SlideShare une entreprise Scribd logo
Scénarios d’évolution
COVID-19
Un exercice pour élargir les perspectives
29 Mars 2020
Apprendre la pensée divergente
• Dans une situation incertaine, le risque est de tout parier sur une seul
scénario d’évolution.
• Pour s’ouvrir l’esprit, l’exercice des scénarios permet d’animer une
discussion de groupe.
• Ce document présente les différentes étapes de la demarche. Il peut-
être par exemple partagé en visio-conférence.
Référence : https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead
Etape 1 : lister les facteurs
Dans le tableau de la page suivante :
1. Recenser les facteurs. La discussion est clef, elle
permet à chacun d’enrichir sa perspective.
2. Faire voter chaque participant sur les deux facteurs
qu’il considère les plus influents et les plus incertains
Quels sont les principaux facteurs qui influencent la reprise d’activité ?
Le but de cette étape est de confronter les perspectives et se mettre d’accord sur les tendances les plus
influentes sur la situation. Certaines, comme la démographie ou la culture, sont connues et ne changeront pas,
d’autres sont très incertaines et peuvent évoluer de manière divergente.
# Facteurs Votes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Etape 2 : décrire les 4 scénarios
Dans le tableau de la page suivante :
1. Remplacez les noms des facteurs
2. Identifiez les deux évolutions possibles de chaque facteur
3. Décrivez les 4 scénarios
Chaque facteur peut évoluer
dans 2 directions opposées :
Facteur 1
Facteur 2
A quoi ressemble le monde dans chacun des quatre principaux scénarios ?
Il est important de choisir des évolutions très différenciées des 2 tendances les plus influentes et les plus
incertaines pour ouvrir le champ des possibles.
Facteur 1
Evolution A Evolution B
EvolutionAEvolutionB
Facteur2
Etape 3 : rédiger les scénarios
1. Identifier quatre groupes
2. Chaque groupe rédige l’un des scénarios de manière
plus détaillée
Détailler la situation du monde dans chacun des 4 scénarios
Le but de cette étape cruciale est de construire 3 ou 4 histoires différenciées
dans lesquels les participants se reconnaissent. Il ne s’agit pas de prédictions, mais
d’arcs narratifs à partir du présent pour ouvrir les horizons de réflexion.
Scénario 1A / 2A Scénario 1A / 2B Scénario 1B / 2A Scénario 1B / 2B
Rédiger une histoire plausible
(pas une prédiction) qui, tant que
possible, représente la vision
d’un des groupes sociaux
participant à l’exercice
Etape 4 : comment réagir
Utiliser le tableau de la page suivante pour
recenser les principaux changements et actions
Qu’est-ce qui va changer dans tous les cas ?
Comment s’y préparer au plus vite ?
Il ne s’agit pas ici de rédiger un plan d’action, mais d’apprendre à reconnaître
plus vite dans la réalité des signes d’évolution qu’on aurait ignoré, puis de
réfléchir à ce qui peut être fait de toutes manières, tout de suite.
Changements
principaux
Réaction
immédiate
Etape 5 : continuer jusqu’en sortie de crise
Utiliser le tableau de la page suivante pour
recenser les principaux changements et actions
Refaire les scénarios régulièrement: Qu’est-ce qu’on sait de nouveau?
Qu’est-ce qu’il faut regarder aujourd’hui? Qu’est-ce qu’il faut apprendre à faire?
Les scénarios ne sont pas des prévisions – leur but est de garder ouvert les
univers du possibles. Il faut donc les revoir régulièrement pour intégrer les
faits nouveaux et continuer à avancer ensemble. En particulier, sur chaque
scénario, quel est l’indicateur clé à regarder? Que faudra-t-il apprendre à faire
de nouveau quoi qu’il arrive?
Scénario 1A’ / 2A’ Scénario 1A’ / 2B’ Scénario 1B’ / 2A’ Scénario 1B’ / 2B’
Faire évoluer l’histoire en
fonction des faits nouveaux
(toujours en cherchant des futurs
divergents, pas des prédictions)
qui, tant que possible,
représente la vision d’un des
groupes sociaux participant à
l’exercice
Trouver l’indicateur principal qui
nous dirait si les choses évoluent
dans ce sens ou pas
Trouver l’indicateur principal qui
nous dirait si les choses évoluent
dans ce sens ou pas
Trouver l’indicateur principal qui
nous dirait si les choses évoluent
dans ce sens ou pas
Changements
principaux
Qu’est-ce qu’il faut
apprendre car les
choses ont changé

