  Capacité de              Outils de
                                                          A5 – Analyse et organisation
 sélection et de          traitement
    synthèse
                          Outils de
                        communication                A6 – Synthèse et mise en perspective


                                                                                     A7 – communication des résultats
                        A8 – Validation et réajustement
                                                                                             de la surveillace

Référence du document                                                                                                              82
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  L’IE est avant tout un système (de production de connaissance) de curiosité,
  de partage et d’échange fondé sur l’innovation, l’imagination et la créativité
  et qui fonctionne dans un cycle permanent de questions et de réponses entre
  les collaborateurs d’une organisation (JC. Possin 2006)
                                                Maitrise
                         Besoins

                        Ignorance                            3
                                            4         Découverte,
                        Questions       Diffusion    formulation de
                                        ciblée de       nouveaux
                                     l’information       besoins
                                                      d’information
                           Memoire                                    Analyse
                                            1
                                         recueil             2
                                           de          traitement
                                     l’information          de
                                                     l’information    Réponses



                                               Reseaux

Référence du document                                                            83
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Le but du système d’intelligence                      Les 7 éléments fondamentaux
  économique dans une entreprise                   (JC-Possin 2006): le projet, la maîtrise, la
  est de produire des informations                    mémoire, l’analyse, les réseaux ,
                                                         l’influence et la protection.
  pertinentes ( connaissances ) pour
  les décideurs.
  C’est sa fonction première.
  L’IE est là pour apporter des réponses
  aux interrogations que se posent les
  responsables et les collaborateurs



       « Le savant n’est pas l’homme qui fournit
        les vrais réponses; C’est celui qui pose
                   les vraies questions »
                    Claude Lévi-Strauss



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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Breakdown &b Crises
    «On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un événement
      déclencheur ( catalyseur ), met en éveil une série de
      dysfonctionnements » Roux Dufort C., « La Gestion de Crise», Bruxelles, De
      Boeck Université, 1999.)

  Pour simplifier
    «La crise est un événement inattendu mettant en péril la réputation et le
     fonctionnement d’une organisation ou d’un projet.
    Elle touche aux valeurs, à la crédibilité et à l’image des projets et des
     actions dans les organisations. Libaert T., «La Communication de Crise»,
     Paris, Dunod , 2001) Dunod»


                        «L’ignorance est comme le vent qui va souffler sur le feu»
                                           Jean-Michel Hieaux

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Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Outil d’aide pour choisir la
  stratégie appropriée en fonction                Risques        Risques     Risques Non
                                                  Connus       Prévisibles    Prévisibles
  des objectifs et du but
                                       Haut
                                                                              Préventive
                                                                Préventive


                                                  Préventive

                                                                                Directe
                                       Coût
                                     prévisible
                                     du risque                   Directe


          "L'intelligence c'est
      d'apprendre de ses erreurs,                  Directe
     la sagesse c'est d'apprendre                               Indirecte
                                                                               Indirecte

         de celles des autres..."
                                       Faible     Indirecte




Référence du document                                                                      86
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  ISO 27005 Gestion des Risques


                                                                         Etablir le contexte




                                                                                                  Surveillance et revue des Risques
                        Communiquer sur les Risques

                                                          Evaluation des Risques
                                                             Analyse des Risques

                                                                     Identification des Risques

                                                                       Estimation des Risques


                                                                      Evaluation des Risques

                                                                                     Non

                                                      Evaluation              Oui

                                                                      Traitement des Risques
                                                                                     Non
                                                      Accepter les Risques
                                                                              Oui

                                                                     Acceptation des Risques

Référence du document                                                                                                                 87
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Integration Management Knowledge Area : Based on PMBOK. For PMP Certification Exam
  preparation
     One of the major & important roles performed by Project Manager is to integrate different
       pieces developed by the teams of the Project. This task will become more critical when the size
       of the project is getting bigger and bigger. PMBOK helps us by defining lists of key activities those
       needs to be performed in this area: Following table lists all 7 Processes in this Knowledge Area,
       spread across '5 Process Groups' (means life cycle of the project) :

      5 Process/                                                                            Monitoring and
                              Initiation              Planning            Executing                                  Closing
        Groups                                                                               Controlling

      Processes         1. Develop Project       3. Develop Project   4. Direct and       5. Monitor and       7. Close Project
                           Charter                  Management           Manage Project      control Project
                                                    Plan                 execution           work
                        2. Develop Preliminary
                           Project Scope                                                  6. Integrated
                           statement                                                         change control




                 Input          Process                       Tools              Output



Référence du document                                                                                                             88
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique



     Level
       of
    Activity                                                           Executing



                                                               Project Integation mgmt
                                                               • Project plan execution
                              Planning                         Project Quality mgmt
                                             Controling        • Quality Assurance
                                                               Project HR mgmt
                                                               • Team development
                        Initiating    Project risk             Project Communication
                                      mgmt                     mgmt                             Closing
                                      • Risk                   • Information Distribution
                                        planning

                           Project
                                                Project cost mgmt    Project Time mgmt      Project
                           scope mgmt
                                                • Cost control       • Sched control        Comm mgmt
                           • Initiation
                                                                                            • Admin Closure


                        Phase start                                 Time                          Phase end


Référence du document                                                                                         89
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Aujourd’hui la performance d’une entreprise n’est plus appréciée uniquement
  au travers de ratios économiques et financiers. Force est de constater que
  l’efficacité de la gestion des Ressources Humaines et la stratégie managériale
  par l’IE qui l’initie sont également soulignées. Elles permettent à l’organisation
  de mobiliser ses compétences afin d’acquérir et maintenir une place
  concurrentielle au sein d’un secteur d’activité déterminé ( SMRH-1 2009 –
  Alger )

  Le risque de perte et de dégradation des compétences existe à partir du
  moment où une entreprise s’inscrit dans un marché concurrentiel et doit
  maintenir ses compétences distinctives afin de rester unique et inimitable
  (Dentz et Bailli, 2005 - M. Van de Portal 2010 )




Référence du document                                                              90
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  On atteint la réussite quand on arrive à mettre en adéquation le potentiel des
  collaborateurs et les résultats d’une entreprise. C’est dans ce contexte que les
  RH ont été déplacées du champ instrumental et routinier opérationnel au
  champ stratégique et tactique au même titre que l’IE

  Les compétences et les savoirs faire-faire ( la gouvernance ) deviennent des
  ressources intangibles faisant parties de la mémoire globale que l’entreprise
  va solliciter pour être plus performante et optimiser ainsi ses méthodes de
  management par l’IE d’une façon durable




Référence du document                                                             91
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Dans le contexte de la mondialisation, la fonction RH a évolué à partir des
  années 90, pour s’intéresser non pas uniquement à une gestion orientée vers
  l’acquisition de nouveaux savoirs mais au management basé sur la
  mobilisation et l’articulation des ressources internes intangibles

  Nous pensons que le facteur qui stimule les comportements de créativité ou
  encore les compétences d’innovation est la formation qui à travers la
  transmission et l’actualisation des savoirs est une fonction qui joue un rôle
  fondamental dans la mesure où elle rend compte :
     D’une part de la culture organisationnelle
     D’autre part de l’importance accordée aux ressources humaines à travers
      l’actualisation des connaissances et la valorisation du capital humain en
      tant que actif d’entreprise durable




Référence du document                                                           92
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  L’entreprise a pour objet d’orienter, de mutualiser et de coordonner les savoirs
  partiels de chacun enrichis régulièrement par l’actualisation et le transfert des
  compétences ( formation…intelligence collective ) de façon à créer un
  savoir-faire et un savoir-être général collectif et distinctif, soulignant les
  différences avec les concurrents

  La compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir-
  faire et comportements en situation d’exécution (norme FD X50-183,
  paragraphe 3.8 AFNOR)

  Une autre approche, bien admise dans les organisations parce qu’inscrite
  dans une perspective dynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000)
  qui y voit « une construction, le résultat d’une combinaison pertinente entre
  plusieurs ressources (le savoir-agir), la motivation de l’individu (le vouloir-agir)
  et un contexte favorisant la confiance, la prise de responsabilités et de risques
  (le pouvoir-agir). »



Référence du document                                                                93
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Il est évident que toute entreprise a un capital connaissance, mais le
  problème est de savoir comment ce capital est dynamisé d’une manière
  optimale durablement, ce qui nous ramène à l’examen des conditions de son
  exploitation tant du point de vue technique que du point de vue de la
  ressource humaine

  L’auto-évaluation et la GPEC permettent l’identification des risques générés
  par l’incompétence (dégradation et stagnation des compétences)

  Directement inscrit dans le schéma d’une démarche qualité ISO9000, le
  dispositif d’auto-évaluation permet à l’entreprise de questionner de manière
  transversale son activité ( cartographie des compétences )




Référence du document                                                            94
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Gérer l’IE par les compétences permet ainsi d’anticiper, d’interpréter les
  événements et d’adapter les ressources humaines disponibles aux besoins à
  court et à moyen terme

  Comme l’indique Chaminade (2005), l’auto évaluation permet à la direction
  d’obtenir une vue d’ensemble de l’organisation, et au personnel de disposer
  d’un tableau de bord détaillé des actions à mener pour l’aider à définir sa
  contribution aux objectifs

