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L’Entreprise 2.0 En
France En 2012:
Mythe Et Réalité
Etude réalisée par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de
Grenoble Ecole de Management, avec le soutien de :
Synthèse et premiers résultats
Juin 2012
2
SOMMAIRE
1. Présentation de l’étude…………………………………………………….
1.1. A propos de l’Entreprise 2.0……………………………….
1.2. Les objectifs et contexte de l’étude………………….
1.3. Rappel de la méthodologie………………………………….
1.4. Ce qu’il faut retenir…………………………………………….
1.5. L’Institut de l’Entreprise 2.0 de GEM…………………
2. L’entreprise 2.0 en France…………………………………………….….
2.1. Usages des technologies 2.0 en interne………….….
2.2. Accès aux réseaux sociaux……………………………….…
2.3. Formation aux outils 2.0…………………………………....
2.4. Facteur discriminant : taille de l’entreprise……..
3. Les projets 2.0....................................................
3.1. Les entreprises concernées…………………………….….
3.2. Les projets et leur état d’avancement……………...
3.3. Périmètres des projets……………………………………...
3.4. Les objectifs de la démarche 2.0……………………...
3.5. Gains attendus……………………………………………………..
3.6. Obstacles rencontrés…………………………………………..
3.7. Risques envisagés………………………………………………..
4. Approche métier………………………………………………………………..
4.1. Ressources Humaines……………………………………….…
4.2. Communication…………………………………………………...
4.3. Marketing…………………………………………………………….
4.4. Management………………………………………………………..
4.5. R&D……………………………………………………………………….
4.6. Culture d’entreprise…………………………………………..
5. Bilan de l’enquête et remerciements………………………………
5.1. Taux de satisfaction et améliorations…………….….
5.2. Remerciements…………………………………………………..
5.3. Nextmodernity…………………………………………………….
5.4. Danone………………………………………………………………….
6. Annexe………………………………………………………………………………..
Avertissement
Ce document de présentation
préliminaire sera complété par un
rapport détaillé incluant l'analyse des
interviews, de business case ainsi que
des contributions d'experts et de
praticiens.
Il sera disponible en septembre 2012
sur le site de l'Institut de l'Entreprise
2.0 de GEM
www.grenoble-em.com/1667-
entreprise-2-0-1.aspx
L'étude L'entreprise 2.0 en France en 2012 de Institut de l'Entreprise 2.0, GEM est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation
Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé
3
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3
1. Présentation de l’étude
1.1 A propos de l’entreprise 2.0
Time to anticipate : telle est la devise de Grenoble Ecole de
Management. Dans le contexte actuel, un des enjeux est de se doter
des stratégies, instruments, réflexions, outils, méthodes et analyses
requis pour cette évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle
version de l’entreprise que chacun annonce sans savoir encore
précisément ce que c’est : l’entreprise 2.0 qui s'appuyant sur les
technologies sociales et les réseaux sociaux d'entreprises devient ce
que les anglo-saxons commencent à nommer la "social entreprise" ou
le "social business". Communauté de destin autant que communauté
de dessein, cette nouvelle version de l'entreprise – d'où le 2.0 qui
caractérise plus le modèle émergent de l'entreprise, de son
organisation et de son management que spécifiquement le web 2.0 -
se construit notamment autour de l’innovation – notamment de
l'innovation de services - de la création, et de la capacité à animer
l’écosystème vivant et agile de tous les talents et de toutes les
parties prenantes.
La majorité des organisations pense
que l’entreprise 2.0 est critique
pour leur business, mais elles n’ont
pas encore les idées claires sur ce
qu’est l’entreprise 2.0.
AIIM
4
Prendre à bras le corps les nouveaux défis de la complexité du monde
et de cette entreprise nouvelle, tel est le défi pour penser et mettre
en œuvre autrement le travail, le management, l’innovation, et les
processus métiers – qu'ils soient Marketing, RH, Finance, Production ou
R&D.
Dans un contexte où les technologies sociales, la digital work place,
l'intranet 2.0 et les approches délibérément novatrices permettant de
faire du changement un mode de vie deviennent clés pour créer de la
valeur dans une économie qui se transforme, s'élabore de nouvelles
connaissances et pratiques pour maitriser la complexité de projets
transversaux. Un des défis est d'atteindre les objectifs imposés par
cette coévolution accélérée des technologies et de leurs usages, des
modèles d’organisation et de management, et des modèles de création
de valeurs et de mesures de la performance. Pour gagner en efficacité
collective. Mais aussi, face à un futur de moins en moins prévisible,
fonder une résilience et une imagination collective pour que l’homme
et la femme qui sont devenus le facteur lent de cette fulgurante
évolution puissent trouver le sens, le plaisir et l’intérêt pour
contribuer activement au projet de l'entreprise en transformation
Cette étude, modeste dans son ambition et rigoureuse dans sa
démarche, est une photographie à un instant donné dans un monde qui
bouge vite et n'a d'autres objectifs que de contribuer à clarifier une
réalité sur ce qui se passe et sur laquelle circule beaucoup d'idées et
d'analyses contradictoires. Les conclusions que l'on peut en tirer sont
finalement encourageantes. Il est clair que de multiples paradoxes et
compromis restent encore à gérer dans les entreprises qui s'engagent.
Mais elles ont compris qu'avoir le coup d'avance et en même temps
l'exigence d'approches organisationnelles innovantes s'appuyant sur un
management revisité est devenu la condition de la performance et de
l'adaptabilité dans un monde qui va vite. Monde dans lequel la logique
de résultat cohabite plus que jamais avec la logique du sens et du
devenir du collectif humain "L’entreprise sera 2.0 ou ne sera plus …
pour longtemps. L’entreprise du 21éme siècle sera une entreprise 2.0"
nous dit Yves Caseau dans son récent ouvrage Processus et Entreprise
2.0 (Dunod). Acceptons en l'augure et les résultats de cette étude
montrent que bien que fort contrastées dans leurs visions, intentions
et pratiques de nombreuses entreprises françaises avancent.
Richard Collin, Professeur, Directeur de l’Institut Entreprise 2.0
Grenoble Ecole de Management
5
1.2. Contexte et objectifs de l’étude
« All business are media businesses because whatever else they do, all businesses rely on the
managing of information for two audiences: the employees and the world »
Clay Shirkey.
On parle beaucoup de web 2.0 et d’entreprise 2.0 sans toujours savoir ce que recouvrent ces
termes. L’appendice 2.0 inspiré de la classification des nouvelles versions de logiciels laisse
supposer que c’est une nouvelle forme d’entreprise qu’aident à dessiner les outils 2.0 et les
changements dans l’entreprise qu’ils induisent nécessairement. En réalité l’idée première
derrière la démarche d’une entreprise 2.0 n’est ni nouvelle ni révolutionnaire, elle est de
permettre à l’information d’être disponible au moment et à l’endroit où elle est utile et
productrice de valeur pour l’entreprise.
Et cette démarche, dans notre économie de la connaissance, est primordiale afin de rendre les
entreprises plus performantes et plus agiles et donc plus apte à se développer dans un
environnement concurrentiel.
Ce qui a véritablement changé aujourd’hui, c’est l’apparition d’outils performants qui
permettent plus facilement une circulation, une utilisation et une capitalisation de
l’information par les employés de l’entreprise. Ces outils sont les moyens de créer de la
conversation entre les dirigeants, les managers et les employés et d’instaurer une dynamique
de collaboration et de co-création avec l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise (clients,
partenaires, fournisseurs etc…). La forme et les objectifs de l’instauration de ces dialogues et
des collaborations dépendent entièrement de l’entreprise dans laquelle ils sont mis en place.
Au travers de cette étude, c’est la sensibilité, la maturité des entreprises françaises face à
toutes les problématiques que crée et/ou révèle l’entreprise 2.0 que nous voudrions mesurer
pour faire ressortir les tendances importantes autour du 2.0 aujourd’hui.
• COMPRENDRE LES NOUVEAUX DEFIS de cette entreprise nouvelle et comment elle
les aborde
• FAIRE UN ETAT DE L’ART DE LA SITUATION EN FRANCE pour évaluer le niveau
d'évolution des entreprises vers cette exigeante approche source de compétitivité
et d'efficacité collective
• EVALUER ET PARTAGER les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la
réalité des situations et repérer les difficultés
• SYNTHETISER des tendances lourdes sur la maturité 2.0 des entreprises
6
1.4. Ce qu'il faut retenir
1.3. Rappel de la méthodologie
Choix de la population et répondants
Cible: Personnes identifiées comme connaissant les problématiques du 2.0 dans leur
entreprise parmi les 500 plus grandes entreprises françaises et un échantillon d'ETI.
109 répondants, 66 entreprises renseignées (question facultative dans le questionnaire) dont
18 du CAC 40 et 23 du SBF parmi lesquelles: BOUYGUES, GDF-SUEZ, TOTAL, DANONE, AIR
LIQUIDE, SAINT GOBAIN, ALCATEL LUCENT, SAFRAN, PEUGEOT, EADS, PERNOD, SOCIETE
GENERALE, SANOFI, LEGRAND, SCHNEIDER ELECTRIC, VINCI, RENAULT, AXA, AREVA, CLUB
MEDITERRANEE, THALES, SUEZ ENVIRONNEMENT, JC DECAUX, GEMALTO.
22% des entreprises ayant répondu ont moins de 250 salariés dont 10% ayant entre 50 et 250
salariés
22% des entreprises ayant répondu ont entre 250 et 10 000 salariés
56% des entreprises ayant répondu ont plus de 10 000 salariés
Construction du questionnaire
Le questionnaire est composé de 55 questions fermées ou ouvertes avec la possibilité de
laisser des commentaires. Le point de vue exprimé est personnel mais la réponse concerne
l’entreprise dans sa globalité. Il est à ajouter qu’une étude qualitative sous forme
d’interviews a été menée en parallèle.
Enquête en ligne
L’enquête a été administrée par Internet. Chaque participant a reçu un email avec un lien
sécurisé lui permettant d’accéder au questionnaire. (Questionnaire en annexe)
De manière générale diriez-vous
que votre entreprise est 2.0 ?13,3%
19,0%
36,2%
21,0%
10,5%
Bien que la qualification Entreprise 2.0 reste parfois ambigüe malgré la définition large
formalisée et proposée en avant-propos du questionnaire on constate que près d'un tiers des
entreprises ne se considèrent pas comme rentrant vraiment dans cette catégorie (31,5%) alors que
près d'un quart de l'échantillon se qualifie comme tel (33,3%).
Oui plutôt
Oui tout à
fait
Non pas
vraiment
Plus ou
moins
Non pas du
tout
7
La parole aux répondants
Nous avons des HR community manager, un réseau social d’entreprise et nous avons une
large expérience du partage, de la collaboration, des commentaires sur intranet et réseau
social… Nous avons aussi des comptes Twitter, Facebook, Youtube… et plus que tout nous
avons l’esprit 2.0
Outils collaboratifs de gestion de projets, de gestion des compétences et des projets
terminés encore sous exploités.
Une initiative de RSE est en cours depuis un an mais l’entreprise reste fortement marquée
par sa culture d’entreprise familiale avec un fort esprit top/down, etc.
Mutation culturelle en amorce (lente…)
Quelques solutions déployées mais peu utilisées. Peu de dynamique (volonté générale) pour
accompagner les collaborateurs vers le 2.0.
90% DES ENTREPRISES INTERROGEES ONT OU VONT LANCER UN PROJET 2.0
LES ENTREPRISES PRESENTES A L’ETRANGER NE SONT PAS PLUS 2.0 QUE LES AUTRES
L’ACCES AUX RESEAUX SOCIAUX en entreprise n’est pas aussi restreint que ce que l’on pense
(Facebook, réseaux professionnels tels que Viadéo ou Linkedin,… sont très souvent autorisés en
entreprise)
LE CONCEPT 2.0 EST ENCORE MAL CONNU PAR LES ENTREPRISES. Les entreprises ont des difficultés
à savoir si leur(s) projet(s) relève(nt) du 2.0.
LES OBJECTIFS DES DEMARCHES 2.0 aujourd’hui en entreprise concernent essentiellement des
besoins internes (moyens d’améliorer la communication et l’échange d’informations entre les
différents départements de l’entreprise, entre les collaborateurs, …).
LE E-LEARNING est passé dans les mœurs mais le social learning est quasi inexistant.
LA VEILLE CONCURRENTIELLE dans une logique de réseau n’est pas exploitée dans les entreprises.
LE DEPARTEMENT COMMUNICATION INTERNE ET LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATIONS des
entreprises sont les plus impliqués dans le développement des projets 2.0.
8
Comprendre, expérimenter mais aussi accompagner
les organisations et les hommes dans leur mutation
vers ce qui devient l’entreprise 2.0, la nouvelle
version du modèle de l’entreprise.
Etre un centre de ressources et d’excellence pour
accompagner les entreprises, les institutions, les
territoires et les étudiants à mieux comprendre et
répondre aux défis de la mise en place des
organisations virtuelles, de la e-collaboration, des
social media et de l’efficacité collective et plus
généralement du CWE (cooperative working
environment), du CMC (computer mediated
communication), du social networking (RSE) et de la
« social enterprise ».
Etudier et expérimenter les nouvelles technologies
2.0 et leurs usages
Observer, étudier et produire des benchmark et
des analyses de best practices pour favoriser la
diffusion des pratiques collaboratives, des logiciels
sociaux et des nouveaux modèles organisationnels et
de management pour une performance accrue.
Mesurer les niveaux « d’acceptabilité » du CWE &
des RSE et formaliser les logiques de management et
son impact sur policies & practices mais aussi porter
l’attention sur les KPI et le ROI des démarches
entreprises.
Les missions principales de l’institut consistent à :
1.5. L’institut de l’entreprise 2.0 de GEM
La vocation de l’Institut de l’Entreprise 2 .0 est
de contribuer au développement et à la
diffusion de connaissances et pratiques
nouvelles issues de la coévolution constante des
technologies sociales et collaboratives, des
organisations et des modèles de création de
valeur dans le contexte d’une économie
numérique en réseau et un développement
durable qui se reconfigurent en permanence. En
somme, mieux répondre aux problématiques de
transformation des entreprises et des modes de
management dans un monde 2.0.
www.grenoble-em.com/1667-
entreprise-2-0-1.aspx
9
2. L’entreprise 2.0 en France
2.1. Usages des technologies 2.0 en interne
L’agenda partagé est de loin l’outil 2.0 le plus utilisé en entreprise. L’annuaire enrichi et les
wikis et outils de rédaction collaborative viennent ensuite, seulement ils sont utilisés beaucoup
plus ponctuellement. La plateforme sociale vidéo reste l’outil le plus marginalisé.
2%	
   2%	
   3%	
   3%	
   5%	
  
37%	
  
27%	
   18%	
  
27%	
  
45%	
  
9%	
  
18%	
  
16%	
  
6%	
  
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32%	
  
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24%	
  
27%	
  
16%	
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64%	
  
29%	
  
14%	
  
0%	
  
10%	
  
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60%	
  
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100%	
  
Réseau	
  social	
  
d'entreprise	
  
Blogs	
  internes	
  Wikis	
  et	
  ouAls	
  
de	
  rédacAon	
  
collaboraAve	
  
Agenda	
  
partagé	
  
Annuaire	
  
enrichi	
  
Plateforme	
  
sociale	
  vidéo	
  
(type	
  
Youtube)	
  
A	
  votre	
  connaissance,	
  ces	
  ou/ls	
  sont-­‐ils	
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  dans	
  votre	
  
entreprise?	
  
4%	
   6%	
   8%	
   7%	
   13%	
   11%	
  
55%	
  
62%	
   50%	
  
31%	
  
60%	
  
73%	
  
41%	
  
32%	
  
42%	
  
62%	
  
27%	
  
16%	
  
0%	
  
10%	
  
20%	
  
30%	
  
40%	
  
50%	
  
60%	
  
70%	
  
80%	
  
90%	
  
100%	
  
Réseau	
  Social	
  
d’Entreprise	
  
(RSE)	
  
Blogs	
  
internes	
  
Wikis	
  et	
  
ouAls	
  de	
  
rédacAon	
  
collaboraAve	
  
Agenda	
  
partagé,	
  
réservaAon	
  
de	
  salle	
  etc	
  
Annuaire	
  
enrichi	
  
Plateforme	
  
sociale	
  vidéo	
  
(type	
  
Youtube)	
  
Existe	
  t-­‐il	
  dans	
  votre	
  entreprise	
  des	
  forma/ons	
  à	
  ses	
  ou/ls?	
  
L’agenda partagé est l’outil 2.0 le plus utilisé en entreprise, c’est aussi celui auquel les
employés sont le plus formés.
2.2. Formation aux outils 2.0
Oui
Non
Je ne sais pas
Quotidiennement
Régulièrement
Jamais
Non disponible
dans mon entreprise
Je ne sais pas
10
2.3. Accès aux réseaux sociaux
Belle surprise, les réseaux sociaux (tous confondus) sont autorisés à plus de 60% dans les
entreprises interrogées. Les réseaux sociaux professionnels sont les plus tolérés par les
entreprises (82% des entreprises les autorisent au sein de leur structure).
14%	
   13%	
   7%	
  
7%	
  
40%	
  
13%	
   25%	
  
36%	
  
30%	
  
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33%	
   16%	
  
29%	
  
8%	
   14%	
  
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Moins	
  de	
  50	
  
personnes	
  
50-­‐249	
  
personnes	
  
250-­‐	
  9999	
  
personnes	
  
10000	
  
personnes	
  et	
  
plus	
  
De	
  manière	
  générale,	
  diriez	
  vous	
  que	
  votre	
  entreprise	
  est	
  2.0?	
  
