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T O M E 2
2 0 1 9 - 2 0 2 0
LIVRE BLANC
SUR LA TRANSFORMATION DIGITALE
DES ENTREPRISES DE LA RÉGION LYONNAISES
1
LE FACTEUR HUMAIN DANS LA TRANSFORMATION DIGITALE :
Enjeux et enseignements pratiques pour les entreprises
de la Région Lyonnaise
1
SUITE DU TOME 1
(2017-2018) de la SEPL sur la transformation digitale des entreprises lyonnaises
2
La SEPL : qui sommes-nous ?
La Société d'Économie Politique et d’Économie Sociale de Lyon a été officiellement fondée le
13 Janvier 1866.
La SEPL, c’est une solide et ancienne tradition d'ancrage dans la cité, une vocation forte de
recherche et d'analyse du monde économique et social qui l'enveloppe, une tradition
d'ouverture et de dialogue qui lui permet d'aborder les sujets de société dans le respect des
idées et convictions de chacun.
La SEPL se veut une société savante dont les travaux concourent à apporter un éclairage de
terrain objectif aux décideurs politiques et aux acteurs économiques de la métropole
lyonnaise.
Les membres de la Société représentent un échantillon qualifié du milieu socio-économique
dans lequel elle est insérée : ce sont des industriels, des commerçants, des enseignants, des
chercheurs, des étudiants, des professions libérales, aussi bien des actifs que des retraités,
des cadres que des non cadres.
Ils partagent un idéal de curiosité sur le monde.
Elle compte environ 200 membres qui se réunissent régulièrement dans le format de think
tanks, déjeuners débats et conférences d'Octobre. La SEPL reçoit chaque année un Hôte
d'Honneur qui clôture chaque session annuelle
Composition du bureau de la SEPL 2015-2019
Présidente : Marie-Christine CHALUS-SAUVANNET
Présidents d'Honneur : Yves MINSSIEUX
Marc BONNET
Vice-Président : Nicolas MILLET
Secrétaire Générale : Caroline DAVID
Trésorier : Guillaume COCHET
Délégué au Numérique : Franck THOUNY
Bureau : François GUILLON
Secrétaire Générale Honoraire : Renée JIMBERT
P.3
sommaire
Préface : Christian Jacques BERRET, Directeur Régional AURA de la Banque de France
Propositions de la SEPL pour accompagner le volet Ressources Humaines de la transformation digitale
des entreprises de la région lyonnaise
- Impacts de la digitalisation sur le Management des Ressources Humaine
Nicolas MILLET (SEPL)
- Les start-ups de l’économie numérique bénéficient-elles de facteurs humains distinctifs ?
Marie-Pierre FLEURY (CANDEN)
- Synthèse du Think-Tank SEPL organisé en coopération avec le Groupe Orange – Délégation de Rhône-Alpes
- Compétences, savoir-être et appétences dans les entreprises familiales : témoignage sur les rôles
et postures de principales parties prenantes.
Sylvie GUINARD Présidente de Thimonnier et Michel THOMAS, Président du Tribunal de Commerce
- Les mutations organisationnelles, managériales et spatiales d’une PME dans le contexte de la
transformation digitale.
Jacques BLANCHET (Blanchet SA), Alain ERON (Blanchet SA) et Guilllaume CHIQUET (VISIATIV)
- La transformation numérique d’une banque de référence.
Jean MOUGIN (PDG d’ALTECA, VP de la CCI Lyon Saint-Etienne Roanne et Délégué AURA de Syntec
Numérique), Thierry HAUSTRAETE (Direction Informatique du réseau des Banques Populaires)
- Les ressources humaines, leviers et enjeux de la transformation -
Conférence des JECO - 6 novembre 2018
- Cybersécurité : Améliorer la capacité d’adaptation des managers sur ses impacts
Marie-Christine CHALUS-SAUVANNET
- « Net génération » : son rôle dans la transformation digitale de l’entreprise
Nicolas MILLET
- Cadre national : la France face aux défis économiques
Christian-Jacques BERRET, directeur de la Banque de France AURA
- Cadre européen : atouts stratégiques de la transformation digitale d’un pays, l’exemple de l’Estonie
Hugues POUZET
- Impact de la mondialisation accrue et du nationalisme sur les affaires des entreprises locales
et internationales
Michaël SOLENDER, VP Monde E&Y
CHAPITRE 1 :
La singularité de la dynamique des changements liés à la digitalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . P.11
CHAPITRE 2 :
Deux exemples de méthodes de transformation digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.27
CHAPITRE 3 :
Zoom sur trois sujets clés d’une transformation stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  P.37
CHAPITRE 4 :
Au-delà du cadre de l’entreprise, trois grands témoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  P.51
4
PRÉFACE
Christian Jacques BERRET
Directeur Régional Auvergne Rhône-Alpes de la Banque de France
La SEPL (Société d’Économie Politique et d’Économie Sociale de Lyon) m’a fait l’honneur de
me demander de préfacer cet opuscule sur la transformation digitale (aspects RH), honneur
redoutable s’il en fut, à plus d’un titre :
-La SEPL, institution sui generis, est fort ancienne, puisqu’elle date du XIXème siècle
(1866), et se revendique comme un des plus vieux laboratoires d’idées du monde moderne
(on dit plus volontiers think tank, ce que le pragmatisme anglo-saxon appelle littéralement
« réservoir de pensée »). Elle se rapproche de ce que l’on désignait à l’époque comme une
« société savante ». Je ne suis pas savant, tout au plus « sachant », et j’apprécie cette
confiance.
-La SEPL est lyonnaise, et moi qui ne le suis que d’adoption, bien qu’y ayant commencé
ma carrière voilà 35 ans- le temps d’épouser une Lyonnaise- dans cette ville magnifique que
je retrouve avec une joie sincère, je puisse me sentir un peu lyonnais, je mesure l’honneur qui
m’est fait.
Lyon aurait pu être capitale de la France si l’on en croit Fernand BRAUDEL, mais le roi y a
perdu un fils. Elle aurait même pu quelques années plus tôt devenir capitale européenne, si le
même François 1er
avait su mieux manœuvrer politiquement pour être élu au Saint Empire.
Vu sa situation géographique, son dynamisme et son passé international, sur ce terrain- là du
moins tout n’est peut-être pas totalement perdu…
La SEPL, enfin, forte de son indépendance et de son ouverture d’esprit, s’interroge avec
sérénité sur les évolutions majeures de notre société économique, en donnant la parole aux
intellectuels et aux acteurs de la vraie vie, quitte à y tolérer aussi des technocrates comme
votre serviteur…
Merci, donc, mais le défi (pardon, le « challenge ») est important. Pourquoi ?
La première livraison sur le « digital » (terme impropre que, comme beaucoup
d’autres, on doit considérer comme acquis) était centrée sur l’évolution technique, important
sujet si l’on considère comme certains l’affirment, que cet avènement est un bouleversement
comparable à l’arrivée de l’électricité.
Cette deuxième partie ose aborder la question sur un terrain plus glissant, aléatoire,
moins « mesurable » voire moins objectif, qu’est la composante humaine. Le terme « gestion
des ressources humaines » a remplacé celui, plus sec, de « gestion du personnel ». Ce n’est
pas une simple coquetterie sémantique dont l’époque est friande, mais traduit la prise en
compte de réalités bien palpables, et d’une évolution des aspirations de nos concitoyens,
voulant être comptés comme autre chose qu’ « homo economicus ».
