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Cartographies de processus et                   processus cœur de métier. Dans nombre
organisation : questions de                     d’entreprises leurs représentations sont le
                                                résultat d’une analyse fonctionnelle (flux
méthodes.
                                                des activités de transformation ou de
                                                traitement), telle qu’illustrée de manière
Il est ici question d’architecture des
                                                simplifiée par la Figure 1 ci-dessous.
systèmes de management basés sur
l’approche processus et en particulier du
modèle d’organisation que constitue toute
                                                ²
cartographie de processus.
                                                    C                                        C
Cette pratique de modélisation et de                L                Plan         Réa        L
représentation synthétique des processus            I    Con                                 I
                                                                     ifica        lisa
s’est développée depuis les années 2000,            E    trats
                                                                     tion         tion       E
sous     l’impulsion      notamment  des            N                                        N
démarches qualité et du succès des                  T                                        T
                                                    S                                        S
référentiels tels que l’ISO 9001.

Le présent article propose de partager          Fig. 1 : Cartographie de type 1 : orientée flux
quelques propositions et éléments de            fonctionnel
réflexion sur les cartographies de processus
et leurs évolutions, en lien avec celles des    Ce choix est adapté lorsqu’il s’agit
organisations qu’elles modélisent.              d’unifier des méthodes de travail au sein de
                                                l’entreprise. A contrario, il peut présenter
Aujourd’hui, alors que les approches            l’inconvénient de tendre à privilégier les
processus ont gagné tous les secteurs           méthodes au détriment des spécificités des
économiques, privés et publics, que voit-on     clients ou des prestations.
et qu’apprend-on sur les logiques en œuvre
dans les constructions des cartographies ?      D’autres entreprises font un choix différent
                                                et définissent leurs processus en mettant en
Dans les entreprises qui ont défini des         évidence leurs lignes de produits /
cartographies de processus, combien de          prestations, comme le montre l’exemple de
temps dure chaque configuration et y a-t-il     la figure 2 ci-après.
une durée d’utilisation optimale ?

Enfin, lorsqu’un projet d’évolution
d’organisation naît dans l’entreprise,
                                                            Prestations médicales
comment la cartographie des processus               C                                        C
accompagne ce projet, de quelle(s)                  L                                        L
méthode(s) dispose l’entreprise pour la             I                                        I
                                                    E       Prestations techniques           E
faire évoluer ?                                     N                                        N
                                                    T                                        T
Partageons, dans la suite de cet article, des       S                                        S
                                                           Prestations de formation
éléments de réponse à ces questions.

Les logiques de construction                    Fig. 2 : Cartographie de type 2 : orientée
Si la définition et la représentation des       produits/prestations
processus de management et de support
sont assez homogènes d’une entreprise à         Ce choix convient tout particulièrement
l’autre, il en va autrement pour la partie      lorsqu’il est question de spécialiser les
des cartographies dédiée aux processus de       équipes et les activités regroupées dans les
réalisation, parfois également appelés
                                                                                                  1
processus. En revanche, la coopération et        processus, en tant que modèle de pilotage
la mutualisation peuvent y perdre.               d’une organisation, suit une évolution
                                                 similaire à celle du cycle de vie d’un
Enfin, la troisième forme canonique de           produit, avec l’efficacité en ordonnée et le
configuration des processus de réalisation,      temps en abscisse, comme illustré dans la
choisie par certaines entreprises, traduit       Figure 4 ci-dessous.
une logique de segmentation des marchés
ou des clients de l’entreprise, comme            Efficacité
l’illustre la Figure 3 suivante.

Dans ce cas, les bénéfices de l’orientation
client sont poussés au maximum avec,
souvent, une gestion des ressources
humaines plus complexe (mutualisation,
répartition …).                                                                           Temps
                                                 Fig. 4 : Cycle de vie d’une cartographie de
                                                 processus sur le plan de l’efficacité

