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Alain CHABANNE
Le 12/12/2015
BUSINESS MODEL ET COMMERCIALISATION
Animation des ateliers
1
2
Etape 1
Brainstorming
Etape 2
R&D
Etape 4
Industrialisation
Etape 5
Commercialisation
Etape 4
Prototype
LE SYNDROME…
L’APPROCHE SEQUENTIELLE CLASSIQUE
LA VALLEE DE LA MORT: EN SORTIR PLUS FORT
3
Membre de l’ACIFTE association agréée par l’AMF
4
L’APPROCHE SEQUENTIELLE CONDUIT A L’ECHEC
Etape 1
Brainstorming
Etape 2
R&D
Etape 4
Industrialisation
Etape 5
Commercialisation
Etape 4
Prototype
LA R&D, L’INNOVATION…TOUT DOIT ETRE AU
SERVICE DU CLIENT
« Il faut partir de l’expérience utilisateur, et ensuite seulement parler de
technologie-pas l’inverse ».
 Se mettre à la place du client est un principe qui préside à l’ensemble du
processus de conception du modèle économique. Il doit guider et motiver
tous nos choix: proposition de valeur, canaux de distribution, relation avec
le client, flux de revenus….
 ECOUTER ses (futurs) clients tout en choisissant les plus pertinents….
 Puis CONVAINCRE: j’affirme, je prouve (à l’aide de métriques, pilotes…).
5
VOUS
Conception du modèle
économique centrée sur
l’organisation
Que pouvons–nous vendre au
clients?
Comment toucher plus efficacement
les clients?
Quelles relations devons-nous
établir avec les clients?
Comment gagner de l’argent avec
nos client?
CHANGEZ DE PERSPECTIVE !
6
Matrice du modèle économique
E
F
F
I
C
A
C
I
T
E
V
A
L
E
U
R
- Qui sont nos partenaires
clés?
- Qui sont nos
fournisseurs clés?
- Quelles ressources nous
procurons-nous auprès
de nos partenaires?
- Quelles activités clés nos
partenaires conduisent-
ils?
- Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle
économique?
- Quelles ressources clés sont les plus coûteuses?
- Quelles activités clés sont les plus coûteuses?
- Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposé à payer?
- Pourquoi paient-ils ?
- Comment préfèreraient-ils payer?
- Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global?
- Quelles activités clés nos
propositions de valeur
exigent-elles?
- Qu’en est-il de nos canaux
de distribution? De nos
relations? De nos flux de
revenus?
- Quelles ressources clés nos
propositions de valeur
exigent-elles?
- Qu’en est-il de nos canaux
de distribution? De nos
relations? De nos flux de
revenus?
- Quelle valeur apportons
nous au client?
- Quel problème
contribuons-nous à
résoudre?
- Quelles combinaisons de
produits et services
proposons-nous à chaque
segment de client
- Quel type de relation
chacun de nos segments de
clients souhaite-t-il que
nous entretenions avec lui?
- Quels types de relations
avons-nous établies ? Quel
est leur coût?
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de clients préfèrent-ils?
- Quels canaux utilisons-nous
(canaux intégrés?)?
- Lesquels donnent les
meilleurs résultats ?
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de la valeur?
- Qui sont nos clients les
plus importants
BUSINESS MODEL : BRIQUE CENTRALE
DU BUSINESS PLAN DE START UP
7
Un exemple
Fournisseurs de
paiements
Partenaires
distribution
Partenaires
opérateurs
Développement logiciel
Gestion réclamations
Développement
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(skypeout)
Abonnements ou
skypeout prépayé
gratuit
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Partenariats
casques
Utilisateurs
internet
Personnes voulant
appeler des
téléphones
8
RACONTEZ UNE BELLE HISTOIRE
1. Répondez d’emblée à la question essentielle:
« où est mon intérêt? ».
2. Parlez avec vos tripes: incarnez le message!
3. Créez des formules chocs, courtes et
mémorisables: pensée #Twitter.
4. Structurez votre discours (plan).
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6. Le héros sauve la situation.
9
PITCH : LA METHODE STEVE JOBS
Marché adressé : B to B – Convertir le prospect en client
Marché
adressable
• Nombre limité de prospects.