Expliquons-nous : la crainte du changement ne date pas d’hier. A toutes les époques,
les transformations rapides ont soulevé des problèmes sociaux, voire sociétaux. Au XIXème
siècle, la révolution industrielle n’est pas allée de soi, malgré l’immense bond en avant
technique et l’immense espoir de développement économique qu’elle suscitait. Les ouvriers
P.6
furent parfois incités à « briser les mécaniques » par crainte du chômage. Et l’Histoire nous a
montré que les utopistes d’un temps pouvaient avoir raison. Qui se hasarderait aujourd’hui à
traiter avec condescendance d’« écolos » ceux qui cherchent à mettre en évidence, cerner et
canaliser le risque climatique ? Les partisans du « Club de Rome » des années 70 qui se sont
trompés, de mesure, avaient sans doute raison trop tôt, tout comme la « bulle internet » qui
a éclaté dans les années 90, a eu elle aussi raison trop tôt.
Revenons à notre questionnement : quid de l’humain dans le contexte agité d’une
évolution cataclysmique qui se présenterait à nous ?
D’abord, le progrès technique n’est pas linéaire. Il progresse par à-coups, comme je
l’évoquais à l’instant avec ceux qui « ont eu raison trop tôt ».
Ensuite, et au risque de choquer l’«intellectuellement correct », le progrès, présenté
aujourd’hui sinon comme forcément bon, du moins comme inéluctable, l’est-il vraiment ? Il
était de bon ton, voici quelques années, de citer Héraclite («il n’est d’immuable que le
changement ») à l’appui de la volonté de moderniser ; soit. C’est oublier que des penseurs
aussi anciens ont dit à peu près le contraire (« rien n’est plus dangereux que le changement »).
Le changement n’est pas forcément inéluctable. Est-il bon par nature ? là encore, relativisons,
avec l’aide involontaire d’un écrivain philosophe de notre temps, qui dans son ultime ouvrage
(Umberto ECO : « Chroniques d’une Société liquide ») donne des exemples concrets de
progrès techniques inutiles voire impossibles, de progrès abandonnés, ou de progrès sur
lesquels notre société technicienne est discrètement revenue.
Aujourd’hui encore, la croissance est remise en question par des économistes. Les
dangers climatiques, qui sont en voie de réalisation concrète et visible à l’échelle d’une seule
génération, posent question. Les modes de vie au – ou hors du – travail sont remis en question
par les générations qui nous remplacent et que l’on aurait tort d’écouter d’une oreille
distraite.
Le progrès est-il bon quel qu’il soit ? La bombe atomique fut-elle un progrès pour
l’humanité ? La guerre moderne avec ses bombardements massifs de populations civiles est-
elle un progrès par rapport aux guerres classiques de professionnels qui étaient autrement
économes en vies humaines ?
Aujourd’hui, la « digitalisation » se pose en termes de défis, de risques, et la
dimension humaine doit y être prise en considération, pas seulement en termes
d’accompagnement, mais aussi en termes de décision.
Le premier défi est « va-t-on arriver à temps ou prendre le train en marche ? »
Le secteur financier (banques, bourse, assurances, services financiers et intermédiaires
divers), que je connais un peu, est confronté à un défi de grande ampleur, dans un contexte
de surcroît où l’environnement économique ou / et réglementaire est particulièrement
contraignant ou hostile, objectivement pénalisant à court terme, et fort exigeant pour l’avenir,
en termes d’investissement et d’adaptation. Le génie national y pourvoira. Ainsi des
institutions aussi anciennes que la Banque de France que je représente, sait se montrer très
moderne et même très en avance sur nombre de sujets évolutifs (moyens de paiement où la
longueur d’avance française est ancienne, verdissement du système financier, voire même
P.7
utilisation de la blockchain et bientôt, étude et expérimentation d’une monnaie électronique
de banque centrale).
Si l’on veut éviter des réactions « préhistoriques », il faut impérativement réintégrer l’élément
humain dans la transformation de la Société : dédramatiser les changements techniques, les
rendre intelligibles et ergonomiques aux utilisateurs, que l’on doit rendre acteurs du
changement et non victimes du changement. Sur ce point, tout le monde est d’accord. C’est
de l’accompagnement.
Mais il existe un autre défi, plus sournois, sans doute le plus grave et le plus redoutable de
tous : la maîtrise du changement, qui ne se contentera pas de son accompagnement.
Pour éviter des retours en arrière, coûteux et inutiles, mettons l’accent sur la prévision,
essayons d’imaginer l’avenir. Nos très anciens raisonnaient à l’horizon de plusieurs
générations dans un temps qui leur semblait immuable. Mais sans eux, nous n’aurions pas eu
les pyramides ni l’Empire Romain…
Gardons-nous du court-termisme, terreau favori de l’erreur. Assurons-nous de ne pas devenir
les esclaves des monstres objectifs que nous créons sans limites. Aujourd‘hui, nous sommes
déjà soumis à nos véhicules automobiles et à leurs « systèmes intelligents », comme nous
sommes soumis à nos ordinateurs et nos systèmes informatiques. Nous devenons rapidement
soumis à nos outils nomades (téléphones portables, GPS, etc.).
Paul VALERY disait fort justement que « l’Histoire ne se répète pas, elle bégaie ». Mais elle va
de l’avant de plus en plus vite, quand bien même elle « bégaie » beaucoup. Soyons vigilants à
maîtriser le progrès ; il est à notre service et non l’inverse, ce qui suppose que nous sachions
organiser ces autolimitations temporaires et prudentes, qui nous évitent des retours en
arrière douloureux.
L’intelligence artificielle est tout sauf intelligente. Elle intègre un nombre considérable de
données dans des temps record. Elle se nourrit de sa propre expérience et sait se modifier par
apprentissage, jusqu’à nous ressembler et donner l’illusion qu’elle aurait une âme, une
conscience qu’elle n’a pas et n’aura jamais.
Le risque est grand, dû à la vitesse des changements, au tourbillon dans lequel les entités,
surtout les entreprises privées ne sauront pas se freiner faute de perdre leur place ou leurs
marchés, et seuls des organismes publics, ou du moins collectifs pourront peut-être prendre
un peu de distance pour canaliser ce risque, dans un enjeu qui nous apparaît comme colossal.
Le rôle des laboratoires d’idées est de ne s’interdire aucune question, aucune réflexion et aller
au fond des choses. Lorsque j’ai présenté récemment à des collègues un petit robot
humanoïde, je le trouvais fort sympathique… mais je n’aimerais pas lui obéir demain !...
Les développements suivants, qui s’attachent à prendre le facteur humain en considération,
sont intéressants et salutaires.
Je vous en souhaite une très bonne lecture.
P.8
Propositions de la SEPL :
Accompagner le Volet Ressources Humaines De la Transformation Digitale
Des Entreprises de la Région Lyonnaise
Le volume 2 du Livre Blanc vient compléter le premier volume paru en 2018 et intitulé «Pour
la transformation digitale des entreprises lyonnaises».
Les propositions formulées dans le Tome 1 portaient essentiellement sur la stratégie à adopter
au niveau des entreprises et du territoire de la Région Lyonnaise pour que l’accélération des
processus de digitalisation ne soient pas des menaces, mais des opportunités de
développement durable et de prospérité. Ces propositions concrètes et applicables facilement
pouvaient être résumées en sept axes d’actions (voir en annexe le détail de ces propositions
du Tome 1) :
- Accroître la visibilité des dispositifs d’accompagnement au digital.