               Services aux GE                   Que chacun se rassure, loin de nous l’idée
  C                                          C   de remettre en cause le principe du PDCA,
  L                                          L   emblème de la démarche d’amélioration
  I                                          I
  E
              Services aux PME
                                             E   continue, reconnu par tous ! Il n’y a aucune
  N                                          N   contradiction à associer les deux modèles.
  T                                          T
  S           Services aux TPE               S   L’expérience et le bon sens poussent
                                                 d’abord à privilégier l’amélioration
                                                 progressive et continue, accompagnant
Fig. 3 : Cartographie de type 3 : orientée       naturellement les phases de développement
segments de clients / marchés.                   et de maturité du cycle de vie d’une
                                                 organisation et de sa représentation.
Telles sont les trois logiques de
construction de cartographies de processus       Ensuite, au terme d’un laps de temps
rencontrées, chacune avec des avantages et       variable,     si    l’efficacité    décline
des inconvénients spécifiques, dans la           effectivement, le choix du changement de
centaine d’entreprises différentes avec qui      modèle, de logique d’organisation et de
nous avons travaillé au cours de ces dix         type de cartographie est alors souvent fait.
dernières années.
                                                 Evolution des cartographies sans rupture
Cycle de vie des cartographies de                Trop souvent, les réorganisations sont
processus                                        vécues comme des traumatismes par ceux
Ayant pu suivre certaines de ces                 qui les subissent. Je me rappelle les paroles
entreprises sur une période d’environ 10         éloquentes d’un responsable de service
ans, nous avons pu constater qu’une              d’une entreprise, réorganisée par segment
proportion significative avait eu à modifier     de clients après de nombreuses années
leurs cartographies des processus, par           d’organisation fonctionnelle, évoquant
exemple pour des raisons de réorganisation       cette rupture en ces termes qui se passent
ou pour mieux prendre en compte les axes         de commentaires : « Notre tsunami à nous
de progrès de l’entreprise à un moment           …»!
donné.
                                                 Plusieurs    facteurs      émergeraient
Cela nous conduit à émettre l’hypothèse          probablement s’il s’agissait de faire
que l’efficacité d’une cartographie des
                                                                                             2
l’analyse complète de ce changement vécu
comme violent et soudain, mais là n’est
pas notre propos principal. En revanche,
notre hypothèse est qu’un élément de                          Services aux GE
méthode,       en     l’occurrence     une
                                                C     Contr        Planifi   Réalis         C
configuration enrichie des processus, peut      L      ats         cation    ation          L
aider à la conduite du changement, dans         I                                           I
une situation donnée.                           E             Services aux PME              E
                                                N                                           N
                                                T                                           T
Comme dans la construction d’une toile ou
                                                S                                           S
la composition photographique sur                             Services aux TPE
ordinateur,     les    différents     types
d’organisation et de cartographies peuvent
en fait être superposés et, en agissant sur     Processus                        Méthodes
l’ordre des plans et des éléments dans les
plans, chaque entreprise peut composer sa     Fig. 6 : Exemple 2 de cartographie
cartographie, au plus proche de son projet
et de sa stratégie et avec l’épaisseur de     L’exemple 2, lui, fonde la performance de
l’histoire de l’organisation qui garde la     l’organisation dans le regroupement, ou
mémoire du passé dans son renouveau !         alignement, des activités par segment de
                                              clients, tout en maintenant des méthodes de
Pour illustrer, appliquons cette méthode de   travail transverses.
construction au cas évoqué ci-dessus. En
utilisant, pour simplifier, deux des trois    On voit sur cet exemple, simplifié à deux
types de configurations de base, on peut      dimensions :
aboutir aux deux compositions présentées       comment associer les configurations
dans les Figures 5 et 6 ci-après.                plutôt que les mettre en concurrence,
                                               comment passer d’une configuration à
                                                 une autre, en effectuant une
²
                                                 permutation d’éléments (processus vs
         GE        GE         GE                 méthodes),
    C                                     C
                   Plan        Réal            et, in fine, comment utiliser la
    L    Con                              L
    I    trats
                   ificat       isa       I      cartographie     des processus et sa
    E                ion       tion       E      plasticité pour accompagner et
    N    PME       PME        PME         N
    T                                     T
                                                 expliquer un projet d’organisation de
    S                                     S      l’entreprise.
         TPE       TPE        TPE

                                              Ce qui est présenté ici avec deux types de
                                              configurations de cartographies est
    Processus                  Méthodes       également possible, bien sûr, avec les trois
                                              types combinés, pour représenter une
Fig. 5 : Exemple 1 de cartographie            histoire et un projet encore plus riches et
                                              plus proches de la réalité d’une entreprise.
La première cartographie privilégie
l’approche fonctionnelle, en premier plan,    Les permutations et combinaisons des trois
comme vecteur principal d’efficacité tout     type de cartographies sont présentées au
en laissant une place, en tant que méthodes   cours de nos Ateliers-formation intitulés
ou procédures, aux spécificités induites      Quartographie des processus ®, organisés
par les différentes catégories de clients.    dans plusieurs villes de France tout au long
                                              de l’année 2012, afin de permettre aux
                                                                                                3
entreprises et organismes intéressés de
s’approprier pleinement la méthode et de
composer         leurs      cartographies
personnalisées répondant à leurs besoins
propres !