Contenu connexe

Similaire à Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise

L'avis annuel d'Idea
L'avis annuel d'IdeaL'avis annuel d'Idea
L'avis annuel d'Idea
Paperjam_redaction
 
D'une crise à l'autre
D'une crise à l'autreD'une crise à l'autre
D'une crise à l'autre
M K
 
Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...
Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...
Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...christophe da rocha
 
De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...
De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...
De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...
Claude Emond
 
France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009
France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009
France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009
Ministère de l'Économie et des Finances
 
Le monde en 2030 vu par la CIA
Le monde en 2030 vu par la CIALe monde en 2030 vu par la CIA
Le monde en 2030 vu par la CIA
SWiTCH
 
Futurs incertains quelles stratégies
Futurs incertains quelles stratégiesFuturs incertains quelles stratégies
Futurs incertains quelles stratégies
Agile En Seine
 
COURS
COURSCOURS
COURS
houizot
 
Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...
Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...
Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...
Bruno Racouchot
 
gérer une crise_fusalba
gérer une crise_fusalbagérer une crise_fusalba
gérer une crise_fusalbaEcobiz 37
 
gérer une crise_cci touraine
gérer une crise_cci tourainegérer une crise_cci touraine
gérer une crise_cci touraineEcobiz 37
 
Dialogues cruciaux chapitre2
Dialogues cruciaux chapitre2Dialogues cruciaux chapitre2
Dialogues cruciaux chapitre2
Johan Roels
 
#Plan construire un plan pertinent
#Plan construire un plan pertinent#Plan construire un plan pertinent
#Plan construire un plan pertinent
Serra14
 
Clindoeil scenarios adam_kahane
Clindoeil scenarios adam_kahaneClindoeil scenarios adam_kahane
Clindoeil scenarios adam_kahane
Alain Ducass
 

Similaire à Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise (14)

L'avis annuel d'Idea
L'avis annuel d'IdeaL'avis annuel d'Idea
L'avis annuel d'Idea
 
D'une crise à l'autre
D'une crise à l'autreD'une crise à l'autre
D'une crise à l'autre
 
Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...
Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...
Mémoire de fin d'étude: L’analyse fondamentale et l’analyse technique peuvent...
 
De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...
De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...
De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incerti...
 
France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009
France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009
France 2025 diagnostic stratégique diaporama 2009
 
Le monde en 2030 vu par la CIA
Le monde en 2030 vu par la CIALe monde en 2030 vu par la CIA
Le monde en 2030 vu par la CIA
 
Futurs incertains quelles stratégies
Futurs incertains quelles stratégiesFuturs incertains quelles stratégies
Futurs incertains quelles stratégies
 
COURS
COURSCOURS
COURS
 
Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...
Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...
Puissances, marchés, territoires : le triptyque de la guerre économique décry...
 
gérer une crise_fusalba
gérer une crise_fusalbagérer une crise_fusalba
gérer une crise_fusalba
 
gérer une crise_cci touraine
gérer une crise_cci tourainegérer une crise_cci touraine
gérer une crise_cci touraine
 
Dialogues cruciaux chapitre2
Dialogues cruciaux chapitre2Dialogues cruciaux chapitre2
Dialogues cruciaux chapitre2
 
#Plan construire un plan pertinent
#Plan construire un plan pertinent#Plan construire un plan pertinent
#Plan construire un plan pertinent
 
Clindoeil scenarios adam_kahane
Clindoeil scenarios adam_kahaneClindoeil scenarios adam_kahane
Clindoeil scenarios adam_kahane
 

Plus de Institut Lean France

Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise
Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de criseLe "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise
Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise
Institut Lean France
 
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-Cuthill
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-CuthillBuild Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-Cuthill
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-Cuthill
Institut Lean France
 
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...
Institut Lean France
 
The story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta Mobilier
The story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta MobilierThe story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta Mobilier
The story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta Mobilier
Institut Lean France
 
Why kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix Qonto
Why kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix QontoWhy kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix Qonto
Why kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix Qonto
Institut Lean France
 
Management practices for the digital era by Cecil Dijoux
Management practices for the digital era by Cecil DijouxManagement practices for the digital era by Cecil Dijoux
Management practices for the digital era by Cecil Dijoux
Institut Lean France
 
Build hyper efficient team with TPS by Pierre Jannez
Build hyper efficient team with TPS by Pierre JannezBuild hyper efficient team with TPS by Pierre Jannez
Build hyper efficient team with TPS by Pierre Jannez
Institut Lean France
 
Lean organization framework by Pierre Masai
Lean organization framework by Pierre MasaiLean organization framework by Pierre Masai
Lean organization framework by Pierre Masai
Institut Lean France
 