- Mobiliser sur la digitalisation les clubs d’entreprise pour diffuser les pratiques de
digitalisation
- Créer une plateforme de sécurisation des emplois au niveau territorial.
- Renforcer le campus numérique régional.
- Massifier l’accompagnement des TPE et PME.
- Créer des événements pour favoriser la synergie sur les contenus digitaux.
- Favoriser la digitalisation croisée des acteurs territoriaux du digital.
Il était apparu la nécessité de compléter ces propositions par un volet davantage centré sur
l’évolution des compétences et des métiers, ce qui a justifié deux années supplémentaires
d’analyses et d’échanges sur le thème de la relation entre la digitalisation et le management
des ressources humaines au niveau des entreprises et du territoire lyonnais. Ces propositions
sont le fruit d’un travail d’intelligence collective animé par la SEPL.
Elles peuvent être résumées en trois axes d’actions, complémentaires des sept premiers axes
du Tome 1. Ces propositions sont détaillées dans la page suivante.
Adapter l’appareil de formation aux enjeux du digital :
Proposer un double cursus aux diplômés dans le numérique en Région ; Faciliter les
passerelles pour tous les diplômés de l’enseignement supérieur classique vers des
formations numériques.
Développer les compétences digitales dans les TPE/PME :
Rendre les clubs d’entreprises et les unions commerciales source de diffusion de ressources ;
Massifier l’accompagnement des dirigeants de TPE-PME ; Mettre le numérique au service
de l’industrialisation des entreprises du BTP.
Accompagner les salariés dans leur parcours digital dans leur vie au travail et
hors du travail :
Apprivoiser/humaniser le digital ; Développer le nombre de maîtres d’apprentissage ou de
tuteurs de compétences digitales dans les PME/TPE ; Rendre attractifs les métiers de
l’industrie à travers le digital et aider à recruter des potentiels (softs skills) plus que des
diplômes.
P.9
Détail des propositions de la SEPL
pour accompagner le volet Ressources Humaines
de la transformation digitale des entreprises de la région lyonnaise
Adapter l’appareil de formation aux enjeux du digital :
1 - Proposer un double cursus aux diplômés dans le numérique en Région AURA (+ de 1000)
afin de créer une synergie et de développer des compétences à long terme ancrées dans les
pratiques des entreprises et actionnables face aux défis d’une société en profonde
transformation.
2- Faciliter les passerelles pour tous les diplômés de l’enseignement supérieur classique vers
des formations numériques. En effet, malgré leurs fortes qualifications, ils rencontrent parfois
des difficultés pour trouver un emploi. En 2019, la Région estime à 6 000 personnes le déficit
de compétences dans les métiers du digital. Faire que les générations qui sortent des
universités, des business school ou des écoles d’ingénieurs soient armés pour faire face aux
évolutions du numériques, ce qui permettrait de stimuler le marché de l’emploi avec des
profils en adéquation avec les attentes des entreprises.
Développer les compétences digitales dans les TPE/PME :
3 - Rendre les clubs d’entreprises et les unions commerciales source de diffusion de
ressources, en favorisant la digitalisation de leurs adhérents, en proposant par exemple des
techniciens du digital à temps partagé ;
4 - Massifier l’accompagnement des dirigeants de TPE-PME qui se lancent dans la
transformation digitale de leur entreprise afin de leur permettre de maitriser l’alignement
nécessaire entre leur digitalisation, leur business modèle, leur organisation et leur
management. Il s’agirait de leur donner les moyens de piloter ce changement singulier tout
en leur permettant de garder la main sur la stratégie de l’entreprise et la qualité des relations
avec les parties-prenantes ;
5- Mettre le numérique au service de l’industrialisation des entreprises du BTP. En effet, 80
% des entreprises du secteur de moins de 20 salariés seront en danger, et le cinquième de ces
entreprises peut même disparaître d’ici 5 ans.
Pour cela cinq principales propositions :
- Former les dirigeants sur le numérique et le juridique ;
- Définir une stratégie pour retrouver de la marge et investir dans les équipements qui sont de
plus en plus coûteux ;
- Embaucher des compétences, y compris des ingénieurs, et créer une image numérique, pour
attirer les jeunes et les talents ;
- Développer un management collaboratif et donner de l’intéressement et de la participation,
(ce qui crée une obligation de résultat ;
- Mettre en place des dispositifs accélérateurs de changement dans le BTP.
P.10
Accompagner les salariés dans leur parcours digital
dans leur vie au travail et hors du travail
6 - Apprivoiser/humaniser le digital, savoir s’informer pour comprendre le numérique sont
les clés du développement des entreprises dans un monde désormais numérique. Les enjeux
sont forts pour le dirigeant qui doit dans un premier temps évoluer lui-même mais aussi :
- Identifier les appétences des salariés. Proposition : intégrer l’évolution numérique dans tous
les entretiens d’évaluation ;
- Fédérer en acceptant de se mettre soi-même en danger mais en rassemblant tous les salariés
dans la démarche. Proposition : Organiser une fois par an une journée de sensibilisation au
numérique et à ses impacts sur l’entreprise, son secteur et ses salariés ;
- Pousser la coopération intergénérationnelle. Proposition : développer le mentorat
intergénérationnel ;
- Permettre à des entrepreneurs et à des salariés « isolés dans la campagne » de se rencontrer,
aider les salariés à vaincre leur résistance au changement, partager avec chacun la nouvelle
culture d’entreprise apparue avec la transformation digitale, ajuster le talent au poste ou
l’inverse. Proposition : organiser des workshops dans les milieux isolés sur le thème de la
digitalisation et des coopérations possibles entre acteurs de l’écosystème et bien sûr,
considérer les salariés comme la ressource stratégique de la digitalisation ;
- Faire évoluer les business model.
Proposition : ne pas plaquer le digital sur l’existant mais repenser ses modèles au sein de
l’entreprise, partager les expériences par des visites d’entreprises plus avancées dans la
transformation et s’appuyer sur son écosystème territorial et/ou professionnel pour capter
des ressources nouvelles, digitaliser seulement la partie « objective » des procédés ;
- Améliorer la flexibilité du travail par l’appropriation du digital afin, par exemple, de mieux
gérer les pics d’activité, repenser la création de valeur par le client, trouver un palier
intermédiaire entre le recrutement du spécialiste du numérique et le système « D » pour la
TPE ;
- Appréhender le digital pour améliorer l’image et la visibilité des métiers de l’industrie et
synchroniser les environnements interne et externe, comprendre et optimiser les nouveaux
modes de communication à l’interne de l’entreprise ;
- Améliorer l’efficacité opérationnelle : exemple du Lean management ;
- Constituer un panel par taille d’entreprise pour établir des standards d’offres digitales dans
les processus de transformation des ETI/PME/TPE,
- Faire en sorte d’assurer un bon alignement entre la digitalisation, la stratégie, le business
model, le management et les locaux d’activité de la PME/TPE, dessiner les nouveaux échanges
humains au sein des organisations digitalisées pour assurer la qualité de vie au travail, tester
dans la Métropole de Lyon les métiers numériques de demain, etc. ;
7-Développer le nombre de maîtres d’apprentissage ou de tuteurs de compétences digitales
dans les PME/TPE, créer de nouveaux modèles d’apprentissage.
