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REX sur une implémentation SAFe
La complexité en TI et l’agilité d’entreprise
Etienne Laverdière, SPC, DA, CSP
Coach Agile, Digital Tango ltée
13 nov. 2015
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Coach agile (2013 --)
• ING Banque (Paris)
• Banque Populaire (Nantes, Paris)
• Intact Assurance (Mtl, Tor)
Chef de projet agile (2009 - 2012)
• Banque Nationale (Montréal)
• SFR (Paris)
Team lead, développement,
architecture logicielle
(1998 - 2008)
• Société Générale (Paris)
• Valeurs Mobilières Desjardins
• Compuware
• BCE Emergis
• Bell Actimedia
2
ETIENNE LAVERDIÈRE
SPC, DA, CSM, CSP,
ICP-ACC, ICP-ATF,
PMP, PMI-ACP
@elaverdi
Digital Tango ltée
www.digitaltango.ca
info@digitaltango.ca
2
Votre partenaire agile
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
La complexité en TI
Mon intérêt pour le thème de la complexité
en TI
Notre agenda:
• Un aperçu de la complexité en TI.
• Comment l’agilité « première génération »
répond au monde complexe?
• Quels sont les modèles d’agilité à grande
échelle? Un comparatif.
• Retour d’expérience sur la mise en place de
SAFe (Scaled Agile Framework) dans une
institution bancaire en France.
3
[We] identified a new primary challenge:
complexity. Today’s complexity is only
expected to rise, and more than half of CEOs
doubt their ability to manage it.
2010, IBM Capitalizing on Complexity
« L’agilité c’est pour les petits
projets, pas pour les gros. »
-- Un directeur
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
La
complexité
4
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Importance stratégique,
nombre de parties prenantes
Variabilité et
rapidité des
changements
Risques, dépendances et
contraintes externes
Niveau de
complexité
technique
Urgence et manque de
flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
5
Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
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nombre de parties prenantes
Variabilité et
rapidité des
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Niveau de
complexité
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Augmentation de la « complication » des
organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Impacts de la complexité sur les projets
Un déficit de connaissance
• Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce
que le client veut.
• Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle
condition?
Un déficit d’alignement
• Comment aligner les actions d’un groupe de
personnes vers un but commun?
Un déficit de « contrôle sur le résultat »
• Comment faire en sorte que les actions
réalisées soient toujours en ligne avec
l’objectif?
• Équivalent de « Monitor&Control »
7
Connaissance
Alignement
Contrôle
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résultat
2010, Steven Bungay, The Art of Action
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Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning
Analyse (rationnel)
Architecture
Contrat à prix fixe
Pénalités
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Pmbok: Planning, Execution
Planification
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8
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Rapports
Indicateurs
Sign-off, statuts
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10
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Discipline interne
Autonomie, Engagement
Collaboration
Création et innovation
Adaptation
Impact et but recherchés, Valeur
Cadence & Synchronisation, Simplification
Principes directeurs
Contextualiser la vision stratégique
Flow
Focus sur ce que l’on sait (empirisme)
Fréquences et rapidité
Vision stratégique
Sprint review (Démo client)
Rétrospective équipe (inspection)
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur
fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent
communiquer ensemble à travers ces interfaces.
② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune
communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues
intégralement pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent
planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde
externe. Il n’y aura aucune exception.
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne
journée!
Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de
Amazon Jeff Bezos (2002) :
Un exemple d’alignement:
Les principes directeurs
11
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
AlignementConnaissance
Contrôle sur les
Résultats
L’adaptation au changement plus
que le suivi d’un plan
Les individus et leurs interactions
plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus
qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients
plus que la négociation
contractuelle
12
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
A
R
C
A
A
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
(6) Dialogue en face à face
(7) Un logiciel opérationnel est la
principale mesure d’avancement
(8) Encourager un rythme de
développement soutenable
(9) Attention continue à l'excellence technique
et à la bonne conception(10) La simplicité : l’art de minimiser la
quantité de travail inutile
(11) Les meilleures architectures, spécifications et

conceptions émergent d'équipes auto-organisées
(12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, et règle son
comportement
(2) Accueillez positivement les changements
de besoins
(4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement
(5) Réalisez les projets avec des personnes motivées.