  Les dispositifs d’auto-évaluation et la GPEC doivent s’inscrire comme des
  atouts majeurs dans le positionnement managérial par l’IE puisqu’il concourt
  directement au maintien de l’activité, à la détection des dysfonctionnements,
  des tensions et à l’optimisation du savoir-faire concurrentiel indispensable pour
  la bonne gouvernance




Référence du document                                                            95
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Des actions importantes, des évaluations, des mesures des carences et des
  écarts sont réalisées annuellement mais uniquement par rapport aux
  compétences individuelles, rien n’est entrepris afin de développer les
  compétences collectives entre les collaborateurs. Ou encore apprendre à
  travailler en réseau : le réseautage ( Networking )

  Deux grands problèmes se dégagent :
    Celui de la formation qui doit prendre en charge l’apprentissage et la
     transmission des savoirs dans le domaine du travail collaboratif et le
     réseautage
    Celui du management par les connaissances en tant que système
     favorisant la performance de l’entreprise au XXIème siècle à l’air de
     l’entreprise étendue et du Cloud Computing




Référence du document                                                         96
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique


  Ainsi, pour interpréter les pratiques actuelles il faudrait, en plus du facteur
  économique qui considère la RH comme un capital humain faire référence au
  facteur sociologique ( CSV ) qui prend en considération le capital social ;
  autrement dit s’intéresser aux caractéristiques du milieu social en tant
  qu’espace de socialisation qui a une influence indirecte sur le comportement
  managérial

  Nous rejoignons aussi Grimand (1996), dans le constat que pour accéder au
  statut de compétence, les connaissances auront dues être préalablement
  activées, transférées à la situation de travail et confrontées à sa singularité
  d’où l’importance du management par l’IE ( M. V. de Portal 2010 )




Référence du document                                                               97
Gestion stratégique des compétences et développement
  économique




          Des questions……Qu’avons--nous appris ? Ne faut-il pas, maintenant,
                    que nos bottines suivent nos babines …F.B.Hassel
               Albert Camus, « l’avenir consiste à tout donner au présent »

Référence du document                                                          98
Module 2
  Intelligence compétitive et ressources
  humaines

1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et
  dans les Provinces atlantiques
    La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie
     BRIAND du Conseil territorial

2 Gestion stratégique des compétences et développement
  économique
    Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI,
      directeur société NT2s
    La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY,
      agente du Programme des candidats de la Nouvelle
      Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
Aperçu


  Le système d’immigration canadien

  Les programmes des candidats des provinces

  Le marché du travail

  Les secteurs en demande

  Embaucher des travailleurs étrangers




Référence du document                          100
Les voies de l’immigration


                              Résident temporaire

                          ● Visiteur
                          ● Travailleur étranger
                          ● Étudiant étranger
          Ressortissant                                  Citoyen
            étranger                                    canadien




                              Résident permanent

                          ●   Regroupement familial
                          ●   Réfugié
                          ●   Économique
                          ●   Candidats des provinces



Référence du document                                              101
Résidents permanents en Atlantiques - 2010



  Canada : 280 681


  Ile-du-Prince-Edouard : 2 581


  Nouvelle-Écosse : 2 408


  Nouveau-Brunswick : 2 125


  Terre-Neuve : 714




Référence du document                          102
Programme des candidats des provinces


  Outil de recrutement pour les travailleurs qualifiés

  Sélection de la province

  Désignation d’individus qui vont contribuer au marché du travail et à
  l’économie de la province




Référence du document                                                     103
Programme de candidats des provinces - Étapes


  Deux étapes


   1 Demande au gouvernement provincial
   

            Répondre aux critères d’éligibilité


   2 Demande au gouvernement fédéral
   

            Répondre aux critères d’admissibilité
            Traitement prioritaire




                           Gouvernement fédéral – décision finale


Référence du document                                               104
Marché du travail


  Varie d’une province à l’autre

  Stable ou croissance lente

  D’autres secteurs en pleine croissance

  Gains positifs en matière de création d’emplois (souvent temps partiel)

  Taux relativement élevé de chômage -9 à 13%




Référence du document                                                   105
Secteurs en demande


  Santé (4 provinces)

  Technologies de l’information (4 provinces)

  Restauration / Hôtellerie (TNL, NB)

  Aérospatial et défense (IPE, NÉ)

  Construction navale (NÉ)

  Machinerie et métallurgie (NÉ)



Référence du document                           106
Secteurs en demande


  Mines (TNL)



  Huile et gaz (TNL)



  Biosciences (IPE)



  Énergie (NÉ, IPE, TNL)




Référence du document      107
Embaucher un travailleur étranger


  Employeur contacte Service Canada/HRDC

  SC détermine si besoin d’avis relatif au marché du travail

  Émet avis relatif au marché du travail

  Travailleur fait une demande de permis de travail temporaire à
  Citoyenneté et Immigration Canada




Référence du document                                              108
Contact


  Terre-Neuve et Labrador
  (709) 729-5847 www.nlimmigration.ca


  Ile-du-Prince-Edouard
  (902) 620-3628 www.gov.pe.ca/immigration


  Nouveau-Brunswick
  (506) 457-7640 www.gnb.ca/immigration


  Nouvelle-Écosse
  (902) 424-5230 www.immigrationnouvelleecosse.ca



Référence du document                               109
Module 3
   Intelligence compétitive et échanges
   commerciaux

1 Appels d’offres internationaux et connaissance des
  règlementations liées aux marchés publics
     Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre
      internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la
      stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des
      finances et de l’industrie (France)
     Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle
      COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME,
      Provinces de l’Atlantique
     Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux
      marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence
      Economique, COFACE, Direction des Ventes et du
      Développement.

2 Intelligence compétitive, innovation et propriété
  industrielle
     Le rôle stratégique de la protection de la propriété
       industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de
       Mission, Institut national de la propriété industrielle,
       INPI (France)
Module 3
   Intelligence compétitive et échanges
   commerciaux

1 Appels d’offres internationaux et connaissance des
  règlementations liées aux marchés publics
     Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre
      internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la
      stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des
      finances et de l’industrie (France)
     Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle
      COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME,
      Provinces de l’Atlantique
     Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux
      marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence
      Economique, COFACE, Direction des Ventes et du
      Développement.

2 Intelligence compétitive, innovation et propriété
  industrielle
     Le rôle stratégique de la protection de la propriété
       industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de
       Mission, Institut national de la propriété industrielle,
       INPI (France)
Les marchés des bailleurs internationaux


     Introduction


     Les grands bailleurs internationaux


     Les points communs


     Les points difficiles


     Les clés du succès


     Où trouver les offres de marchés publics ?


     Conclusion




Référence du document                              112
Introduction


                        Un marché en forte progression ces 5 dernières années
                                           Un exemple : le PNUD

      3.5

        3


      2.5

        2
                                                                           2.2
                                                              1.6                 2.0
      1.5                                                           1.8

        1                                       0.6

                           0.4      0.5
      0.5         0.5
                                                0.7           0.8          0.75
                          0.45                                      0.6           0.6
                  0.3               0.4
        0
                 2002     2003      2004       2005          2006   2007   2008   2009


                                                 Goods   Services


Source : PNUD


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Introduction


    Les types de marchés                           Marchés financés par la BM
                                Milliards USD
        Biens et services
                                  9 000

                                  8 000
        Travaux
                                  7 000

                                  6 000
        Conseil / Assistance
                                  5 000
         technique
                                  4 000

                                  3 000

                                  2 000

                                  1 000

                                     0
                                          2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

                                                      Civil works   Goods   Consultant services


Source : Banque Mondiale


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Les grands bailleurs internationaux (1/2)


                                                          Les organisations internationales

             Les banques de développement                                                                   Les autres organisations internationales

         Banque Mondiale                                                                                    Groupe des Nations Unies : UNOPS1,
                                                                                                              UNICEF, CNUCED, PNUD, HCR, PAM,
                                                                                                              FAO, etc.
         Banque régionales : BAfD, BAsD, IADB,
          BERD, BEI, CDB, etc.                                                                                Organisations régionales
                                                                                                                  Organisations des Etats Américains
                                                                                                                  Commission européenne
                                                                                                                   (EuropeAid), FED

  Financement par prêt ou par don                                                                    Financement par prêt ou par don

  Le principe : la banque finance, le pays                                                           Le principe : l’organisation internationale est
  bénéficiaire du financement est                                                                    l’adjudicateur
  l’adjudicateur


1. Bureau des Nations unies pour les services d'appui aux projets (UNOPS pour United Nations Office for Project Services)


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Les grands bailleurs internationaux (2/2)


                                   Les organisations internationales privées

        Fondations, organisations, philanthropiques : Bill and Melinda Gates Foundation, Rockefeller
         Foundation, Ford Foundation, etc.