Créer des apprentissages sur la base des nouveaux modèles économiques et notamment la
partie expérience client, saisir les compétences émergentes pour préparer les transferts,
massifier les capacités des TPE/PME à maîtriser la transformation digitale (objectif > 50% vs
30% actuellement).
P.11
Rendre attractifs les métiers de l’industrie à travers le digital
8- Rendre attractifs les métiers de l’industrie à travers le digital et aider à recruter des
potentiels (softs skills) plus que des diplômes :
-Le recrutement dans les métiers du digital nécessite une innovation sociale ;
-Il ne faut pas recruter que des « bac + 5 ». Par exemple, ALTECA recrute des développeurs
sans diplôme, mais formés à l’école 101, devenue école 42 ;
-Mettre en place le télétravail, en se servant de la législation qui a évolué. Par exemple cela
est possible deux jours par semaine chez IBP et les déplacements sont pris en compte chez
ALTECA ;
-Sensibiliser et former les jeunes générations. Par exemple, le Rotary soutient l’école de la
deuxième chance, où les jeunes découvrent l’informatique ;
-Inciter les femmes à aller vers les métiers du numérique. Les métiers du digital doivent être
davantage féminisés. Cela suppose une sensibilisation des écoles et des familles pour changer
les systèmes de représentation ;
-Les niveaux de rétribution doivent aussi être compétitifs. Par exemple, IBP a mis les
rémunérations des développeurs au même niveau que les managers. Même si les salaires ne
sont pas aussi élevés qu’aux Etats-Unis, il faut intégrer la couverture sociale et les avantages
sociaux, ainsi que les statuts dans leur ensemble ;
-Faire évoluer les modes de management, dans la perspective des évolutions des quinze
prochaines années ;
-Former et expliquer pour éviter la résistance au changement ;
-Accompagner l’évolution des métiers. Par exemple, les postes de caissiers qui disparaissent.
-Donner du sens et faire vivre des aventures collectives aux personnes ;
-Développer les compétences collectives, car une personne seule ne peut pas tout maîtriser.
Il importe pour cela que les écoles préparent à la coopération et au travail collectif ;
-Faire évoluer les modes d’organisation, notamment parce que les limites entre vie privée et
vie professionnelle deviennent floues ;
-Faire que les managers, prennent en main le sujet cyber et mobilisent leurs équipes face aux
risques (un manager a plus d’impact et d’écoute que le mail d’un service informatique
-Les membres de l’équipe peuvent enrichir la capacité d’adaptation et une capacité
d’apprentissage permanente de l’entreprise face à un « objet » en perpétuelle évolution ;
-Mieux relier les actions menées entre les milieux d’affaires lyonnais et le futur Campus du
Numérique ;
-Relier les projets de Smart City avec des actions menées au niveau européen (par exemple le
rallye Talllinn-Monaco) ;
-Remédier aux cloisonnements qui existent dans la Métropole lyonnaise, faire circuler
l’information car trop souvent dirigeants et salarié(e)s ne savent pas assez « qui fait quoi ».
P.12
Chapitre 1
Dynamique des changements
liés à la digitalisation
Impacts de la digitalisation sur le Management des Ressources Humaines
Nicolas MILLET (SEPL)
La digitalisation s’est généralisée au sein d’une économie qui s’est profondément modifiée à
partir des années 80. Les fusions-acquisitions et la financiarisation ont enclenché le processus
de globalisation des échanges maîtrisée par les grands groupes ; elle a généré de la vitesse, de
l’innovation et de la fluidité notamment dans les échanges de biens. Face à cette accélération,
le tissu des innombrables TPE-PME a dû s’adapter à marche forcée ; cela a produit une
sélection impitoyable dans de nombreux bassins d’emplois. Les Métropoles ont profité de
cette deuxième « vague de Kuznets » dans les pays occidentaux (Branko Milanovic, 2019). Les
inégalités - entre les professions, les personnes, les entreprises et les territoires - ont
considérablement augmenté.
C’est pourquoi, des effets différents se sont fait sentir selon que la digitalisation impactait les
grands groupes mondialisés et très intégrés dans l’économie financiarisée ou si elle pénétrait
dans le tissu des petites entreprises dont l’activité est principalement inscrite (80%) à 20’
isochrone de leur siège. Ici la digitalisation a amplifié le processus de financiarisation ; là, elle
a perturbé – positivement ou négativement – les organisations et leur modèle économique.
Cette différenciation se ressent dans le bassin lyonnais et plus particulièrement dans
l’organisation et les ressources humaines des petites et des grandes entreprises.
En quelques années, les dirigeants et leurs salariés se sont retrouvés connectés à de nombreux
réseaux d’information, de sociabilité et de coopération. Ils se sont retrouvés branchés en
permanence et chaque acte générait des réponses immédiates et une traçabilité permettant
de quantifier la performance et de comparer les résultats entre les acteurs mais aussi entre
les organisations. Le rythme et la tension dans le travail se sont accentués et le travail objectif
a été privilégié (la performance avec le risque du burn-out) au détriment du travail subjectif
(la reconnaissance avec le risque du narcissisme professionnel) et du travail collectif (la
solidarité avec le risque de la dérive bureaucratique) (Pierre-Yves Gomez, 2013).
Dans les écosystèmes de production et notamment sur la métropole lyonnaise, le travail
subjectif inter-organisations a sollicité la confiance comme facteur de réussite, le travail
objectif a multiplié le mode projet, enfin le travail collectif a ouvert la voie à des alliances et
des coopérations illustrées, par exemple, par les pôles de compétitivité et les clusters dès le
milieu des années 2000.
La multiplication des plateformes et des tiers lieux durant la décennie 2010 témoigne
également de cette dynamique du travail collectif fortement alimenté par cette explosion de
l’information connectée et professionnelle au sein des organisations. Le revers de la médaille
est illustré par le fait que ce flux d’informations a codifié le travail réel sous des chiffres et des
normes.
Les organisations ont été profondément transformées par ce processus avec, à la clé, une
accélération des rythmes de travail et du stress associé, une perte de sens et une compétition
accrue entre les salariés, voire entre les organisations, parfois de petite taille. Ce revers
P.14
explique sans doute un palier dans la diffusion des TIC sur les plus petites organisations qui
ont perçu ces limites et ces risques, elles qui mettent davantage en avant les dimensions
subjectives et collectives du travail pour attirer et garder des compétences.
Selon l’OCDE, les grands groupes ont consacré près du quart de leurs investissements à la
digitalisation alors que les petites organisations dépensent moins de 10% à ces équipements
y compris les logiciels. Fait curieux qui appelle davantage d’analyse, ces chiffres sont
diamétralement opposés pour le temps passé par les dirigeants de grandes et des petites
organisations pour la gestion RH, soit respectivement 10 % et 25 %. Ici les tableaux de bord
alimentés par les systèmes d’information produisent une abstraction qui déshumanise les
relations de travail au travers de systèmes automatisés de contrôle et de pilotage – le contrôle
de gestion ; là, le temps passé par les dirigeants dans les entretiens directs avec leurs
collaborateurs fabrique des liens fort de confiance et de fidélité qui rendent ces organisations
souples et résilientes. Ici, c’est d’abord l’information codifiée qui circule ; là se sont les
personnes incarnées et situées dans l’espace de travail ; ici c’est l’écran, là c’est l’écrin. Les
relations hiérarchiques sont plus rares et plus inter-médiées, chacun demeure dans l’entre -
soi professionnel de son niveau hiérarchique et attend des cadres intermédiaires qu’ils fassent
la liaison entre le haut et le bas de la hiérarchie.
