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gestion libérant le
manager du contrôle des
collaborateurs
SOUTENANCE DU TRAVAIL DE EMBA DU LEADER MANAGER RESPONSABLE
YVERDON-LES-BAINS, LE 2 MARS 2015 ROBERTO GARCIA
Agenda
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• Quel contexte?
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 Formations précédentes : gestion de projet, Ingénieur en informatique
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 Connaissances métiers : marché monétaire, annonces classées, Etat de
Vaud (fiscalité, justice et police et formation et culture)
Rappel du contexte
 3 études montrent que l’autonomie est au cœur des préoccupations des
employés
 The Gallup Organization
 13% sont engagés, 63% sont non engagés et 24% sont activement désengagés. L’
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 Manque d’autonomie (risque psychosocial) concerne 19% des employés européens.
 La Society for Human Resource Management (SHRM)
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Genèse du projet
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Valeurs :
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Valeurs :
Confiance
Liberté
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Opérer un changement depuis le bas
 Constat: Le personnel est désireux de bénéficier d’une plus grande autonomie dans son travail
 Axe de réflexion : Agir sur la valeur «Confiance» et construire un dialogue dans l’organisation à l’aide d’indicateurs de performance
RH, comme par exemple:
 économiques et financiers comme les ratios de productivité et ratios de dépenses en RH,
 structurels comme le taux d’encadrement,
 de gestion du recrutement comme le délai d’embauche, la qualité du recrutement et le cout moyen de recrutement,
 de gestion de la formation comme le ratio de salariés formés et le taux de couverture en compétences stratégiques,
 de gestion des rémunérations comme le ratio de rémunération moyenne, médiane et le ratio de promotion,
 de turnover comme le taux de démission et l’ancienneté,
 d'absentéisme comme le taux d’absence et la durée des absences,
 de conflictualité comme le taux de grève,
 de satisfaction des salariés comme l’ambiance de travail
Source: Anne Trépé, Patrick Aubert, Franck Bermond, Jean-Marie Carrère, Michel Delanoue, Benoît Gouzi, (octobre 2010), Mémoire d'expertise "L'évaluation de la performance de la fonction RH : De
la théorie à la pratique des DG" MBA - Management des Ressources Humaines, Promotion 7, Dauphine, Université de Paris
Feedback du système CLARTE
Déployer une culture client
 Constat: L’organisation doit comprendre qu’il existe des clients internes
 Axe de réflexion: Agir sur la valeur «Equipe» et utiliser le concept de marketing
interne
 considérant l’organisation comme un marché et les salariés comme des « clients »
(Berry, 1981)
 mise en place de relations clients/fournisseurs (Seignour, Dubois, 1999),
 diagnostic interne et externe à l’aide d’études qualitatives et/ou quantitatives,
stratégies « d’analyse du potentiel humain » (David, 2001),
 Segmentation, ciblage, positionnement, priorisation puis ajustements des variables
opérationnelles (salaire, temps, avantages, conditions de travail, information…).
Source: Morillon Laurent, « Marketing interne et « écoute » des salariés dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation d'objet », Market Management 4/ 2006 (Vol.
6), p. 84-97
Feedback du système CLARTE
Gestion des risques
 Constat: Comment atténuer le risque d’instabilité pour l’encadrement lié au départ de
membres de la direction ou du conseil d’administration.