• Ciblage précis (pour garantir l’acquisition de clients mais aussi la fidélisation).
Processus
de
conversion
• Importance de l’évangélisation (valeur directe et indirecte à prouver).
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Processus
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BUSINESS TO BUSINESS
10
Marché adressé : B to B – Convertir le prospect en client
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11
Marché adressé : B to C – Convertir le chaland en client
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conseillés), moins rationnel (possibilité de jouer sur l’affectif).
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BUSINESS TO CONSUMER
12
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B to C B to B
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perdus » en se cultivant) déclinée pour le B to B (outil interne de communication).
PIVOTER OU VIVOTER
13
Cycle de vente
Délai
paiement
fournisseur
Livraisons des
marchandises
Décaissement
fournisseur
Vente de bien Réception
paiement
Cycle d’exploitation
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Rotation des stocks
14
LE RETOUR …
15
PLUS PUISSANT ET
DECISIF QUE TOUS LES
MODELES, EXISTANTS OU
AYANT EXISTE OU
RESTANT A IMAGINER…
16
Think Big
Start Small
Start Several
Prototype Rapidly
Fail Fast
Fail Cheap
Learn Quick
Proof of concept
L’ETAT DESPRIT
Valable aussi bien au niveau R&D que commercial…
17
LE BIZ DEV FRUGAL ou
Le règne des ingénieux
 Saisir toutes les opportunités (la règle des 6): plus agile (technique du rebond), plus
réactif et moins cher.
 Mettre tous les fers au feu:
- Les Réseaux digitaux et/puis physiques sous toutes leurs formes
- Apporteurs d’affaires au %
- Influenceurs
- Réseaux sociaux, relations presse…
 Co-création/conception de pilotes: de l’atout de la low tech economy
 B to B, y compris « Grands Comptes » : pratiquer le soft selling.
Mais soyez prêts: une introduction/une présentation/un contrat.
18
19
ENTREPREUNARIAT
COMPETENCES
CREATIVITE APPRENTISSAGE
CURIOSITE
EXPERIMENTATIONS
TOLERANCE A L’ECHEC
RESILIENCE
AVOIR FAIM, DONNER ENVIE
ACCEPTER L’INCERTITUDE
DEFINIR SES OBJECTIFS
IMAGINATION
AUTONOMIE
LE(S) DIRIGEANT(S)=PREMIER VENDEUR
Hémisphère gauche
LOGIQUE
Hémisphère droit
EMOTION
Décrypter l’attitude de vos interlocuteurs et SURTOUT…
Vendez du SENS, au-delà du produit/service.
20
MOBILISER TOUTES VOS RESSOURCES …
vitesse
budget
productivité
performance
législation qualité
coût
environnement
indicateurs standards
éfficacité
Simplifier pour décider
Simplifier la vie de nos clients
SIMPLEMENT
21
GERANTS/MANAGERS
Strategic Innovator
Catalyseur
Structure l’organisation
La culture de
l’entreprise/Construit
l’innovation d’après
Team Builder
Coach
Planifie
Communique
Démarrage de l’activité
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Décideur/Développeur
Delegator
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Responsabilités
22
LA VIE D’APRES …
23
René CHAR
LE MOT DE LA FIN …
24
Sharpstone Advisory
Conseil en investissements financiers (N° ORIAS 15005111) – Membre de l’ACIFTE association agréée par l’AMF
Alain CHABANNE
Associé-Gérant
11bis, rue Léopold Bellan
75002 PARIS
achabanne@sharpstone.fr
www.sharpstone.fr/
Tél: 01.42.36.80.82
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Présentation Challenge Paris Saclay : Business Model et Commercialisation

  • 1. Alain CHABANNE Le 12/12/2015 BUSINESS MODEL ET COMMERCIALISATION Animation des ateliers 1
  • 2. 2 Etape 1 Brainstorming Etape 2 R&D Etape 4 Industrialisation Etape 5 Commercialisation Etape 4 Prototype LE SYNDROME… L’APPROCHE SEQUENTIELLE CLASSIQUE
  • 3. LA VALLEE DE LA MORT: EN SORTIR PLUS FORT 3