20%	
  
Ce sont les petites entreprises (de moins de 50 employés) ou les très grandes entreprises (plus
de 10000 employés) qui se disent le plus 2.0
La même observation peut être faite pour l’utilisation des RSE.
Par ailleurs, plus la taille de l’entreprise est petite, plus l’accès aux réseaux est autorisé.
Après analyse et au vu de notre échantillon, la présence ou non à l’étranger des entreprises ne
s’est pas révélée être un critère discriminant dans l’attitude des entreprises envers le 2.0.
5%	
   7%	
   6%	
   11%	
   7%	
  
28%	
   23%	
  
12%	
  
26%	
   27%	
  
67%	
   71%	
  
82%	
  
63%	
   66%	
  
0%	
  
10%	
  
20%	
  
30%	
  
40%	
  
50%	
  
60%	
  
70%	
  
80%	
  
90%	
  
100%	
  
Facebook,	
  
Google	
  +	
  
TwiXer	
   Linkedin,	
  
Viadeo	
  
Google	
  
ApplicaAons	
  
(type	
  Google	
  
Documents)	
  
Plateformes	
  
vidéo	
  
(Youtube,	
  
DailymoAon)	
  
L’usage	
  de	
  ces	
  ou/ls	
  est-­‐il	
  autorisé	
  dans	
  votre	
  entreprise?	
  	
  	
  
2.4. Facteur discriminant : taille de l’entreprise
Oui tout à fait
Oui plutôt
Plus ou moins
Non pas vraiment
Non pas du tout
Oui
Non
Je ne sais pas
11
3. Les projets 2.0
3.1. Les entreprises concernées
90,4%	
  
9,6%	
  
Oui	
  
Non	
  
0,0%	
   20,0%	
   40,0%	
   60,0%	
   80,0%	
   100,0%	
  
Dans	
  le	
  cadre	
  de	
  ceEe	
  démarche	
  2.0,	
  un	
  ou	
  plusieurs	
  projets	
  ont	
  
ou	
  vont	
  prochainement	
  être	
  mis	
  en	
  place?	
  
La transformation 2.0 est en marche: 90,4% des entreprises interrogées ont ou vont
lancer un projet 2.0.
0,00%	
  
20,00%	
  
40,00%	
  
60,00%	
  
80,00%	
  
100,00%	
  
Moins	
  de	
  
50	
  
personnes	
  
50-­‐249	
  
personnes	
  
250-­‐	
  9999	
  
personnes	
  
10000	
  
personnes	
  
et	
  plus	
  
Part	
  des	
  entreprises	
  qui	
  ont	
  ou	
  vont	
  lancer	
  un	
  ou	
  plusieurs	
  projets	
  2.0	
  
La mise en place de projets 2.0 concerne autant les petites que les grandes entreprises.
11,8%	
  
14,7%	
  
27,9%	
  
11,8%	
  
33,8%	
  
Les	
  projets	
  sont	
  :	
  	
  	
  
3.2. Les projets et leur état d’avancement
D'ores et déjà plus de 45% des projets 2.0 identifiés et lancés. L’adoption du 2.0 est une
réalité concrète et la motivation des entreprises à s’engager dans cette voie est
significative.
En cours de réflexion
En phase de choix de solutions
Déploiement en cours
Lancés depuis peu
Lancés depuis plus d’un an
12
34,4%	
  
6,6%	
  
6,6%	
  
16,4%	
  
41,0%	
  
41,0%	
  
16,4%	
  
0,0%	
  
0,0%	
  
16,4%	
  
4,9%	
  
3,3%	
  
3,3%	
  
0,0%	
   10,0%	
   20,0%	
   30,0%	
   40,0%	
   50,0%	
  
Ressources	
  humaines	
  
Commercial	
  
ProducAon	
  
InnovaAon	
  
CommunicaAon	
  
DirecAon	
  des	
  systèmes	
  
MarkeAng	
  
LogisAque	
  
Département	
  administraAf	
  et	
  
Stratégie	
  
R&D	
  
Qualité	
  
Digitale	
  
A	
  quel(s)	
  département(s)	
  le	
  projet	
  est-­‐il	
  raEaché?	
  	
  
Les projets 2.0 sont en majorité rattachés au département de la communication ou à la
DSI. Le rôle de la fonction RH prend de l'importance
3.3. Périmètres des projets
Dans près de la moitié des entreprises interrogées, ce sont tous les employés de
l’entreprise qui sont concernés par les projets 2.0.
11,8%	
  
13,2%	
  
26,5%	
  
2,9%	
  
45,6%	
  
Personnes	
  concernées	
  au	
  sein	
  de	
  l'entreprise	
  par	
  les	
  projets	
  2.0	
  	
  
La parole aux répondants
"Des débuts d’initiatives sur le 2.0 en interne, mais surtout en
externe compensés par le fait que l’entreprise reste pensée,
organisée et pilotée en silos organisationnels et géographiques."
Entreprise XXX
"Une prise de conscience et des expériences pilotes". Entreprise YYY
Un groupe de volontaire
Un département
Plusieurs départements
Les dirigeants de l’entreprise
Toute l’entreprise
13
3.4. Les objectifs de la démarche 2.0
Les 4 objectifs ci-dessus sont les plus cités par les répondants. Les autres objectifs ayant été
cités sont les suivants :
• Conduire une réflexion stratégique sur des thématiques sensibles/importants pour
l’entreprise
• Communiquer plus efficacement entre la direction, le management et les employés
• Changer les modes de travail (télétravail, moins de réunions en présentiel, moins de
mails, échange de bonnes pratiques)
• Accélérer et/ou améliorer les process existants
• Favoriser la résilience de l’entreprise face à l’incertitude
2,09	
  
2,14	
  
2,16	
  
2,21	
  
0,00 1,00 2,00 3,00
Rendre plus attractive l’image de la marque et de l’entreprise
et fidéliser des clients sur internet
Encourager les processus d’innovation au sein de l’entreprise
Permettre à l’entreprise d’être plus agile face aux
changements conjoncturels grâce à l’efficacité collective
Créer des communautés d’expertises au sein de l’entreprise
La parole aux répondants
Pour améliorer le go-to-market et l’attractivité de la marque sur le marché.
Stimuler l’innovation et favoriser la collaboration, notamment transverse (veille collaborative,
communautés de pratiques, innovation participative,…).
Initialement pour accroître les interconnexions entre les équipes Sales & Marketing et améliorer le
partage d’informations dans un contexte de filiales indépendantes/décentralisées. L’objectif étant
initialement de générer plus de revenus.
Tendance incontournable.
La présidence est convaincue que c’est transformant et essentiel et veut en faire un avantage
concurrentiel.
Pour favoriser la collaboration, être le plus proche de nos clients.
Assurer la croissance et la performance.
Pour gagner en efficacité et en facilité de communication.
Faciliter la transversalité
14
3.5. Gains attendus
1. Une coopération plus importante entre les métiers et les
des départements
2. Un accès plus libre à l’information
3. Plus grande flexibilité/réactivité de l’entreprise
4. Une communication plus ouverte
5. Une grande culture de l’innovation
6. Style de leadership moins autoritaire et plus collaboratif
90%
57%
89%
69%
81%
84%
57%
Dans les autres gains attendus par les entreprises qui se lancent dans des projets 2.0, on
retrouve notamment les suivants :
• Moins de réunions physiques
• Moins de mails
• Un degré plus important d’autonomie et d’autogestion
• Encouragement vers l’entreprenariat
• Une communication externe plus décentralisée
• Une meilleure e-réputation
• Relation privilégiée avec les partenaires, les clients, etc…
• Moins de rounds d’approbation (décisions)
• Plus de possibilités de participer aux décisions stratégiques
• Un poids moins important de la hiérarchie
15
3.6. Obstacles rencontrés
CULTURE D’ENTREPRISE
MANQUE DE MOYENS
MANQUE DE CLARTE DU PROJET
MANQUE D’ACCOMPAGNEMENT
NE FAIT PAS PARTIE DES PROCESS DE
L’ENTREPRISE
MANQUE DE VALORISATION
MANQUE D’IMPLICATION DU HAUT DE LA HIERARCHIE
NON PRISE AU SERIEUX DE CE TYPE DE PROJET
3.7. Les principaux risques des projets 2.0
1.Surcharge d’information
2. Perte de temps
3. Perte de contrôle
4. Fuites d’informations importantes
5. Perte d’autorité
Ici on peut souligner un paradoxe: les outils 2.0 ont, entre autre, pour vocation de capitaliser
l’information au sein de l’entreprise. Cette information constitue une richesse potentielle
conséquente pour l’entreprise. Néanmoins les entreprises ont peur d’une surcharge d’information.
16
4. Approche métier
4.1. Ressources Humaines
4.1.1. Recrutement
24,1%	
  
31,0%	
  
37,9%	
  
6,9%	
  
Recrutement	
  
Plus d’un tiers des répondants utilisent les réseaux sociaux professionnels dans leur processus
de recrutement. Des recherches internet sur le candidat sont également menées dans près
d’un tiers des entreprises interrogées.
4.1.2. Rémunération
18,0%	
  
45,9%	
  
36,1%	
  
Les	
  primes	
  dépendent:	
  
La rémunération du personnel se fait en grande partie sur la base des objectifs personnels.
Aucune des entreprises interrogées n’accorde de rémunération exclusivement en fonction des
objectifs collectifs. Cependant, ils sont de plus en plus pris en compte dans la rémunération des
collaborateurs.
Vous contactez le candidat après lecture
attentive du CV
Vous complétez l’analyse du CV par une
recherche sur internet
Vous consultez les réseaux sociaux
professionnels et évaluez la réputation du
candidat
Vous identifiez les éventuels membres communs
avec votre réseau et vous les contactez
Uniquement d’objectifs personnels
Une faible partie dépend d’objectifs collectifs
Une partie importante dépend d’objectifs
collectifs
Uniquement d’objectifs collectifs
17
4.1.3. Gestion des compétences et des carrières
14,3%	
  
42,9%	
  
22,2%	
  
20,6%	
  
Votre	
  entreprise	
  encourage	
  t'-­‐elle	
  le	
  
développement	
  de	
  compétences	
  2.0?	
  	
  
Un peu plus de 40% des entreprises interrogées encouragent le
développement de compétences 2.0 (community management, veille
partagée sur internet, contribution au RSE,…) mais seulement la moitié de
ces entreprises les valorisent.
4.1.4. Formation
10,9%	
  
39,1%	
  
46,9%	
  
3,1%	
  
Quel	
  type	
  de	
  forma/on	
  votre	
  entreprise	
  
propose	
  t'-­‐elle?	
  	
  
86% des entreprises interrogées proposent des formations en
e-learning. Le social learning reste très marginal.
Social learning:
partager et construire
des connaisances
nouvelles en s’appuyant
notamment sur les
technologies sociales
Serious game: c’est
un outil utilisant les
nouvelles technologies
qui a pour but de faire
passer un message de
manière attractive
Community
management:
Dimension externe :
démarche qui consiste à
surveiller, influencer,
contrôler et défendre la
réputation d’une marque
ou société sur Internet ou
autres canaux ou médias à
dimension
communautaire.
Dimension interne :
communauté d’experts ou
de pratiques
Non pas du tout
Oui, mais de façon marginale
Oui mais elles ne sont pas prises en
compte dans l’évaluation des employés
Oui et elles sont prises en compte dans
l’évaluation des employés
Formation en présentielle
Formation en présentiel et
e-learning
Formation en présentiel,
e-learning et échanges de
pratiques
Stratégie social learning (réseau
social, serious game…)
18
4.2. Communication
12,1%	
  
36,3%	
  
33,0%	
  
18,7%	
  
Comment	
  votre	
  entreprise	
  communique-­‐t'-­‐elle	
  sur	
  les	
  réseaux	
  sociaux?	
  
La moitié des répondants (51,7%) ne font pas seulement de la présence sur les réseaux
sociaux mais les exploitent de façon pertinente.
4.2.1. Présence sur les réseaux sociaux
Dans près des ¾ des entreprises interrogées, l’information est multiple, produite par
chaque entité / département de l’entreprise. Cependant, le flux d’informations est
unilatéral (en provenance de l’entité de direction) dans encore 15% des entreprises
sondées.
4.2.2. Communication interne
15,4%	
  
12,1%	
  
35,2%	
  
37,4%	
  
Comment	
  s'organise	
  la	
  communica/on	
  interne	
  dans	
  votre	
  entreprise?	
  	
  
Même information pour tous produite par
le siège à destination des différentes
entités
Information adaptée à chaque entité
produite par le siège
Chaque entité peut produire de
l’information après validation
Chaque entité peut produire et diffuser
ses contenus sans validation
Pas de communication sur les réseaux sociaux
Présence mais sans stratégie spécifique pour ce
média
Communication adaptée spécifiquement à ces
nouveaux supports
Existence d’une stratégie d’interaction et
d’échange avec les membres de la communauté
de votre marque
19
4.2.3. Communication transversale
Près du tiers des entreprises sondées montent des équipes projets transverses.
14,6%	
  
27,0%	
  
28,1%	
  
30,3%	
  
	
  Comment	
  s'organise	
  la	
  communicaAon	
  entre	
  les	
  méAers	
  de	
  votre	
  
entreprise?	
  	
  
4.2.4. Communication externe
Plus d’un tiers des entreprises interrogées ont une stratégie de communication mixte
(médias traditionnels et digitaux).
16,9%	
  
29,2%	
  
18,0%	
  
36,0%	
  
Les	
  moyens	
  de	
  communica/on	
  des	
  entreprises	
  
envers	
  leurs	
  partenaires	
  et	
  leurs	
  clients	
  	
  
Pas de communication sauf urgence ou
nécessité projet
Réunion présentielles organisées
régulièrement pour assurer la visibilité des
actions des différents métiers
Mise à disposition d’une plate-forme de
visibilité des actions des différents métiers
Organisation d’équipes projets transverses
entre les métiers autour de ces plates-
formes
Communication sur des médias
traditionnels (TV, radio, presse, magazines,
évènements)
Communication sur des médias
traditionnels et digitaux (site web, blog,
buzz sur internet)
Synchronisation de la stratégie entre la
communication traditionnelle et la
communication digitale
Stratégie pluri médias articulant les deux
types de communication
20
4.3. Marketing
4.3.1. Marketing communautaire
Un peu plus de la moitié des sites web des entreprises interrogées ne sont pas interactifs
et ne permettent pas un échange avec le client. Pour une majorité d’entre eux, ils ont
seulement une fonction informative auprès du client.
54,7%	
  
13,2%	
  
18,9%	
  
13,2%	
  
Stratégie	
  webmarke/ng	
  	
  
4.3.2. Marketing participatif
Même si près de la moitié des entreprises interrogées montrent un intérêt pour le
marketing participatif, la réalisation concrète est encore loin.
35,8%	
  
49,1%	
  
7,5%	
  
7,5%	
  
L'entreprise	
  face	
  au	
  marke/ng	
  par/cipa/f	
  	
  
Marketing participatif:
ensemble de techniques
marketing par lesquelles le
client ou consommateur est
associé au développement ou à
l’évolution du produit.
Site web présentant un catalogue de produits
Site web présentant un catalogue enrichi permettant
l’évaluation (notes, commentaires) des produits
Site web avec catalogue enrichi et système de
questions/ réponses avec les clients
Site web qui permet d’impliquer le client jusqu’à la
phase de développement et d’amélioration du produit
Concept éloigné de nos méthodes de
travail
Intérêt pour cette démarche et réflexion
en cours
Campagne de marketing participatif en
pilote
Campagnes de marketing participatif
menées avec succès
21
4.3.3. Veille concurrentielle
11,8 % des entreprises sondées n’ont pas de dispositif de veille particulier et près d’un
tiers des entreprises interrogées n’exploitent pas leur dispositif de veille concurrentielle.
11,8%	
  
31,4%	
  
21,6%	
  
35,3%	
  
Organisa/on	
  de	
  la	
  veille	
  	
  
4.3.4. Social CRM
Dans la moitié des entreprises interrogées, l’identification des prospects et clients se fait
encore de manière traditionnelle, à savoir d’après une base de données classique.
49,0%	
  
11,8%	
  
15,7%	
  
23,5%	
  
Iden/fica/on	
  des	
  prospects	
  et	
  clients	
  	
  
Pas de veille spécifique sur les
produits
Mise en place d’un dispositif de
veille produits
Prise en compte des résultats de
la veille dans l’évolution des
produits
Résultats de la veille sont
déterminants dans la stratégie du
produit
Les équipes commerciales s’appuient
essentiellement sur des outils de base de
données classiques
Les équipes commerciales s’appuient sur
des bases de données classiques articulées
avec des communautés clients
Toute l’organisation participe avec les
équipes commerciales à l’identification et
à la qualification de ses prospects et
clients
L’organisation prend en compte à la fois
les réseaux internes mais aussi ceux de
ses clients pour faire vivre sa base de
données commerciales
22
4.4. Management
4.4.1. Management des projets
29,4%	
  
18,8%	
  25,9%	
  
25,9%	
  
L'organisa/on	
  des	
  projets	
  se	
  fait	
  	
  
4.4.2. Management interne
60% des entreprises interrogées laissent une certaine autonomie à leurs collaborateurs dans
la conduite de projet. 5,9% seulement continuent à appliquer une manière de manager
autoritaire.
5,9%	
  
34,1%	
  
35,3%	
  
24,7%	
  
Le	
  manager:	
  	
  	
  
Par métier et peu de visibilité entre services
Par métier avec une information générale sur
l’avancée des projets des autres services
Par métier avec un dispositif d’échanges
transverses
Implication des différents services dans les
projets des autres.
Attribue les tâches sans consultation de ses
collaborateurs
Attribue les tâches après consultation de ses
collaborateurs
Donne les grandes lignes des actions à mener et
laisse de l’autonomie à ses collaborateurs
Anime et laisse les collaborateurs organiser le
travail autour des missions
Les logiques verticales métiers voire de silos prédominent généralement dans l'organisation
des projets
23
4.4.3. Télétravail
Le télétravail est autorisé dans une très grande majorité des entreprises mais son
utilisation reste très contrôlée.
11,8%	
  
54,1%	
  
7,1%	
  
27,1%	
  
AZtude	
  de	
  l'entreprise	
  face	
  au	
  télétravail	
  	
  
4.5. Recherche & Développement
4.5.1. Innovation participative interne
Dans plus de 60% des entreprises interrogées, la R&D fait appel à la contribution de tous les
collaborateurs de l’entreprise.
16,4%	
  
21,8%	
  
18,2%	
  
43,6%	
  
Processus	
  de	
  développement	
  et	
  d'innova/on	
  	
  
Pas de possibilité de télétravail
Télétravail possible pour certains employés dans
un contexte spécifique
Télétravail possible pour tous pour de courtes
périodes
Le télétravail est pleinement intégré dans les
modalités d’activités des employés
Il est entièrement pris en charge par le
département de R&D
Les autres services sont consultés si nécessaire
Le département R&D lance régulièrement des
campagnes d’idées au sein de l’organisation
Une plateforme d’innovation participative
contribue efficacement au processus
d’innovation
24
4.5.2. Innovation participative externe
27%	
  
40%	
  
24%	
  
9%	
  
Comment	
  votre	
  entreprise	
  intègre-­‐t-­‐elle	
  ses	
  clients	
  dans	
  le	
  
processus	
  d'élabora/on	
  de	
  ses	
  produits	
  et	
  services?	
  	