The high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen Whitley
The high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen WhitleyThe high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen Whitley
The high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen Whitley
Institut Lean France
 
Story of LeSS by Bas Vodde
Story of LeSS by Bas VoddeStory of LeSS by Bas Vodde
Story of LeSS by Bas Vodde
Institut Lean France
 
True Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper Boeg
True Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper BoegTrue Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper Boeg
True Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper Boeg
Institut Lean France
 
Getting to the heart of agile by Alistair Cockburn
Getting to the heart of agile by Alistair CockburnGetting to the heart of agile by Alistair Cockburn
Getting to the heart of agile by Alistair Cockburn
Institut Lean France
 
Lean and agile software because or despite rising complexity by Yves Caseau
Lean and agile software because or despite rising complexity by Yves CaseauLean and agile software because or despite rising complexity by Yves Caseau
Lean and agile software because or despite rising complexity by Yves Caseau
Institut Lean France
 
A transformation journey for a complex development organization
A transformation journey for a complex development organizationA transformation journey for a complex development organization
A transformation journey for a complex development organization
Institut Lean France
 
Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?
Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?
Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?
Institut Lean France
 
Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...
Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...
Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...
Institut Lean France
 
Se transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla Saunier
Se transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla SaunierSe transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla Saunier
Se transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla Saunier
Institut Lean France
 
Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018
Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018 Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018
Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018
Institut Lean France
 
Présentation BMI Lean Tour Blois 2018
Présentation BMI   Lean Tour Blois 2018Présentation BMI   Lean Tour Blois 2018
Présentation BMI Lean Tour Blois 2018
Institut Lean France
 
Présentation APHP (Hopitaux Paris) Lean Tour Blois 2018
Présentation APHP (Hopitaux Paris)  Lean Tour Blois 2018Présentation APHP (Hopitaux Paris)  Lean Tour Blois 2018
Présentation APHP (Hopitaux Paris) Lean Tour Blois 2018
Institut Lean France
 

Plus de Institut Lean France (20)

Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise
Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de criseLe "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise
Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise
 
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-Cuthill
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-CuthillBuild Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-Cuthill
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-Cuthill
 
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...
 
The story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta Mobilier
The story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta MobilierThe story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta Mobilier
The story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta Mobilier
 
Why kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix Qonto
Why kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix QontoWhy kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix Qonto
Why kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix Qonto
 
Management practices for the digital era by Cecil Dijoux
Management practices for the digital era by Cecil DijouxManagement practices for the digital era by Cecil Dijoux
Management practices for the digital era by Cecil Dijoux
 
Build hyper efficient team with TPS by Pierre Jannez
Build hyper efficient team with TPS by Pierre JannezBuild hyper efficient team with TPS by Pierre Jannez
Build hyper efficient team with TPS by Pierre Jannez
 
Lean organization framework by Pierre Masai
Lean organization framework by Pierre MasaiLean organization framework by Pierre Masai
Lean organization framework by Pierre Masai
 
The high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen Whitley
The high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen WhitleyThe high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen Whitley
The high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen Whitley
 
Story of LeSS by Bas Vodde
Story of LeSS by Bas VoddeStory of LeSS by Bas Vodde
Story of LeSS by Bas Vodde
 
True Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper Boeg
True Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper BoegTrue Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper Boeg
True Continuous Improvement with Toyota Kata, Jesper Boeg
 
Getting to the heart of agile by Alistair Cockburn
Getting to the heart of agile by Alistair CockburnGetting to the heart of agile by Alistair Cockburn
Getting to the heart of agile by Alistair Cockburn
 
Lean and agile software because or despite rising complexity by Yves Caseau
Lean and agile software because or despite rising complexity by Yves CaseauLean and agile software because or despite rising complexity by Yves Caseau
Lean and agile software because or despite rising complexity by Yves Caseau
 
A transformation journey for a complex development organization
A transformation journey for a complex development organizationA transformation journey for a complex development organization
A transformation journey for a complex development organization
 
Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?
Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?
Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?
 
Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...
Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...
Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...
 