 Axe de réflexion: On ne change pas pour changer! Agir sur la valeur «Responsabilité»
 Les huit étapes pour transformer votre entreprise selon John P. Kotter:
1. Développez un sentiment d’urgence
2. Constituez un noyau dur
3. Développez une vision
4. Communiquez cette vision
5. Donnez des moyens d’action
6. Définissez des objectifs intermédiaires
7. Consolidez les progrès et demandez plus
8. Institutionnalisez la nouvelle approche
Source: John P. Kotter, « Conduire le changement : huit causes d’échec », Harvard Business Review, 2000, p. 1-22
Bilan du projet
 Ce que je ferai différemment:
 Tester le questionnaire avec une population plus large
 Introduire certains concepts théoriques lors d’entretiens qualitatifs, malgré les biais possibles
 Ce qu’il m’a apporté:
 Des outils afin de créer des synergies entre l’opérationnel et la direction
 La liberté d’explorer et de m’approprier des concepts théoriques qui me correspondent
 Réaliser que grâce au respect de 6 valeurs il était possible de dépasser le contrôle
 Ce que j’en pense:
 Le contexte ne présente pas de choc suffisamment fort en usant de thèmes comme: la
délocalisation, l’innovation, le dépôt de brevets, la robolution, la géopolitique, les
problèmes énergétiques, l’intelligence artificielle, les grèves, etc.
 L’approche est trop linéaire et ne présente pas de boucles itératives quant aux livrables.
La suite – Un nouvel axe de recherche
 Comment lier les concepts de performance des ressources humaines à la
performance financière d’une entreprise?
 Question générale de recherche:
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Présentation_Rapport

  • 1. Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs SOUTENANCE DU TRAVAIL DE EMBA DU LEADER MANAGER RESPONSABLE YVERDON-LES-BAINS, LE 2 MARS 2015 ROBERTO GARCIA
  • 2. Agenda • Qui suis-je? • Quel contexte? • Comment cela a-t-il commencé? • Qu’en disent les professionnels? • Quel bilan? • Quelle suite?
  • 3. Présentation personnelle  Formations précédentes : gestion de projet, Ingénieur en informatique (formation en emplois)  Poste actuel : Consultant-chef de projet dans le secteur IT  Connaissances métiers : marché monétaire, annonces classées, Etat de Vaud (fiscalité, justice et police et formation et culture)
  • 4. Rappel du contexte  3 études montrent que l’autonomie est au cœur des préoccupations des employés  The Gallup Organization  13% sont engagés, 63% sont non engagés et 24% sont activement désengagés. L’ engagement est fortement lié à l’autonomie.  La Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail  Manque d’autonomie (risque psychosocial) concerne 19% des employés européens.  La Society for Human Resource Management (SHRM)  48% des employés estiment que l’autonomie et l’indépendance sont des facteurs de satisfaction au travail.
  • 5. Genèse du projet Un système de veille stratégique (flux RSS) Un article: «Favi, l’usine qui tourne sans chefs» Lecture du livre: «La belle histoire de Favi: L’entreprise qui croit que l’homme est bon» Sujet du travail de master est trouvé
  • 6. Evolution du préprojet - 1e titre  Le concept théorique à la source est l’autogestion.  Pierre-Joseph Proudhon est pris en référence  Risque d’assimilation à - L’entreprise SM (sans manager) -
  • 7.  L’autonomie des employés est le concept clé  Les managers sont exclus  Risque d’assimilation à Évolution du préprojet - 2e titre - Libérer l’employé du contrôle du manager -
  • 8. Orientation à donner au travail  Besoin d’une problématique qui n’écarte personne et qui valorise tous les partis  Mes objectifs pour le travail de master étaient:  Un travail accessible et vulgarisé  Une multidisciplinarité cohérente
  • 9. Feedback du système CLARTE Client Valeurs : Confiance Liberté Ambition Responsabilité Travail Equipe
  • 10. Feedback du système CLARTE Ce qu’en disent les professionnels  chefs de projets et managers : Comment opérer un changement depuis le bas?  Société 2 : Si chaque activité doit avoir un client, comment insuffler une culture «client interne» et ainsi lutter contre la bureaucratie?  CFO : Comment gérer les risques liés au départ d’un membre de la direction? Client Valeurs : Confiance Liberté Ambition Responsabilité Travail Equipe