  
4.5.3. Innovation sociale et organisationnelle
10,7%	
  
71,4%	
  
8,9%	
  
8,9%	
  
Dans	
  votre	
  entreprise,	
  le	
  changement	
  et	
  l'innova/on	
  sociale	
  	
  
et	
  organisa/onnelle	
  sont:	
  	
  	
  
Bien que l'innovation participative externe se développe on voit bien que seulement 9%
des entreprises ont mis en place des solutions conversationnelles interactives avec le
marché.
Le design des innovations sociales et organisationnelles restent encore l'apanage des
directions générales
Pas d’échange avant finalisation du
produit ou des services
Participation des clients les plus
importants
Campagne appelant les clients à
soumettre leurs idées ou à réagir aux
pistes de travail
Plateforme d’innovation participative
externe active et identification des
idées les plus intéressantes.
Décidés uniquement par la direction
générale
Décidés par la direction générale
après consultation des différentes
directions
Décidés par la direction générale
après consultation de l’ensemble des
salariés
Décidés avec les salariés en
s’appuyant sur des outils d’innovation
participative.
25
4.5.4. Veille technologique collaborative
22,0%	
  
39,0%	
  
23,7%	
  
15,3%	
  
En	
  dehors	
  des	
  responsables	
  de	
  la	
  veille,	
  dans	
  votre	
  
entreprise,	
  les	
  managers	
  et	
  les	
  collaborateurs:	
  	
  
4.6.1. Culture IT
8,0%	
  
28,4%	
  
31,8%	
  
31,8%	
  
	
  Dans	
  votre	
  entreprise,	
  quelle	
  est	
  l'aZtude	
  
générale	
  face	
  aux	
  nouveautés	
  technologiques?	
  	
  
N’ont pas mis en place de veille
personnelle ou collective
Ont mis en place des veilles
personnelles liées à leurs
responsabilités
Ont mis en place des veilles partagées
et collaboratives
Ont mis en place une stratégie et des
outils de veille collaborative partagée
par tous.
C’est le travail du département R&D et
cela n’engage pas particulièrement les
autres services
Chacun a un intérêt pour les
nouveautés technologiques liées à son
activité
Il existe un intérêt pour les nouveautés
technologiques au-delà des seules
activités dans lesquelles l’entreprise
est impliquée.
Il est essentiel d’être très attentif aux
nouveautés technologiques et de les
tester régulièrement
Les logiques verticales métiers voire de silos prédominent généralement dans
l'organisation des projets
Les entreprises ont désormais globalement intégrées les nouvelles technologies dans leur
périmètre de réflexion
4.6. Culture d’entreprise
26
4.6.2. Conduite du changement
8,0%	
  
38,6%	
  
28,4%	
  
25,0%	
  
Dans	
  votre	
  entreprise,	
  le	
  changement:	
  	
  
38,6 % des répondants déclarent que le changement est nécessaire dans leur entreprise
mais nécessité beaucoup d'accompagnement
4.6.3. Posture créative
Bien que la créativité soit dans plus d’un tiers des entreprises interrogées encouragées,
elle reste bien encadrée.
6,9%	
  
21,8%	
  
35,6%	
  
35,6%	
  
Dans	
  votre	
  entreprise	
  :	
  	
  	
  
N’est engagé que s’il est perçu comme
indispensable
Est nécessaire mais nécessite beaucoup
d’effort d’accompagnement
Est perçu comme une opportunité pourvu
qu’il soit bien expliqué et accompagné
Est une valeur partagée et comprise de la
culture de l’organisation
Il existe un scepticisme face à la créativité
dans le travail
La créativité est circonscrite à quelques
métiers et fonctions spécifiques
La créativité est encouragée pourvu
qu’elle ne bouleverse pas les modèles
d’activité en cours
La créativité est perçue comme une valeur
essentielle pour transformer l’organisation
27
4.6.4. Aménagement du lieu de travail
36,4%	
  
29,5%	
  
14,8%	
  
19,3%	
  
L’aménagement	
  des	
  bureaux	
  de	
  l’entreprise	
  :	
  
Reflète la structure hiérarchique
et les différents métiers ont des
bureaux séparés
Ne reflète pas la structure
hiérarchique mais les différents
métiers ont des bureaux séparés
Favorise le contact entre les
différents métiers
Permet une flexibilité dans le lieu
de travail et permet de
développer la créativité et les
transversalités.
Intéressant de noter que pour plus d'1/3 des entreprises la structure hiérarchique se
reflète dans l'aménagement des bureaux alors que pour seulement 1/5 d'entre elles
l'espace de travail favorise la transversalité et les échanges
28
5. Bilan de l’enquête et remerciements
5.1. Taux de satisfaction et améliorations
5.1.1. Taux de satisfaction
Cette enquête était la première de ce genre élaborée par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de
Grenoble Ecole de Management. Pour sa première édition, 109 entreprises ont bien voulu y
répondre. Cette enquête a été évaluée par les répondants qui lui ont attribué une note
moyenne de 3,5.
2,1%	
  
11,5%	
  
31,3%	
  
45,8%	
  
9,4%	
  
1	
  
2	
  
3	
  
4	
  
5	
  
0,0%	
   10,0%	
   20,0%	
   30,0%	
   40,0%	
   50,0%	
   60,0%	
  
Qu'avez-­‐vous	
  pensé	
  de	
  ceEe	
  enquête?*	
  	
  
* 1 étant la note la moins bonne et 5 la meilleure
Pour assurer un suivi de l’évolution de l’entreprise 2.0 en France, pour mieux connaître
l’ampleur et les modalités des transformations des entreprises françaises et ainsi pouvoir
donner des clés aux entreprises pour mieux appréhender et comprendre ces changements,
l’Institut de l’Entreprise 2.0 de GEM sera amener à relancer cette enquête. Si une grande
majorité des répondants ont trouvé l’enquête très intéressantes, celle-ci reste perfectible.
Voici les axes sur lesquels porteront les améliorations pour la prochaine édition.
• Questions à choix unique à repenser
• Segmentation de la cible du questionnaire : questionnaire orienté trop grandes
entreprises
• Expliciter davantage les termes employés
• Retravailler l’échelle de choix
• Caractériser le répondant
5.1.2. Axes d’amélioration
29
5.2. Remerciements
L’Institut de l’Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management remercie toutes les entreprises et
leur collaborateur qui ont bien voulu accorder de leur temps pour répondre au questionnaire et à
des interviews personnalisés. Leur collaboration essentielle contribue à ce que l’Institut puisse
répondre au mieux aux objectifs qu’il s’est fixé.
Un grand merci à Nicolas Rolland, Directeur de la prospective sociale de Danone, responsable du
projet Danone 2.0 et par ailleurs Professeur associé attaché à l'Institut de l'Entreprise pour son
support et sa précieuse collaboration. Merci également à Charlotte Walter, Selma Haj Hamou et
Alexandre Cipriani de Nextmodernity pour leur efficacité et leur contribution.
Merci au Groupe Danone et à Nextmodernity qui par l'engagement de ressources et de soutien
financier ont permis la réalisation de cette étude.
30
@nextmo
nextmodernity.com/linkedin
nextmodernity.com/facebook
www.nextmodernity.com
5.5. Nextmodernity
Nextmodernity répond aux enjeux de transformation compétitive et de création de valeur
des entreprises et institutions par l’usage et l’adoption des technologies collaboratives et
sociales.
Créée en 2003, société de conseil, de services et de développement spécialisée dans la mise en
œuvre des nouveaux usages et approches managériales des technologies et pratiques
collaboratives et sociales, Nextmodernity favorise l’efficacité collective des organisations, pilote
l’adoption des usages des technologies collaboratives et medias sociaux et accompagne autant le
changement que le déploiement des nouveaux processus et outils. Mais aussi s'appuie sur le
développement de méthodes, outils et applications innovants sur la base d’une plateforme et
d’une approche originale permettant d’instrumentaliser les démarches pour une rapide
appropriation par les responsables de l’entreprise, qu’elle soit multinationale ou ETI.
Entreprise innovante par vocation et par nature, membre de Cap Digital et bénéficiant depuis 3
ans du crédit impôt recherche, Nextmodernity poursuit sa politique d’investissement en R&D lui
permettant de s'engager sur un plan de développement ambitieux pour répondre aux nombreux
défis de l'entreprise de demain, la Nextentreprise.
Le portefeuille de clients et de références de Nextmodernity place la société comme une des
sociétés leaders en France sur un marché en croissance a deux chiffres.
Nextmodernity, intégrateur et innovateur de services s’appuie sur un écosystème construit
étroitement en toute indépendance avec les éditeurs clés du marché et des sociétés de services
partenaires partageant les mêmes valeurs, visions et logiques d’excellences sur des métiers
complémentaires.
Les technologies sociales, la digital workplace, les réseaux sociaux d’entreprise, l'intranet 2.0 et
les approches novatrices deviennent clés pour créer de la valeur dans une économie qui se
transforme. A travers la Découverte, le Design et la Mise en Œuvre, Nextmodernity accompagne
les entreprises et institutions dans la transformation des modèles d’organisation et de
management, des nouveaux métiers, des technologies et de leurs usages.
Dans un contexte toujours plus complexe, Nextmodernity accompagne les entreprises pour faire
face aux nouveaux défis managériaux, organisationnels et culturels :
• Diagnostic des usages et de la maturité de l’organisation
• Stratégie, lancement et animation du réseau social et des communautés au sein de
l’entreprise
• Refonte de l’Intranet
• Accompagnement dans de nouveaux choix technologiques
• Séminaires dirigeants, « learning expedition »
• Accompagnement des nouveaux usages & modes de travail en interne et stratégie
d’adoption
• Conduite du changement de projets 2.0
• Déploiement et industrialisation d’un programme 2.0
31
Danone est l'une des entreprises les plus dynamiques du secteur alimentaire. Sa mission est
d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. Le groupe, dont les produits sont
présents sur les 5 continents, compte plus de 180 sites de production et environ 100 000
collaborateurs. En 2011, Danone a enregistré un chiffre d'affaires de 19 milliards d'euros, dont plus
de la moitié est réalisée dans les pays émergent avec de très nombreuses unités de production
locales. Son mode de management est fortement décentralisé et soutient une autonomie
maximale de ses entités. L’entreprise a toujours défendu une culture ouverte et a lancé en 2003
un projet intitulé « Networking Attitude » visant à soutenir le déploiement d’une culture de
partage auprès des 10000 managers du groupe. En déployant des méthodes de partages de bonnes
pratiques l’entreprise sensibilise ses managers à se connecter avec d’autres afin de partager des
problèmes, des solutions ou des interrogations face à des problématiques stratégiques, techniques
ou contextuelles Entre 2003 et 2007 l’entreprise intensifie le déploiement sans développer d’outil
technologique particulier. Ce projet est un véritable succès interne et nombreux sont les échanges
de bonnes pratiques entre les différentes entités du groupes. En 2007 est lancé le premier
annuaire électronique du groupe intitulé le « Who’s Who ». Cet outil permet de « répertorier »
une grande partie des employés du groupe. En 2008, l’entreprise identifie comme levier de
croissance dans sa vision stratégique la responsabilisation de ses employés et la nécessité de
déployer des organisations agiles ; le tout soutenu par de nouvelles façons de travailler. Elle
décide ainsi de lancer un projet intitulé « Dan 2.0 », basé sur les principes issus de « Networking
Attitude » mais touchant cette fois-ci l’ensemble des employés qui ont un ordinateur, soit 35 000
personnes, grâce au déploiement d’une plateforme commune reprenant les fonctionnalités du
WEB 2.0. Danone commence sa démarche 2.0 par 2 actions simultanées. La première consiste à
réaliser une analyse sociologique des comportements associés et désirés par l’entreprise dans
l’utilisation des outils du WEB 2.0. La deuxième est de conduire une enquête auprès de 400
salariés pour comprendre quels sont leurs comportements actuels vis-à-vis des outils du WEB 2.0 et
quelles sont leurs attentes dans l’implémentation de ces outils dans l’entreprise. Ces 2 phases
permettent d’identifier des usages clés de ces outils qui ont nourrit la définition des spécificités
fonctionnelles. Danone part du principe que l’entreprise 2.0 est un concept de développement de
l'organisation qui lui permet de répondre à des problématiques d'efficience, d'agilité et
d'innovation. Comme tout processus de transformation, il nécessite un engagement fort du top
management notamment pour en accepter les principes "démocratiques" de cette philosophie
managériale et supporter un accompagnement au changement. Mais c'est surtout et avant tout un
changement dans le comportement des employés. Reconnaissant que l'entreprise 2.0 est une mise
en avant de l'individu par sa propre expression au sein d'un collectif social, elle place donc
l’individu au centre de l’entreprise et du management ("user centric"). En effet, chacun est
potentiellement possesseur d’une connaissance pouvant être la source d’un avantage
concurrentiel. Les outils associés à l’entreprise 2.0 permettent la maximisation du partage et
l’optimisation de ses connaissances dans l’ensemble de l'organisation.
A ce jour le programme Dan 2.0 est déployé et opérationnel au niveau mondial
Nicolas Rolland
Directeur de la prospective sociale Danone, responsable du programme Dan 2.0
Professeur associé auprès de l'Institut de l'Entreprise 2.0
Grenoble Ecole de Management
5.6. Danone
32
5. Annexe
Questionnaire de l’enquête :
L’entreprise 2.0 en France :
où en sommes-nous ?
Page 1
 
L'institut de l'Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management vous invite à participer
à une large enquête et ainsi contribuer à une étude approfondie de l'état de l'art de
l'Entreprise 2.0 en France.
En y participant, vous aurez le privilège de recevoir en avant­première les résultats et les analyses ainsi que la 
possibilité exclusive d'avoir accès à une approche comparative par secteur vous permettant d'évaluer le niveau de 
maturité de votre organisation (Date limite de réponse : le 31 Janvier 2012) . Les premiers résultats publics 
seront présentés au cours de l'Entreprise 2.0 Summit Européen qui cette année se tient à Paris et auquel s'est 
associé l'Institut de l'Entreprise 2.0. 
Vous pourrez en qualité de participants bénéficiez sur votre demande d'un code d'inscription privilégié. 
L'entreprise 2.0 en France: mythe et réalité  
Time to anticipate : telle est la devise de Grenoble Ecole de Management. Dans le contexte actuel, un des 
enjeux  est  de  se  doter  des  stratégies,  instruments,  réflexions,  outils,  méthodes  et  analyses  requis  pour  cette 
évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle version de l’entreprise que chacun annonce sans savoir encore 
précisément ce que c’est : l’entreprise 2.0 qui s'appuyant sur les technologies sociales et les réseaux sociaux 
d'entreprises  devient  ce  que  les  anglo­saxons  commencent  à  nommer  la  "social  entreprise"  ou  le  "social 
business". Communauté de destin autant que communauté de dessein, cette nouvelle version de l'entreprise – 
d'où le 2.0 qui caractérise plus le modèle émergent de l'entreprise, de son organisation et de son management 
que spécifiquement le web 2.0  ­ se  construit  notamment  autour  de  l’innovation –  notamment de l'innovation de 
services ­ de la création et de la capacité à animer l’écosystème vivant et agile de toutes les parties prenantes. Il 
est donc nécessaire de formaliser une étude conduite sous un angle original avec une démarche ouverte pour: 
l Comprendre les nouveaux défis de cette entreprise nouvelle et comment elle les aborde,  
l Faire un état de l'art de la situation en France pour évaluer le niveau d'évolution des entreprises vers cette 
exigeante approche source de compétitivité et d'efficacité collective,  
l Evaluer et partager les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la réalité des situations et 
repérer les difficultés,  
C'est l'objectif que nous nous sommes fixés en vous assurant de partager les résultats. En vous remerciant 
vivement pour votre contribution.  
 
Bien cordialement.  
 
Richard Collin 
Professeur, Directeur de l'Institut de l'Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management, (Contact : Mail : 
richard.collin@grenoble­em.com Tel : +(0) 33 6 07 76 05 59)  
 
Nicolas Rolland 
Directeur de la Prospective Sociale, Responsable du programme Danone 2.0, Professeur associé à l'Institut de 
l'Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management  
 
"La majorité des organisations pense que l’entreprise 2.0 est critique pour leur business, 
mais elles n’ont pas encore les idées claires sur ce qu’est l’entreprise 2.0" 
AIIM 
Nous vous garantissons la confidentialité de vos informations. La déclaration à la CNIL de cette
enquête est enregistrée sous le n°1553932.
 