Après plusieurs applications dans des
entreprises confrontées au besoin de
renouvellement de leurs cartographies des
processus, cette méthode s’est avérée
pertinente et efficace pour faire évoluer
l’existant en donnant du sens et une
perspective au changement, tout en
atténuant l’effet de rupture et ses coûts
associés.

Olec Kovalevsky
Consultant-formateur
Qualité et organisation




                                            4

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  • 1. Cartographies de processus et processus cœur de métier. Dans nombre organisation : questions de d’entreprises leurs représentations sont le résultat d’une analyse fonctionnelle (flux méthodes. des activités de transformation ou de traitement), telle qu’illustrée de manière Il est ici question d’architecture des simplifiée par la Figure 1 ci-dessous. systèmes de management basés sur l’approche processus et en particulier du modèle d’organisation que constitue toute ² cartographie de processus. C C Cette pratique de modélisation et de L Plan Réa L représentation synthétique des processus I Con I ifica lisa s’est développée depuis les années 2000, E trats tion tion E sous l’impulsion notamment des N N démarches qualité et du succès des T T S S référentiels tels que l’ISO 9001. Le présent article propose de partager Fig. 1 : Cartographie de type 1 : orientée flux quelques propositions et éléments de fonctionnel réflexion sur les cartographies de processus et leurs évolutions, en lien avec celles des Ce choix est adapté lorsqu’il s’agit organisations qu’elles modélisent. d’unifier des méthodes de travail au sein de l’entreprise. A contrario, il peut présenter Aujourd’hui, alors que les approches l’inconvénient de tendre à privilégier les processus ont gagné tous les secteurs méthodes au détriment des spécificités des économiques, privés et publics, que voit-on clients ou des prestations. et qu’apprend-on sur les logiques en œuvre dans les constructions des cartographies ? D’autres entreprises font un choix différent et définissent leurs processus en mettant en Dans les entreprises qui ont défini des évidence leurs lignes de produits / cartographies de processus, combien de prestations, comme le montre l’exemple de temps dure chaque configuration et y a-t-il la figure 2 ci-après. une durée d’utilisation optimale ? Enfin, lorsqu’un projet d’évolution d’organisation naît dans l’entreprise, Prestations médicales comment la cartographie des processus C C accompagne ce projet, de quelle(s) L L méthode(s) dispose l’entreprise pour la I I E Prestations techniques E faire évoluer ? N N T T Partageons, dans la suite de cet article, des S S Prestations de formation éléments de réponse à ces questions. Les logiques de construction Fig. 2 : Cartographie de type 2 : orientée Si la définition et la représentation des produits/prestations processus de management et de support sont assez homogènes d’une entreprise à Ce choix convient tout particulièrement l’autre, il en va autrement pour la partie lorsqu’il est question de spécialiser les des cartographies dédiée aux processus de équipes et les activités regroupées dans les réalisation, parfois également appelés 1
  • 2. processus. En revanche, la coopération et processus, en tant que modèle de pilotage la mutualisation peuvent y perdre. d’une organisation, suit une évolution similaire à celle du cycle de vie d’un Enfin, la troisième forme canonique de produit, avec l’efficacité en ordonnée et le configuration des processus de réalisation, temps en abscisse, comme illustré dans la choisie par certaines entreprises, traduit Figure 4 ci-dessous. une logique de segmentation des marchés ou des clients de l’entreprise, comme Efficacité l’illustre la Figure 3 suivante. Dans ce cas, les bénéfices de l’orientation client sont poussés au maximum avec, souvent, une gestion des ressources humaines plus complexe (mutualisation, répartition …). Temps Fig. 4 : Cycle de vie d’une cartographie de processus sur le plan de l’efficacité Services aux GE Que chacun se rassure, loin de nous l’idée C C de remettre en cause le principe du PDCA, L L emblème de la démarche d’amélioration I I E Services aux PME E continue, reconnu par tous ! Il n’y a aucune N N contradiction à associer les deux modèles. T T S Services aux TPE S L’expérience et le bon sens poussent d’abord à privilégier l’amélioration progressive et continue, accompagnant Fig. 3 : Cartographie de type 3 : orientée naturellement les phases de développement segments de clients / marchés. et de maturité du cycle de vie d’une organisation et de sa représentation. Telles