Dès lors il n’est pas surprenant d’observer que la digitalisation, utilisée de cette manière,
génère de la bureaucratie et des coûts cachés, que le contrôle de gestion cherche à maîtriser…
Comme le souligne PY Gomez pour les grandes organisations « Les systèmes de pilotage et les
systèmes informatiques se complexifient et s’autodétruisent partiellement, sans que cela
produise de richesse supplémentaire, absorbant au contraire une partie de l’investissement
productif. D’autre part, plus la distance se creuse entre les travailleurs, plus les prises de
décision risquent de se détacher de la création de valeur réelle » (PY Gomez, 2013 op.cit.,
2019 p 254).
Par ailleurs, chacun a pu observer l’avance dans l’équipement informatique et nomade des
ménages, notamment en France, sur le niveau d’équipement de nombreuses TPE-PME. De
fait, une continuité s’est installée dans l’usage et dans le temps entre le matériel personnel et
le matériel professionnel. Chacun passe d’un domaine à l’autre sans qu’apparaisse une
rupture ou une frontière entre les deux. Les uns préparent ou achèvent un travail à leur
domicile avec du matériel de l’entreprise ; les autres utilisent leur propre matériel pour
satisfaire un client, parfois dans un geste totalement gratuit et désintéressé. La valeur ajoutée
créée par ces activités « en perruque » nécessiterait d’être évaluée. Par ce biais, les salariés
reprennent un peu la main sur leur liberté d’action et sur le sens de leur travail. Il serait sans
doute utile pour les organisations d’apprendre à manager cette gratuité et à lui apporter la
reconnaissance qu’elle mérite. Elle illustre le potentiel de « l’entreprise libérée » (Isaac Getz,
Brian M. Carney, 2012) qui invite à passer de « l’organisation comment ? » à « l’organisation
pourquoi ?
Comme tout processus qui englobe la totalité des forces socio-économiques, la digitalisation
possède une image et une fonction ambivalente. Elle peut être la prothèse qui rassure ou le
cordon qui enserre mais aussi le levier qui anime le changement ou la cordée qui le porte. Elle
peut être un moyen pour déployer des objectifs stratégiques et optimiser le travail humain ou
une finalité qui se plie à la loi de Moore et aux excès du trans-humanisme. Les conférences et
le think-tank menés par la SEPL au cours de l’année universitaire 2018-2019 montrent un
tableau contrasté. D’un côté les grands comptes qui ont opté pour le numérique depuis plus
de 20 ans et qui parviennent à une certaine maturité dans les pratiques professionnelles ; ils
risquent de succomber à l’attrait des tableaux et graphiques qui apparaissent sur les écrans
de leurs décideurs ; avec le digital, les RH ont eu tendance à hypertrophier la dimension
abstraite et objective du travail en suivant des ratios de performance ; elles vont parfois
jusqu’à faire du digital une de leur finalité.
Les TPE ont été plus prudentes pour des raisons de coût, de compétences disponibles à
l’interne mais aussi d’une méfiance instinctive vis-à-vis de ce qui dépersonnalise les relations
entre les parties prenantes de l’entreprise et, en premier lieu, ses salariés. Entre les deux, un
monde de PME qui s’oriente en fonction des attentes de leurs marchés, de leurs clients (ex.
les sous-traitants par rapport à leur donneur d’ordre), de la personnalité et de l’intuition de
leur dirigeant. Ce monde reste très attaché aux relations humaines, au contact physique,
quand il s’agit de se parler et de répondre ensemble au problème du moment. Ce sont, ici,
moins les risques supposés des machines qui remplaceraient les humains que les risques réels
d’une totale déshumanisation du travail, qui peuvent expliquer certaines réticences ou
certains retards dans l’adoption du matériel ou du logiciel dernier cri. Fait significatif : dans les
grands groupes le niveau hiérarchique du DSI et du DFI s’est égalisé et ils participent tous les
deux au Comex et/ou au Codir ; dans les PME, le responsable de l’informatique est souvent
jeune et ne prend que rarement part aux décisions stratégiques de l’entreprise, il demeure un
salarié opérationnel.
Comme s’il fallait rappeler que c’est bien le dirigeant qui mène la transformation digitale et
non celle-ci qui mène l’entreprise. L’organisation et le management de chaque entreprise
témoigne de la place et du rôle que joue la digitalisation. C’est à ce niveau que se joue
l’enrichissement du travail humain (F. Perroux) ou s’annonce « la fin du travail » (J. Rifkin,
2006). Selon ce dernier auteur, la RH représente le pivot d’un potentiel basculement d’une
économie qui supprimera massivement les emplois dans la production et la distribution. D’un
côté, des manipulateurs d’électronique, de bits et de data qui contrôleront tous les rouages
de la création de richesse ; de l’autre, une majorité de travailleurs précaires et sous-payés
employés dans des activités auxiliaires.
La région lyonnaise ne connait pas encore ce scénario noir décrit par J Rifkin. Sa base
industrielle et sa base numérique coopèrent pour gagner des parts de marchés en innovant
et en optimisant la productivité. Mais ce scénario tendanciel reste comme une épée de
Damoclès sur l’ensemble du monde du travail et des RH. Il faut donc s’employer dès à présent
à bâtir un scénario alternatif et crédible. C’est dans ce sens que vont les propositions de la
SEPL dans ce Livre Blanc.
Révolutions industrielles et révolutions éducatives
La SEPL souhaite insister sur les interactions qui se mettent en place entre chaque révolution
industrielle et la révolution éducative qui l’a accompagnée et/ou qu’elle a déclenchée.
La première révolution industrielle commence en France vers 1830 et c’est autour de 1880
que se met en place l’école de Jules Ferry qui va permettre à toute la population de savoir lire,
écrire et compter ; il s’agit d’une instruction obligatoire, gratuite et laïque. Elle favorisera le
véritable décollage industriel de notre pays. Ceci s’est établi au niveau de chaque commune.
Cette instruction publique va accompagner le basculement d’une part importante des actifs
de l’agriculture vers l’industrie.
La deuxième révolution industrielle commence en 1890 et s’achève en 1970 avec
l’électronique, l’aéronautique grand public, le nucléaire et les télécommunications à grande
échelle. Elle sera accompagnée d’une poussée de l’enseignement secondaire et du nombre
de jeunes accédant au bac (cf. « 80 % d’une classe d’âge au bac » selon la formule du ministre
de l’Education Nationale en 1985). Il s’agit d’éducation et de formation qualifiante (dont
l’apprentissage) assurées au niveau des bassins de vie ou des zones d’emploi. La notion de
services commence à apparaître et se propage rapidement dans la recherche de compétences.
La troisième révolution industrielle est digitale (numérique, internet et IA). Elle s’est
accompagnée d’un besoin en main d’œuvre diplômée de l’enseignement supérieur et d’une
explosion des services (de la finance au droit (normes)). L’enseignement supérieur exige une
plus grande autonomie, une capacité d’apprendre à apprendre, des choix d’orientation plus
engageants pour déboucher sur un métier correspondant au marché. Les compétences
(savoir-faire, savoir-être, savoir communiquer notamment dans une langue étrangère, savoir
s’adapter…) sont au centre de la formation. Les universités sont concentrées dans les grandes
villes et les métropoles.