                                        Les Etats et groupements d’Etats

                  Les bailleurs bilatéraux                        Les autres organisations internationales

        USAID (Etats-Unis)                                       Fonds d'assurance des risques pour les
        GIZ (Allemagne)                                           catastrophes dans les Caraïbes (CCRIF) :
                                                                   Japon, Canada, UE, France, Royaume-
        AFD (France)                                              Uni, Irlande, BM, CDB
        ACDI (Canada)                                            Fonds de Reconstruction de Haïti (FRH) :
        DFID (Royaume-Uni)                                        Brésil; Etats-Unis, Canada, Japon,
        etc.                                                      Norvège et Espagne



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Les points communs (1/6)


  Publicité
    En amont :
       BM
         − Documents pays : PRSP, CAS
         − Pipeline : MOS, PID, PAD
       UE : CSP, Forecast
       BAfD : QOS


     Publication de l’appel d’offres
          BM : GPN
          UE : TED


     Les réponses aux demandes de clarification sont publiques



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Les points communs (2/6)


  Formalisme : les différentes phases d’un appel d’offres
     Eligibilité
       Etre référencé
       Les critères de participation :
          − Capacité économique et financière du candidat
              o Chiffre d’affaires annuel moyen minimum
              o Santé financière
          − Capacité professionnelle du candidat (ex : effectif intervenant dans un ou plusieurs
              domaines en rapport avec le marché)
          − Capacité technique du candidat (ex : avoir assumé au cours des 36 mois précédant la
              date de réception des candidatures, le rôle de contractant principal dans le cadre de 2
              autres projets au moins)
          − Relations commerciales autorisées entre les pays de l’emprunteur et du soumissionnaire

        Les autres critères : Etre connu et reconnu
          Notoriété
          Références : géographiques, sectorielles
          Mixité géographique et préférence nationale




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1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011
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1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011