sont les trois logiques de construction de cartographies de processus Ensuite, au terme d’un laps de temps rencontrées, chacune avec des avantages et variable, si l’efficacité décline des inconvénients spécifiques, dans la effectivement, le choix du changement de centaine d’entreprises différentes avec qui modèle, de logique d’organisation et de nous avons travaillé au cours de ces dix type de cartographie est alors souvent fait. dernières années. Evolution des cartographies sans rupture Cycle de vie des cartographies de Trop souvent, les réorganisations sont processus vécues comme des traumatismes par ceux Ayant pu suivre certaines de ces qui les subissent. Je me rappelle les paroles entreprises sur une période d’environ 10 éloquentes d’un responsable de service ans, nous avons pu constater qu’une d’une entreprise, réorganisée par segment proportion significative avait eu à modifier de clients après de nombreuses années leurs cartographies des processus, par d’organisation fonctionnelle, évoquant exemple pour des raisons de réorganisation cette rupture en ces termes qui se passent ou pour mieux prendre en compte les axes de commentaires : « Notre tsunami à nous de progrès de l’entreprise à un moment …»! donné. Plusieurs facteurs émergeraient Cela nous conduit à émettre l’hypothèse probablement s’il s’agissait de faire que l’efficacité d’une cartographie des 2
  • 3. l’analyse complète de ce changement vécu comme violent et soudain, mais là n’est pas notre propos principal. En revanche, notre hypothèse est qu’un élément de Services aux GE méthode, en l’occurrence une C Contr Planifi Réalis C configuration enrichie des processus, peut L ats cation ation L aider à la conduite du changement, dans I I une situation donnée. E Services aux PME E N N T T Comme dans la construction d’une toile ou S S la composition photographique sur Services aux TPE ordinateur, les différents types d’organisation et de cartographies peuvent en fait être superposés et, en agissant sur Processus Méthodes l’ordre des plans et des éléments dans les plans, chaque entreprise peut composer sa Fig. 6 : Exemple 2 de cartographie cartographie, au plus proche de son projet et de sa stratégie et avec l’épaisseur de L’exemple 2, lui, fonde la performance de l’histoire de l’organisation qui garde la l’organisation dans le regroupement, ou mémoire du passé dans son renouveau ! alignement, des activités par segment de clients, tout en maintenant des méthodes de Pour illustrer, appliquons cette méthode de travail transverses. construction au cas évoqué ci-dessus. En utilisant, pour simplifier, deux des trois On voit sur cet exemple, simplifié à deux types de configurations de base, on peut dimensions : aboutir aux deux compositions présentées  comment associer les configurations dans les Figures 5 et 6 ci-après. plutôt que les mettre en concurrence,  comment passer d’une configuration à une autre, en effectuant une ² permutation d’éléments (processus vs GE GE GE méthodes), C C Plan Réal  et, in fine, comment utiliser la L Con L I trats ificat isa I cartographie des processus et sa E ion tion E plasticité pour accompagner et N PME PME PME N T T expliquer un projet d’organisation de S S l’entreprise. TPE TPE TPE Ce qui est présenté ici avec deux types de configurations de cartographies est Processus Méthodes également possible, bien sûr, avec les trois types combinés, pour représenter une Fig. 5 : Exemple 1 de cartographie histoire et un projet encore plus riches et plus proches de la réalité d’une entreprise. La première cartographie privilégie l’approche fonctionnelle, en premier plan, Les permutations et combinaisons des trois comme vecteur principal d’efficacité tout type de cartographies sont présentées au en laissant une place, en tant que méthodes cours de nos Ateliers-formation intitulés ou procédures, aux spécificités induites Quartographie des processus ®, organisés par les différentes catégories de clients. dans plusieurs villes de France tout au long de l’année 2012, afin de permettre aux 3
  • 4. entreprises et organismes intéressés de s’approprier pleinement la méthode et de composer leurs cartographies personnalisées répondant à leurs besoins propres ! Après plusieurs applications dans des entreprises confrontées au besoin de renouvellement de leurs cartographies des processus, cette méthode s’est avérée pertinente et efficace pour faire évoluer l’existant en donnant du sens et une perspective au changement, tout en atténuant l’effet de rupture et ses coûts associés. Olec Kovalevsky Consultant-formateur Qualité et organisation 4