Page 2
1. Dans quelle entreprise travaillez­vous ? (Facultatif)
 
2. Quelle est la taille de votre entreprise ? 
4.  Votre entreprise est­elle présente à l’étranger?
5. Etes­vous une filiale d'un groupe internationale ?
6. Où se trouve le siège social de votre groupe ?
 
3. Dans quels domaines votre entreprise est­elle présente ?
Secteurs d'activités
Premier choix  6
Deuxième choix 6
 
55
66
Moins de 50 personnes
 
gfedc
50­249 personnes
 
gfedc
250­ 9999 personnes
 
gfedc
10000 personnes et plus
 
gfedc
Autre (veuillez préciser) 
oui
 
nmlkj
non
 
nmlkj
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Page 3
7. De manière générale, diriez­vous que votre entreprise est 2.0 ? 
8. A votre connaissance, ces outils sont­ils utilisés dans votre Entreprise ?
9. Existe t­il dans votre entreprise des formations à ses outils ?
 
II) Votre entreprise et les outils 2.0
Quotidiennement Régulièrement Jamais
Non disponible dans 
mon entreprise
Je ne sais pas
Réseau social d'entreprise nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj
Blogs internes nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj
Wikis et outils de rédaction 
collaborative
nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj
Agenda partagé nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj
Annuaire enrichi nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj
Plateforme sociale vidéo 
(type Youtube)
nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj
Oui Non Je ne sais pas
Réseau Social 
d’Entreprise (RSE)
nmlkj nmlkj nmlkj
Blogs internes nmlkj nmlkj nmlkj
Wikis et outils de 
rédaction collaborative
nmlkj nmlkj nmlkj
Agenda partagé, 
réservation de salle etc
nmlkj nmlkj nmlkj
Annuaire enrichi nmlkj nmlkj nmlkj
Plateforme sociale vidéo 
(type Youtube)
nmlkj nmlkj nmlkj
Oui tout à fait
 
nmlkj
Oui plutôt
 
nmlkj
Plus ou moins
 
nmlkj
Non pas vraiment
 
nmlkj
Non pas du tout 
 
nmlkj
Commentaire  
55
66
Page 4
10. L’usage de ces outils est­il autorisé dans votre Entreprise?
Ressources humaines 2.0  
11. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la
thématique des ressources humaines 2.0 ?
12. Recrutement
Dans le cadre d’un recrutement, lorsque vous recevez un cv :
13. Rémunération
Dans votre entreprise les primes dépendent :
Oui Non Je ne sais pas
Facebook, Google + nmlkj nmlkj nmlkj
Twitter nmlkj nmlkj nmlkj
Linkedin, Viadeo nmlkj nmlkj nmlkj
Google Applications (type 
Google Documents)
nmlkj nmlkj nmlkj
Plateformes vidéo 
(Youtube, Dailymotion)
nmlkj nmlkj nmlkj
 
III) Votre entreprise et les approches 2.0
 
Ressources humaines 2.0
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Vous contactez le candidat après lecture attentive
 
nmlkj
Vous complétez l’analyse du cv par une recherche sur internet
 
nmlkj
Vous consultez les réseaux sociaux professionnels et évaluez la réputation du candidat
 
nmlkj
Vous identifiez les éventuels membres communs avec votre réseau et vous les contactez
 
nmlkj
Uniquement d’objectifs personnels
 
nmlkj
Une faible partie dépend d’objectifs collectifs
 
nmlkj
Une partie importante dépend d’objectifs collectifs
 
nmlkj
Uniquement d’objectifs collectifs
 
nmlkj
Page 5
14. Gestion des compétences et des carrières
Votre entreprise encourage­t­elle le développement de compétence de type 2.0
(community management, veille partagée sur internet, contribution au Réseau Social 
d’Entreprise etc...) 
15. Formation
Quel type de dispositif de formation votre entreprise propose­t­elle ?
16. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la
thématique de la communication 2.0 ?
17. Présence et action sur les réseaux sociaux
Comment votre entreprise communique­t­elle sur les réseaux sociaux ?
 
Communication 2.0
 
Communication 2.0
Non pas du tout
 
nmlkj
Oui, mais de façon marginale
 
nmlkj
Oui mais elles ne sont pas prises en compte dans l’évaluation des employés
 
nmlkj
Oui et elles sont prises en compte dans l’évaluation des employés
 
nmlkj
Formation en présentielle
 
nmlkj
Formation en présentiel et e­learning
 
nmlkj
Formation en présentiel, e­elearning et échanges de pratiques
 
nmlkj
 Stratégie social learning (réseau social, serious games…)
 
nmlkj
Oui
 
gfedc
Non
 
gfedc
Pas de communication sur les réseaux sociaux
 
nmlkj
Présence mais sans stratégie spécifique pour ce média
 
nmlkj
Communication adaptée spécifiquement à ces nouveaux supports
 
nmlkj
Existence d’une stratégie d’interaction et d’échange avec les membres de la communauté de votre marque
 
nmlkj
Page 6
18. Communication interne
Comment s’organise la communication interne dans votre entreprise ?
19. Communication transversale
Comment s’organise la communication entre les métiers dans votre entreprise ?
20. Articulation des différents outils de communication externe
Comment votre entreprise communique t­elle à destination de ses partenaires et
clients ?
21. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la
thématique du marketing 2.0 ?
 
Marketing 2.0
 
Marketing 2.0
Même information pour tous produite par le siège à destination des différentes entités
 
nmlkj
Information adaptée à chaque entité produite par le siège
 
nmlkj
Chaque entité peut produire de l’information après validation
 
nmlkj
Chaque entité peut produire et diffuser ses contenus sans validation
 
nmlkj
Pas de communication sauf urgence ou nécessité projet
 
nmlkj
Réunions présentielles organisées régulièrement pour assurer la visibilité des actions des différents métiers
 
nmlkj
Mise à disposition d’une plate­forme de visibilité des actions des différents métiers
 
nmlkj
Organisation d’équipes projets transverses entre les métiers autour de ces plate­formes
 
nmlkj
Communication sur des medias traditionnels (TV, radio, presse, magazines, événements)
 
nmlkj
Communication sur des medias traditionnels et digitale (site web, blog, buzz sur internet)
 
nmlkj
Synchronisation de la stratégie entre la communication traditionnelle et de la communication digitale
 
nmlkj
Stratégie plurimédia articulant les deux types de communication
 
nmlkj
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Page 7
22. Marketing communautaire
Quelle est la stratégie Webmarketing de votre organisation autour de ses produits ?
23. Marketing participatif
Quelle est l’approche de votre Entreprise face au Marketing participatif ?
24. Veille
Comment s’organise votre veille produits (identification et activité des concurrents, 
opinion des consommateurs) ?
25. Social CRM (Costumer Relationship Management)
Dans votre entreprise, pour identifier et qualifier ses prospects et clients :
 
Management 2.0
Site web présentant un catalogue de produits
 
nmlkj
Site web présentant un catalogue enrichi : permettant l’évaluation (notes, commentaires) des produits
 
nmlkj
Site web avec catalogue enrichi et système de questions / réponses avec les clients
 
nmlkj
Site web qui permet d’impliquer le client jusqu’à la phase de développement et d’amélioration du produit
 
nmlkj
Concept éloigné de nos méthodes de travail
 
nmlkj
Intérêt pour cette démarche et réflexion en cours
 
nmlkj
Campagne de marketing participatif en pilote
 
nmlkj
Campagnes de marketing participatif menées avec succès
 
nmlkj
Pas de veille spécifique sur les produits
 
nmlkj
Mise en place d’un dispositif de veille produits
 
nmlkj
Prise en compte des résultats de la veille dans l’évolution des produits
 
nmlkj
Résultats de la veille sont déterminants dans la stratégie du produit
 
nmlkj
Les équipes commerciales s’appuient essentiellement sur des outils de base de données classiques
 
nmlkj
Les équipes commerciales s’appuient sur des bases de données classiques articulées avec des communautés clients
 
nmlkj
Toute l’organisation participe avec les équipes commerciales l’identification et à la qualification de ses prospects et clients
 
nmlkj
L’organisation prend en compte à la fois les réseaux internes mais aussi ceux de ses clients pour faire vivre sa base de données 
commerciale. 
nmlkj
Page 8
26. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la
thématique du management 2.0 ?
27. Management de projets
De manière générale, comment s’organise le management de vos projets ?
28. Processus de décision
Quels sont les processus de validation dans votre organisation pour les décisions
importantes ?
29. Management interne
Le manager :
30. Télétravail
Quelle est l'attitude de votre entreprise face au télétravail ?
 
Management 2.0
 
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Par métier et peu de visibilité entre services.
 
nmlkj
Par métier avec une information générale sur l’avancée des projets des autres services
 
nmlkj
Par métier avec un dispositif d’échanges transverses
 
nmlkj
Implication des différents services dans les projets des autres.
 
nmlkj
Toutes les décisions importantes doivent suivre un processus de validation hiérarchique
 
nmlkj
Le processus de validation dépend de la nature de la décision à prendre
 
nmlkj
Dans la plupart des cas le collaborateur peut décider sans processus de validation
 
nmlkj
L’entreprise encourage chaque collaborateur à une grande autonomie dans la prise de décision
 
nmlkj
Attribue les tâches sans consultation de ses collaborateurs.
 
nmlkj
Attribue les tâches après consultation de ses collaborateurs.
 
nmlkj
Donne les grandes lignes des actions à mener et laisse de l’autonomie à ses collaborateurs.
 
nmlkj
Anime et laisse les collaborateurs organiser le travail autour des missions
 
nmlkj
Pas de possibilité de télé­travail.
 
nmlkj
Télétravail possible pour certains employés dans un contexte spécifique
 
nmlkj
Télétravail possible pour tous pour de courtes périodes
 
nmlkj
Le télétravail est pleinement intégré dans les modalités d’activité des employés
 
nmlkj
Page 9
31. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la
thématique de la recherche et développement/innovation 2.0 ?
32. Innovation participative interne
Comment se déroule le processus de développement et d’innovation dans votre
entreprise ?
33. Innovation participative externe
Comment votre entreprise intègre­t­elle ses clients dans le processus d’élaboration de
ses produits et services?
34. Innovation sociale et organisationnelle
Dans votre entreprise, le changement et l’innovation sociale et organisationnels sont :
 
Recherche et développement 2.0
 
Recherche et développement 2.0
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Il est entièrement pris en charge par le département de recherche et développement.
 
nmlkj
Les autres services sont consultés si nécessaire.
 
nmlkj
Le département R&D lance régulièrement des campagnes d’idées au sein de l’organisation
 
nmlkj
Une plateforme d’innovation participative contribue efficacement au processus d’innovation
 
nmlkj
Pas d’échanges avant finalisation du produit ou des services
 
nmlkj
Participation des clients les plus importants
 
nmlkj
Campagne appelant les clients à soumettre leurs idées ou à réagir aux pistes de travail
 
nmlkj
Plateforme d’innovation participative externe active et identification des idées les plus intéressantes.
 
nmlkj
Décidés uniquement par la direction générale
 
nmlkj
Décidés par la direction générale après consultation des différentes directions
 
nmlkj
Décidés par la direction générale après consultation de l’ensemble des salariés
 
nmlkj
Décidés avec les salariés en s’appuyant sur des outils d’innovation participative
 
nmlkj
Page 10
35. Veille technologique collaborative
En dehors des responsables de la veille, dans votre entreprise, les managers et les
collaborateurs :
36. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la
thématique de la culture 2.0 ?
37. Culture IT
Dans votre entreprise, quelle est l'attitude générale face aux nouveautés
technologiques ?
38. Culture du changement
Dans votre entreprise, le changement :
 
Culture 2.0
 
Culture 2.0
N’ont pas mis en place de veille personnelle ou collective
 
nmlkj
Ont mis en place des veilles personnelles liées à leurs responsabilités
 
nmlkj
Ont mis en place des veilles partagées et collaboratives
 
nmlkj
Ont mis en place une stratégie et des outils de veille collaborative partagée par tous.
 
nmlkj
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
C’est le travail du département R&D et cela n’engage pas particulièrement les autres services
 
nmlkj
Chacun a un intérêt pour les nouveautés technologiques liées à son activité.
 
nmlkj
Il existe un intérêt pour les nouveautés technologiques au delà des seules activités dans lesquelles on est impliqué.
 
nmlkj
Il est essentiel d’être très attentif aux nouveautés technologiques et de les tester régulièrement
 
nmlkj
N’est engagé que s’il est perçu comme indispensable
 
nmlkj
Est nécessaire mais nécessite beaucoup d’effort d’accompagnement
 
nmlkj
Est perçu comme une opportunité pourvu qu’il soit bien expliqué et accompagné
 
nmlkj
Est une valeur partagée et comprise de la culture de l’organisation
 
nmlkj
Page 11
39. Posture créative
Dans votre entreprise :
40. Aménagement du lieu de travail
L’aménagement des bureaux de l’entreprise :
41. Êtes­vous partie­prenante de la démarche 2.0 engagée dans votre Entreprise ?
 
IV) Votre entreprise et le(s) projet(s) 2.0
 
IV) Votre entreprise et le(s) projet(s) 2.0
Il existe un scepticisme face à la créativité dans le travail
 
nmlkj
La créativité est circonscrite à quelques métiers et fonctions spécifiques
 
nmlkj
La créativité est encouragée pourvu qu’elle ne bouleverse pas les modèles d’activité en cours
 
nmlkj
La créativité est perçue comme une valeur essentielle pour transformer l’organisation
 
nmlkj
Reflète la structure hiérarchique et les différents métiers ont des bureaux séparés
 
nmlkj
Ne reflète pas la structure hiérarchique mais les différents métiers ont des bureaux séparés.
 
nmlkj
Favorise le contact entre les différents métiers
 
nmlkj
Permet une flexibilité dans le lieu de travail et permet de développer la créativité et les transversalités.
 
nmlkj
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Page 12
42. Quels sont les objectifs de la démarche 2.0 de votre entreprise ? Choisir les 3 
objectifs de cette démarche par ordre d'importance (1 étant le moins important et 3 le 
plus important) 
43. Dans le cadre de cette démarche 2.0, un ou plusieurs projets ont été ou vont
prochainement être mis en place ?
1 2 3
Rendre plus attractive 
l’image de la marque et 
de l’entreprise et fidéliser 
des clients sur internet
nmlkj nmlkj nmlkj
Créer des communautés 
d’expertises au sein de 
l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Conduire une réflexion 
stratégique sur des 
thématiques 
sensibles/importants pour 
l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Encourager les processus 
d’innovation au sein de 
l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Communiquer plus 
efficacement entre la 
direction, le management 
et les employés
nmlkj nmlkj nmlkj
Changer les modes de 
travail (télétravail, moins 
de réunions en présentiel, 
moins de mails, échange 
de bonnes pratiques)
nmlkj nmlkj nmlkj
Accélérer et/ou améliorer 
les process existants
nmlkj nmlkj nmlkj
Permettre à l’entreprise 
d’être plus agile face aux 
changements 
conjoncturels grâce à 
l’efficacité collective
nmlkj nmlkj nmlkj
Favoriser la résilience de 
l’entreprise face à 
l’incertitude
nmlkj nmlkj nmlkj
Je ne sais pas nmlkj nmlkj nmlkj
 
Autre (veuillez préciser) 
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Page 13
44. Combien ?
 
45. Pourquoi ?
 
46. Faites­vous partie d’une équipe chargée de mettre en place un projet 2.0 ?
Si vous participez à plusieurs projets 2.0, merci de répondre en vous référant à celui que 
vous connaissez le mieux. 
47. De combien de personnes est composée l’équipe projet (en dehors de vous) ?
 