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance
(1) Satisfaire le client en livrant rapidement
AlignementConnaissance
(3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles
de quelques semaines à quelques mois
Contrôle sur les
Résultats
13
Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are
copies of the communication structures of these organizations. »
PRODUIT
EQUIPE
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Gestion traditionnelle vs agile
14
Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013
Méthodologies Traditionnelles Scrum
Gestionnaire de projet: Focus sur le Project
Management. Tâches, Exécution,
Dépendances, Plan
Scrum Master : Focus sur la gestion de la
complexité équipe. Engagement, Prédictibilité,
Mastery, Discipline et Autonomie.
Business Analyste: Focus sur les requis.
Détail, Exhaustivité, Sign-Off, Validation.
Product Owner : Focus sur la gestion de la complexité
produit. Intention, Stratégie, Innovation et Valeur.
Déficit Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles
Connaissance Exhaustivité et prédictibilité Focus, connaissance empirique, mode itératif
Alignement Se conformer au plan S’adapter au changement
Alignement La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent
Alignement L’organisation est fixe, comme une
machine traitant de l’information
Organisation apprenante, sa structure est
émergente en relation avec le produit
Contrôle Exécution et contrôle orientés tâche Exécution et contrôle orientés « but et valeur »
Contrôle Le contrôle est externalisé Le contrôle est internalisé
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
L’agilité d’entreprise
15
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Agilité d’entreprise
16
Focus sur les produits
complexes
Focus sur les équipes
et produits complexes
Agilité d’entreprise,
architecture, gestion du
portfolio, multi-équipes
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Défis de l’agilité d’entreprise
17
Comment ne pas perdre l’agilité des petites
équipes dans les grosses structures?
Quelle approche d’agilité d’entreprise
choisir?
Comment transformer l’entreprise en
accord avec sa culture ?
Scrum relies on self-commitment, self-organization, and
emergence rather than authoritarian measures.
—Ken Schwaber
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 18
Quelques raisons pour
considérer un modèle
d’agilité d’entreprise:
• Dépendances et nombre
d’équipes
• Architecture couplée
• Gestion du portfolio agile
• Interface traditionnel –
agile difficile à maintenir
• Gestion des parties
prenantes
• Sortir du WaterScrumFall
• Avoir une roadmap
d’agilité d’entreprise
Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html
SoS
2001
LeSS
2013
Spotify
2012
Nexus
2015
Scrum
At Scale
2014
Basse, prescriptif Haute, émergeant
Flexibilité
Couverture
ÉquipesProgrammesPortfolio/Enterprise
DAD
2012
SAFe
2012
Faible
Adoption
Haute
Moyenne
Offres d’agilité d’entreprise
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in
Agile language. SCRUM as an approach was emasculated
in a small box to the bottom right of a hugely
overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a
betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive
retrograde step giving the managerial class an excuse to
avoid any significant change.
[A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive
approach.
Dave Snowden (Cynefin)
SAFe
19
I saw a Release Planning session with 20-some teams
and almost 200 people, and realized how SAFe is
Scrum, just expanded to the program level. I became
aware that Scrum itself scales beautifully.
Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams)
SAFe gives us some good ideas for how to deal with
[enterprise] complexities where few existed before. I
am using some elements of SAFe with a client right
now but not all since some of the techniques would
not work well, which is consistent with a “pragmatic
agile” approach.
Mark Lines (DAD)
The boys from RUP (Rational Unified Process) are back.
Building on the profound failure of RUP, they are now
pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one-
size fits all approach to the agile organization.
