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AgileTour
Novembre 2014
Quelles sont nos
attentes envers les
Scrum Masters
Jean-René Rousseau
jrrousseau@facilite.com
• Directeur du Centre d’Excellence Agile
de Facilité Informatique
• Impliqué dans des projets de développement logiciel
depuis 1997
• Aide les organisations et les équipes à maximiser leur
efficience via l’utilisation des principes et pratiques Agiles
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Scrum Master?
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• On n’a pas tous les
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• Le Scrum Master est responsable de
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Quels sont vos attentes envers les Scrum Masters?
• Maîtrise de Scrum et de l’Agilité en général
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• Communicateur
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Quelles sont vos attentes envers les ScrumMasters

  • 1. AgileTour Novembre 2014 Quelles sont nos attentes envers les Scrum Masters
  • 2. Jean-René Rousseau jrrousseau@facilite.com • Directeur du Centre d’Excellence Agile de Facilité Informatique • Impliqué dans des projets de développement logiciel depuis 1997 • Aide les organisations et les équipes à maximiser leur efficience via l’utilisation des principes et pratiques Agiles depuis 2003
  • 4. Sondage éclair • Qui est présentement Scrum Master? • Qui a aussi des responsabilités de • Gestion (Chargé de projet, Chef d’équipe) • Équipier • Coach Agile • Qui est Scrum Master à temps plein? • … d’une seule équipe? • Qui est Scrum Master, mais ne fait pas de Scrum?
  • 5. Constat • On n’a pas tous les mêmes attentes envers les Scrum Masters • Souvent on combine le rôle de Scrum Master à un autre rôle • Souvent on néglige certains aspects fondamentaux du rôle de Scrum Master • Parfois on utilise le terme pour se donner bonne conscience
  • 6. Objectifs de la conférence • Alimentez votre réflexion personnelle sur le rôle de Scrum Master • Vous outiller pour supporter une conversation sur la façon que ce rôle est joué dans votre organisation
  • 7. Retour à la source • Le Scrum Master est responsable de s’assurer que Scrum est compris et mis en œuvre • Le Scrum Master est un leader au service de l’équipe, du Responsable de Produit ET de l’organisation « Les différentes tactiques d’utilisation de Scrum, qui sont nombreuses et variées, ne sont pas couvertes par ce document. » Guide Scrum
  • 8. Quels sont donc nos attentes? Responsable Scrum Les autres pratiques Agiles? Leadership technique? Coach Agile? Coach Organisationnel? Au service de l’équipe Imputable des résultats? Reddition? Fonctions de gestion? Scrum Master
  • 9. Gestion et Leadership • « Le gestionnaire planifie et coordonne, le leader inspire et motive » (Anonyme) • « Avec la montée des travailleurs du savoir, on ne gère plus les gens, on les lead » (Peter Drucker) Drucker) • « Mener votre organisation comme si vous n’aviez aucune autorité » (Kan Higashi) • « Un minimum de gestion est nécessaire pour canaliser l’auto-organisation » (Jurgen Appelo)
  • 10. Ce qu’en pense « les autres » DAD: Team Leader Le leader d’équipe est un leader au service de l’équipe créant et maintenant les conditions pour que l’équipe ait du succès. Le leader d’équipe est aussi un coach Agile. DSDM: Team Leader Se rapportant au gestionnaire de projet, le leader d’équipe s’assure l’équipe performe bien et rencontre ses objectifs. Il s’agit d’un rôle de leadership plutôt qu’un rôle de gestion. Lean: Team Manager/Coach La responsabilité du gestionnaire est d’amener l’équipe à se responsabiliser, à se mobiliser autour d’engagements communs et à maximiser l’intelligence collective SAFe: Scrum Master
  • 11. Distorsion “J’espère que l’Agilité nous apportera des bénéfices!” Les projets doivent réussir! Résultats obtenus Suis-je responsable? Se responsabiliser ? Gouvernance Scrum Master Culture Transparence Leadership “au service de” Auto-organisation Gestionnaire Je suis responsable! Ça dépend!