Cependant, l’adaptation éducative semble marquer le pas : motivations sur le choix des
filières et l’orientation éloignées d’une approche rationnelle du marché du travail,
éloignement et coûts des cursus, manque d’autonomie, difficulté à propager l’ère des services
à tous les territoires. Cela aboutit à un plafonnement éducatif avec 50 % d’échec en 1er
cycle
universitaire et un taux de diplômés de l’enseignement supérieur qui plafonne, en France, aux
USA et dans d’autres pays, à environ 30% d’une cohorte démographique. Ce constat renforce
la nécessité de rechercher des nouveaux modèles d’accès et de maitrise des compétences
ainsi que de motivation des étudiants, modèles qui viendraient s’ajouter à ceux en place.
Références bibliographiques :
ALEXANDRE Laurent, la guerre des intelligences, 2017
ANDERSON Chris, La longue traîne, 2018
DE WAELE Rudy, Shift 2020 - How Technology Will Impact Our Future, 2014
GOMEZ Pierre-Yves, Le Travail invisible, 2013
HASKET Jonathan, WESTLAKE Stian, Le capitalisme sans capital, 2019
HOUDE, Olivier, L’intelligence humaine n’est pas un algorithme, 2019
MALLARD Stéphane, Disruption, 2018
MARTUCCELLI Danilo, La condition sociale moderne, 2017
STAUNE Jean, Les clés du futur, 2017
SAVALL, H. & ZARDET, V., La digitalisation apprivoisée au service de l’humain et de la
performance durable, EMS, 2018
STIGLITZ Joseph, Le prix de l’inégalité, 2014
P.17
Les start-ups de l’économie numérique
bénéficient-elles de facteurs humains distinctifs ?
Marie-Pierre FLEURY (Juillet 2019)
La nature de la révolution numérique en cours confronte les entreprises traditionnelles aux
limites de leur approche stratégique, de leur organisation et de leur culture gestionnaire. En
parallèle, de jeunes entreprises, devenues pour certaines de grands groupes internationaux,
surfent sur les évolutions technologiques, les insatisfactions clients et les données disponibles
pour pénétrer tous les marchés et innover en termes d’offres, de services clients, de modèles
d’affaires, d’organisation et de management…
Toutes les startups n’ont pas les mêmes approches, et toutes ne vont pas au bout de leur
aventure avec succès. Mais quelques réussites insolentes ont suffi pour faire de la startup
numérique un modèle à scruter, avec toutes les nuances à apporter car la frontière est mince
entre une modélisation bien intentionnée, des stéréotypes utiles pour se repérer et des
clichés trompeurs.
La transformation digitale est un processus d’adaptation profonde d’une organisation qui
repose avant toute chose sur sa composante humaine. Les startups du numérique qui
réussissent bénéficient-elles de facteurs humains distinctifs ? Je vais tenter d’y répondre à
partir de mes propres expériences.
Un contexte d’entrepreneuriat digital qui motive et engage
- La création d’une startup repose généralement sur une idée nouvelle ou une innovation qui
répond aux insatisfactions des clients envers les acteurs traditionnels.
> On retiendra ici le rêve, l’envie, l’ambition, l’audace et le focus client sur lesquels le ou les
fondateurs construisent la force de leur vision pour convaincre et mobiliser les collaborateurs,
les partenaires, les investisseurs. C’est aussi la force de cette vision qui favorise la capacité
d’adaptation et d’ajustement, la résilience aux échecs, les apprentissages individuels et
collectifs au sein d l’équipe.
- Le ou les fondateurs de startup pensent cette idée nouvelle ou cette innovation en termes
de « solution »
> L’approche « hélicoptère view » du ou des fondateurs ouvre le champ à la créativité des
équipes, à l’initiative, à l’apprentissage, à la co-construction dans l’étape de matérialisation
de la solution. Elle stimule la montée en responsabilités et en compétences des équipes, leur
motivation et leur implication. Les collaborateurs mesurent plus facilement les résultats de
leur travail, leur contribution et leur impact. Ils sont co-concepteurs et co-producteurs de la
solution et participent pleinement à l’aventure entrepreneuriale.
- Le ou les fondateurs conçoivent la « solution » à partir du potentiel d’usages et des avantages
des technologies numériques, aux faibles barrières à l’entrée et au puissant effet de seuil :
accès facilité, simplicité, disponibilité, réactivité, proximité, personnalisation.
P.18
> Concevoir une « solution » digitale nécessite d’opter pour des modes de travail et
d’organisation qui correspondent aux caractéristiques techniques et d’usage du
numérique (boucle de données et d’usages, dématérialisation, API, interconnexion,
synchronicité, utilisateurs intégrés, etc.). La culture digitale de l’équipe IT est clé. Elle
contribue à la réussite technique de la solution client, et aussi à diffuser la culture de la
simplicité dans toute l’organisation.
Dans une vraie startup du numérique, l’expérimentation et l’itération, le partage
d’informations, d’idées et de compétences, ou la coopération ne sont pas des choix
organisationnels. Ces pratiques se mettent en place par l’usage du digital et par la contrainte
de la taille et des ressources.
Comme dans toute organisation humaine, il y a dans chaque start-up une alchimie singulière
et fragile qui engendre la réussite économique de l’entreprise et la satisfaction des
collaborateurs.
Néanmoins un facteur de nature RH me semble tout particulièrement les influencer dans les
start-up en comparaison des entreprises traditionnelles : l’espace. L’espace d’initiative et de
contribution stimule pleinement le potentiel technique et social des collaborateurs et les
conduit à le dépasser.
Une start-up doit se développer rapidement pour prendre pied sur un marché et économiser
ses ressources. En phase de croissance rapide, un chalenge supplémentaire se dessine : valider
si les facteurs de réussite restent valables pour les préserver ou, le cas échéant, les
transformer.
Des atouts à cultiver en phase de croissance
La solution imaginée par les fondateurs s’est concrétisée et fonctionne auprès des clients. Elle
est sans cesse améliorée, peaufinée. Le chiffre d’affaires se développe. La rentabilité n’est pas
toujours au rendez-vous à ce stade. L’organisation est probablement encore sous la pression
des ressources, voire davantage, plus de clients, plus de salariés, plus de règlementations...
Les collaborateurs sont fiers du chemin parcouru individuellement et collectivement.
La start-up se trouve ici dans une situation proche de celle d’une PME.
Cependant, à secteur identique, la start-up digitale aura acquis des avantages concurrentiels
et des atouts organisationnels qui pourraient faire la différence dans l’économie numérique :
- la proximité client, l’expérience client et l’orientation client des équipes,
- les données clients et surtout l’utilisation de ces données au quotidien par les équipes
(insights, signaux faibles…),
- un système d’information orienté digital plus facile et plus rapide à adapter, apte à
intégrer de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle,
- des équipes compétentes en matière de digital et à l’aise dans la relation homme-
machine. Même si elles sont jeunes, elles ont appris des projets et des expériences.