  • 4. Membre de l’ACIFTE association agréée par l’AMF 4 L’APPROCHE SEQUENTIELLE CONDUIT A L’ECHEC Etape 1 Brainstorming Etape 2 R&D Etape 4 Industrialisation Etape 5 Commercialisation Etape 4 Prototype
  • 5. LA R&D, L’INNOVATION…TOUT DOIT ETRE AU SERVICE DU CLIENT « Il faut partir de l’expérience utilisateur, et ensuite seulement parler de technologie-pas l’inverse ».  Se mettre à la place du client est un principe qui préside à l’ensemble du processus de conception du modèle économique. Il doit guider et motiver tous nos choix: proposition de valeur, canaux de distribution, relation avec le client, flux de revenus….  ECOUTER ses (futurs) clients tout en choisissant les plus pertinents….  Puis CONVAINCRE: j’affirme, je prouve (à l’aide de métriques, pilotes…). 5
  • 6. VOUS Conception du modèle économique centrée sur l’organisation Que pouvons–nous vendre au clients? Comment toucher plus efficacement les clients? Quelles relations devons-nous établir avec les clients? Comment gagner de l’argent avec nos client? CHANGEZ DE PERSPECTIVE ! 6
  • 7. Matrice du modèle économique E F F I C A C I T E V A L E U R - Qui sont nos partenaires clés? - Qui sont nos fournisseurs clés? - Quelles ressources nous procurons-nous auprès de nos partenaires? - Quelles activités clés nos partenaires conduisent- ils? - Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle économique? - Quelles ressources clés sont les plus coûteuses? - Quelles activités clés sont les plus coûteuses? - Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposé à payer? - Pourquoi paient-ils ? - Comment préfèreraient-ils payer? - Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global? - Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles? - Qu’en est-il de nos canaux de distribution? De nos relations? De nos flux de revenus? - Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles? - Qu’en est-il de nos canaux de distribution? De nos relations? De nos flux de revenus? - Quelle valeur apportons nous au client? - Quel problème contribuons-nous à résoudre? - Quelles combinaisons de produits et services proposons-nous à chaque segment de client - Quel type de relation chacun de nos segments de clients souhaite-t-il que nous entretenions avec lui? - Quels types de relations avons-nous établies ? Quel est leur coût? - Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils? - Quels canaux utilisons-nous (canaux intégrés?)? - Lesquels donnent les meilleurs résultats ? - Pour qui créons –nous de la valeur? - Qui sont nos clients les plus importants BUSINESS MODEL : BRIQUE CENTRALE DU BUSINESS PLAN DE START UP 7
  • 8. Un exemple Fournisseurs de paiements Partenaires distribution Partenaires opérateurs Développement logiciel Gestion réclamations Développement du logiciel Développeurs logiciel Logiciel Appels internet et vidéos gratuits Personnalisation de masse Appels bon marché vers téléphones (skypeout) Abonnements ou skypeout prépayé gratuit Skype.com Partenariats casques Utilisateurs internet Personnes voulant appeler des téléphones 8
  • 9. RACONTEZ UNE BELLE HISTOIRE 1. Répondez d’emblée à la question essentielle: « où est mon intérêt? ». 2. Parlez avec vos tripes: incarnez le message! 3. Créez des formules chocs, courtes et mémorisables: pensée #Twitter. 4. Structurez votre discours (plan). 5. Désignez un « méchant ». 6. Le héros sauve la situation. 9 PITCH : LA METHODE STEVE JOBS
  • 10. Marché adressé : B to B – Convertir le prospect en client Marché adressable • Nombre limité de prospects. • Ciblage précis (pour garantir l’acquisition de clients mais aussi la fidélisation). Processus de conversion • Importance de l’évangélisation (valeur directe et indirecte à prouver). • Long (selon la taille de la sphère décisionnelle), complexe (acheteurs avertis et conseillés), rationnel (justification devant la hiérarchie). Processus de fidélisation • Importance du relationnel (construction d’une relation de confiance). • Importance de la co-innovation (intégrer les remarques des utilisateurs pour améliorer l’offre). BUSINESS TO BUSINESS 10