48. À quel(s) départements(s) le projet est­il rattaché ?
55
66
55
66
 
 
55
66
Oui
 
nmlkj
Non
 
nmlkj
Ressources humaines
 
gfedc
Commercial
 
gfedc
Production
 
gfedc
Innovation
 
gfedc
Communication
 
gfedc
Direction des systèmes d'information
 
gfedc
Marketing
 
gfedc
Logistique
 
gfedc
Département administratif et financier
 
gfedc
Stratégie
 
gfedc
Autre (veuillez préciser) 
Page 14
49. Ce projet concerne
50. Quels sont le ou les objectifs de ce projet 2.0 ? Sélectionner 3 objectifs en les 
classant par ordre d'importance (1 étant le plus important et 3 le moins important)
51. Le projet est
1 2 3
Rendre plus attractive 
l’image de la marque et 
de l’entreprise et fidéliser 
des clients sur internet
nmlkj nmlkj nmlkj
Créer des communautés 
d’expertises au sein de 
l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Conduire une réflexion 
stratégique sur des 
thématiques 
sensibles/importants pour 
l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Encourager les processus 
d’innovation au sein de 
l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Communiquer plus 
efficacement entre la 
direction, le management 
et les employés
nmlkj nmlkj nmlkj
Changer les modes de 
travail (télétravail, moins 
de réunions en présentiel, 
moins de mails, échange 
de bonnes pratiques)
nmlkj nmlkj nmlkj
Accélérer et/ou améliorer 
les process existants
nmlkj nmlkj nmlkj
Je ne sais pas. nmlkj nmlkj nmlkj
Un groupe de volontaires
 
nmlkj
Un département
 
nmlkj
Plusieurs départements.
 
nmlkj
Les dirigeants de l’entreprise
 
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Toute l’entreprise
 
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Autre (veuillez préciser) 
En cours de réflexion
 
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En phase de choix de solutions
 
nmlkj
Déploiement en cours
 
nmlkj
Lancé depuis peu
 
nmlkj
Lancé depuis plus d’1 an
 
nmlkj
Page 15
52. Quels sont les gains attendus par le projet ?
Oui Non Je ne sais pas.
Une communication plus 
ouverte
nmlkj nmlkj nmlkj
Un accès plus libre à 
l’information
nmlkj nmlkj nmlkj
Une coopération plus 
importante entre les 
métiers et les 
départements
nmlkj nmlkj nmlkj
Une plus grande culture 
de l’innovation
nmlkj nmlkj nmlkj
Moins de réunions 
physiques
nmlkj nmlkj nmlkj
Moins de mails nmlkj nmlkj nmlkj
Un degré plus important 
d’autonomie et 
d’autogestion
nmlkj nmlkj nmlkj
Encouragement vers 
l’entrepreneuriat
nmlkj nmlkj nmlkj
Une communication 
externe plus décentralisée
nmlkj nmlkj nmlkj
Une meilleure e­
reputation
nmlkj nmlkj nmlkj
Relation privilégiée avec 
partenaires, clients etc...
nmlkj nmlkj nmlkj
Plus grande 
flexibilité/réactivité de 
l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Moins de rounds 
d’approbation (décisions)
nmlkj nmlkj nmlkj
Plus de possibilités de 
participer aux décisions 
stratégiques
nmlkj nmlkj nmlkj
Style de leadership moins 
autoritaire et plus 
collaboratif
nmlkj nmlkj nmlkj
Un poids moins important 
de la hiérarchie
nmlkj nmlkj nmlkj
Page 16
53. Quels sont les obstacles que rencontrent le projet ?
54. Quels sont selon vous les risques de ce projet 2.0
1 2 3
Manque 
d’accompagnement
nmlkj nmlkj nmlkj
Manque de valorisation nmlkj nmlkj nmlkj
Manque de clarté du 
projet
nmlkj nmlkj nmlkj
Manque de moyens nmlkj nmlkj nmlkj
Culture d’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj
Manque d’implication du 
haut de la hiérarchie
nmlkj nmlkj nmlkj
Ne fait pas partie des 
process de l’entreprise
nmlkj nmlkj nmlkj
Non prise au sérieux de ce 
type de projet
nmlkj nmlkj nmlkj
1 2 3
Perte de temps nmlkj nmlkj nmlkj
Perte de contrôle nmlkj nmlkj nmlkj
Perte d’autorité nmlkj nmlkj nmlkj
Surcharge d’information nmlkj nmlkj nmlkj
Fuite d’informations 
importantes
nmlkj nmlkj nmlkj
 
Autre (veuillez préciser) 
Autre (veuillez préciser) 
Page 17
55. Qu'avez­vous pensé de cette enquête ?
Donnez lui une note, 1 étant la moins bonne note et 5 la meilleure .
Ce questionnaire et l'étude vous intéressent ! Vous connaissez surement des personnes qui au nom de leur 
organisation souhaiteraient participer et bénéficier des résultats. N'hésitez pas à les informer pour qu'elles demandent 
à recevoir une invitation en adressant un mail à richard.collin@grenoble­em.com  
 
1
 
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Commentaire et suggestions 
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L'étude L'entreprise 2.0 en France en 2012 de Institut de l'Entreprise 2.0, GEM est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation
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L'Entreprise 2.0 en France en 2012 : Mythe et Réalité