  • 1. Premières Rencontres Franco- canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance (Organisée par la Chambre de commerce, d’industrie, des métiers et de l’artisanat) Saint Pierre et Miquelon Jeudi 27 octobre et vendredi 28 octobre 2011 Salle des Fêtes municipale
  • 2. Introduction S’appuyant sur la stratégie à 2030 de l’Archipel et le pilotage de sa mise en œuvre conçues par les Elus et les décideurs, en concertation avec les acteurs économiques et sociaux (mutations économiques et développement, ainsi que sur l’historique et la densité de la coopération franco-canadienne (commission mixte), ces Premières Rencontres ont eu pour vocation, de conforter le positionnement de l’Archipel dans sa région, ainsi qu’à l’échelle internationale (interface Canada-Métropole-Europe) à travers la coopération avec les Provinces canadiennes atlantiques; d’apporter à la coopération franco-canadienne (Saint-Pierre et Miquelon et Provinces canadiennes atlantiques), à ses acteurs, décideurs et ses opérateurs, une dynamique renouvelée et renforcée grâce à une première approche de l’intelligence compétitive. Les Rencontres ont donc rempli les objectifs méthodologique, programmatique et stratégique que la CACIMA et l’ACFCI s’étaient engagées à atteindre auprès de la préfecture, du Conseil territorial et de l’APECA. Pédagogique. Des praticiens français et canadiens ont présenté des méthodologies d’observation économique et sociale et d’intelligence compétitive appliquée aux entreprises et aux territoires, aux stratégies publiques, comme au pilotage des enjeux concernant l’Archipel et la coopération franco-canadienne. Des interventions ont illustré par des cas et des expériences vécues et évaluées, des méthodes de gestion des appels d’offre, de gestion prévisionnelle de compétences… Stratégique. Les thèmes applicatifs ont été choisis en fonction des 5 axes du schéma de développement stratégique (2009-2030) de l’Archipel en pointant les mesures relatives à la coopération franco-canadienne (intensifier la coopération internationale, industries et activités culturelles, innovation). En ont été retirés des thèmes centraux : dynamisation de l’économie marchande, stratégie de gestion des compétences et attractivité, ressources humaines et développement économique, échanges commerciaux, règlementations et normalisation, tourisme durable, développement durable. Programmatique. Il a été décidé un programme d’action et en particulier des actions communes de formation de l’équipe de la cellule d’ingénierie et d’animation territoriale, mais aussi des TPE et PME à la veille et la sécurité économique, la mise en place d’une organisation régionale d’intelligence stratégique en coopération avec pour objectif de partager des veilles et des analyses sur les axes de la stratégie définis en commun au sein de la commission mixte franco-canadienne et répondant aux axes de développement de l’Archipel.. Référence du document 1
  • 3. Premières Rencontres Franco-canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance 2011 Plusieurs facteurs contribuent aujourd’hui à bouleverser les stratégies de développement des entreprises, des Etats et des territoires : crise économique mondiale et contraction des échanges internationaux, intensification de la concurrence des nouvelles puissances industrielles, « batailles des cerveaux », révolution numérique et nouveaux modes de production, de communication sur les marchés mondialisés. Cet ensemble de dynamiques impose aux chefs d’entreprises comme aux décideurs territoriaux et politiques de repenser leurs stratégies de développement par l’innovation et de construire l’avenir à travers des logiques de coopérations renforcées. Affronter ces défis nécessite qu’entreprises et décideurs publics installent des réseaux de veille, créent des systèmes d’information et maîtrisent de nouvelles grilles de lecture pour comprendre les situations concurrentielles inédites, nourrir les coopérations et accéder aux marchés. La démarche d’intelligence compétitive permet d’anticiper à la fois les menaces et les occasions de croissance. Elle s’impose désormais pour piloter des stratégies de développement concurrentielles et coopératives. Les entreprises, les décideurs, la société civile de Saint-Pierre et Miquelon se trouvent confrontés à ces enjeux. Avec une économie tirée par le tertiaire, l’Archipel se situe aux portes du bloc nord-américain dans une grande région dynamique. Face aux Provinces Canadiennes Atlantiques, sa position peut lui permettre à terme de jouer un rôle positif et avantageux entre la France, l’Europe et la Région. Il constitue en effet le territoire du dialogue culturel et économique. Ce dernier a été institutionnalisé par la mise en place de la Commission Mixte de Coopération Régionale destinée à favoriser le développement des échanges. Au moment où les observateurs et experts de la mondialisation insistent sur le retour en force de l’intelligence collective et de la coopération comme leviers de réponse à « la grande crise », la Commission Mixte représente pour chacun des partenaires, ainsi que pour leurs projets communs, un formidable « véhicule » de développement et d’aide au décryptage des problèmes d’accès aux marchés et d’intégration régionale. Il convient plus que jamais de valoriser ce patrimoine commun. Partager les capacités « d’intelligence » sur des thèmes de développement et d’intérêt commun, identifier les expériences innovantes et définir des stratégies communes pour le long terme : telle est l’ambition de la CACIMA de Saint Pierre-et-Miquelon qui en partenariat avec les Provinces canadiennes atlantiques, la Préfecture et l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, organise les Premières rencontres franco- canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance. Référence du document 2
  • 4. Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2) Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 09h00 Ouverture des Rencontres - Allocutions de bienvenue et introductions Xavier BOWRING, Président de la CACIMA, Jean-Régis BORIUS, Préfet de Saint-Pierre & Miquelon, Michel TÊTU, Directeur Général Commerce et investissements APECA (siège Moncton) 09h30 Module 1 - Intelligence compétitive et coopération Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques ● L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton ● L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur de IEDOM ● L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur 10h45 Pause 11h00 Module 2 - Intelligence compétitive et ressources humaines Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques ● La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial Gestion stratégique des compétences et développement économique ● Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s ● La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse ● Cartographie des emplois et compétences en Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur 12h30 Déjeuner offert par la CACIMA Référence du document 3
  • 5. Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2) Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 14h00 Module 3 - Intelligence compétitive et échanges commerciaux Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics ● Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France) ● Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME Provinces de l’Atlantique ● Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés , Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement 15h30 Pause 15h45 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle ● Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France) 16h30 Module 4 - Le tourisme durable Enjeux et réponses des CCI françaises, Claire SOVIGNET, chef du service développement touristique, ACFCI 17h15 Conclusion générale des Rencontres Référence du document 4
  • 6. Programme : Vendredi 28 octobre 2011 Animateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI 09h30 La coopération économique et culturelle entre St. Pierre et Miquelon et les Provinces Atlantiques canadiennes Réunion sur le projet de création d’un observatoire économique des territoires entre les Provinces Atlantiques et Saint-Pierre & Miquelon Déclaration finale des Rencontres en français et anglais 11h15 Conclusion générale des Rencontres Référence du document 5
  • 7. Les Premières Rencontres franco-canadiennes de l’intelligence compétitive au service de la croissance sont organisées par la Chambre d’agriculture, de commerce, d’industrie, de métiers et de l’artisanat Saint-Pierre et Miquelon, l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, la préfecture de « Saint-Pierre et Miquelon », l’Agence de promotion des provinces canadiennes atlantiques et la Commission mixte de coopération régionale Référence du document 6
  • 8. Module 1 Intelligence compétitive et coopération Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  • 9. Module 1 Intelligence compétitive et coopération Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  • 10. Plan de la présentation Contexte : environnement complexe Problématique : information, compétitivité Modèles à l’œuvre :  Intelligence sociale et économique  Gestion stratégique de l’information État de la situation  Programmes de formation  Recherche – chercheurs, manifestations  Marché de l’emploi Défis et perspectives Référence du document 9
  • 11. Turbulences – Shift happens… Réaction ou adaptation ou proaction ou anticipation Intelligence Référence du document 10
  • 12. Contexte : environnement complexe Shift happens… problématique académique et professionnelle Mythes et confusions Référence du document 11
  • 13. Confluence de domaines - IES Référence du document 12
  • 14. Intelligence économique et stratégique (IES) Intelligence économique et stratégique  Définition Ressources, compétitivité, avenir  Nouvelle vision L’intelligence sociale Référence du document 13
  • 15. SI - SIC Sciences de l’information (SI) Sciences de l’information et de Communication (C) la communication (SIC) Gestion stratégique de Intelligence économique et l’information (GSI) stratégique (IES) Intelligence compétitive (IC) Référence du document 14
  • 16. Intelligence économique, stratégique, compétitive Sources du modèle d’IES Caractéristiques du système d’IES Dialogue des modèles GSI :  Formation  Recherche  Marché de l’emploi Référence du document 15
  • 25. Défis Perspectives  Tout individu –knowledge  Réflexion worker  Approche (in)directe  Compétences essentielles  Niveau  Crises et turbulences  Stratégies  Approches  Essentiel  Vision Référence du document 24
  • 27. Module 1 Intelligence compétitive et coopération Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  • 28. Indicateurs macroéconomiques pour l’année 2010 Indice des prix 3,3% en moyenne annuelle Chômage Tourisme 7,1% de la population 12 322 entrées active 60% de Canadiens Importations 71,4 millions d’euros PIB (2006) 53% en provenance 161,1 millions d’euros du Canada Exportations Nombre d’entreprises 5,0 millions d’euros 545 enregistrées à la 59% vers le Canada CACIMA Taux de couverture Actifs financiers 5,4% 208,5 millions d’euros Concours bancaires 151,4 millions d’euros Référence du document 27
  • 29. Eclairage sur le Produit Intérieur Brut PIB par habitant – France / Outre-Mer Part des secteurs dans la valeur totale en 2009 (en €) de Saint-Pierre-et-Miquelon (en %) France Métropolitanie 30 401 Agriculture 45 Saint-Pierre-et-Méquilon (2004) 26 073 Pêche et industrie de la pêche 14 Nouv elle-Calédonie 25 665 Autres industries 11 Martinique 19 200 Hôtels, restaurants et autres 10 services aux particuliers Guadeloupe 18 170 Activités financières 6 Réunion 17 725 Transports, télécommunications 5 et autres services aux… Polynésie Française (2006) 17 512 Logement 3 Guyane 14 028 Construction 3 W allis-et-Futuna (2005) 10 148 Commerce 2 Mayotte (2005) 5 200 Services administrées et services 1 aux particuliers non- 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 0 10 20 30 40 50 Source: INSEE, ISEE, ISPF, CEROM Référence du document 28