Ken Schwaber (Scrum)
Quoting Martin Fowler
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Respect de la culture, rôles et
responsabilités traditionnels
• « Start where you are; go where you want »
• Moins radical que le « Fractal Agile »
• Permet de débuter une transformation
d’entreprise
Introduit les meilleures pratiques
• Lean / Agile / Scrum / XP
• Devops / Test et qualité agile
• Agile Budgeting
• Cost of Delay
• Principles of Product Development Flow
Supports à la transformation
• Formations PO, SM, PPM
• Certifications SP, SA, SPC, SPCT
• Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft)
• Business Cases concrets de transformation
SAFe réussies
20
Raisons de la popularité de SAFe
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Retour d’expérience sur une
Implantation SAFe
21
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 2222
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Équipes - Exécution
23
– Contexte:
– Env. 125
personnes
– Secteur bancaire
France
– Équipes Agile:
– 8 feature teams
– 2 components
teams
– Scrum et
« Kanban »
– Coaching
traditionnel Scrum
Ce dont nous sommes satisfaits:
 La mise en place des 10 équipes, sélection et coaching PO
 Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines
 Product Increment de 11 semaines
 JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et équipes
Ce que nous aurions aimé faire autrement:
 Anti-pattern favorisé par Scrum: Création forcée d’un « Produit »
par équipe. L’identité des équipes ne doit pas supplanter le
processus de priorisation du portfolio, i. e. la stratégie entreprise.
 Formation de l’ensemble des personnes. « Train everyone! »
 Meilleur alignement des coachs
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Programme – Synchronisation et alignement
24
 2 PI Planning accomplis (6 mois)
 Agile Release Train aux 11 sem.
 JIRA, Métriques de gouvernance
Nos challenges:
 DevOps, architecture d’entreprise, équipe
System Team (Test E2E) à refaire
 Plusieurs réunions impliquent de rassembler
tous les membres de toutes les équipes en
un seul espace! L’entreprise doit fournir ces
espaces, ou trouver des alternatives.
« Change The Bank »
- Stratégique, Groupe
- Règlementaire
- Grandes Initiatives
« Run The Bank »
- Maintenance
- Bugs
- Maintenance évolutive
- Petites initiatives
- À la discrétion du PO
 Product Management
- Feature management, PO
- Risque, Opération, architecture
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Portfolio – Stratégie et gouvernance
25
Ce dont nous sommes satisfaits:
 Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ».
Managers et SM internes
 Mise en place des premières réunions de priorisation
avec succès
- Stakeholders principaux
- PO
- Feature Management
 Kanban Portfolio couvrant
- WIP
- Priorisation versus engagement
 Bonne participation globale
Nos challenges:
 Il faut avoir un plan de
communication
 Il faut avoir un PMO actif
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Fréquence de livraison
Architecture
• Architecture
• Infrastructure
• Databases
Tools
• Branch model
• Testing
• Releases
Les contraintes de livraison
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015
26
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Métriques Agilité d’entreprise
27
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve
Enterprise
Agility
Agile
Methodology
Agile
Architecture Agile Tools
Scrum, Lean, SAFe,
XP, Mindset, Values
PaaS, CI, DevTools,
Deployment
pipeline, Mature
SDLC
SOA, Microservice,
WebApi,
Distributed
architecture
Incremental
Architecture,
Bimodal,
Paced layer
Agile testing,
A/B tests, TDD, BDD,
ATDD, Devops,
Embedded testing
Decoupling,
Refactoring, Scalable,
Testable, Adaptable
L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer
un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Gestion de la complexité avec SAFe
28
 Portfolio
 Support
 Gouvernance
 Budget
 Connaissance
 Focus
 Programme
 Alignement
 Synchronisation
 Équipes
 Auto organisées
 Autonomes
 « Empowered »
 Contrôle sur les
résultats
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Connaissance
29
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Fréquences et rapidité
Focus (WIP)
DevOps
Portfolio et ART Metrics
System Demo
Program Increment
« Released Increment »
Inspect & Adapt
System Team
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Alignement
30
Connaissance
Alignement
Scrum of Scrums
Scrum of Pos
Release Planning
Vision Release
PI Objectives
Architecture Runway
Contrôle
sur les
résultats
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Contrôle sur les résultats
31
Connaissance
Alignement
Autonomie
Discipline interne
Collaboration
Création
Innovation
Mastery
Engagement
Contrôle
sur les
résultats
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Le mode plus prescriptif et la couverture
plus exhaustive de SAFe est un avantage
en grande entreprise.