  • 12. Gestion de projet Gestion d’équipe Une cible en mouvance CoachingAgile Équipier Mécanique Scrum Coaching Faire Agile Coaching Être Agile SM
  • 13. Une cible en mouvance CoachingAgile Gestion de projet Équipier Mécanique Scrum Gestion d’équipe Coaching Faire Agile Coaching Être Agile SM - Équipier SM - Gestionnaire
  • 14. Le SM-Gestionnaire Défis • Engagement contradictoire • Style de leadership • Transparence de l’équipe • Perception du changement « Agile » • Surcharge Avantages • Habiletés de leader • Capacité à résoudre les bloquants organisationnels • Capacité d’influencer l’organisation • Moins technique donc plus focus sur la dynamique d’équipe
  • 15. Le SM-Équipier Défis • Se faire aspirer par les tâches d’équipe • Capacité à influencer l’organisation • Développer ses habiletés de leadership • Complaisance Avantages • Leadership octroyé par l’équipe • Compréhension technique aide à faciliter les discussions • Transparence • Plus facilement déployable à grande échelle
  • 16. Le SM-SM (Coach) Défis • Maturité organisationnelle • Ajuster son style de leadership • Faire des compromis • Multi-équipes Avantages • Met en application ses conseils  • Maximise le potentiel de l’équipe et de l’Agilité • Pilier d’une transformationAgile
  • 17. Des outils pour y voir plus clair Liste d’activités RACI + F Poker de délégation
  • 18. CONCLUSION Quels sont vos attentes envers les Scrum Masters?
  • 19. • Maîtrise de Scrum et de l’Agilité en général • Aimer aider, être au service de (Servant leader) • Communicateur • Facilitateur • Enthousiaste • Transparent • Capacité d’influence • Propension à l’amélioration continue Qualités recherchées
  • 20. Une question de contexte Maturité Agile de l’organisation Tailleduprojet
  • 21. • Que le Scrum Master soit en conversation avec son équipe et la direction sur leurs attentes mutuelles • Que les responsabilités de Scrum Master ne soient pas impactées par d’autres responsabilités • Que le Scrum Master soit un « master » Agile • Que les Scrum Masters prennent plus de place dans les organisations en transformation Agile • Qu’on n’utilise pas le nom « Scrum Master » si on ne fait pas de Scrum! Quelles sont MES attentes?

Notes de l'éditeur

  1. Narratif Merci JF, effectivement directeur du CEA Ca commence a faire quelques années que je gravite autour du développement logiciel… mes genous d’ailleurs commence à me faire signe que je veillit au hockey ;) Franchi le cap des 10 ans en agilité, toujours aussi passionné d’agile… en fait passionné de la complexité des projets, des humains qui les compose ..et pour être certain d’avoir cette complexité dans la figure.. Père de 4 superbes enfants
  2. ** pas nécessairement besoin de cette slide, je peux jaser de ca en ouverture TODO trouver photo Intention Qu’est-ce qui m’a amené à proposer ce sujet Narratif Chaque année je cherche à venir vous présenter des sujets/problématiques qui semble être des enjeux pour mes clients et collègues. J’ai vue toute sorte de truc au fil des années. .moi même SM, … Évênement déclancheur a été une conversation linked in sur le salaire des SMs ** common for an organization that is new to Scrum to struggle to find the appropriate individual for this role.
  3. Idée: le prendre en note (devrait prouver le point qu’il y a pas beaucoup de SM coach) Intention Prendre le poul de la salle Avoir une idée rapide du patterns le plus en force Narratif - Petit sonfage rapide avant de se lancer…
  4. Intention: revenir à la définition de base Narratif: même si la définition a toujours été clair, toutes les organisations avec lesquels j’ai travaillé ont de la difficulté à trouver les bonnes personnes ou la bonne façon de jouer se rôle. Vous le savez, by design l’agilité a tendance a nous laisser dans le flou, ce qui laisse place aux interprétations.. Et ce qui complique un peu plus la chose c’est que.. (clic)
  5. Intention: positionner ces deux termes ce qui sera utile pour le reste de la présentation (positionner aussi auto-organisation vs auto-gestion) - Positionner que la mince distinction entre ses deux termes contribue aussi au flou Narration: Référence: Management 3.0 page http://guides.wsj.com/management/developing-a-lead Leadership and management must go hand in hand. They are not the same thing. But they are necessarily linked, and complementaryership-style/what-is-the-difference-between-management-and-leadership/ With the rise of the knowledge worker, “one does not ‘manage’ people,” Mr. Drucker wrote. “The task is to lead people. And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of every individual.”