  • 30. Indicateurs de vulnérabilité pour l’année 2010 Chômage 7,1% de la population active Personnes physiques Bénéficiaires du RMI en interdit bancaire 11,2% de la population 0,7% de la population active active Personnes morales Risque de contrepartie en interdit bancaire 7,4% 1,2% des sociétés Surendettement Aucun dossier depuis 2007 Référence du document 29
  • 31. L’intelligence économique territoriale : savoir et comprendre pour agir Des décideurs politiques et économiques des territoires confrontés à des paramètres toujours plus complexes Dans un contexte de gestion des ressources budgétaires limitées L’intelligence économique territoriale : être mieux armé et plus réactif face à cet environnement instable Mettre à disposition des outils de connaissance, de surveillance et d’analyse du territoire Pour dégager des stratégies de développement local Pour améliorer l’attractivité humaine et entrepreneuriale 05/03/2012 Référence du document 30
  • 32. L’IEDOM a un rôle dans le soutien du développement des collectivités d’outre-mer et de la compétitivité des territoires Etablissement public national créé en 1959 Gouvernance assurée par un Conseil de surveillance présidé par le gouverneur de la Banque de France Une agence dans chaque collectivité ultra-marine (5 DOM et SPM) 300 collaborateurs à l’IEDOM au service des collectivités d’outre-mer L’Institut d’Emission d’Outre-Mer intervient dans les territoires du Pacifique 05/03/2012 Référence du document 31
  • 33. Les missions de l’IEDOM Des missions de banque centrale agissant pour le compte de la Banque de France  Mise en circulation et entretien de la monnaie fiduciaire  Relais des autorités bancaires nationales et européennes Des missions de service public exercées pour le compte de l’Etat  Mise en circulation des monnaies  Surendettement et information du public Des services d’intérêt général rendus à la collectivité  Les observatoires économiques, financier et des entreprises… Référence du document 32
  • 34. L’observatoire économique Les études et publications  Chaque agence produit des publications régulières :  Notes expresses (« tendances conjoncturelles », « portrait » et « éclairage »)  Monographie annuelle par département ou collectivité  Le siège parisien publie :  Note expresse tendances conjoncture de l’outre-mer  Les notes de l’IEDOM  Rapport général de l’établissement Référence du document 33
  • 35. L’Observatoire économique de Saint-Pierre-et-Miquelon Toutes les publications de l’agence sont disponibles sur le site de l’IEDOM : www.iedom.fr Tendances Monographie Panorama de SPM L’habitat à SPM conjoncturelles Les principales publications de l’agence en version anglaise The economy of St-Pierre-et-Miquelon in 2010: Outlook for Saint-Pierre-et-Miquelon A significant improvement Référence du document 34
  • 36. L’Observatoire financier Suivi de l’activité bancaire  Elaboration des statistiques monétaires et financières (dépôts et crédits)  Suivi des risques des agents économiques Détermination des parts de marché des établissements de crédit  Etudes et publications  Bulletin trimestriel de conjoncture monétaire et financière Observatoire des tarifs bancaires  Renforcer la transparence et mieux suivre les évolutions tarifaires (publication semestrielle) Référence du document 35
  • 37. CEROM : Comptes Economiques Rapides de l’Outre-Mer Partenariat depuis 2004 entre l’Agence Française de Développement (AFD), l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) et l’IEDOM  Elaborations des comptes économiques rapides  Confection d’indicateurs synthétiques de conjoncture : « tableaux de bord de l’économie »  Etudes et synthèses macroéconomiques : « Evaluation du Produit Intérieur Brut 2004 de Saint-Pierre-et-Miquelon » Nouveau site du partenariat CEROM en ligne : www.cerom-outremer.fr Référence du document 36
  • 38. Mise en réseau des acteurs du territoire L’IEDOM est l’un des acteurs de la promotion de l’intelligence stratégique Territoriale Présence de l’IEDOM auprès  Des décideurs publics : services de l’Etat et des collectivités locales  Des établissements de crédit  Des entreprises et des responsables des organismes professionnels  Des universités et des établissements d’enseignement supérieur… Plan d’entreprise 2011-2015 de l’IEDOM  Consolider sa réputation de pôle d’expertise des économies ultramarines  Renforcer son offre pour mieux répondre aux attentes  Accroître la visibilité de ses travaux Référence du document 37
  • 40. Module 1 Intelligence compétitive et coopération Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques  L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton  L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur d’IEDOM  L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur
  • 41. Présentation de L’OE2T La création de l’OE2T L’OBSERVATOIRE DE L’ÉCONOMIE ET DES TERRITOIRES DE TOURAINE Un observatoire territorial qui Une « mutualisation » des fonctionne depuis 20 ans : moyens et des sources Un RESEAU FORMALISÉ pour une approche Objectif des acteurs locaux (Association loi de 1901) pluridisciplinaire du territoire : Disposer en permanence regroupant une cinquantaine d’un outil d’aide à la d’organismes économie, social, décision commun et départementaux, acteurs du équipements et partagé développement local et de infrastructures… l’aménagement du territoire, (environnement) qui ont décidé, dès 1991, de partager le même système d’information territoriale. Référence du document 40
  • 42. Présentation de L’OE2T Les principes de fonctionnement  Principe fondateur de l’Observatoire Partenariat  Source directe d’enrichissement du système d’information  Cadre permanent de travail en réseau Pertinence  Rigueur et professionnalisme dans la collecte et la gestion des données Pérennisation  Création et gestion d’un système d’information territoriale permanent des données et accessible Objectivité  Analyse et restitution des données hors préconisation – Consensus des acteurs et impartialité sur l’état des lieux préparatoire aux débats et aux décisions Référence du document 41
  • 43. Présentation de L’OE2T La composition 3 membres de droit (les membres de droit assurent à parité 91% du budget de l’OE2T) 4 organismes adhérents Les Pays d’Indre et Loire, utilisateurs de données territoriales 43 organismes partenaires techniques Producteurs et utilisateurs de données territoriales chacun alimente le système d’information dans son domaine de compétence et dispose d’un accès à l’ensemble Référence du document 42
  • 44. L’équipe OE2T La juste dimension JEAN-MARC DEFRASNE, Directeur Direction générale, administrative et financière Etudes : conjoncture, économie, intelligence économique et territoriale CÉCILE LEMAITRE NATHALIE GODART Secrétariat, Assistante de Direction Enquête de LAURE HUGUENIN, Directrice Adjointe Conjoncture Direction des études Etudes : Social, emploi, formation et qualification CLAIRE GILLE CHRISTOPHE BORDIER CYRIL RABUSSEAU Gestion et développement Observation Etudes, cartographie et de www.economie- et études Tourisme développement SIG touraine.com LOIC MALO JEROME GODEFROY LAURE BERTHELEMY Administrateur de base de Technicien Etudes, Responsable du données BASILE informatique fichier Etablissements d’I&L Référence du document 43
  • 45. Les missions de L’OE2T Les 4 grandes missions Etudes et aide Accompagnement des grands projets et schémas, diagnostics territoriaux, études à la décision d’impact, filières et secteurs, tableaux de bord, économie générale Conjoncture Tableau de bord mensuel de conjoncture départementale Information Service SVP, economie-touraine.com, Basile extranet, conférences, médias Transfert Accompagnement méthodologique des partenaires, formations d’organismes de savoir-faire porteurs de projet de système d’observation territoriale Référence du document 44
  • 46. Le positionnement de L’OE2T Une contribution aux initiatives des acteurs du territoire Connaissance du Information sur le territoire territoire, des forces et vers différents acteurs et faiblesses, des savoir- publics faire, veille sur les filières, les projets (opportunités, risques de mutations) Schémas de Contributions développement, Analyse et diagnostics prospective préparatoires aux décisions Evaluation et suivi des Marketing territorial actions Référence du document 45
  • 47. Le positionnement de L’OE2T Un maillon entre l’idée / projet et la prise de décision Propositions, Idée / Projet Etat des lieux préconisations Discussion, choix des actions Mise en œuvre Mise en œuvre Référence du document 46
  • 48. Les composantes de L’OE2T Cliquez ici Référence du document 47
  • 52. Observatoire de l’économie et des territoires de Touraine www.economie-touraine.com Référence du document 51
  • 53. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines 1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial 2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  • 54. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines 1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial 2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  • 55. Etats des Lieux Les années 90s ont conduit les acteurs à s’interroger sur la dynamique économique et sociale du territoire Des constats  Une baisse démographique  Un vieillissement de la population  Une situation économique dégradée (absence de perspectives d’avenir) Des enjeux  Une reconversion économique nécessaire  Une articulation entre revitalisation du territoire et valorisation des ressources humaines Des défis  Rendre le territoire plus attractif pour les entreprises et les personnes  Favoriser le retour de nos jeunes formés  Favoriser le développement de nouvelles activités  Développer ou maintenir le niveau de compétitivité des secteurs traditionnels  Elever le niveau de compétence des individus susceptibles de participer au développement du territoire  Inscrire l’Archipel dans son environnement régional Une volonté partagée d’engager une réflexion pour la construction d’un projet d’avenir pour l’archipel Référence du document 54
  • 56. Une vision stratégique : un projet socio-économique pour SPM Le Schéma de Développement Stratégique 2010-2030 5 axes I. Une ouverture vers l’extérieur II. Consolider et diversifier l’économie marchande III. La Promotion et la valorisation des RH IV. L’aménagement durable du Territoire V. L’ ingénierie territoriale Référence du document 55
  • 57. La Formation Professionnelle comme outil de reconversion du territoire et de ses habitants Le SDS et la politique de formation : des projets interdépendants  Permettre une approche intégrée de l’économie, de l’Emploi et des Compétences : des visions qui se recoupent et se conditionnent mutuellement  Favoriser la participation des Saint-Pierrais et des Miquelonnais à la richesse et au développement du territoire Référence du document 56
  • 58. Vers une convergence des politiques territoriales Emploi-Formation La réforme de la formation professionnelle de 2009 : de nouvelles modalités de concertation Un document à valeur prescriptive, signé entre l’Etat, le Service Académique et le Conseil Territorial Une mobilisation de l’ensemble des acteurs du territoire pour une co-construction du document Référence du document 57
  • 59. Le CPTDFP 2011-2014 S’accorder autours d’objectifs communs pour faire évoluer le dispositif de formation professionnelle et permettre à chacun d’obtenir les compétences permettant de s’insérer au mieux au bénéfice de la société et de l’économie locale 4 axes I. L’offre de service en information et en orientation II. L’accompagnement des personnes, des entreprises en lien avec le développement du territoire III. Le développement des compétences et des qualifications IV. Améliorer et harmoniser l’offre de formation (initiale et continue) Référence du document 58