Elles savent s’auto-former. Des équipes qui sont sans à priori sur les technologies (test
and learn)
- des équipes à l’aise avec l’innovation et l’adaptation rapide aux changements, qui
savent faire simple et vite pour tester une idée,
P.19
- des équipes proactives, impliquées, qui n’ont pas de freins pour proposer des idées,
s’exposer…
- des collaborateurs habitués à travailler en mode collaboratif, en mode projet, à varier
les rythmes (sprint). Une organisation qui mobilise facilement les collaborateurs. Un
management plus qualitatif et plus ouvert,
- la capacité à s’appuyer sur l’écosystème développé les premières années, souvent par
les fondateurs,
- une attractivité auprès des plus jeunes en matière de recrutement par rapport à leur
vocation, à leurs réalisations, à leur culture entrepreneuriale et digitale, à leurs modes
de fonctionnement, là leurs innovations managériales.
Il faudra plusieurs années pour que les PME acquierent des actifs digitaux équivalents à ceux
de la start-up, ouvre les espaces et libère le potentiel individuel et collectif de ses équipes.
D’où l’importance qu’elles s’attèlent, sans délai maintenant, à leur propre transformation
digitale.
P.20
19
Transformation digitale et dynamique RH
Synthèse du Think-Tank SEPL
Session organisée par Nicolas MILLET en coopération avec le Groupe Orange – Délégation
de Rhône-Alpes - Novembre 2018
Participants : Julien BANI (Chef de projets de développement local), Jean-Pierre BIOT
(Association Nationale Temps Jeunes, Ethic, Etapes CISL, Association Adriatique-Montenegro),
Pierre BONNET (SLCI) ; Marc BONNET (ISEOR et iaelyon), Stéphane BONVALLET (Expert
Handicapologue), Philippe DANNECKER (Katalyse), Cécila FIGUEIRA, Marie-Pierre FLEURY
(DRH et CANDEN), Virgile FONTANA (Consultant digitalisation), François GUILLON (SEPL),
Nathalie LAMOUREUX (DRH Orange Centre-Est), Jean-Marc LEFEVRE (Amis de la Fondation
Seguin), Laurent ODOUARD (Le Tout Lyon), Charlène PICQ (iaelyon), Olivier SOUDIEUX (Expert
environnements incertains)
Les échanges du think-tank ont porté sur les compétences dont il faut disposer pour obtenir
un emploi dans le cadre économique actuel, celles qui touchent les savoir-faire comme les
savoir-être, celles qui peuvent être apprises tout au long des différents postes occupés et qui
peuvent être accompagnées par le dirigeant, le manageur ou le DRH, celles qui accompagnent
les évolutions du monde du travail, celles qui se placent dans les interactions Hommes-
Hommes et Hommes-Machines, celles qui sont attendues par le recruteur, celles qui sont
apportées par l’appareil de formation, celles, enfin, qui réinterrogent l’ensemble des
méthodes et des systèmes de formation. De plus, le digital est abordé de manière globale non
seulement du point de vue des compétences qu’il réclame mais également parce qu’il
bouscule les modèles économiques, les cultures d’entreprise et de société, les conditions de
production et de distribution de la VA, sans omettre les processus techniques de production.
D’autre part, la généralisation du digital dans les modes de production et dans le monde du
travail introduit un certain nombre de choix-clés qui induisent des antagonismes, des
contraintes, des polarisations et des paradoxes plus ou moins insurmontables :
- Le digital complète/achève le système productif contemporain VS le digital, invente un
nouveau système qui nécessite de faire pivoter ou de revisiter les modèles existants et leur
stratégie propre ; l’ensemble de la chaîne de valeur et des segments de sa captation sont
modifiés vs le digital fait évoluer l’effectuation de cette chaîne ;
- Le digital incite les dirigeants à donner la priorité au développement du CA, de la rentabilité
et de l’innovation (risque de sortir de son marché) VS le digital exige de donner la priorité au
recrutement et à la dynamique des équipes car l’Homme est plus que jamais au centre du
processus de production de biens et de services, notamment avec l’avènement de l’économie
des services et des fonctionnalités ;
- Le digital va conforter la fidélisation des salariés notamment les plus qualifiés VS le digital
amorce la fin du salariat avec l’explosion du travail indépendant et des plateformes free-
lance ;
- L’humain est au cœur de la transformation digitale VS la machine et notamment l’IA profonde
sont au cœur de la transformation digitale ;
P.21
- Ce sont les briques technologiques et les offreurs de solutions (Entreprises de Services
Numériques-ESN) qui orientent les modalités de mise en œuvre de la transformation digitale
(les entreprises s’adaptent à marche forcée) VS les entreprises et notamment les TPE/PME qui
vont trouver sur le marché des solutions à leur mesure (les ESN adaptent leurs offres) ;
- Les entreprises utilisent les start-ups pour prendre en charge un volet de leur transformation
numérique (ex. un « excubateur » = une start-up en résidence pour apporter une solution IOT)
VS des salariés, notamment de grands groupes effectuent un stage dans une start-up du
numérique pour recevoir un savoir-faire spécifique et introduire une technologie numérique
au sein de leur entreprise (exemple du groupe Orange) ;
- Faire évoluer l’ensemble du personnel sur la transformation digitale et partager les nouveaux
gains générés avec l’ensemble du personnel VS réduire les effectifs pour garder les plus
compétents et compétitifs et partager la VA avec ceux qui sont restés ;
- Le digital détruit des emplois et en appauvrit d’autres (ex. les prestataires des plateformes,
les infographistes…) VS le digital enrichit certains postes et crée de nouveaux métiers (ex. data
scientist, directeur du smirtkating, community manageur, etc.).
A partir de ces choix-clés, plusieurs enjeux ont été pointés par les contributions et discussions.
1. L’humain est au cœur de la transformation numérique
Le groupe a souligné que la transformation digitale relevait en tout premier lieu d’une
mutation culturelle et qu’un processus d’adaptation est nécessaire : les sauts technologiques
sont rapides (cf. loi de Moore) et s’accélèrent alors que les équipes ont besoin de disposer
d’un temps plus long pour que tout le monde (> 50%) puisse se sentir à l’aise avec les nouveaux
outils numériques mis en place au sein de l’entreprise. Il faudra sans doute plus de 20 ans pour
achever cette évolution qui doit permettre à chacun de maîtriser son outil numérique pour
enrichir son travail. Cette transformation fait appel d’abord aux sciences de l’ingénieur et
notamment aux maths mais elle mobilise de plus en plus les sciences sociales. C’est par elles
que la fonction RH va trouver de nouvelles méthodes et que le management peut se ré-
humaniser ; le digital permet d’optimiser les actes de gestion courante (paies, congés, etc.) et
dégage davantage de temps sur la dimension plus subjective et interpersonnelle des relations
au sein de l’entreprise.
Mettre de l’automatisation (recrutement, évaluation) dans la partie subjective des RH, c’est
pousser l’outil sur des terres inappropriées, c’est tenter de manipuler le salarié et risquer un
rejet en bloc du nouveau système. Comme tout changement, la transformation digitale exige
que le dirigeant et le DRH se posent des questions sur leurs pratiques, sur leur mode de
fonctionnement en équipe pour améliorer leur pilotage de la transformation en cours.
Du côté des salariés, les usages domestiques du numérique ont bien souvent précédé les
usages professionnels, ce qui devrait soutenir l’adaptation au nouvel environnement de
travail. Il s’agit plus globalement de repenser la valeur de l’entreprise au regard de l’apport,
modifié par le numérique, de chaque partie-prenante. Le dirigeant et le DRH doivent donc
d’abord s’attacher personnellement à comprendre ce qu’est le numérique, les modèles de
valeur qu’il véhicule, les compétences qu’il exige et, ensuite, savoir les décliner dans sa propre
entreprise.