  • 1. L’Entreprise 2.0 En France En 2012: Mythe Et Réalité Etude réalisée par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management, avec le soutien de : Synthèse et premiers résultats Juin 2012
  • 2. 2 SOMMAIRE 1. Présentation de l’étude……………………………………………………. 1.1. A propos de l’Entreprise 2.0………………………………. 1.2. Les objectifs et contexte de l’étude…………………. 1.3. Rappel de la méthodologie…………………………………. 1.4. Ce qu’il faut retenir……………………………………………. 1.5. L’Institut de l’Entreprise 2.0 de GEM………………… 2. L’entreprise 2.0 en France…………………………………………….…. 2.1. Usages des technologies 2.0 en interne………….…. 2.2. Accès aux réseaux sociaux……………………………….… 2.3. Formation aux outils 2.0………………………………….... 2.4. Facteur discriminant : taille de l’entreprise…….. 3. Les projets 2.0.................................................... 3.1. Les entreprises concernées…………………………….…. 3.2. Les projets et leur état d’avancement……………... 3.3. Périmètres des projets……………………………………... 3.4. Les objectifs de la démarche 2.0……………………... 3.5. Gains attendus…………………………………………………….. 3.6. Obstacles rencontrés………………………………………….. 3.7. Risques envisagés……………………………………………….. 4. Approche métier……………………………………………………………….. 4.1. Ressources Humaines……………………………………….… 4.2. Communication…………………………………………………... 4.3. Marketing……………………………………………………………. 4.4. Management……………………………………………………….. 4.5. R&D………………………………………………………………………. 4.6. Culture d’entreprise………………………………………….. 5. Bilan de l’enquête et remerciements……………………………… 5.1. Taux de satisfaction et améliorations…………….…. 5.2. Remerciements………………………………………………….. 5.3. Nextmodernity……………………………………………………. 5.4. Danone…………………………………………………………………. 6. Annexe……………………………………………………………………………….. Avertissement Ce document de présentation préliminaire sera complété par un rapport détaillé incluant l'analyse des interviews, de business case ainsi que des contributions d'experts et de praticiens. Il sera disponible en septembre 2012 sur le site de l'Institut de l'Entreprise 2.0 de GEM www.grenoble-em.com/1667- entreprise-2-0-1.aspx L'étude L'entreprise 2.0 en France en 2012 de Institut de l'Entreprise 2.0, GEM est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé 3 3 5 6 6 8 9 9 9 10 10 11 11 11 12 13 14 15 15 16 16 18 20 22 23 25 27 27 28 30 31 32
  • 3. 3 1. Présentation de l’étude 1.1 A propos de l’entreprise 2.0 Time to anticipate : telle est la devise de Grenoble Ecole de Management. Dans le contexte actuel, un des enjeux est de se doter des stratégies, instruments, réflexions, outils, méthodes et analyses requis pour cette évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle version de l’entreprise que chacun annonce sans savoir encore précisément ce que c’est : l’entreprise 2.0 qui s'appuyant sur les technologies sociales et les réseaux sociaux d'entreprises devient ce que les anglo-saxons commencent à nommer la "social entreprise" ou le "social business". Communauté de destin autant que communauté de dessein, cette nouvelle version de l'entreprise – d'où le 2.0 qui caractérise plus le modèle émergent de l'entreprise, de son organisation et de son management que spécifiquement le web 2.0 - se construit notamment autour de l’innovation – notamment de l'innovation de services - de la création, et de la capacité à animer l’écosystème vivant et agile de tous les talents et de toutes les parties prenantes. La majorité des organisations pense que l’entreprise 2.0 est critique pour leur business, mais elles n’ont pas encore les idées claires sur ce qu’est l’entreprise 2.0. AIIM
  • 4. 4 Prendre à bras le corps les nouveaux défis de la complexité du monde et de cette entreprise nouvelle, tel est le défi pour penser et mettre en œuvre autrement le travail, le management, l’innovation, et les processus métiers – qu'ils soient Marketing, RH, Finance, Production ou R&D. Dans un contexte où les technologies sociales, la digital work place, l'intranet 2.0 et les approches délibérément novatrices permettant de faire du changement un mode de vie deviennent clés pour créer de la valeur dans une économie qui se transforme, s'élabore de nouvelles connaissances et pratiques pour maitriser la complexité de projets transversaux. Un des défis est d'atteindre les objectifs imposés par cette coévolution accélérée des technologies et de leurs usages, des modèles d’organisation et de management, et des modèles de création de valeurs et de mesures de la performance. Pour gagner en efficacité collective. Mais aussi, face à un futur de moins en moins prévisible, fonder une résilience et une imagination collective pour que l’homme et la femme qui sont devenus le facteur lent de cette fulgurante évolution puissent trouver le sens, le plaisir et l’intérêt pour contribuer activement au projet de l'entreprise en transformation Cette étude, modeste dans son ambition et rigoureuse dans sa démarche, est une photographie à un instant donné dans un monde qui bouge vite et n'a d'autres objectifs que de contribuer à clarifier une réalité sur ce qui se passe et sur laquelle circule beaucoup d'idées et d'analyses contradictoires. Les conclusions que l'on peut en tirer sont finalement encourageantes. Il est clair que de multiples paradoxes et compromis restent encore à gérer dans les entreprises qui s'engagent. Mais elles ont compris qu'avoir le coup d'avance et en même temps l'exigence d'approches organisationnelles innovantes s'appuyant sur un management revisité est devenu la condition de la performance et de l'adaptabilité dans un monde qui va vite. Monde dans lequel la logique de résultat cohabite plus que jamais avec la logique du sens et du devenir du collectif humain "L’entreprise sera 2.0 ou ne sera plus … pour longtemps. L’entreprise du 21éme siècle sera une entreprise 2.0" nous dit Yves Caseau dans son récent ouvrage Processus et Entreprise 2.0 (Dunod). Acceptons en l'augure et les résultats de cette étude montrent que bien que fort contrastées dans leurs visions, intentions et pratiques de nombreuses entreprises françaises avancent. Richard Collin, Professeur, Directeur de l’Institut Entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management
  • 5. 5 1.2. Contexte et objectifs de l’étude « All business are media businesses because whatever else they do, all businesses rely on the managing of information for two audiences: the employees and the world » Clay Shirkey. On parle beaucoup de web 2.0 et d’entreprise 2.0 sans toujours savoir ce que recouvrent ces termes. L’appendice 2.0 inspiré de la classification des nouvelles versions de logiciels laisse supposer que c’est une nouvelle forme d’entreprise qu’aident à dessiner les outils 2.0 et les changements dans l’entreprise qu’ils induisent nécessairement. En réalité l’idée première derrière la démarche d’une entreprise 2.0 n’est ni nouvelle ni révolutionnaire, elle est de permettre à l’information d’être disponible au moment et à l’endroit où elle est utile et productrice de valeur pour l’entreprise. Et cette démarche, dans notre économie de la connaissance, est primordiale afin de rendre les entreprises plus performantes et plus agiles et donc plus apte à se développer dans un environnement concurrentiel. Ce qui a véritablement changé aujourd’hui, c’est l’apparition d’outils performants qui permettent plus facilement une circulation, une utilisation et une capitalisation de l’information par les employés de l’entreprise. Ces outils sont les moyens de créer de la conversation entre les dirigeants, les managers et les employés et d’instaurer une dynamique de collaboration et de co-création avec l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise (clients, partenaires, fournisseurs etc…). La forme et les objectifs de l’instauration de ces dialogues et des collaborations dépendent entièrement de l’entreprise dans laquelle ils sont mis en place. Au travers de cette étude, c’est la sensibilité, la maturité des entreprises françaises face à toutes les problématiques que crée et/ou révèle l’entreprise 2.0 que nous voudrions mesurer pour faire ressortir les tendances importantes autour du 2.0 aujourd’hui. • COMPRENDRE LES NOUVEAUX DEFIS de cette entreprise nouvelle et comment elle les aborde • FAIRE UN ETAT DE L’ART DE LA SITUATION EN FRANCE pour évaluer le niveau d'évolution des entreprises vers cette exigeante approche source de compétitivité et d'efficacité collective • EVALUER ET PARTAGER les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la réalité des situations et repérer les difficultés • SYNTHETISER des tendances lourdes sur la maturité 2.0 des entreprises
  • 6. 6 1.4. Ce qu'il faut retenir 1.3. Rappel de la méthodologie Choix de la population et répondants Cible: Personnes identifiées comme connaissant les problématiques du 2.0 dans leur entreprise parmi les 500 plus grandes entreprises françaises et un échantillon d'ETI. 109 répondants, 66 entreprises renseignées (question facultative dans le questionnaire) dont 18 du CAC 40 et 23 du SBF parmi lesquelles: BOUYGUES, GDF-SUEZ, TOTAL, DANONE, AIR LIQUIDE, SAINT GOBAIN, ALCATEL LUCENT, SAFRAN, PEUGEOT, EADS, PERNOD, SOCIETE GENERALE, SANOFI, LEGRAND, SCHNEIDER ELECTRIC, VINCI, RENAULT, AXA, AREVA, CLUB MEDITERRANEE, THALES, SUEZ ENVIRONNEMENT, JC DECAUX, GEMALTO. 22% des entreprises ayant répondu ont moins de 250 salariés dont 10% ayant entre 50 et 250 salariés 22% des entreprises ayant répondu ont entre 250 et 10 000 salariés 56% des entreprises ayant répondu ont plus de 10 000 salariés Construction du questionnaire Le questionnaire est composé de 55 questions fermées ou ouvertes avec la possibilité de laisser des commentaires. Le point de vue exprimé est personnel mais la réponse concerne l’entreprise dans sa globalité. Il est à ajouter qu’une étude qualitative sous forme d’interviews a été menée en parallèle. Enquête en ligne L’enquête a été administrée par Internet. Chaque participant a reçu un email avec un lien sécurisé lui permettant d’accéder au questionnaire. (Questionnaire en annexe) De manière générale diriez-vous que votre entreprise est 2.0 ?13,3% 19,0% 36,2% 21,0% 10,5% Bien que la qualification Entreprise 2.0 reste parfois ambigüe malgré la définition large formalisée et proposée en avant-propos du questionnaire on constate que près d'un tiers des entreprises ne se considèrent pas comme rentrant vraiment dans cette catégorie (31,5%) alors que près d'un quart de l'échantillon se qualifie comme tel (33,3%). Oui plutôt Oui tout à fait Non pas vraiment Plus ou moins Non pas du tout
  • 7. 7 La parole aux répondants Nous avons des HR community manager, un réseau social d’entreprise et nous avons une large expérience du partage, de la collaboration, des commentaires sur intranet et réseau social… Nous avons aussi des comptes Twitter, Facebook, Youtube… et plus que tout nous avons l’esprit 2.0 Outils collaboratifs de gestion de projets, de gestion des compétences et des projets terminés encore sous exploités. Une initiative de RSE est en cours depuis un an mais l’entreprise reste fortement marquée par sa culture d’entreprise familiale avec un fort esprit top/down, etc. Mutation culturelle en amorce (lente…) Quelques solutions déployées mais peu utilisées. Peu de dynamique (volonté générale) pour accompagner les collaborateurs vers le 2.0. 90% DES ENTREPRISES INTERROGEES ONT OU VONT LANCER UN PROJET 2.0 LES ENTREPRISES PRESENTES A L’ETRANGER NE SONT PAS PLUS 2.0 QUE LES AUTRES L’ACCES AUX RESEAUX SOCIAUX en entreprise n’est pas aussi restreint que ce que l’on pense (Facebook, réseaux professionnels tels que Viadéo ou Linkedin,… sont très souvent autorisés en entreprise) LE CONCEPT 2.0 EST ENCORE MAL CONNU PAR LES ENTREPRISES. Les entreprises ont des difficultés à savoir si leur(s) projet(s) relève(nt) du 2.0. LES OBJECTIFS DES DEMARCHES 2.0 aujourd’hui en entreprise concernent essentiellement des besoins internes (moyens d’améliorer la communication et l’échange d’informations entre les différents départements de l’entreprise, entre les collaborateurs, …). LE E-LEARNING est passé dans les mœurs mais le social learning est quasi inexistant. LA VEILLE CONCURRENTIELLE dans une logique de réseau n’est pas exploitée dans les entreprises. LE DEPARTEMENT COMMUNICATION INTERNE ET LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATIONS des entreprises sont les plus impliqués dans le développement des projets 2.0.
  • 8. 8 Comprendre, expérimenter mais aussi accompagner les organisations et les hommes dans leur mutation vers ce qui devient l’entreprise 2.0, la nouvelle version du modèle de l’entreprise. Etre un centre de ressources et d’excellence pour accompagner les entreprises, les institutions, les territoires et les étudiants à mieux comprendre et répondre aux défis de la mise en place des organisations virtuelles, de la e-collaboration, des social media et de l’efficacité collective et plus généralement du CWE (cooperative working environment), du CMC (computer mediated communication), du social networking (RSE) et de la « social enterprise ». Etudier et expérimenter les nouvelles technologies 2.0 et leurs usages Observer, étudier et produire des benchmark et des analyses de best practices pour favoriser la diffusion des pratiques collaboratives, des logiciels sociaux et des nouveaux modèles organisationnels et de management pour une performance accrue. Mesurer les niveaux « d’acceptabilité » du CWE & des RSE et formaliser les logiques de management et son impact sur policies & practices mais aussi porter l’attention sur les KPI et le ROI des démarches entreprises. Les missions principales de l’institut consistent à : 1.5. L’institut de l’entreprise 2.0 de GEM La vocation de l’Institut de l’Entreprise 2 .0 est de contribuer au développement et à la diffusion de connaissances et pratiques nouvelles issues de la coévolution constante des technologies sociales et collaboratives, des organisations et des modèles de création de valeur dans le contexte d’une économie numérique en réseau et un développement durable qui se reconfigurent en permanence. En somme, mieux répondre aux problématiques de transformation des entreprises et des modes de management dans un monde 2.0. www.grenoble-em.com/1667- entreprise-2-0-1.aspx
  • 9. 9 2. L’entreprise 2.0 en France 2.1. Usages des technologies 2.0 en interne L’agenda partagé est de loin l’outil 2.0 le plus utilisé en entreprise. L’annuaire enrichi et les wikis et outils de rédaction collaborative viennent ensuite, seulement ils sont utilisés beaucoup plus ponctuellement. La plateforme sociale vidéo reste l’outil le plus marginalisé. 2%   2%   3%   3%   5%   37%   27%   18%   27%   45%   9%   18%   16%   6%   8%   12%   25%   37%   47%   32%   33%   24%   27%   16%   16%   64%   29%   14%   0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   80%   90%   100%   Réseau  social   d'entreprise   Blogs  internes  Wikis  et  ouAls   de  rédacAon   collaboraAve   Agenda   partagé   Annuaire   enrichi   Plateforme   sociale  vidéo   (type   Youtube)   A  votre  connaissance,  ces  ou/ls  sont-­‐ils  u/lisés  dans  votre   entreprise?   4%   6%   8%   7%   13%   11%   55%   62%   50%   31%   60%   73%   41%   32%   42%   62%   27%   16%   0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   80%   90%   100%   Réseau  Social   d’Entreprise   (RSE)   Blogs   internes   Wikis  et   ouAls  de   rédacAon   collaboraAve   Agenda   partagé,   réservaAon   de  salle  etc   Annuaire   enrichi   Plateforme   sociale  vidéo   (type   Youtube)   Existe  t-­‐il  dans  votre  entreprise  des  forma/ons  à  ses  ou/ls?   L’agenda partagé est l’outil 2.0 le plus utilisé en entreprise, c’est aussi celui auquel les employés sont le plus formés. 2.2. Formation aux outils 2.0 Oui Non Je ne sais pas Quotidiennement Régulièrement Jamais Non disponible dans mon entreprise Je ne sais pas
  • 10. 10 2.3. Accès aux réseaux sociaux Belle surprise, les réseaux sociaux (tous confondus) sont autorisés à plus de 60% dans les entreprises interrogées. Les réseaux sociaux professionnels sont les plus tolérés par les entreprises (82% des entreprises les autorisent au sein de leur structure). 14%   13%   7%   7%   40%   13%   25%   36%   30%   33%   39%   14%   10%   33%   16%   29%   8%   14%   0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Moins  de  50   personnes   50-­‐249   personnes   250-­‐  9999   personnes   10000   personnes  et   plus   De  manière  générale,  diriez  vous  que  votre  entreprise  est  2.0?   20%   Ce sont les petites entreprises (de moins de 50 employés) ou les très grandes entreprises (plus de 10000 employés) qui se disent le plus 2.0 La même observation peut être faite pour l’utilisation des RSE. Par ailleurs, plus la taille de l’entreprise est petite, plus l’accès aux réseaux est autorisé. Après analyse et au vu de notre échantillon, la présence ou non à l’étranger des entreprises ne s’est pas révélée être un critère discriminant dans l’attitude des entreprises envers le 2.0. 5%   7%   6%   11%   7%   28%   23%   12%   26%   27%   67%   71%   82%   63%   66%   0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   80%   90%   100%   Facebook,   Google  +   TwiXer   Linkedin,   Viadeo   Google   ApplicaAons   (type  Google   Documents)   Plateformes   vidéo   (Youtube,   DailymoAon)   L’usage  de  ces  ou/ls  est-­‐il  autorisé  dans  votre  entreprise?       2.4. Facteur discriminant : taille de l’entreprise Oui tout à fait Oui plutôt Plus ou moins Non pas vraiment Non pas du tout Oui Non Je ne sais pas
  • 11. 11 3. Les projets 2.0 3.1. Les entreprises concernées 90,4%   9,6%   Oui   Non   0,0%   20,0%   40,0%   60,0%   80,0%   100,0%   Dans  le  cadre  de  ceEe  démarche  2.0,  un  ou  plusieurs  projets  ont   ou  vont  prochainement  être  mis  en  place?   La transformation 2.0 est en marche: 90,4% des entreprises interrogées ont ou vont lancer un projet 2.0. 0,00%   20,00%   40,00%   60,00%   80,00%   100,00%   Moins  de   50   personnes   50-­‐249   personnes   250-­‐  9999   personnes   10000   personnes   et  plus   Part  des  entreprises  qui  ont  ou  vont  lancer  un  ou  plusieurs  projets  2.0   La mise en place de projets 2.0 concerne autant les petites que les grandes entreprises. 11,8%   14,7%   27,9%   11,8%   33,8%   Les  projets  sont  :       3.2. Les projets et leur état d’avancement D'ores et déjà plus de 45% des projets 2.0 identifiés et lancés. L’adoption du 2.0 est une réalité concrète et la motivation des entreprises à s’engager dans cette voie est significative. En cours de réflexion En phase de choix de solutions Déploiement en cours Lancés depuis peu Lancés depuis plus d’un an
  • 12. 12 34,4%   6,6%   6,6%   16,4%   41,0%   41,0%   16,4%   0,0%   0,0%   16,4%   4,9%   3,3%   3,3%   0,0%   10,0%   20,0%   30,0%   40,0%   50,0%   Ressources  humaines   Commercial   ProducAon   InnovaAon   CommunicaAon   DirecAon  des  systèmes   MarkeAng   LogisAque   Département  administraAf  et   Stratégie   R&D   Qualité   Digitale   A  quel(s)  département(s)  le  projet  est-­‐il  raEaché?     Les projets 2.0 sont en majorité rattachés au département de la communication ou à la DSI. Le rôle de la fonction RH prend de l'importance 3.3. Périmètres des projets Dans près de la moitié des entreprises interrogées, ce sont tous les employés de l’entreprise qui sont concernés par les projets 2.0. 11,8%   13,2%   26,5%   2,9%   45,6%   Personnes  concernées  au  sein  de  l'entreprise  par  les  projets  2.0     La parole aux répondants "Des débuts d’initiatives sur le 2.0 en interne, mais surtout en externe compensés par le fait que l’entreprise reste pensée, organisée et pilotée en silos organisationnels et géographiques." Entreprise XXX "Une prise de conscience et des expériences pilotes". Entreprise YYY Un groupe de volontaire Un département Plusieurs départements Les dirigeants de l’entreprise Toute l’entreprise
  • 13. 13 3.4. Les objectifs de la démarche 2.0 Les 4 objectifs ci-dessus sont les plus cités par les répondants. Les autres objectifs ayant été cités sont les suivants : • Conduire une réflexion stratégique sur des thématiques sensibles/importants pour l’entreprise • Communiquer plus efficacement entre la direction, le management et les employés • Changer les modes de travail (télétravail, moins de réunions en présentiel, moins de mails, échange de bonnes pratiques) • Accélérer et/ou améliorer les process existants • Favoriser la résilience de l’entreprise face à l’incertitude 2,09   2,14   2,16   2,21   0,00 1,00 2,00 3,00 Rendre plus attractive l’image de la marque et de l’entreprise et fidéliser des clients sur internet Encourager les processus d’innovation au sein de l’entreprise Permettre à l’entreprise d’être plus agile face aux changements conjoncturels grâce à l’efficacité collective Créer des communautés d’expertises au sein de l’entreprise La parole aux répondants Pour améliorer le go-to-market et l’attractivité de la marque sur le marché. Stimuler l’innovation et favoriser la collaboration, notamment transverse (veille collaborative, communautés de pratiques, innovation participative,…). Initialement pour accroître les interconnexions entre les équipes Sales & Marketing et améliorer le partage d’informations dans un contexte de filiales indépendantes/décentralisées. L’objectif étant initialement de générer plus de revenus. Tendance incontournable. La présidence est convaincue que c’est transformant et essentiel et veut en faire un avantage concurrentiel. Pour favoriser la collaboration, être le plus proche de nos clients. Assurer la croissance et la performance. Pour gagner en efficacité et en facilité de communication. Faciliter la transversalité
  • 14. 14 3.5. Gains attendus 1. Une coopération plus importante entre les métiers et les des départements 2. Un accès plus libre à l’information 3. Plus grande flexibilité/réactivité de l’entreprise 4. Une communication plus ouverte 5. Une grande culture de l’innovation 6. Style de leadership moins autoritaire et plus collaboratif 90% 57% 89% 69% 81% 84% 57% Dans les autres gains attendus par les entreprises qui se lancent dans des projets 2.0, on retrouve notamment les suivants : • Moins de réunions physiques • Moins de mails • Un degré plus important d’autonomie et d’autogestion • Encouragement vers l’entreprenariat • Une communication externe plus décentralisée • Une meilleure e-réputation • Relation privilégiée avec les partenaires, les clients, etc… • Moins de rounds d’approbation (décisions) • Plus de possibilités de participer aux décisions stratégiques • Un poids moins important de la hiérarchie
  • 15. 15 3.6. Obstacles rencontrés CULTURE D’ENTREPRISE MANQUE DE MOYENS MANQUE DE CLARTE DU PROJET MANQUE D’ACCOMPAGNEMENT NE FAIT PAS PARTIE DES PROCESS DE L’ENTREPRISE MANQUE DE VALORISATION MANQUE D’IMPLICATION DU HAUT DE LA HIERARCHIE NON PRISE AU SERIEUX DE CE TYPE DE PROJET 3.7. Les principaux risques des projets 2.0 1.Surcharge d’information 2. Perte de temps 3. Perte de contrôle 4. Fuites d’informations importantes 5. Perte d’autorité Ici on peut souligner un paradoxe: les outils 2.0 ont, entre autre, pour vocation de capitaliser l’information au sein de l’entreprise. Cette information constitue une richesse potentielle conséquente pour l’entreprise. Néanmoins les entreprises ont peur d’une surcharge d’information.