  • 60. Se connaître pour mieux agir : la GPEC comme outil d’anticipation Gestion interne a l’entreprise (années 1990)  Accroitre la compétitivité des entreprises  Adapter les compétences des actifs aux évolutions techniques, technologiques et organisationnelles 2 champs  L’accompagnement des entreprises dans une démarche de GPEC (écarts entre besoins RH et ressources humaines)  La gestion et la sécurisation des parcours professionnels Référence du document 59
  • 61. La GPEC territoriale : un double apport La connaissance de la main d’œuvre disponible sur l’archipel L’Intégration des évolutions structurelles et conjoncturelles du territoire Mise en place de système  Définir l’information utile  La constituer  La diffuser  La partager Référence du document 60
  • 62. Définir les modes d’action Méthode 1. Réaliser un état des lieux 2. Identifier et analyser les problématiques RH sur l’archipel 3. Cibler les priorités 4. Mutualiser les réponses 5. Élaborer un plan d’actions partagé 6. Suivre et évaluer les actions Référence du document 61
  • 63. Ouverture vers l’extérieur Une région métropolitaine identifiée : la Basse-Normandie Objectifs  Échanges de bonnes pratiques  Retour d’expériences  Innovation : expérimentations sur des projets identifiés  Favoriser les échanges dans le cadre de la mobilité des personnes  Créer des ouvertures et des opportunités avec la formation professionnelle  Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences linguistiques Référence du document 62
  • 64. Quelques pistes de développement partenarial Franco-Canadiens En matière de formation professionnelle  Connaitre l’offre de formation réciproque et faciliter l’accès aux stagiaires  Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences linguistiques  Favoriser la continuité de parcours dans le cadre de la mobilité géographique  Favoriser la reconnaissance mutuelle des certifications  … Référence du document 63
  • 65. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines 1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial 2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  • 66. Gestion stratégique des compétences et développement économique The Triple Helix : http://www.triplehelix.org.au/ The Triple Helix Mechanism: The Triple Helix concept was developed years ago by the Dutch research School. Today, with the globalization, the new clusters policy and the Competitive Intelligence it becomes a strategic issue for all countries Notoriété, Crédibilité & Régulations EU Nation States Governments Policy regulations, steering mechanisms (financing etc.) Development Research Marketing institutes Innovations enterp. Knowledge Basic transfer Technology research enterprises Applied Tendances/ Universities research Firms Opérationnels/ talents Dispositifs Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canada Référence du document 65
  • 67. Gestion stratégique des compétences et développement économique Benchmark: The vision of the development through such a mechanism has been illustrated by Pr. Elias Zerhouni, Director of the “National Institute of Health”of the USA :  “The success of American scientific research depends on the existing implicit partnership between academic research, the Government and industry  The research institutions have the responsibility to develop the scientific capital. The Government finances the best teams by a transparent system of selection  Industry holds the critical role to develop robust products in tended for the public. This strategy is the key of American competitiveness and must be maintained ” Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canada Référence du document 66
  • 68. Gestion stratégique des compétences et développement économique Benchmark: The vision MICHAEL PORTER / Harvard Business School: RSE et CSV 2011 : « l’entreprise doit s’engager dans la création de la « shared value » (« la valeur partagée ») pour sortir le système de son cercle vicieux et relancer la croissance »  Le savoir-faire de l’entreprise est une des solutions de la problématique  Les reporting vérifiés valent mieux que les règles contraignantes  Réduire ses risques par une meilleure adéquation à l’environnement global  Mesurer sa contribution sociétale à l’intérieur de la mesure financière  Innover sur la chaîne de la conception à l’usage en améliorant la satisfaction sociétale  Attirer au nom de l'adéquation sociétale Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canada Référence du document 67
  • 69. Gestion stratégique des compétences et développement économique 1984 - NT2S Consulting Inc. (Algérie , France et Canada) cexpertise.com - nt2s.net 2007- LOGE (Laboratoire en Organisation et Gestion des Entreprises, Agréé par l’état, Algérie) loge-dz.com - vie-veille.com We are in the business of IT Management Security Software (ISMS), Asset Management, Computerized Maintenance Management Systems (CMMS), Knowledge Management (KM), Competitive Intelligence (CI). Indeed, we have a clear vision of how organizations can manage critical and complex IT environments We believe that Asset is about systems, processes and people and should work in synchronization, securely supporting an organization's objectives to meet their needs and to deliver the best solutions by solving complex problems Our skills, expertise and whole knowledge of unparalleled range of software and decade of excellence simplify the Enterprise complexity problems. Our goal is to help organizations to manage Risk, Crises, Complex Projects, Costs, Quality and improve their services. This by align IT Investment with business needs Référence du document 68
  • 70. Gestion stratégique des compétences et développement économique Algérie (pays francophone) + carences dans les méthodes et organisation du travail - Processus ou en gestions des projets (organisation et connaissance - Knowledge) + manque des compétences (Skills) Exports des matières premières et des compétences (Canada, USA, Europe, Moyen Orient -Exp: EL-Djazira + Arabia (09 présentateurs sont des Algériens) France (la méthodologie, KM et IE ESIIE- Paris 2003 + Grande école des Mines- Paris 2003 (Internet, Java, traffic et Portail, etc) + la Sorbonne- Paris 2009 le droit des affaires - Normes et les réglementations, SKEMA Business School 2009, 2011 - Université Paris-13 en prévention des risques RH) – Partenaires: les outils – Iscope, Novaxel, Apisoft International; HSC, Bitdefender, etc Canada (Vancouver – UBC et SFU – Security ; Management des projets PMI , Market Analysis , les associations, les chambres de commerce et les ONG les 3P, Green economy (2020 la ville la plus vert au monde) + centre de transit et d’influence Asie – Amérique (l’interculturel + transfert des savoirs CSV + RSE) + technologies de rupture et des crises (poste avancé - les effets de la mondialisation et la globalisation en temps réel) réseautique, lobbying subtile, infonuagique (cloud computing) + les normes de certifications. Forums et séminaires (Canada, USA , Asie, etc…) Référence du document 69
  • 71. Gestion stratégique des compétences et développement économique 1984 – 1992 (Hardware – Maintenance AMDEC) défaillances et dysfonctionnements – apporter les correctifs et les améliorations ( Diagnostic+ Audit - Contrat de maintenance) + (Les Universités, les Ministères ( Ministère de l’habitat, Ministère de PME/PMI, Ministère des finances, etc. ) les préfectures et des entreprises Publiques, ambassades (Suède) et entreprises étrangères (Américaines, Canadiennes et Françaises) 1990 - 2001 (Software et Système d’information SI) Apisoft International GMAO – GPAO automatisation des processus d’entreprise – comptabilité analytique – le Patrimoine d’entreprise – Actif critique (Asset management) – maitrise des coûts – Agrégation et la performance des systèmes d’information) – Sécurité des systèmes d’information (Ministère de la PME/PMI Bug 2000 – développement d’application et des data- warehouse (DW) + CNAT – Bureau technique – Sonelgaz applications - logiciels «safety- security» + université de Blida (réseautique – serveur d’application, des données, etc), d’Alger et de Boumerdes – préfecture de Médea (réseautique) Référence du document 70
  • 72. Gestion stratégique des compétences et développement économique 2001 – 2007 (traitement et organisation de l’information) Management des connaissances, l’intelligence économique, veille (AFNOR) , Internet (portail d’entreprise); SIAD (GMAO – GPAO) – (forum avec le CNAT SIIE; ISO 9000; 14000; 18000; Sécurité des systèmes d’information: ISO 27500; ISO 27001, IEMA-1, IEMA-2, IEMA- 3 Partenariat (ESIIE - 2003 Mastère, UFC - PGSIE2007, Ministère PME/MPI, Ministère de la recherche scientifiques; Gouvernement 2006 – l’IE) Mastère PGSIE 2007 - 2011 – Algérie (UFC et ESIEE + l’ambassade de France – Transferts des compétences – intégration des solutions métiers - Formations-Actions) 2007 – 2012 (le management des connaissances - l’intelligence des ressources humaines) IEMA-4 et IEMA-5 = Capitalisation et de synthèse sur les pratiques IE, KM) + (SMRH-1 (Risques RH) + SMRH-2 (Intelligence des RH)) = le management et la prévention des risques RH. Sécurité SI MPTIC 2012 Partenariat: (CISMA/UFC 2011 – Alger , SIIE11 & SIIE12 (Tunisie et Maroc) ; ISKO-Maghreb, MIPI (2010 et 2011) Forum sur la sécurité avec la l’union Européen 2010. UFC-2008 (colloque IE et Gouvernance) ; SKEMA Business School - Management des projets complexes (ALGEX, SH, OTA, AT, etc) Certifications - le KM, MC et IE) + assistance avec le MIPI dans la mise en place des dispositifs de veille, IE, KM, GED, PG. LOGE intègre la recherche avec le CREAD sur le KM et la Veille Stratégique Référence du document 71
  • 73. Gestion stratégique des compétences et développement économique Analyse et expression des besoins (Diagnostic d’organisation + CDC - 2012 + SWOT, Ishikawa, Brainstorming AMDEC, RACI (RSE et CSV), etc) Management par projet (Management des Projets Complexes - 2012 dans un environnement changeant à grande vitesse - BC; DR et GI - Gestion des risques et Management par l’IE et par les compétences – PMI – PMP certification) Management des actifs critiques (Immatériel) et communication en gestion des crises GED 2012 (Novaxel – Banque & Assurance) , Codification (GMAO - 2012 + GPAO – Apisoft international; Actif critique (AMDE)); Veille (AFNOR); ISCOPE + Essential Summerizer (le traitement de l’information et des sources) + SIAD- SIIE (i-MARIFA - 2012) – Business Continuity (BC); DR, GI IRH et management par des compétences (Plan de formation, GPEC, RSE – CSV) ISO 26000, Auto-évaluation, transfert et transmission des savoirs – IRH – Prévention des risques de la fonction RH) Sécurité des systèmes d’information (Cloud Computing – les normes ISO 27001 + ISO 27005 - 2012 + ISO 31000 Bitdefender 2012 - MPTIC - partenaire HSC) Partenariat LOGE et CREAD projet de recherche 2012 – 2015 (KM - PNR) Référence du document 72
  • 74. Gestion stratégique des compétences et développement économique « L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude » Rober REIX, Système d’information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3ème édition Référence du document 73
  • 75. Gestion stratégique des compétences et développement économique La prise de décision peut être définie comme « …un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives» M. KALIKA! Référence du document 74
  • 76. Gestion stratégique des compétences et développement économique Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canadac, Illustration by Bob Gill Référence du document 75
  • 77. Gestion stratégique des compétences et développement économique De l’intelligence sociale à l’intelligence économique  Stevan Dedijer (Social Intelligence 1972) définit l’intelligence à la fois comme « l’habilité de l’individu ou de l’organisation à interpréter efficacement l’environnement pour s’y adapter, à la fois comme processus de collecte, de stockage, d’analyse, d’évaluation et de diffusion d’information pour les décisions et les stratégies » - Conduite de changement. (l’expert compétent)  Dans le monde entier, les techniques de production se ressemblent de plus en plus. C'est désormais l'art de dénicher et exploiter de bonnes informations avant les autres qui creuse la différence entre deux concurrents. Cette pratique de la « veille concurrentielle » est en plein boom! «Si j’avais huit heures pour abattre un arbre , j’en passerais six à affûter ma hache» - Abraham Lincoln Référence du document 76