• Rassure les sponsors
• N’empêche pas la mise en place de
l’agilité et la gestion de la complexité.
• Apporte une approche Lean/Agile
La structure linéaire de SAFe a pour but
de diffuser l’alignement afin de
permettre la plus grande autonomie
possible aux équipes.
La formation certifiante SAFe des
participants est essentielle pour créer
l’alignement.
Développez dès que possible les outils,
l’automatisation des tests et
l’architecture agile.
32
Gestions des requis en ligne au format
SAFe (ex. JIRA, Rally).
• Ne remplace pas les Taskboards
physiques des équipes.
La culture organisationnelle doit aussi
être transformée!
• SAFe donne l’impression que c’est le
nouveau « RUP ». C’est une fausse
impression: SAFe implique un
changement culturel.
• Exemples de points d’action: Décliner
un plan de communication qui
touche l’ensemble de l’entreprise,
ajouter des formations
« Management 3.0 ».
Faites-vous accompagner par des coachs
d’expérience et alignés sur l’approche
SAFe qui comprennent votre domaine.
En conclusion
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
Annexe 1 – Accompagnement SAFe
33
#atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015
FORMATIONS SAFe
SAFe Foundations, 2 heures.
Comité de direction.
Leading SAFe, 2 jours.
Pour les managers et leaders de la
transformation agile.
Certification SAFe Agiliste.
SAFe ScrumXP, 2 jours.
Pour tous les membres d’un « Agile
Release Train ».
Certification SAFe Practitioner.
SAFe Product Manager / PO Workshop,
2 jours.
Certification SAFe PM/PO.
SAFe Program Portfolio Management
Workshop, 2 jour.
Gestion du portfolio Agile, Agile PMO.
SAFe PO Orientation
SAFe Scrum Master Orientation,
1/2 jour par module.
FORMATION IC Agile
Agile Fundamentals, 2 jours.
Introduction à l’agilité.
Certification ICP.
COACHING et
TRANSFORMATION Agile
Évaluation Agile
Coaching Agile Equipes
Coaching SAFe Entreprise
Votre partenaire agile
35
L’offre Digital tango
info@digitaltango.ca

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REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise

  • 1. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 REX sur une implémentation SAFe La complexité en TI et l’agilité d’entreprise Etienne Laverdière, SPC, DA, CSP Coach Agile, Digital Tango ltée 13 nov. 2015
  • 2. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Coach agile (2013 --) • ING Banque (Paris) • Banque Populaire (Nantes, Paris) • Intact Assurance (Mtl, Tor) Chef de projet agile (2009 - 2012) • Banque Nationale (Montréal) • SFR (Paris) Team lead, développement, architecture logicielle (1998 - 2008) • Société Générale (Paris) • Valeurs Mobilières Desjardins • Compuware • BCE Emergis • Bell Actimedia 2 ETIENNE LAVERDIÈRE SPC, DA, CSM, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF, PMP, PMI-ACP @elaverdi Digital Tango ltée www.digitaltango.ca info@digitaltango.ca 2 Votre partenaire agile
  • 3. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 La complexité en TI Mon intérêt pour le thème de la complexité en TI Notre agenda: • Un aperçu de la complexité en TI. • Comment l’agilité « première génération » répond au monde complexe? • Quels sont les modèles d’agilité à grande échelle? Un comparatif. • Retour d’expérience sur la mise en place de SAFe (Scaled Agile Framework) dans une institution bancaire en France. 3 [We] identified a new primary challenge: complexity. Today’s complexity is only expected to rise, and more than half of CEOs doubt their ability to manage it. 2010, IBM Capitalizing on Complexity « L’agilité c’est pour les petits projets, pas pour les gros. » -- Un directeur
  • 5. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 5 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
  • 6. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 6 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011 Augmentation de la « complication » des organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
  • 7. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Impacts de la complexité sur les projets Un déficit de connaissance • Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce que le client veut. • Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle condition? Un déficit d’alignement • Comment aligner les actions d’un groupe de personnes vers un but commun? Un déficit de « contrôle sur le résultat » • Comment faire en sorte que les actions réalisées soient toujours en ligne avec l’objectif? • Équivalent de « Monitor&Control » 7 Connaissance Alignement Contrôle sur le résultat 2010, Steven Bungay, The Art of Action