  6. Intention: présenter le terme « team leader » comme place holder générique pour un rôle similaire à un Scrum Master dans une autre forme de mécanique Agile (ex: DAD) Je suis un Team Manager who master Scrum and his leadership to lead a team to high performance towards a maximum business value http://disciplinedagiledelivery.wordpress.com/roles-on-dad-teams/ http://dsdm.org/content/7-roles-and-responsibilities
  7. Intention: montrer en fait ce qui se passe sur le terrain et les multiples possibilités de distorision entre le Guide Scrum et sa compréhension/interprétation Narratif 1 – ça débute par une organisation bien intentionné qui se dit quel’agilité pourrait surement les aider à atteindre des objectifs d’affaires 2- ça débute AUSSI par une équipe qui veut (ou c’est fait fortement proposé) de faire de l’Agile 3- et il y a une belle jeune SM pleine d’énergie qui a surement retenue quelquechose de son 2 jours de formation ;) La ou ça se complique un peu plus… 4- Gouvernance a surement certaines attentes par rapport a un rôle de SM… spécialement si je suis en mode projet… spécialement si je suis dans une culture plutôt hiérarchique. 5- Et le coach Agile qui vient faire du bruit dans tout ça Pour au final 6- Obtenir des résultats qui pourraient être plus ou moins satisfaisant. C’est absolument indispensable pour aligner bénéfices et résultats, d’aligner les attentes de tous et chacun dans le contexte de la culture actuelle de l’organnisation.
  8. Intention: proposer un modèle pour catégoriser les différentes responsabilités du SM Narratif: On va essayer d’aider notre pauvre SM en modèlisant les zones de responsabilités. En raffinant un peu les responsabilités on voit qu’on peut séparer en 4 zones les responsabilités du SM
  9. Intention: montrer comment le rôle peut bouger et surtout comment on arrive facilement a ignorer le volet « Coach Agile » faisant pourtant partie de la définition originale Narratif: donc on part d’un modèle pour nous aider à visualiser les zones de responsabilités d’un SM et à voir les rôle limithrophes. On va voir à partir du modèle l’impact de la distorsion décrite précédemment Le raisonnement ressemble à ce ci.. SM commence donc pas nécessaire à l’aise de prendre des responsabilités de « coach » Donc ca laisse moins de truc à faire… peut pas être SM temps plein, ce qui laisse 2 options Être aussi équipier OU Être aussi chargé de projet (ce qui est plus naturel étant donné le volet « gestion » du rôle) et la présence dans l’organisation de « leader formel »
  10. Intention: montrer comment le rôle peut bouger et surtout comment on arrive facilement a ignorer le volet « Coach Agile » faisant pourtant partie de la définition originale - Ne pas juger ces 2 patterns, mais plutôt analyser de façon rationnel les pours et contres Le raisonnement ressemble à ce ci.. SM commence donc pas nécessaire à l’aise de prendre des responsabilités de « coach » Donc ca laisse moins de truc à faire… peut pas être SM temps plein, ce qui laisse 2 options Être aussi équipier OU Être aussi chargé de projet (ce qui est plus naturel étant donné le volet « gestion » du rôle) et la présence dans l’organisation de « leader formel »
  11. Intention: présenter les principaux défis et avantages de ce patron.. Rigoler un peu sur le “two face” Narratif: Qui pleure selon vous ? Polarité: Parler des défis en premier
  12. Intention: présenter les principaux défis et avantages de ce patron.. Narratif: Polarité:
  13. Intention: présenter les principaux défis et avantages de ce patron..
  14. Narratif: ce que je trouve dommage c’est que souvent ce genre d’outil on le fait une fois en comité et ensuite on prend pour acquis que tout le monde va y adhérer parce que c’est la norme.. A-t-on peur de rouvrir la conversation À CHAQUE PROJET ?
  15. Intention: rendre visible qu’au final ce qu’on cherche est un « true leader » peut importe si il joue un autre rôle ou non