  • 16. 16 4. Approche métier 4.1. Ressources Humaines 4.1.1. Recrutement 24,1%   31,0%   37,9%   6,9%   Recrutement   Plus d’un tiers des répondants utilisent les réseaux sociaux professionnels dans leur processus de recrutement. Des recherches internet sur le candidat sont également menées dans près d’un tiers des entreprises interrogées. 4.1.2. Rémunération 18,0%   45,9%   36,1%   Les  primes  dépendent:   La rémunération du personnel se fait en grande partie sur la base des objectifs personnels. Aucune des entreprises interrogées n’accorde de rémunération exclusivement en fonction des objectifs collectifs. Cependant, ils sont de plus en plus pris en compte dans la rémunération des collaborateurs. Vous contactez le candidat après lecture attentive du CV Vous complétez l’analyse du CV par une recherche sur internet Vous consultez les réseaux sociaux professionnels et évaluez la réputation du candidat Vous identifiez les éventuels membres communs avec votre réseau et vous les contactez Uniquement d’objectifs personnels Une faible partie dépend d’objectifs collectifs Une partie importante dépend d’objectifs collectifs Uniquement d’objectifs collectifs
  • 17. 17 4.1.3. Gestion des compétences et des carrières 14,3%   42,9%   22,2%   20,6%   Votre  entreprise  encourage  t'-­‐elle  le   développement  de  compétences  2.0?     Un peu plus de 40% des entreprises interrogées encouragent le développement de compétences 2.0 (community management, veille partagée sur internet, contribution au RSE,…) mais seulement la moitié de ces entreprises les valorisent. 4.1.4. Formation 10,9%   39,1%   46,9%   3,1%   Quel  type  de  forma/on  votre  entreprise   propose  t'-­‐elle?     86% des entreprises interrogées proposent des formations en e-learning. Le social learning reste très marginal. Social learning: partager et construire des connaisances nouvelles en s’appuyant notamment sur les technologies sociales Serious game: c’est un outil utilisant les nouvelles technologies qui a pour but de faire passer un message de manière attractive Community management: Dimension externe : démarche qui consiste à surveiller, influencer, contrôler et défendre la réputation d’une marque ou société sur Internet ou autres canaux ou médias à dimension communautaire. Dimension interne : communauté d’experts ou de pratiques Non pas du tout Oui, mais de façon marginale Oui mais elles ne sont pas prises en compte dans l’évaluation des employés Oui et elles sont prises en compte dans l’évaluation des employés Formation en présentielle Formation en présentiel et e-learning Formation en présentiel, e-learning et échanges de pratiques Stratégie social learning (réseau social, serious game…)
  • 18. 18 4.2. Communication 12,1%   36,3%   33,0%   18,7%   Comment  votre  entreprise  communique-­‐t'-­‐elle  sur  les  réseaux  sociaux?   La moitié des répondants (51,7%) ne font pas seulement de la présence sur les réseaux sociaux mais les exploitent de façon pertinente. 4.2.1. Présence sur les réseaux sociaux Dans près des ¾ des entreprises interrogées, l’information est multiple, produite par chaque entité / département de l’entreprise. Cependant, le flux d’informations est unilatéral (en provenance de l’entité de direction) dans encore 15% des entreprises sondées. 4.2.2. Communication interne 15,4%   12,1%   35,2%   37,4%   Comment  s'organise  la  communica/on  interne  dans  votre  entreprise?     Même information pour tous produite par le siège à destination des différentes entités Information adaptée à chaque entité produite par le siège Chaque entité peut produire de l’information après validation Chaque entité peut produire et diffuser ses contenus sans validation Pas de communication sur les réseaux sociaux Présence mais sans stratégie spécifique pour ce média Communication adaptée spécifiquement à ces nouveaux supports Existence d’une stratégie d’interaction et d’échange avec les membres de la communauté de votre marque
  • 19. 19 4.2.3. Communication transversale Près du tiers des entreprises sondées montent des équipes projets transverses. 14,6%   27,0%   28,1%   30,3%    Comment  s'organise  la  communicaAon  entre  les  méAers  de  votre   entreprise?     4.2.4. Communication externe Plus d’un tiers des entreprises interrogées ont une stratégie de communication mixte (médias traditionnels et digitaux). 16,9%   29,2%   18,0%   36,0%   Les  moyens  de  communica/on  des  entreprises   envers  leurs  partenaires  et  leurs  clients     Pas de communication sauf urgence ou nécessité projet Réunion présentielles organisées régulièrement pour assurer la visibilité des actions des différents métiers Mise à disposition d’une plate-forme de visibilité des actions des différents métiers Organisation d’équipes projets transverses entre les métiers autour de ces plates- formes Communication sur des médias traditionnels (TV, radio, presse, magazines, évènements) Communication sur des médias traditionnels et digitaux (site web, blog, buzz sur internet) Synchronisation de la stratégie entre la communication traditionnelle et la communication digitale Stratégie pluri médias articulant les deux types de communication
  • 20. 20 4.3. Marketing 4.3.1. Marketing communautaire Un peu plus de la moitié des sites web des entreprises interrogées ne sont pas interactifs et ne permettent pas un échange avec le client. Pour une majorité d’entre eux, ils ont seulement une fonction informative auprès du client. 54,7%   13,2%   18,9%   13,2%   Stratégie  webmarke/ng     4.3.2. Marketing participatif Même si près de la moitié des entreprises interrogées montrent un intérêt pour le marketing participatif, la réalisation concrète est encore loin. 35,8%   49,1%   7,5%   7,5%   L'entreprise  face  au  marke/ng  par/cipa/f     Marketing participatif: ensemble de techniques marketing par lesquelles le client ou consommateur est associé au développement ou à l’évolution du produit. Site web présentant un catalogue de produits Site web présentant un catalogue enrichi permettant l’évaluation (notes, commentaires) des produits Site web avec catalogue enrichi et système de questions/ réponses avec les clients Site web qui permet d’impliquer le client jusqu’à la phase de développement et d’amélioration du produit Concept éloigné de nos méthodes de travail Intérêt pour cette démarche et réflexion en cours Campagne de marketing participatif en pilote Campagnes de marketing participatif menées avec succès
  • 21. 21 4.3.3. Veille concurrentielle 11,8 % des entreprises sondées n’ont pas de dispositif de veille particulier et près d’un tiers des entreprises interrogées n’exploitent pas leur dispositif de veille concurrentielle. 11,8%   31,4%   21,6%   35,3%   Organisa/on  de  la  veille     4.3.4. Social CRM Dans la moitié des entreprises interrogées, l’identification des prospects et clients se fait encore de manière traditionnelle, à savoir d’après une base de données classique. 49,0%   11,8%   15,7%   23,5%   Iden/fica/on  des  prospects  et  clients     Pas de veille spécifique sur les produits Mise en place d’un dispositif de veille produits Prise en compte des résultats de la veille dans l’évolution des produits Résultats de la veille sont déterminants dans la stratégie du produit Les équipes commerciales s’appuient essentiellement sur des outils de base de données classiques Les équipes commerciales s’appuient sur des bases de données classiques articulées avec des communautés clients Toute l’organisation participe avec les équipes commerciales à l’identification et à la qualification de ses prospects et clients L’organisation prend en compte à la fois les réseaux internes mais aussi ceux de ses clients pour faire vivre sa base de données commerciales
  • 22. 22 4.4. Management 4.4.1. Management des projets 29,4%   18,8%  25,9%   25,9%   L'organisa/on  des  projets  se  fait     4.4.2. Management interne 60% des entreprises interrogées laissent une certaine autonomie à leurs collaborateurs dans la conduite de projet. 5,9% seulement continuent à appliquer une manière de manager autoritaire. 5,9%   34,1%   35,3%   24,7%   Le  manager:       Par métier et peu de visibilité entre services Par métier avec une information générale sur l’avancée des projets des autres services Par métier avec un dispositif d’échanges transverses Implication des différents services dans les projets des autres. Attribue les tâches sans consultation de ses collaborateurs Attribue les tâches après consultation de ses collaborateurs Donne les grandes lignes des actions à mener et laisse de l’autonomie à ses collaborateurs Anime et laisse les collaborateurs organiser le travail autour des missions Les logiques verticales métiers voire de silos prédominent généralement dans l'organisation des projets
  • 23. 23 4.4.3. Télétravail Le télétravail est autorisé dans une très grande majorité des entreprises mais son utilisation reste très contrôlée. 11,8%   54,1%   7,1%   27,1%   AZtude  de  l'entreprise  face  au  télétravail     4.5. Recherche & Développement 4.5.1. Innovation participative interne Dans plus de 60% des entreprises interrogées, la R&D fait appel à la contribution de tous les collaborateurs de l’entreprise. 16,4%   21,8%   18,2%   43,6%   Processus  de  développement  et  d'innova/on     Pas de possibilité de télétravail Télétravail possible pour certains employés dans un contexte spécifique Télétravail possible pour tous pour de courtes périodes Le télétravail est pleinement intégré dans les modalités d’activités des employés Il est entièrement pris en charge par le département de R&D Les autres services sont consultés si nécessaire Le département R&D lance régulièrement des campagnes d’idées au sein de l’organisation Une plateforme d’innovation participative contribue efficacement au processus d’innovation
  • 24. 24 4.5.2. Innovation participative externe 27%   40%   24%   9%   Comment  votre  entreprise  intègre-­‐t-­‐elle  ses  clients  dans  le   processus  d'élabora/on  de  ses  produits  et  services?     4.5.3. Innovation sociale et organisationnelle 10,7%   71,4%   8,9%   8,9%   Dans  votre  entreprise,  le  changement  et  l'innova/on  sociale     et  organisa/onnelle  sont:       Bien que l'innovation participative externe se développe on voit bien que seulement 9% des entreprises ont mis en place des solutions conversationnelles interactives avec le marché. Le design des innovations sociales et organisationnelles restent encore l'apanage des directions générales Pas d’échange avant finalisation du produit ou des services Participation des clients les plus importants Campagne appelant les clients à soumettre leurs idées ou à réagir aux pistes de travail Plateforme d’innovation participative externe active et identification des idées les plus intéressantes. Décidés uniquement par la direction générale Décidés par la direction générale après consultation des différentes directions Décidés par la direction générale après consultation de l’ensemble des salariés Décidés avec les salariés en s’appuyant sur des outils d’innovation participative.
  • 25. 25 4.5.4. Veille technologique collaborative 22,0%   39,0%   23,7%   15,3%   En  dehors  des  responsables  de  la  veille,  dans  votre   entreprise,  les  managers  et  les  collaborateurs:     4.6.1. Culture IT 8,0%   28,4%   31,8%   31,8%    Dans  votre  entreprise,  quelle  est  l'aZtude   générale  face  aux  nouveautés  technologiques?     N’ont pas mis en place de veille personnelle ou collective Ont mis en place des veilles personnelles liées à leurs responsabilités Ont mis en place des veilles partagées et collaboratives Ont mis en place une stratégie et des outils de veille collaborative partagée par tous. C’est le travail du département R&D et cela n’engage pas particulièrement les autres services Chacun a un intérêt pour les nouveautés technologiques liées à son activité Il existe un intérêt pour les nouveautés technologiques au-delà des seules activités dans lesquelles l’entreprise est impliquée. Il est essentiel d’être très attentif aux nouveautés technologiques et de les tester régulièrement Les logiques verticales métiers voire de silos prédominent généralement dans l'organisation des projets Les entreprises ont désormais globalement intégrées les nouvelles technologies dans leur périmètre de réflexion 4.6. Culture d’entreprise
  • 26. 26 4.6.2. Conduite du changement 8,0%   38,6%   28,4%   25,0%   Dans  votre  entreprise,  le  changement:     38,6 % des répondants déclarent que le changement est nécessaire dans leur entreprise mais nécessité beaucoup d'accompagnement 4.6.3. Posture créative Bien que la créativité soit dans plus d’un tiers des entreprises interrogées encouragées, elle reste bien encadrée. 6,9%   21,8%   35,6%   35,6%   Dans  votre  entreprise  :       N’est engagé que s’il est perçu comme indispensable Est nécessaire mais nécessite beaucoup d’effort d’accompagnement Est perçu comme une opportunité pourvu qu’il soit bien expliqué et accompagné Est une valeur partagée et comprise de la culture de l’organisation Il existe un scepticisme face à la créativité dans le travail La créativité est circonscrite à quelques métiers et fonctions spécifiques La créativité est encouragée pourvu qu’elle ne bouleverse pas les modèles d’activité en cours La créativité est perçue comme une valeur essentielle pour transformer l’organisation
  • 27. 27 4.6.4. Aménagement du lieu de travail 36,4%   29,5%   14,8%   19,3%   L’aménagement  des  bureaux  de  l’entreprise  :   Reflète la structure hiérarchique et les différents métiers ont des bureaux séparés Ne reflète pas la structure hiérarchique mais les différents métiers ont des bureaux séparés Favorise le contact entre les différents métiers Permet une flexibilité dans le lieu de travail et permet de développer la créativité et les transversalités. Intéressant de noter que pour plus d'1/3 des entreprises la structure hiérarchique se reflète dans l'aménagement des bureaux alors que pour seulement 1/5 d'entre elles l'espace de travail favorise la transversalité et les échanges
  • 28. 28 5. Bilan de l’enquête et remerciements 5.1. Taux de satisfaction et améliorations 5.1.1. Taux de satisfaction Cette enquête était la première de ce genre élaborée par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management. Pour sa première édition, 109 entreprises ont bien voulu y répondre. Cette enquête a été évaluée par les répondants qui lui ont attribué une note moyenne de 3,5. 2,1%   11,5%   31,3%   45,8%   9,4%   1   2   3   4   5   0,0%   10,0%   20,0%   30,0%   40,0%   50,0%   60,0%   Qu'avez-­‐vous  pensé  de  ceEe  enquête?*     * 1 étant la note la moins bonne et 5 la meilleure Pour assurer un suivi de l’évolution de l’entreprise 2.0 en France, pour mieux connaître l’ampleur et les modalités des transformations des entreprises françaises et ainsi pouvoir donner des clés aux entreprises pour mieux appréhender et comprendre ces changements, l’Institut de l’Entreprise 2.0 de GEM sera amener à relancer cette enquête. Si une grande majorité des répondants ont trouvé l’enquête très intéressantes, celle-ci reste perfectible. Voici les axes sur lesquels porteront les améliorations pour la prochaine édition. • Questions à choix unique à repenser • Segmentation de la cible du questionnaire : questionnaire orienté trop grandes entreprises • Expliciter davantage les termes employés • Retravailler l’échelle de choix • Caractériser le répondant 5.1.2. Axes d’amélioration
  • 29. 29 5.2. Remerciements L’Institut de l’Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management remercie toutes les entreprises et leur collaborateur qui ont bien voulu accorder de leur temps pour répondre au questionnaire et à des interviews personnalisés. Leur collaboration essentielle contribue à ce que l’Institut puisse répondre au mieux aux objectifs qu’il s’est fixé. Un grand merci à Nicolas Rolland, Directeur de la prospective sociale de Danone, responsable du projet Danone 2.0 et par ailleurs Professeur associé attaché à l'Institut de l'Entreprise pour son support et sa précieuse collaboration. Merci également à Charlotte Walter, Selma Haj Hamou et Alexandre Cipriani de Nextmodernity pour leur efficacité et leur contribution. Merci au Groupe Danone et à Nextmodernity qui par l'engagement de ressources et de soutien financier ont permis la réalisation de cette étude.
  • 30. 30 @nextmo nextmodernity.com/linkedin nextmodernity.com/facebook www.nextmodernity.com 5.5. Nextmodernity Nextmodernity répond aux enjeux de transformation compétitive et de création de valeur des entreprises et institutions par l’usage et l’adoption des technologies collaboratives et sociales. Créée en 2003, société de conseil, de services et de développement spécialisée dans la mise en œuvre des nouveaux usages et approches managériales des technologies et pratiques collaboratives et sociales, Nextmodernity favorise l’efficacité collective des organisations, pilote l’adoption des usages des technologies collaboratives et medias sociaux et accompagne autant le changement que le déploiement des nouveaux processus et outils. Mais aussi s'appuie sur le développement de méthodes, outils et applications innovants sur la base d’une plateforme et d’une approche originale permettant d’instrumentaliser les démarches pour une rapide appropriation par les responsables de l’entreprise, qu’elle soit multinationale ou ETI. Entreprise innovante par vocation et par nature, membre de Cap Digital et bénéficiant depuis 3 ans du crédit impôt recherche, Nextmodernity poursuit sa politique d’investissement en R&D lui permettant de s'engager sur un plan de développement ambitieux pour répondre aux nombreux défis de l'entreprise de demain, la Nextentreprise. Le portefeuille de clients et de références de Nextmodernity place la société comme une des sociétés leaders en France sur un marché en croissance a deux chiffres. Nextmodernity, intégrateur et innovateur de services s’appuie sur un écosystème construit étroitement en toute indépendance avec les éditeurs clés du marché et des sociétés de services partenaires partageant les mêmes valeurs, visions et logiques d’excellences sur des métiers complémentaires. Les technologies sociales, la digital workplace, les réseaux sociaux d’entreprise, l'intranet 2.0 et les approches novatrices deviennent clés pour créer de la valeur dans une économie qui se transforme. A travers la Découverte, le Design et la Mise en Œuvre, Nextmodernity accompagne les entreprises et institutions dans la transformation des modèles d’organisation et de management, des nouveaux métiers, des technologies et de leurs usages. Dans un contexte toujours plus complexe, Nextmodernity accompagne les entreprises pour faire face aux nouveaux défis managériaux, organisationnels et culturels : • Diagnostic des usages et de la maturité de l’organisation • Stratégie, lancement et animation du réseau social et des communautés au sein de l’entreprise • Refonte de l’Intranet • Accompagnement dans de nouveaux choix technologiques • Séminaires dirigeants, « learning expedition » • Accompagnement des nouveaux usages & modes de travail en interne et stratégie d’adoption • Conduite du changement de projets 2.0 • Déploiement et industrialisation d’un programme 2.0
  • 31. 31 Danone est l'une des entreprises les plus dynamiques du secteur alimentaire. Sa mission est d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. Le groupe, dont les produits sont présents sur les 5 continents, compte plus de 180 sites de production et environ 100 000 collaborateurs. En 2011, Danone a enregistré un chiffre d'affaires de 19 milliards d'euros, dont plus de la moitié est réalisée dans les pays émergent avec de très nombreuses unités de production locales. Son mode de management est fortement décentralisé et soutient une autonomie maximale de ses entités. L’entreprise a toujours défendu une culture ouverte et a lancé en 2003 un projet intitulé « Networking Attitude » visant à soutenir le déploiement d’une culture de partage auprès des 10000 managers du groupe. En déployant des méthodes de partages de bonnes pratiques l’entreprise sensibilise ses managers à se connecter avec d’autres afin de partager des problèmes, des solutions ou des interrogations face à des problématiques stratégiques, techniques ou contextuelles Entre 2003 et 2007 l’entreprise intensifie le déploiement sans développer d’outil technologique particulier. Ce projet est un véritable succès interne et nombreux sont les échanges de bonnes pratiques entre les différentes entités du groupes. En 2007 est lancé le premier annuaire électronique du groupe intitulé le « Who’s Who ». Cet outil permet de « répertorier » une grande partie des employés du groupe. En 2008, l’entreprise identifie comme levier de croissance dans sa vision stratégique la responsabilisation de ses employés et la nécessité de déployer des organisations agiles ; le tout soutenu par de nouvelles façons de travailler. Elle décide ainsi de lancer un projet intitulé « Dan 2.0 », basé sur les principes issus de « Networking Attitude » mais touchant cette fois-ci l’ensemble des employés qui ont un ordinateur, soit 35 000 personnes, grâce au déploiement d’une plateforme commune reprenant les fonctionnalités du WEB 2.0. Danone commence sa démarche 2.0 par 2 actions simultanées. La première consiste à réaliser une analyse sociologique des comportements associés et désirés par l’entreprise dans l’utilisation des outils du WEB 2.0. La deuxième est de conduire une enquête auprès de 400 salariés pour comprendre quels sont leurs comportements actuels vis-à-vis des outils du WEB 2.0 et quelles sont leurs attentes dans l’implémentation de ces outils dans l’entreprise. Ces 2 phases permettent d’identifier des usages clés de ces outils qui ont nourrit la définition des spécificités fonctionnelles. Danone part du principe que l’entreprise 2.0 est un concept de développement de l'organisation qui lui permet de répondre à des problématiques d'efficience, d'agilité et d'innovation. Comme tout processus de transformation, il nécessite un engagement fort du top management notamment pour en accepter les principes "démocratiques" de cette philosophie managériale et supporter un accompagnement au changement. Mais c'est surtout et avant tout un changement dans le comportement des employés. Reconnaissant que l'entreprise 2.0 est une mise en avant de l'individu par sa propre expression au sein d'un collectif social, elle place donc l’individu au centre de l’entreprise et du management ("user centric"). En effet, chacun est potentiellement possesseur d’une connaissance pouvant être la source d’un avantage concurrentiel. Les outils associés à l’entreprise 2.0 permettent la maximisation du partage et l’optimisation de ses connaissances dans l’ensemble de l'organisation. A ce jour le programme Dan 2.0 est déployé et opérationnel au niveau mondial Nicolas Rolland Directeur de la prospective sociale Danone, responsable du programme Dan 2.0 Professeur associé auprès de l'Institut de l'Entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management 5.6. Danone
  • 32. 32 5. Annexe Questionnaire de l’enquête : L’entreprise 2.0 en France : où en sommes-nous ?