  • 8. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication 8 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  • 9. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication Verrouillage Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats 9 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  • 10. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Complexité & gestion agile 10 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Discipline interne Autonomie, Engagement Collaboration Création et innovation Adaptation Impact et but recherchés, Valeur Cadence & Synchronisation, Simplification Principes directeurs Contextualiser la vision stratégique Flow Focus sur ce que l’on sait (empirisme) Fréquences et rapidité Vision stratégique Sprint review (Démo client) Rétrospective équipe (inspection)
  • 11. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 ① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces. ② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ». ③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception. ④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées. ⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée! Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de Amazon Jeff Bezos (2002) : Un exemple d’alignement: Les principes directeurs 11
  • 12. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 AlignementConnaissance Contrôle sur les Résultats L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle 12 Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. A R C A A
  • 13. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 (6) Dialogue en face à face (7) Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement (8) Encourager un rythme de développement soutenable (9) Attention continue à l'excellence technique et à la bonne conception(10) La simplicité : l’art de minimiser la quantité de travail inutile (11) Les meilleures architectures, spécifications et 
conceptions émergent d'équipes auto-organisées (12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, et règle son comportement (2) Accueillez positivement les changements de besoins (4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement (5) Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance (1) Satisfaire le client en livrant rapidement AlignementConnaissance (3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois Contrôle sur les Résultats 13 Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. » PRODUIT EQUIPE
  • 14. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Gestion traditionnelle vs agile 14 Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013 Méthodologies Traditionnelles Scrum Gestionnaire de projet: Focus sur le Project Management. Tâches, Exécution, Dépendances, Plan Scrum Master : Focus sur la gestion de la complexité équipe. Engagement, Prédictibilité, Mastery, Discipline et Autonomie. Business Analyste: Focus sur les requis. Détail, Exhaustivité, Sign-Off, Validation. Product Owner : Focus sur la gestion de la complexité produit. Intention, Stratégie, Innovation et Valeur. Déficit Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles Connaissance Exhaustivité et prédictibilité Focus, connaissance empirique, mode itératif Alignement Se conformer au plan S’adapter au changement Alignement La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent Alignement L’organisation est fixe, comme une machine traitant de l’information Organisation apprenante, sa structure est émergente en relation avec le produit Contrôle Exécution et contrôle orientés tâche Exécution et contrôle orientés « but et valeur » Contrôle Le contrôle est externalisé Le contrôle est internalisé
  • 16. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Agilité d’entreprise 16 Focus sur les produits complexes Focus sur les équipes et produits complexes Agilité d’entreprise, architecture, gestion du portfolio, multi-équipes
  • 17. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Défis de l’agilité d’entreprise 17 Comment ne pas perdre l’agilité des petites équipes dans les grosses structures? Quelle approche d’agilité d’entreprise choisir? Comment transformer l’entreprise en accord avec sa culture ? Scrum relies on self-commitment, self-organization, and emergence rather than authoritarian measures. —Ken Schwaber