Se transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla Saunier
Se transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla SaunierSe transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla Saunier
Se transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla Saunier
 
Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018
Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018 Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018
Présentation COGETIQ Lean Tour Blois 2018
 
Présentation BMI Lean Tour Blois 2018
Présentation BMI   Lean Tour Blois 2018Présentation BMI   Lean Tour Blois 2018
Présentation BMI Lean Tour Blois 2018
 
Présentation APHP (Hopitaux Paris) Lean Tour Blois 2018
Présentation APHP (Hopitaux Paris)  Lean Tour Blois 2018Présentation APHP (Hopitaux Paris)  Lean Tour Blois 2018
Présentation APHP (Hopitaux Paris) Lean Tour Blois 2018
 

Le "Scenario Planning" pour réagir en situation de crise

  • 1. Scénarios d’évolution COVID-19 Un exercice pour élargir les perspectives 29 Mars 2020
  • 2. Apprendre la pensée divergente • Dans une situation incertaine, le risque est de tout parier sur une seul scénario d’évolution. • Pour s’ouvrir l’esprit, l’exercice des scénarios permet d’animer une discussion de groupe. • Ce document présente les différentes étapes de la demarche. Il peut- être par exemple partagé en visio-conférence. Référence : https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead
  • 3. Etape 1 : lister les facteurs Dans le tableau de la page suivante : 1. Recenser les facteurs. La discussion est clef, elle permet à chacun d’enrichir sa perspective. 2. Faire voter chaque participant sur les deux facteurs qu’il considère les plus influents et les plus incertains Quels sont les principaux facteurs qui influencent la reprise d’activité ? Le but de cette étape est de confronter les perspectives et se mettre d’accord sur les tendances les plus influentes sur la situation. Certaines, comme la démographie ou la culture, sont connues et ne changeront pas, d’autres sont très incertaines et peuvent évoluer de manière divergente.
  • 5. Etape 2 : décrire les 4 scénarios Dans le tableau de la page suivante : 1. Remplacez les noms des facteurs 2. Identifiez les deux évolutions possibles de chaque facteur 3. Décrivez les 4 scénarios Chaque facteur peut évoluer dans 2 directions opposées : Facteur 1 Facteur 2 A quoi ressemble le monde dans chacun des quatre principaux scénarios ? Il est important de choisir des évolutions très différenciées des 2 tendances les plus influentes et les plus incertaines pour ouvrir le champ des possibles.
  • 6. Facteur 1 Evolution A Evolution B EvolutionAEvolutionB Facteur2
  • 7. Etape 3 : rédiger les scénarios 1. Identifier quatre groupes 2. Chaque groupe rédige l’un des scénarios de manière plus détaillée Détailler la situation du monde dans chacun des 4 scénarios Le but de cette étape cruciale est de construire 3 ou 4 histoires différenciées dans lesquels les participants se reconnaissent. Il ne s’agit pas de prédictions, mais d’arcs narratifs à partir du présent pour ouvrir les horizons de réflexion.
  • 8. Scénario 1A / 2A Scénario 1A / 2B Scénario 1B / 2A Scénario 1B / 2B Rédiger une histoire plausible (pas une prédiction) qui, tant que possible, représente la vision d’un des groupes sociaux participant à l’exercice
  • 9. Etape 4 : comment réagir Utiliser le tableau de la page suivante pour recenser les principaux changements et actions Qu’est-ce qui va changer dans tous les cas ? Comment s’y préparer au plus vite ? Il ne s’agit pas ici de rédiger un plan d’action, mais d’apprendre à reconnaître plus vite dans la réalité des signes d’évolution qu’on aurait ignoré, puis de réfléchir à ce qui peut être fait de toutes manières, tout de suite.
  • 11. Etape 5 : continuer jusqu’en sortie de crise Utiliser le tableau de la page suivante pour recenser les principaux changements et actions Refaire les scénarios régulièrement: Qu’est-ce qu’on sait de nouveau? Qu’est-ce qu’il faut regarder aujourd’hui? Qu’est-ce qu’il faut apprendre à faire? Les scénarios ne sont pas des prévisions – leur but est de garder ouvert les univers du possibles. Il faut donc les revoir régulièrement pour intégrer les faits nouveaux et continuer à avancer ensemble. En particulier, sur chaque scénario, quel est l’indicateur clé à regarder? Que faudra-t-il apprendre à faire de nouveau quoi qu’il arrive?
  • 12. Scénario 1A’ / 2A’ Scénario 1A’ / 2B’ Scénario 1B’ / 2A’ Scénario 1B’ / 2B’ Faire évoluer l’histoire en fonction des faits nouveaux (toujours en cherchant des futurs divergents, pas des prédictions) qui, tant que possible, représente la vision d’un des groupes sociaux participant à l’exercice Trouver l’indicateur principal qui nous dirait si les choses évoluent dans ce sens ou pas Trouver l’indicateur principal qui nous dirait si les choses évoluent dans ce sens ou pas Trouver l’indicateur principal qui nous dirait si les choses évoluent dans ce sens ou pas