  • 11. Feedback du système CLARTE Opérer un changement depuis le bas  Constat: Le personnel est désireux de bénéficier d’une plus grande autonomie dans son travail  Axe de réflexion : Agir sur la valeur «Confiance» et construire un dialogue dans l’organisation à l’aide d’indicateurs de performance RH, comme par exemple:  économiques et financiers comme les ratios de productivité et ratios de dépenses en RH,  structurels comme le taux d’encadrement,  de gestion du recrutement comme le délai d’embauche, la qualité du recrutement et le cout moyen de recrutement,  de gestion de la formation comme le ratio de salariés formés et le taux de couverture en compétences stratégiques,  de gestion des rémunérations comme le ratio de rémunération moyenne, médiane et le ratio de promotion,  de turnover comme le taux de démission et l’ancienneté,  d'absentéisme comme le taux d’absence et la durée des absences,  de conflictualité comme le taux de grève,  de satisfaction des salariés comme l’ambiance de travail Source: Anne Trépé, Patrick Aubert, Franck Bermond, Jean-Marie Carrère, Michel Delanoue, Benoît Gouzi, (octobre 2010), Mémoire d'expertise "L'évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG" MBA - Management des Ressources Humaines, Promotion 7, Dauphine, Université de Paris
  • 12. Feedback du système CLARTE Déployer une culture client  Constat: L’organisation doit comprendre qu’il existe des clients internes  Axe de réflexion: Agir sur la valeur «Equipe» et utiliser le concept de marketing interne  considérant l’organisation comme un marché et les salariés comme des « clients » (Berry, 1981)  mise en place de relations clients/fournisseurs (Seignour, Dubois, 1999),  diagnostic interne et externe à l’aide d’études qualitatives et/ou quantitatives, stratégies « d’analyse du potentiel humain » (David, 2001),  Segmentation, ciblage, positionnement, priorisation puis ajustements des variables opérationnelles (salaire, temps, avantages, conditions de travail, information…). Source: Morillon Laurent, « Marketing interne et « écoute » des salariés dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation d'objet », Market Management 4/ 2006 (Vol. 6), p. 84-97
  • 13. Feedback du système CLARTE Gestion des risques  Constat: Comment atténuer le risque d’instabilité pour l’encadrement lié au départ de membres de la direction ou du conseil d’administration.  Axe de réflexion: On ne change pas pour changer! Agir sur la valeur «Responsabilité»  Les huit étapes pour transformer votre entreprise selon John P. Kotter: 1. Développez un sentiment d’urgence 2. Constituez un noyau dur 3. Développez une vision 4. Communiquez cette vision 5. Donnez des moyens d’action 6. Définissez des objectifs intermédiaires 7. Consolidez les progrès et demandez plus 8. Institutionnalisez la nouvelle approche Source: John P. Kotter, « Conduire le changement : huit causes d’échec », Harvard Business Review, 2000, p. 1-22
  • 14. Bilan du projet  Ce que je ferai différemment:  Tester le questionnaire avec une population plus large  Introduire certains concepts théoriques lors d’entretiens qualitatifs, malgré les biais possibles  Ce qu’il m’a apporté:  Des outils afin de créer des synergies entre l’opérationnel et la direction  La liberté d’explorer et de m’approprier des concepts théoriques qui me correspondent  Réaliser que grâce au respect de 6 valeurs il était possible de dépasser le contrôle  Ce que j’en pense:  Le contexte ne présente pas de choc suffisamment fort en usant de thèmes comme: la délocalisation, l’innovation, le dépôt de brevets, la robolution, la géopolitique, les problèmes énergétiques, l’intelligence artificielle, les grèves, etc.  L’approche est trop linéaire et ne présente pas de boucles itératives quant aux livrables.
  • 15. La suite – Un nouvel axe de recherche  Comment lier les concepts de performance des ressources humaines à la performance financière d’une entreprise?  Question générale de recherche: «Quel est le gain de rentabilité financière pour une entreprise déployant un système de valeurs CLARTE»
  • 16. Merci pour votre attention