  • 18. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 18 Quelques raisons pour considérer un modèle d’agilité d’entreprise: • Dépendances et nombre d’équipes • Architecture couplée • Gestion du portfolio agile • Interface traditionnel – agile difficile à maintenir • Gestion des parties prenantes • Sortir du WaterScrumFall • Avoir une roadmap d’agilité d’entreprise Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html SoS 2001 LeSS 2013 Spotify 2012 Nexus 2015 Scrum At Scale 2014 Basse, prescriptif Haute, émergeant Flexibilité Couverture ÉquipesProgrammesPortfolio/Enterprise DAD 2012 SAFe 2012 Faible Adoption Haute Moyenne Offres d’agilité d’entreprise
  • 19. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in Agile language. SCRUM as an approach was emasculated in a small box to the bottom right of a hugely overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive retrograde step giving the managerial class an excuse to avoid any significant change. [A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive approach. Dave Snowden (Cynefin) SAFe 19 I saw a Release Planning session with 20-some teams and almost 200 people, and realized how SAFe is Scrum, just expanded to the program level. I became aware that Scrum itself scales beautifully. Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) SAFe gives us some good ideas for how to deal with [enterprise] complexities where few existed before. I am using some elements of SAFe with a client right now but not all since some of the techniques would not work well, which is consistent with a “pragmatic agile” approach. Mark Lines (DAD) The boys from RUP (Rational Unified Process) are back. Building on the profound failure of RUP, they are now pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one- size fits all approach to the agile organization. Ken Schwaber (Scrum) Quoting Martin Fowler
  • 20. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Respect de la culture, rôles et responsabilités traditionnels • « Start where you are; go where you want » • Moins radical que le « Fractal Agile » • Permet de débuter une transformation d’entreprise Introduit les meilleures pratiques • Lean / Agile / Scrum / XP • Devops / Test et qualité agile • Agile Budgeting • Cost of Delay • Principles of Product Development Flow Supports à la transformation • Formations PO, SM, PPM • Certifications SP, SA, SPC, SPCT • Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft) • Business Cases concrets de transformation SAFe réussies 20 Raisons de la popularité de SAFe
  • 23. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Équipes - Exécution 23 – Contexte: – Env. 125 personnes – Secteur bancaire France – Équipes Agile: – 8 feature teams – 2 components teams – Scrum et « Kanban » – Coaching traditionnel Scrum Ce dont nous sommes satisfaits:  La mise en place des 10 équipes, sélection et coaching PO  Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines  Product Increment de 11 semaines  JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et équipes Ce que nous aurions aimé faire autrement:  Anti-pattern favorisé par Scrum: Création forcée d’un « Produit » par équipe. L’identité des équipes ne doit pas supplanter le processus de priorisation du portfolio, i. e. la stratégie entreprise.  Formation de l’ensemble des personnes. « Train everyone! »  Meilleur alignement des coachs
  • 24. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Programme – Synchronisation et alignement 24  2 PI Planning accomplis (6 mois)  Agile Release Train aux 11 sem.  JIRA, Métriques de gouvernance Nos challenges:  DevOps, architecture d’entreprise, équipe System Team (Test E2E) à refaire  Plusieurs réunions impliquent de rassembler tous les membres de toutes les équipes en un seul espace! L’entreprise doit fournir ces espaces, ou trouver des alternatives. « Change The Bank » - Stratégique, Groupe - Règlementaire - Grandes Initiatives « Run The Bank » - Maintenance - Bugs - Maintenance évolutive - Petites initiatives - À la discrétion du PO  Product Management - Feature management, PO - Risque, Opération, architecture