  • 11. Marché adressé : B to B – Convertir le prospect en client Approche CRM Prospection Rendez-vous pris 10% Rendez-vous effectué Proposition envoyée 30% Négociation 50% Accord de principe 80% Signature Service après vente PIPE COMMERCIAL Points d’attention: - Sous-promettre/sur délivrer - Fidéliser et rebondir UNE APPROCHE STRUCTUREE, DES CAMPAGNES DE PROSPECTION 11
  • 12. Marché adressé : B to C – Convertir le chaland en client Marché adressable • Marché étirable et scalable (selon les types de produits/prestations proposés). • Ciblage segment prioritaire puis extension. Processus de conversion • Communication (valeur direct), merchandising. • Plus court (sphère décisionnelle réduite au consommateur), moins complexe (acheteurs rarement conseillés), moins rationnel (possibilité de jouer sur l’affectif). Processus de fidélisation • Plus complexe ( facilité de substitution, processus de conversion court). • Emergence de la co-innovation (via les réseaux sociaux…). BUSINESS TO CONSUMER 12
  • 13. Marché adressé/Champs d’application : B to C / B to B/B to B to C? B to C B to B Marché global Marché de nicheSegmentation Distribution directe Distribution indirecte Exemple : l’application Beedeez, initialement concue pour le B to C (occuper intelligemment les « temps perdus » en se cultivant) déclinée pour le B to B (outil interne de communication). PIVOTER OU VIVOTER 13
  • 14. Cycle de vente Délai paiement fournisseur Livraisons des marchandises Décaissement fournisseur Vente de bien Réception paiement Cycle d’exploitation Délai recouvrement client Rotation des stocks 14
  • 16. PLUS PUISSANT ET DECISIF QUE TOUS LES MODELES, EXISTANTS OU AYANT EXISTE OU RESTANT A IMAGINER… 16
  • 17. Think Big Start Small Start Several Prototype Rapidly Fail Fast Fail Cheap Learn Quick Proof of concept L’ETAT DESPRIT Valable aussi bien au niveau R&D que commercial… 17
  • 18. LE BIZ DEV FRUGAL ou Le règne des ingénieux  Saisir toutes les opportunités (la règle des 6): plus agile (technique du rebond), plus réactif et moins cher.  Mettre tous les fers au feu: - Les Réseaux digitaux et/puis physiques sous toutes leurs formes - Apporteurs d’affaires au % - Influenceurs - Réseaux sociaux, relations presse…  Co-création/conception de pilotes: de l’atout de la low tech economy  B to B, y compris « Grands Comptes » : pratiquer le soft selling. Mais soyez prêts: une introduction/une présentation/un contrat. 18
  • 19. 19 ENTREPREUNARIAT COMPETENCES CREATIVITE APPRENTISSAGE CURIOSITE EXPERIMENTATIONS TOLERANCE A L’ECHEC RESILIENCE AVOIR FAIM, DONNER ENVIE ACCEPTER L’INCERTITUDE DEFINIR SES OBJECTIFS IMAGINATION AUTONOMIE LE(S) DIRIGEANT(S)=PREMIER VENDEUR
  • 20. Hémisphère gauche LOGIQUE Hémisphère droit EMOTION Décrypter l’attitude de vos interlocuteurs et SURTOUT… Vendez du SENS, au-delà du produit/service. 20 MOBILISER TOUTES VOS RESSOURCES …
  • 22. GERANTS/MANAGERS Strategic Innovator Catalyseur Structure l’organisation La culture de l’entreprise/Construit l’innovation d’après Team Builder Coach Planifie Communique Démarrage de l’activité Croissance initiale Croissance rapide Croissance continue Doer Décideur/Développeur Delegator Oriente l’activité Responsabilités 22 LA VIE D’APRES …
  • 23. 23 René CHAR LE MOT DE LA FIN …
  • 24. 24 Sharpstone Advisory Conseil en investissements financiers (N° ORIAS 15005111) – Membre de l’ACIFTE association agréée par l’AMF Alain CHABANNE Associé-Gérant 11bis, rue Léopold Bellan 75002 PARIS achabanne@sharpstone.fr www.sharpstone.fr/ Tél: 01.42.36.80.82 Mob: 06.12.03.92.85