  • 78. Gestion stratégique des compétences et développement économique Une définition orientée « connaissance »  “L’intelligence économique est l’ensemble des moyens qui, organisés en système de management de la connaissance, produit de l’information utile à la prise de décision dans une perspective de performance et de création de valeur pour toutes les parties prenantes”, (AFDIE, 2001). (Management des projets - Résultats) «Performance management is about creating relationships and ensuring effective communication. It’s about focusing on what organizations, managers, and employees need to succeed.» - Robert BACAL «La préparation d’une décision est un pari dont seule l’information apparaît apte à réduire le risque.» D’après Allain Dupré P. et Duhard N. Référence du document 77
  • 79. Gestion stratégique des compétences et développement économique Commissariat général au Plan en 1994 (Définition du rapport Martre)  L’Intelligence économique peut-être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques.  Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût - (Mangement de Projet complexes) Formation-action intra entreprise « les méthodes de planification, de contrôle et suivi des projets complexes » 18 au 20 octobre 2011 – Alger hôtel Mercure – NT2S «De tout ce que j’ai fait, le plus important a été de coordonner les talents de nos salariés et à les orienter vers le but» Walt Disney «Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on les ignore» Aldous Huxley Référence du document 78
  • 80. Gestion stratégique des compétences et développement économique What is competitive intelligence in North America?  At a simplistic level, competitive intelligence (CI) can be defined as information that makes the firm more competitive  One of the better definitions comes from the Business Intelligence Institute in the United States: "Competitive/Business intelligence is the total knowledge a company possesses about the environment in which it competes. It is synthesized from the vast amount of bits and pieces of external information bombarding the firm every day. It paints a whole picture of the present and future competitive arena of management decisions." (Gilad, 2000) The fuller definition is:  Competitive intelligence is the art and science of preparing companies for the future by way of a systematic knowledge management process. It is creating knowledge from openly available information by use of a systematic process involving planning, collection, analysis, communication, and management which results in decision-maker action." (Calof and Skinner 1999) Référence du document 79
  • 81. Gestion stratégique des compétences et développement économique L’IE envisagée comme une méthodologie de résolution de problèmes : Décider dans un contexte d’IE revient donc à choisir la solution qui paraît la plus adaptée à un problème décisionnel et à un moment donné parmi plusieurs alternatives disponibles. Pour cela, il est nécessaire que l’entreprise puisse disposer d’informations et d’outils, c’est-à-dire d’un ensemble de moyens pour juger, interpréter et évaluer la situation  2011- L’intelligence économique, un modèle à découvrir ? Pr. Monica Mallowan - Canada  2004 - L’intelligence économique au Canada (Québec) Philippe Clerc, Président de l’AFDIE- ACFCI – France  2008 - Les nouveaux Territoires de l’intelligence économique «l’école française et le Mixte stratégique entre l’intelligence sociale de l’école Suédoise et l’intelligence concurrentielle portée par le monde anglo-saxon» Philippe Clerc Référence du document 80
  • 82. Gestion stratégique des compétences et développement économique Les concepts du nouveau management par CSV  Le principe de « la création de valeur partagée » consiste à conjuguer création de valeur économique et création de valeur pour la Société en répondant à ses besoins et à ses défis.  Porter pose le fait que les besoins sociaux structurent les marchés et que les défis non résolus entraînent des coûts internes élevés pour les firmes.  S'attaquer à ces questions en innovant peut procurer à l'entreprise un champ de développement non encore exploré.  Attention, il ne s'agit pas de «partager la valeur» - comme au temps de la redistribution – Il s'agit de collaborer pour créer plus de valeur globale : pas de création de valeur partagée sans collaboration et mutualisation constructive entre les parties. Porter met en avant l'exemple du commerce équitable qui renchérit les coûts alors qu'il faudrait entraîner les producteurs vers des modes innovants qui génèrent des résultats « partageables » pour tous. Référence du document 81
  • 83. Gestion stratégique des compétences et développement économique La norme expérimentale XP 50-053 AFNOR de la veille Schéma A « Processus de la veille » Ce que doit mettre en Ce que voit le client oeuvre le préstataire Formulation de la demande Compétence Maitrise A1 – définition/ redéfinition des du personnel des outils axes de surveillance et des finalités Cahier des charges Preuves de compétence Compréhension de la A2 – détermination des types demande et du contexte d’information utiles Connaissance Outils A3 – identification des types des sources d’accès d’information utiles Produit à valeur ajoutée A4 – Collecte et sélection adaptée des sources d’information Capacité de Outils de A5 – Analyse et organisation sélection et de traitement synthèse Outils de communication A6 – Synthèse et mise en perspective A7 – communication des résultats A8 – Validation et réajustement de la surveillace Référence du document 82
  • 84. Gestion stratégique des compétences et développement économique L’IE est avant tout un système (de production de connaissance) de curiosité, de partage et d’échange fondé sur l’innovation, l’imagination et la créativité et qui fonctionne dans un cycle permanent de questions et de réponses entre les collaborateurs d’une organisation (JC. Possin 2006) Maitrise Besoins Ignorance 3 4 Découverte, Questions Diffusion formulation de ciblée de nouveaux l’information besoins d’information Memoire Analyse 1 recueil 2 de traitement l’information de l’information Réponses Reseaux Référence du document 83
  • 85. Gestion stratégique des compétences et développement économique Le but du système d’intelligence Les 7 éléments fondamentaux économique dans une entreprise (JC-Possin 2006): le projet, la maîtrise, la est de produire des informations mémoire, l’analyse, les réseaux , l’influence et la protection. pertinentes ( connaissances ) pour les décideurs. C’est sa fonction première. L’IE est là pour apporter des réponses aux interrogations que se posent les responsables et les collaborateurs « Le savant n’est pas l’homme qui fournit les vrais réponses; C’est celui qui pose les vraies questions » Claude Lévi-Strauss Référence du document 84
  • 86. Gestion stratégique des compétences et développement économique Breakdown &b Crises  «On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur ( catalyseur ), met en éveil une série de dysfonctionnements » Roux Dufort C., « La Gestion de Crise», Bruxelles, De Boeck Université, 1999.) Pour simplifier  «La crise est un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation ou d’un projet.  Elle touche aux valeurs, à la crédibilité et à l’image des projets et des actions dans les organisations. Libaert T., «La Communication de Crise», Paris, Dunod , 2001) Dunod» «L’ignorance est comme le vent qui va souffler sur le feu» Jean-Michel Hieaux Référence du document 85
  • 87. Gestion stratégique des compétences et développement économique Outil d’aide pour choisir la stratégie appropriée en fonction Risques Risques Risques Non Connus Prévisibles Prévisibles des objectifs et du but Haut Préventive Préventive Préventive Directe Coût prévisible du risque Directe "L'intelligence c'est d'apprendre de ses erreurs, Directe la sagesse c'est d'apprendre Indirecte Indirecte de celles des autres..." Faible Indirecte Référence du document 86
  • 88. Gestion stratégique des compétences et développement économique ISO 27005 Gestion des Risques Etablir le contexte Surveillance et revue des Risques Communiquer sur les Risques Evaluation des Risques Analyse des Risques Identification des Risques Estimation des Risques Evaluation des Risques Non Evaluation Oui Traitement des Risques Non Accepter les Risques Oui Acceptation des Risques Référence du document 87
  • 89. Gestion stratégique des compétences et développement économique Integration Management Knowledge Area : Based on PMBOK. For PMP Certification Exam preparation  One of the major & important roles performed by Project Manager is to integrate different pieces developed by the teams of the Project. This task will become more critical when the size of the project is getting bigger and bigger. PMBOK helps us by defining lists of key activities those needs to be performed in this area: Following table lists all 7 Processes in this Knowledge Area, spread across '5 Process Groups' (means life cycle of the project) : 5 Process/ Monitoring and Initiation Planning Executing Closing Groups Controlling Processes 1. Develop Project 3. Develop Project 4. Direct and 5. Monitor and 7. Close Project Charter Management Manage Project control Project Plan execution work 2. Develop Preliminary Project Scope 6. Integrated statement change control Input Process Tools Output Référence du document 88
  • 90. Gestion stratégique des compétences et développement économique Level of Activity Executing Project Integation mgmt • Project plan execution Planning Project Quality mgmt Controling • Quality Assurance Project HR mgmt • Team development Initiating Project risk Project Communication mgmt mgmt Closing • Risk • Information Distribution planning Project Project cost mgmt Project Time mgmt Project scope mgmt • Cost control • Sched control Comm mgmt • Initiation • Admin Closure Phase start Time Phase end Référence du document 89
  • 91. Gestion stratégique des compétences et développement économique Aujourd’hui la performance d’une entreprise n’est plus appréciée uniquement au travers de ratios économiques et financiers. Force est de constater que l’efficacité de la gestion des Ressources Humaines et la stratégie managériale par l’IE qui l’initie sont également soulignées. Elles permettent à l’organisation de mobiliser ses compétences afin d’acquérir et maintenir une place concurrentielle au sein d’un secteur d’activité déterminé ( SMRH-1 2009 – Alger ) Le risque de perte et de dégradation des compétences existe à partir du moment où une entreprise s’inscrit dans un marché concurrentiel et doit maintenir ses compétences distinctives afin de rester unique et inimitable (Dentz et Bailli, 2005 - M. Van de Portal 2010 ) Référence du document 90
  • 92. Gestion stratégique des compétences et développement économique On atteint la réussite quand on arrive à mettre en adéquation le potentiel des collaborateurs et les résultats d’une entreprise. C’est dans ce contexte que les RH ont été déplacées du champ instrumental et routinier opérationnel au champ stratégique et tactique au même titre que l’IE Les compétences et les savoirs faire-faire ( la gouvernance ) deviennent des ressources intangibles faisant parties de la mémoire globale que l’entreprise va solliciter pour être plus performante et optimiser ainsi ses méthodes de management par l’IE d’une façon durable Référence du document 91