  • 33. Page 1   L'institut de l'Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management vous invite à participer à une large enquête et ainsi contribuer à une étude approfondie de l'état de l'art de l'Entreprise 2.0 en France. En y participant, vous aurez le privilège de recevoir en avant­première les résultats et les analyses ainsi que la  possibilité exclusive d'avoir accès à une approche comparative par secteur vous permettant d'évaluer le niveau de  maturité de votre organisation (Date limite de réponse : le 31 Janvier 2012) . Les premiers résultats publics  seront présentés au cours de l'Entreprise 2.0 Summit Européen qui cette année se tient à Paris et auquel s'est  associé l'Institut de l'Entreprise 2.0.  Vous pourrez en qualité de participants bénéficiez sur votre demande d'un code d'inscription privilégié.  L'entreprise 2.0 en France: mythe et réalité   Time to anticipate : telle est la devise de Grenoble Ecole de Management. Dans le contexte actuel, un des  enjeux  est  de  se  doter  des  stratégies,  instruments,  réflexions,  outils,  méthodes  et  analyses  requis  pour  cette  évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle version de l’entreprise que chacun annonce sans savoir encore  précisément ce que c’est : l’entreprise 2.0 qui s'appuyant sur les technologies sociales et les réseaux sociaux  d'entreprises  devient  ce  que  les  anglo­saxons  commencent  à  nommer  la  "social  entreprise"  ou  le  "social  business". Communauté de destin autant que communauté de dessein, cette nouvelle version de l'entreprise –  d'où le 2.0 qui caractérise plus le modèle émergent de l'entreprise, de son organisation et de son management  que spécifiquement le web 2.0  ­ se  construit  notamment  autour  de  l’innovation –  notamment de l'innovation de  services ­ de la création et de la capacité à animer l’écosystème vivant et agile de toutes les parties prenantes. Il  est donc nécessaire de formaliser une étude conduite sous un angle original avec une démarche ouverte pour:  l Comprendre les nouveaux défis de cette entreprise nouvelle et comment elle les aborde,   l Faire un état de l'art de la situation en France pour évaluer le niveau d'évolution des entreprises vers cette  exigeante approche source de compétitivité et d'efficacité collective,   l Evaluer et partager les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la réalité des situations et  repérer les difficultés,   C'est l'objectif que nous nous sommes fixés en vous assurant de partager les résultats. En vous remerciant  vivement pour votre contribution.     Bien cordialement.     Richard Collin  Professeur, Directeur de l'Institut de l'Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management, (Contact : Mail :  richard.collin@grenoble­em.com Tel : +(0) 33 6 07 76 05 59)     Nicolas Rolland  Directeur de la Prospective Sociale, Responsable du programme Danone 2.0, Professeur associé à l'Institut de  l'Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management     "La majorité des organisations pense que l’entreprise 2.0 est critique pour leur business,  mais elles n’ont pas encore les idées claires sur ce qu’est l’entreprise 2.0"  AIIM  Nous vous garantissons la confidentialité de vos informations. La déclaration à la CNIL de cette enquête est enregistrée sous le n°1553932.  
  • 34. Page 2 1. Dans quelle entreprise travaillez­vous ? (Facultatif)   2. Quelle est la taille de votre entreprise ?  4.  Votre entreprise est­elle présente à l’étranger? 5. Etes­vous une filiale d'un groupe internationale ? 6. Où se trouve le siège social de votre groupe ?   3. Dans quels domaines votre entreprise est­elle présente ? Secteurs d'activités Premier choix  6 Deuxième choix 6   55 66 Moins de 50 personnes   gfedc 50­249 personnes   gfedc 250­ 9999 personnes   gfedc 10000 personnes et plus   gfedc Autre (veuillez préciser)  oui   nmlkj non   nmlkj Oui   nmlkj Non   nmlkj
  • 35. Page 3 7. De manière générale, diriez­vous que votre entreprise est 2.0 ?  8. A votre connaissance, ces outils sont­ils utilisés dans votre Entreprise ? 9. Existe t­il dans votre entreprise des formations à ses outils ?   II) Votre entreprise et les outils 2.0 Quotidiennement Régulièrement Jamais Non disponible dans  mon entreprise Je ne sais pas Réseau social d'entreprise nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj Blogs internes nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj Wikis et outils de rédaction  collaborative nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj Agenda partagé nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj Annuaire enrichi nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj Plateforme sociale vidéo  (type Youtube) nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj nmlkj Oui Non Je ne sais pas Réseau Social  d’Entreprise (RSE) nmlkj nmlkj nmlkj Blogs internes nmlkj nmlkj nmlkj Wikis et outils de  rédaction collaborative nmlkj nmlkj nmlkj Agenda partagé,  réservation de salle etc nmlkj nmlkj nmlkj Annuaire enrichi nmlkj nmlkj nmlkj Plateforme sociale vidéo  (type Youtube) nmlkj nmlkj nmlkj Oui tout à fait   nmlkj Oui plutôt   nmlkj Plus ou moins   nmlkj Non pas vraiment   nmlkj Non pas du tout    nmlkj Commentaire   55 66
  • 36. Page 4 10. L’usage de ces outils est­il autorisé dans votre Entreprise? Ressources humaines 2.0   11. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la thématique des ressources humaines 2.0 ? 12. Recrutement Dans le cadre d’un recrutement, lorsque vous recevez un cv : 13. Rémunération Dans votre entreprise les primes dépendent : Oui Non Je ne sais pas Facebook, Google + nmlkj nmlkj nmlkj Twitter nmlkj nmlkj nmlkj Linkedin, Viadeo nmlkj nmlkj nmlkj Google Applications (type  Google Documents) nmlkj nmlkj nmlkj Plateformes vidéo  (Youtube, Dailymotion) nmlkj nmlkj nmlkj   III) Votre entreprise et les approches 2.0   Ressources humaines 2.0 Oui   nmlkj Non   nmlkj Vous contactez le candidat après lecture attentive   nmlkj Vous complétez l’analyse du cv par une recherche sur internet   nmlkj Vous consultez les réseaux sociaux professionnels et évaluez la réputation du candidat   nmlkj Vous identifiez les éventuels membres communs avec votre réseau et vous les contactez   nmlkj Uniquement d’objectifs personnels   nmlkj Une faible partie dépend d’objectifs collectifs   nmlkj Une partie importante dépend d’objectifs collectifs   nmlkj Uniquement d’objectifs collectifs   nmlkj
  • 37. Page 5 14. Gestion des compétences et des carrières Votre entreprise encourage­t­elle le développement de compétence de type 2.0 (community management, veille partagée sur internet, contribution au Réseau Social  d’Entreprise etc...)  15. Formation Quel type de dispositif de formation votre entreprise propose­t­elle ? 16. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la thématique de la communication 2.0 ? 17. Présence et action sur les réseaux sociaux Comment votre entreprise communique­t­elle sur les réseaux sociaux ?   Communication 2.0   Communication 2.0 Non pas du tout   nmlkj Oui, mais de façon marginale   nmlkj Oui mais elles ne sont pas prises en compte dans l’évaluation des employés   nmlkj Oui et elles sont prises en compte dans l’évaluation des employés   nmlkj Formation en présentielle   nmlkj Formation en présentiel et e­learning   nmlkj Formation en présentiel, e­elearning et échanges de pratiques   nmlkj  Stratégie social learning (réseau social, serious games…)   nmlkj Oui   gfedc Non   gfedc Pas de communication sur les réseaux sociaux   nmlkj Présence mais sans stratégie spécifique pour ce média   nmlkj Communication adaptée spécifiquement à ces nouveaux supports   nmlkj Existence d’une stratégie d’interaction et d’échange avec les membres de la communauté de votre marque   nmlkj
  • 38. Page 6 18. Communication interne Comment s’organise la communication interne dans votre entreprise ? 19. Communication transversale Comment s’organise la communication entre les métiers dans votre entreprise ? 20. Articulation des différents outils de communication externe Comment votre entreprise communique t­elle à destination de ses partenaires et clients ? 21. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la thématique du marketing 2.0 ?   Marketing 2.0   Marketing 2.0 Même information pour tous produite par le siège à destination des différentes entités   nmlkj Information adaptée à chaque entité produite par le siège   nmlkj Chaque entité peut produire de l’information après validation   nmlkj Chaque entité peut produire et diffuser ses contenus sans validation   nmlkj Pas de communication sauf urgence ou nécessité projet   nmlkj Réunions présentielles organisées régulièrement pour assurer la visibilité des actions des différents métiers   nmlkj Mise à disposition d’une plate­forme de visibilité des actions des différents métiers   nmlkj Organisation d’équipes projets transverses entre les métiers autour de ces plate­formes   nmlkj Communication sur des medias traditionnels (TV, radio, presse, magazines, événements)   nmlkj Communication sur des medias traditionnels et digitale (site web, blog, buzz sur internet)   nmlkj Synchronisation de la stratégie entre la communication traditionnelle et de la communication digitale   nmlkj Stratégie plurimédia articulant les deux types de communication   nmlkj Oui   nmlkj Non   nmlkj
  • 39. Page 7 22. Marketing communautaire Quelle est la stratégie Webmarketing de votre organisation autour de ses produits ? 23. Marketing participatif Quelle est l’approche de votre Entreprise face au Marketing participatif ? 24. Veille Comment s’organise votre veille produits (identification et activité des concurrents,  opinion des consommateurs) ? 25. Social CRM (Costumer Relationship Management) Dans votre entreprise, pour identifier et qualifier ses prospects et clients :   Management 2.0 Site web présentant un catalogue de produits   nmlkj Site web présentant un catalogue enrichi : permettant l’évaluation (notes, commentaires) des produits   nmlkj Site web avec catalogue enrichi et système de questions / réponses avec les clients   nmlkj Site web qui permet d’impliquer le client jusqu’à la phase de développement et d’amélioration du produit   nmlkj Concept éloigné de nos méthodes de travail   nmlkj Intérêt pour cette démarche et réflexion en cours   nmlkj Campagne de marketing participatif en pilote   nmlkj Campagnes de marketing participatif menées avec succès   nmlkj Pas de veille spécifique sur les produits   nmlkj Mise en place d’un dispositif de veille produits   nmlkj Prise en compte des résultats de la veille dans l’évolution des produits   nmlkj Résultats de la veille sont déterminants dans la stratégie du produit   nmlkj Les équipes commerciales s’appuient essentiellement sur des outils de base de données classiques   nmlkj Les équipes commerciales s’appuient sur des bases de données classiques articulées avec des communautés clients   nmlkj Toute l’organisation participe avec les équipes commerciales l’identification et à la qualification de ses prospects et clients   nmlkj L’organisation prend en compte à la fois les réseaux internes mais aussi ceux de ses clients pour faire vivre sa base de données  commerciale.  nmlkj
  • 40. Page 8 26. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la thématique du management 2.0 ? 27. Management de projets De manière générale, comment s’organise le management de vos projets ? 28. Processus de décision Quels sont les processus de validation dans votre organisation pour les décisions importantes ? 29. Management interne Le manager : 30. Télétravail Quelle est l'attitude de votre entreprise face au télétravail ?   Management 2.0   Oui   nmlkj Non   nmlkj Par métier et peu de visibilité entre services.   nmlkj Par métier avec une information générale sur l’avancée des projets des autres services   nmlkj Par métier avec un dispositif d’échanges transverses   nmlkj Implication des différents services dans les projets des autres.   nmlkj Toutes les décisions importantes doivent suivre un processus de validation hiérarchique   nmlkj Le processus de validation dépend de la nature de la décision à prendre   nmlkj Dans la plupart des cas le collaborateur peut décider sans processus de validation   nmlkj L’entreprise encourage chaque collaborateur à une grande autonomie dans la prise de décision   nmlkj Attribue les tâches sans consultation de ses collaborateurs.   nmlkj Attribue les tâches après consultation de ses collaborateurs.   nmlkj Donne les grandes lignes des actions à mener et laisse de l’autonomie à ses collaborateurs.   nmlkj Anime et laisse les collaborateurs organiser le travail autour des missions   nmlkj Pas de possibilité de télé­travail.   nmlkj Télétravail possible pour certains employés dans un contexte spécifique   nmlkj Télétravail possible pour tous pour de courtes périodes   nmlkj Le télétravail est pleinement intégré dans les modalités d’activité des employés   nmlkj
  • 41. Page 9 31. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la thématique de la recherche et développement/innovation 2.0 ? 32. Innovation participative interne Comment se déroule le processus de développement et d’innovation dans votre entreprise ? 33. Innovation participative externe Comment votre entreprise intègre­t­elle ses clients dans le processus d’élaboration de ses produits et services? 34. Innovation sociale et organisationnelle Dans votre entreprise, le changement et l’innovation sociale et organisationnels sont :   Recherche et développement 2.0   Recherche et développement 2.0 Oui   nmlkj Non   nmlkj Il est entièrement pris en charge par le département de recherche et développement.   nmlkj Les autres services sont consultés si nécessaire.   nmlkj Le département R&D lance régulièrement des campagnes d’idées au sein de l’organisation   nmlkj Une plateforme d’innovation participative contribue efficacement au processus d’innovation   nmlkj Pas d’échanges avant finalisation du produit ou des services   nmlkj Participation des clients les plus importants   nmlkj Campagne appelant les clients à soumettre leurs idées ou à réagir aux pistes de travail   nmlkj Plateforme d’innovation participative externe active et identification des idées les plus intéressantes.   nmlkj Décidés uniquement par la direction générale   nmlkj Décidés par la direction générale après consultation des différentes directions   nmlkj Décidés par la direction générale après consultation de l’ensemble des salariés   nmlkj Décidés avec les salariés en s’appuyant sur des outils d’innovation participative   nmlkj
  • 42. Page 10 35. Veille technologique collaborative En dehors des responsables de la veille, dans votre entreprise, les managers et les collaborateurs : 36. Votre domaine de compétences vous permet­il de répondre à des questions sur la thématique de la culture 2.0 ? 37. Culture IT Dans votre entreprise, quelle est l'attitude générale face aux nouveautés technologiques ? 38. Culture du changement Dans votre entreprise, le changement :   Culture 2.0   Culture 2.0 N’ont pas mis en place de veille personnelle ou collective   nmlkj Ont mis en place des veilles personnelles liées à leurs responsabilités   nmlkj Ont mis en place des veilles partagées et collaboratives   nmlkj Ont mis en place une stratégie et des outils de veille collaborative partagée par tous.   nmlkj Oui   nmlkj Non   nmlkj C’est le travail du département R&D et cela n’engage pas particulièrement les autres services   nmlkj Chacun a un intérêt pour les nouveautés technologiques liées à son activité.   nmlkj Il existe un intérêt pour les nouveautés technologiques au delà des seules activités dans lesquelles on est impliqué.   nmlkj Il est essentiel d’être très attentif aux nouveautés technologiques et de les tester régulièrement   nmlkj N’est engagé que s’il est perçu comme indispensable   nmlkj Est nécessaire mais nécessite beaucoup d’effort d’accompagnement   nmlkj Est perçu comme une opportunité pourvu qu’il soit bien expliqué et accompagné   nmlkj Est une valeur partagée et comprise de la culture de l’organisation   nmlkj
  • 43. Page 11 39. Posture créative Dans votre entreprise : 40. Aménagement du lieu de travail L’aménagement des bureaux de l’entreprise : 41. Êtes­vous partie­prenante de la démarche 2.0 engagée dans votre Entreprise ?   IV) Votre entreprise et le(s) projet(s) 2.0   IV) Votre entreprise et le(s) projet(s) 2.0 Il existe un scepticisme face à la créativité dans le travail   nmlkj La créativité est circonscrite à quelques métiers et fonctions spécifiques   nmlkj La créativité est encouragée pourvu qu’elle ne bouleverse pas les modèles d’activité en cours   nmlkj La créativité est perçue comme une valeur essentielle pour transformer l’organisation   nmlkj Reflète la structure hiérarchique et les différents métiers ont des bureaux séparés   nmlkj Ne reflète pas la structure hiérarchique mais les différents métiers ont des bureaux séparés.   nmlkj Favorise le contact entre les différents métiers   nmlkj Permet une flexibilité dans le lieu de travail et permet de développer la créativité et les transversalités.   nmlkj Oui   nmlkj Non   nmlkj
  • 44. Page 12 42. Quels sont les objectifs de la démarche 2.0 de votre entreprise ? Choisir les 3  objectifs de cette démarche par ordre d'importance (1 étant le moins important et 3 le  plus important)  43. Dans le cadre de cette démarche 2.0, un ou plusieurs projets ont été ou vont prochainement être mis en place ? 1 2 3 Rendre plus attractive  l’image de la marque et  de l’entreprise et fidéliser  des clients sur internet nmlkj nmlkj nmlkj Créer des communautés  d’expertises au sein de  l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Conduire une réflexion  stratégique sur des  thématiques  sensibles/importants pour  l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Encourager les processus  d’innovation au sein de  l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Communiquer plus  efficacement entre la  direction, le management  et les employés nmlkj nmlkj nmlkj Changer les modes de  travail (télétravail, moins  de réunions en présentiel,  moins de mails, échange  de bonnes pratiques) nmlkj nmlkj nmlkj Accélérer et/ou améliorer  les process existants nmlkj nmlkj nmlkj Permettre à l’entreprise  d’être plus agile face aux  changements  conjoncturels grâce à  l’efficacité collective nmlkj nmlkj nmlkj Favoriser la résilience de  l’entreprise face à  l’incertitude nmlkj nmlkj nmlkj Je ne sais pas nmlkj nmlkj nmlkj   Autre (veuillez préciser)  Oui   nmlkj Non   nmlkj
  • 45. Page 13 44. Combien ?   45. Pourquoi ?   46. Faites­vous partie d’une équipe chargée de mettre en place un projet 2.0 ? Si vous participez à plusieurs projets 2.0, merci de répondre en vous référant à celui que  vous connaissez le mieux.  47. De combien de personnes est composée l’équipe projet (en dehors de vous) ?   48. À quel(s) départements(s) le projet est­il rattaché ? 55 66 55 66     55 66 Oui   nmlkj Non   nmlkj Ressources humaines   gfedc Commercial   gfedc Production   gfedc Innovation   gfedc Communication   gfedc Direction des systèmes d'information   gfedc Marketing   gfedc Logistique   gfedc Département administratif et financier   gfedc Stratégie   gfedc Autre (veuillez préciser) 
  • 46. Page 14 49. Ce projet concerne 50. Quels sont le ou les objectifs de ce projet 2.0 ? Sélectionner 3 objectifs en les  classant par ordre d'importance (1 étant le plus important et 3 le moins important) 51. Le projet est 1 2 3 Rendre plus attractive  l’image de la marque et  de l’entreprise et fidéliser  des clients sur internet nmlkj nmlkj nmlkj Créer des communautés  d’expertises au sein de  l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Conduire une réflexion  stratégique sur des  thématiques  sensibles/importants pour  l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Encourager les processus  d’innovation au sein de  l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Communiquer plus  efficacement entre la  direction, le management  et les employés nmlkj nmlkj nmlkj Changer les modes de  travail (télétravail, moins  de réunions en présentiel,  moins de mails, échange  de bonnes pratiques) nmlkj nmlkj nmlkj Accélérer et/ou améliorer  les process existants nmlkj nmlkj nmlkj Je ne sais pas. nmlkj nmlkj nmlkj Un groupe de volontaires   nmlkj Un département   nmlkj Plusieurs départements.   nmlkj Les dirigeants de l’entreprise   nmlkj Toute l’entreprise   nmlkj Autre (veuillez préciser)  En cours de réflexion   nmlkj En phase de choix de solutions   nmlkj Déploiement en cours   nmlkj Lancé depuis peu   nmlkj Lancé depuis plus d’1 an   nmlkj
  • 47. Page 15 52. Quels sont les gains attendus par le projet ? Oui Non Je ne sais pas. Une communication plus  ouverte nmlkj nmlkj nmlkj Un accès plus libre à  l’information nmlkj nmlkj nmlkj Une coopération plus  importante entre les  métiers et les  départements nmlkj nmlkj nmlkj Une plus grande culture  de l’innovation nmlkj nmlkj nmlkj Moins de réunions  physiques nmlkj nmlkj nmlkj Moins de mails nmlkj nmlkj nmlkj Un degré plus important  d’autonomie et  d’autogestion nmlkj nmlkj nmlkj Encouragement vers  l’entrepreneuriat nmlkj nmlkj nmlkj Une communication  externe plus décentralisée nmlkj nmlkj nmlkj Une meilleure e­ reputation nmlkj nmlkj nmlkj Relation privilégiée avec  partenaires, clients etc... nmlkj nmlkj nmlkj Plus grande  flexibilité/réactivité de  l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Moins de rounds  d’approbation (décisions) nmlkj nmlkj nmlkj Plus de possibilités de  participer aux décisions  stratégiques nmlkj nmlkj nmlkj Style de leadership moins  autoritaire et plus  collaboratif nmlkj nmlkj nmlkj Un poids moins important  de la hiérarchie nmlkj nmlkj nmlkj
  • 48. Page 16 53. Quels sont les obstacles que rencontrent le projet ? 54. Quels sont selon vous les risques de ce projet 2.0 1 2 3 Manque  d’accompagnement nmlkj nmlkj nmlkj Manque de valorisation nmlkj nmlkj nmlkj Manque de clarté du  projet nmlkj nmlkj nmlkj Manque de moyens nmlkj nmlkj nmlkj Culture d’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Manque d’implication du  haut de la hiérarchie nmlkj nmlkj nmlkj Ne fait pas partie des  process de l’entreprise nmlkj nmlkj nmlkj Non prise au sérieux de ce  type de projet nmlkj nmlkj nmlkj 1 2 3 Perte de temps nmlkj nmlkj nmlkj Perte de contrôle nmlkj nmlkj nmlkj Perte d’autorité nmlkj nmlkj nmlkj Surcharge d’information nmlkj nmlkj nmlkj Fuite d’informations  importantes nmlkj nmlkj nmlkj   Autre (veuillez préciser)  Autre (veuillez préciser) 
  • 49. Page 17 55. Qu'avez­vous pensé de cette enquête ? Donnez lui une note, 1 étant la moins bonne note et 5 la meilleure . Ce questionnaire et l'étude vous intéressent ! Vous connaissez surement des personnes qui au nom de leur  organisation souhaiteraient participer et bénéficier des résultats. N'hésitez pas à les informer pour qu'elles demandent  à recevoir une invitation en adressant un mail à richard.collin@grenoble­em.com     1   nmlkj 2   nmlkj 3   nmlkj 4   nmlkj 5   nmlkj Commentaire et suggestions  55 66
  • 50. L'étude L'entreprise 2.0 en France en 2012 de Institut de l'Entreprise 2.0, GEM est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé www.grenoble-em.com Contact : richard.collin@grenoble-em.com