  • 25. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Portfolio – Stratégie et gouvernance 25 Ce dont nous sommes satisfaits:  Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ». Managers et SM internes  Mise en place des premières réunions de priorisation avec succès - Stakeholders principaux - PO - Feature Management  Kanban Portfolio couvrant - WIP - Priorisation versus engagement  Bonne participation globale Nos challenges:  Il faut avoir un plan de communication  Il faut avoir un PMO actif
  • 26. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Fréquence de livraison Architecture • Architecture • Infrastructure • Databases Tools • Branch model • Testing • Releases Les contraintes de livraison Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015 26 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats
  • 27. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Métriques Agilité d’entreprise 27 Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve Enterprise Agility Agile Methodology Agile Architecture Agile Tools Scrum, Lean, SAFe, XP, Mindset, Values PaaS, CI, DevTools, Deployment pipeline, Mature SDLC SOA, Microservice, WebApi, Distributed architecture Incremental Architecture, Bimodal, Paced layer Agile testing, A/B tests, TDD, BDD, ATDD, Devops, Embedded testing Decoupling, Refactoring, Scalable, Testable, Adaptable L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
  • 28. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Gestion de la complexité avec SAFe 28  Portfolio  Support  Gouvernance  Budget  Connaissance  Focus  Programme  Alignement  Synchronisation  Équipes  Auto organisées  Autonomes  « Empowered »  Contrôle sur les résultats
  • 29. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Connaissance 29 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Fréquences et rapidité Focus (WIP) DevOps Portfolio et ART Metrics System Demo Program Increment « Released Increment » Inspect & Adapt System Team
  • 30. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Alignement 30 Connaissance Alignement Scrum of Scrums Scrum of Pos Release Planning Vision Release PI Objectives Architecture Runway Contrôle sur les résultats
  • 31. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Contrôle sur les résultats 31 Connaissance Alignement Autonomie Discipline interne Collaboration Création Innovation Mastery Engagement Contrôle sur les résultats
  • 32. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Le mode plus prescriptif et la couverture plus exhaustive de SAFe est un avantage en grande entreprise. • Rassure les sponsors • N’empêche pas la mise en place de l’agilité et la gestion de la complexité. • Apporte une approche Lean/Agile La structure linéaire de SAFe a pour but de diffuser l’alignement afin de permettre la plus grande autonomie possible aux équipes. La formation certifiante SAFe des participants est essentielle pour créer l’alignement. Développez dès que possible les outils, l’automatisation des tests et l’architecture agile. 32 Gestions des requis en ligne au format SAFe (ex. JIRA, Rally). • Ne remplace pas les Taskboards physiques des équipes. La culture organisationnelle doit aussi être transformée! • SAFe donne l’impression que c’est le nouveau « RUP ». C’est une fausse impression: SAFe implique un changement culturel. • Exemples de points d’action: Décliner un plan de communication qui touche l’ensemble de l’entreprise, ajouter des formations « Management 3.0 ». Faites-vous accompagner par des coachs d’expérience et alignés sur l’approche SAFe qui comprennent votre domaine. En conclusion
  • 33. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Annexe 1 – Accompagnement SAFe 33
  • 34.
  • 35. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 FORMATIONS SAFe SAFe Foundations, 2 heures. Comité de direction. Leading SAFe, 2 jours. Pour les managers et leaders de la transformation agile. Certification SAFe Agiliste. SAFe ScrumXP, 2 jours. Pour tous les membres d’un « Agile Release Train ». Certification SAFe Practitioner. SAFe Product Manager / PO Workshop, 2 jours. Certification SAFe PM/PO. SAFe Program Portfolio Management Workshop, 2 jour. Gestion du portfolio Agile, Agile PMO. SAFe PO Orientation SAFe Scrum Master Orientation, 1/2 jour par module. FORMATION IC Agile Agile Fundamentals, 2 jours. Introduction à l’agilité. Certification ICP. COACHING et TRANSFORMATION Agile Évaluation Agile Coaching Agile Equipes Coaching SAFe Entreprise Votre partenaire agile 35 L’offre Digital tango info@digitaltango.ca