  • 93. Gestion stratégique des compétences et développement économique Dans le contexte de la mondialisation, la fonction RH a évolué à partir des années 90, pour s’intéresser non pas uniquement à une gestion orientée vers l’acquisition de nouveaux savoirs mais au management basé sur la mobilisation et l’articulation des ressources internes intangibles Nous pensons que le facteur qui stimule les comportements de créativité ou encore les compétences d’innovation est la formation qui à travers la transmission et l’actualisation des savoirs est une fonction qui joue un rôle fondamental dans la mesure où elle rend compte :  D’une part de la culture organisationnelle  D’autre part de l’importance accordée aux ressources humaines à travers l’actualisation des connaissances et la valorisation du capital humain en tant que actif d’entreprise durable Référence du document 92
  • 94. Gestion stratégique des compétences et développement économique L’entreprise a pour objet d’orienter, de mutualiser et de coordonner les savoirs partiels de chacun enrichis régulièrement par l’actualisation et le transfert des compétences ( formation…intelligence collective ) de façon à créer un savoir-faire et un savoir-être général collectif et distinctif, soulignant les différences avec les concurrents La compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir- faire et comportements en situation d’exécution (norme FD X50-183, paragraphe 3.8 AFNOR) Une autre approche, bien admise dans les organisations parce qu’inscrite dans une perspective dynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000) qui y voit « une construction, le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources (le savoir-agir), la motivation de l’individu (le vouloir-agir) et un contexte favorisant la confiance, la prise de responsabilités et de risques (le pouvoir-agir). » Référence du document 93
  • 95. Gestion stratégique des compétences et développement économique Il est évident que toute entreprise a un capital connaissance, mais le problème est de savoir comment ce capital est dynamisé d’une manière optimale durablement, ce qui nous ramène à l’examen des conditions de son exploitation tant du point de vue technique que du point de vue de la ressource humaine L’auto-évaluation et la GPEC permettent l’identification des risques générés par l’incompétence (dégradation et stagnation des compétences) Directement inscrit dans le schéma d’une démarche qualité ISO9000, le dispositif d’auto-évaluation permet à l’entreprise de questionner de manière transversale son activité ( cartographie des compétences ) Référence du document 94
  • 96. Gestion stratégique des compétences et développement économique Gérer l’IE par les compétences permet ainsi d’anticiper, d’interpréter les événements et d’adapter les ressources humaines disponibles aux besoins à court et à moyen terme Comme l’indique Chaminade (2005), l’auto évaluation permet à la direction d’obtenir une vue d’ensemble de l’organisation, et au personnel de disposer d’un tableau de bord détaillé des actions à mener pour l’aider à définir sa contribution aux objectifs Les dispositifs d’auto-évaluation et la GPEC doivent s’inscrire comme des atouts majeurs dans le positionnement managérial par l’IE puisqu’il concourt directement au maintien de l’activité, à la détection des dysfonctionnements, des tensions et à l’optimisation du savoir-faire concurrentiel indispensable pour la bonne gouvernance Référence du document 95
  • 97. Gestion stratégique des compétences et développement économique Des actions importantes, des évaluations, des mesures des carences et des écarts sont réalisées annuellement mais uniquement par rapport aux compétences individuelles, rien n’est entrepris afin de développer les compétences collectives entre les collaborateurs. Ou encore apprendre à travailler en réseau : le réseautage ( Networking ) Deux grands problèmes se dégagent :  Celui de la formation qui doit prendre en charge l’apprentissage et la transmission des savoirs dans le domaine du travail collaboratif et le réseautage  Celui du management par les connaissances en tant que système favorisant la performance de l’entreprise au XXIème siècle à l’air de l’entreprise étendue et du Cloud Computing Référence du document 96
  • 98. Gestion stratégique des compétences et développement économique Ainsi, pour interpréter les pratiques actuelles il faudrait, en plus du facteur économique qui considère la RH comme un capital humain faire référence au facteur sociologique ( CSV ) qui prend en considération le capital social ; autrement dit s’intéresser aux caractéristiques du milieu social en tant qu’espace de socialisation qui a une influence indirecte sur le comportement managérial Nous rejoignons aussi Grimand (1996), dans le constat que pour accéder au statut de compétence, les connaissances auront dues être préalablement activées, transférées à la situation de travail et confrontées à sa singularité d’où l’importance du management par l’IE ( M. V. de Portal 2010 ) Référence du document 97
  • 99. Gestion stratégique des compétences et développement économique Des questions……Qu’avons--nous appris ? Ne faut-il pas, maintenant, que nos bottines suivent nos babines …F.B.Hassel Albert Camus, « l’avenir consiste à tout donner au présent » Référence du document 98
  • 100. Module 2 Intelligence compétitive et ressources humaines 1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques  La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial 2 Gestion stratégique des compétences et développement économique  Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s  La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
  • 101. Aperçu Le système d’immigration canadien Les programmes des candidats des provinces Le marché du travail Les secteurs en demande Embaucher des travailleurs étrangers Référence du document 100
  • 102. Les voies de l’immigration Résident temporaire ● Visiteur ● Travailleur étranger ● Étudiant étranger Ressortissant Citoyen étranger canadien Résident permanent ● Regroupement familial ● Réfugié ● Économique ● Candidats des provinces Référence du document 101
  • 103. Résidents permanents en Atlantiques - 2010 Canada : 280 681 Ile-du-Prince-Edouard : 2 581 Nouvelle-Écosse : 2 408 Nouveau-Brunswick : 2 125 Terre-Neuve : 714 Référence du document 102
  • 104. Programme des candidats des provinces Outil de recrutement pour les travailleurs qualifiés Sélection de la province Désignation d’individus qui vont contribuer au marché du travail et à l’économie de la province Référence du document 103
  • 105. Programme de candidats des provinces - Étapes Deux étapes 1 Demande au gouvernement provincial   Répondre aux critères d’éligibilité 2 Demande au gouvernement fédéral   Répondre aux critères d’admissibilité  Traitement prioritaire Gouvernement fédéral – décision finale Référence du document 104
  • 106. Marché du travail Varie d’une province à l’autre Stable ou croissance lente D’autres secteurs en pleine croissance Gains positifs en matière de création d’emplois (souvent temps partiel) Taux relativement élevé de chômage -9 à 13% Référence du document 105
  • 107. Secteurs en demande Santé (4 provinces) Technologies de l’information (4 provinces) Restauration / Hôtellerie (TNL, NB) Aérospatial et défense (IPE, NÉ) Construction navale (NÉ) Machinerie et métallurgie (NÉ) Référence du document 106
  • 108. Secteurs en demande Mines (TNL) Huile et gaz (TNL) Biosciences (IPE) Énergie (NÉ, IPE, TNL) Référence du document 107
  • 109. Embaucher un travailleur étranger Employeur contacte Service Canada/HRDC SC détermine si besoin d’avis relatif au marché du travail Émet avis relatif au marché du travail Travailleur fait une demande de permis de travail temporaire à Citoyenneté et Immigration Canada Référence du document 108
  • 110. Contact Terre-Neuve et Labrador (709) 729-5847 www.nlimmigration.ca Ile-du-Prince-Edouard (902) 620-3628 www.gov.pe.ca/immigration Nouveau-Brunswick (506) 457-7640 www.gnb.ca/immigration Nouvelle-Écosse (902) 424-5230 www.immigrationnouvelleecosse.ca Référence du document 109
  • 111. Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux 1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement. 2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
  • 112. Module 3 Intelligence compétitive et échanges commerciaux 1 Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics  Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de l’industrie (France)  Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME, Provinces de l’Atlantique  Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du Développement. 2 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle  Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)
  • 113. Les marchés des bailleurs internationaux  Introduction  Les grands bailleurs internationaux  Les points communs  Les points difficiles  Les clés du succès  Où trouver les offres de marchés publics ?  Conclusion Référence du document 112
  • 114. Introduction Un marché en forte progression ces 5 dernières années Un exemple : le PNUD 3.5 3 2.5 2 2.2 1.6 2.0 1.5 1.8 1 0.6 0.4 0.5 0.5 0.5 0.7 0.8 0.75 0.45 0.6 0.6 0.3 0.4 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Goods Services Source : PNUD Référence du document 113
  • 115. Introduction Les types de marchés Marchés financés par la BM Milliards USD  Biens et services 9 000 8 000  Travaux 7 000 6 000  Conseil / Assistance 5 000 technique 4 000 3 000 2 000 1 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Civil works Goods Consultant services Source : Banque Mondiale Référence du document 114
  • 116. Les grands bailleurs internationaux (1/2) Les organisations internationales Les banques de développement Les autres organisations internationales  Banque Mondiale  Groupe des Nations Unies : UNOPS1, UNICEF, CNUCED, PNUD, HCR, PAM, FAO, etc.  Banque régionales : BAfD, BAsD, IADB, BERD, BEI, CDB, etc.  Organisations régionales  Organisations des Etats Américains  Commission européenne (EuropeAid), FED Financement par prêt ou par don Financement par prêt ou par don Le principe : la banque finance, le pays Le principe : l’organisation internationale est bénéficiaire du financement est l’adjudicateur l’adjudicateur 1. Bureau des Nations unies pour les services d'appui aux projets (UNOPS pour United Nations Office for Project Services) Référence du document 115
  • 117. Les grands bailleurs internationaux (2/2) Les organisations internationales privées  Fondations, organisations, philanthropiques : Bill and Melinda Gates Foundation, Rockefeller Foundation, Ford Foundation, etc. Les Etats et groupements d’Etats Les bailleurs bilatéraux Les autres organisations internationales  USAID (Etats-Unis)  Fonds d'assurance des risques pour les  GIZ (Allemagne) catastrophes dans les Caraïbes (CCRIF) : Japon, Canada, UE, France, Royaume-  AFD (France) Uni, Irlande, BM, CDB  ACDI (Canada)  Fonds de Reconstruction de Haïti (FRH) :  DFID (Royaume-Uni) Brésil; Etats-Unis, Canada, Japon,  etc. Norvège et Espagne Référence du document 116
  • 118. Les points communs (1/6) Publicité  En amont :  BM − Documents pays : PRSP, CAS − Pipeline : MOS, PID, PAD  UE : CSP, Forecast  BAfD : QOS  Publication de l’appel d’offres  BM : GPN  UE : TED  Les réponses aux demandes de clarification sont publiques Référence du document 117
  • 119. Les points communs (2/6) Formalisme : les différentes phases d’un appel d’offres  Eligibilité  Etre référencé  Les critères de participation : − Capacité économique et financière du candidat o Chiffre d’affaires annuel moyen minimum o Santé financière − Capacité professionnelle du candidat (ex : effectif intervenant dans un ou plusieurs domaines en rapport avec le marché) − Capacité technique du candidat (ex : avoir assumé au cours des 36 mois précédant la date de réception des candidatures, le rôle de contractant principal dans le cadre de 2 autres projets au moins) − Relations commerciales autorisées entre les pays de l’emprunteur et du soumissionnaire  Les autres critères : Etre connu et reconnu  Notoriété  Références : géographiques, sectorielles  Mixité géographique et préférence nationale Référence du document 118