P.22
Propositions et pistes à explorer sur la place de l’humain dans la transformation numérique
Plusieurs idées ont été évoquées : apprivoiser/humaniser le digital, savoir s’informer pour
comprendre le numérique, comment évoluer soi-même pour améliorer sa fonction de
dirigeant, identifier les appétences des salariés, fédérer en acceptant de se mettre soi-même
en danger mais en rassemblant tous les salariés dans la démarche, pousser la coopération
intergénérationnelle, permettre à des entrepreneurs et à des salariés « isolés dans la
campagne » de se rencontrer, aider les salariés à vaincre leur résistance au changement,
partager avec chacun la nouvelle culture d’entreprise apparue avec la transformation digitale,
ajuster le talent au poste ou l’inverse, considérer les salariés comme la ressource stratégique
de la digitalisation.
2. La transformation fait évoluer fortement le monde du travail
L’introduction concrète du matériel numérique et des logiciels (ERP, CRM) a modifié les
processus de production de biens et des services. Les postes de travail sont devenus plus
modulaires et les espaces de travail également. Ceci produit un impact direct sur la manière
de réfléchir, de travailler et de collaborer dans ces processus. La manière de collaborer prend
successivement des formes en face à face et en communication distante (courriels, web-
conférence, plateforme, intranet, etc.). Cette dématérialisation se joue à l’intérieur et à
l’extérieur de l’entreprise. Elle connait également des excès : trop de mails répondent à trop
de réunions. Les générations Y et Z privilégient les premiers alors que la génération X préfère
les secondes. C’est là aussi que se jouent les bonnes relations entre les 3 générations qui se
croisent désormais au sein des organisations et dont le niveau de coordination, voire de
complicité, apporte véritablement la valeur ajoutée sociale à l’entreprise. Une autre partie de
la valeur ajoutée sociale de l’entreprise provient du niveau de synchronisation obtenue dans
les relations internes et externes.
Pour les premières, il s’agit d’éviter les coûts cachés que traduit immanquablement un défaut
de concertation/coopération, mais aussi de mobiliser ses ressources internes qui sont les
principaux leviers qui permettent de manager et de réussir le changement dans l’entreprise.
Pour les secondes, les clubs et les clusters – avec des résultats contrastés – apportent des
solutions dont la TPE/PME ne dispose pas en interne : 1% des entreprises disposent de
fonctions supports et notamment d’expertises pour se saisir de la transformation digitale. Des
solutions de type RH ou SI à temps partagé ont été utilisées avec des résultats convaincants.
La force des écosystèmes productifs locaux apporte des capacités supplémentaires pour
permettre aux TPE/PME de maîtriser leur transformation digitale. En effet, il a été souligné
que la transformation digitale apportait à la fois davantage de complexité et d’échanges dans
les relations productives. La première est souvent indépendante de l’action du dirigeant ; en
revanche, il possède une forte capacité d’influencer et d’enrichir les secondes pour parvenir
au succès recherché. Cette approche a permis de mettre en évidence le rôle au sein de chaque
métier qui dépasse la notion de poste ou d’emploi. C’est ce rôle qui permet les interactions et
qui ouvre les adaptations les plus pertinentes aux situations rencontrées, parfois très
changeantes.
Enfin, le monde du travail évolue suite à la modification profonde de la relation client.
Certaines tâches peuvent être déléguées au client via une plateforme ou un « chatbot » (robot
de gestion de la relation client type SAV) ; en revanche et grâce à cela, d’autres tâches seront
dotées d’une plus forte valeur ajoutée et d’un intérêt plus marqué pour le salarié, même s’ils
devront s’occuper davantage de l’aléa et des insatisfactions au sein du SAV. Un risque réel de
bipolarisation du monde du travail a été pointé : d’un côté les compétences spécialisées,
technologiques à haute valeur ajoutée et de l’autre les missions plus basiques, dont les
codeurs et des salariés chargés de la maintenance et du suivi du process, et peu payés. Cette
question est d’autant plus d’actualité que le constat a été partagé que, aujourd’hui en France
2 à 3 millions de postes très qualifiés ne sont pas pourvus faute de trouver les bonnes
compétences, en face desquels se trouvent 3 millions de de sans-emplois qui n’ont pas accès
à ces postes, faute de qualification adéquate.
Propositions et pistes à explorer sur la transformation du travail
Il convient de ne pas plaquer le digital sur l’existant mais repenser ses modèles au sein de
l’entreprise, partager les expériences par des visites d’entreprises plus avancées dans la
transformation et s’appuyer sur son écosystème territorial et/ou professionnel pour capter
des ressources nouvelles. Digitaliser seulement la partie « objective » des procédés. La
flexibilité du travail est dopée par le digital, cela permet aussi de mieux gérer les pics d’activité,
repenser la création de valeur par le client, trouver un palier intermédiaire entre le
recrutement du spécialiste du numérique et le système « D » pour la TPE ; le digital peut
améliorer l’image et la visibilité des métiers de l’industrie, synchroniser les environnements
interne et externe ; le digital améliore l’efficacité opérationnelle (lean), permet de
comprendre et optimiser les nouveaux modes de communication à l’interne de l’entreprise,
de constituer un panel par taille d’entreprise pour établir des standards d’offres digitales dans
les processus de transformation des ETI/PME/TPE, faire en sorte d’assurer un bon alignement
entre la digitalisation, la stratégie, le business model, le management et les locaux d’activité
de la PME/TPE, et de dessiner les nouveaux échanges humains au sein des organisations
digitalisées pour assurer la qualité de vie au travail, notamment dans la Métropole de Lyon les
métiers numériques de demain, etc.
3. Cette transformation exige de repenser les modèles d’apprentissage utilisés
Le groupe a souligné la nécessité d’une montée en compétences de l‘ensemble des parties
prenantes de l’entreprise et notamment des salariés. Les efforts déjà engagés ne suffisent pas
puisque, au niveau de la région Auvergne Rhône-Alpes et selon les données du Syntec
Numérique, l’ensemble de l’appareil de formation permet des promotions annuelles de 1000
personnes qualifiées, soit 1/5ème
à 1/4 des besoins des entreprises. L’effort doit donc être
maintenu et amplifié au niveau de la formation initiale mais d’autres voies de qualification
doivent être également explorées.
Plusieurs sont déjà en place et nécessiteraient sans doute une évaluation et une cartographie
plus intelligible : MOOC, Webinar, plateforme collaborative, e-learning, learning by doing,
mode projet, fab’lab, etc. Plusieurs universités et campus d’entreprise s’attachent également
à intégrer le numérique dans les formations pour le management de projet spécifique. D’autre
part, ces nouveaux modèles doivent mieux intégrer l’émergence de nouvelles compétences,
les accompagner et les capitaliser. Les métiers technologiques actualisent leur savoir et savoir-
faire sur la base de communautés d’apprentissage situées le plus souvent à l’extérieur de
l’entreprise avec une excellente réactivité face aux nouveautés. La diffusion et la transmission
de ces savoirs experts auprès des non-experts mais utilisateurs réguliers représentent
également un enjeu pour les nouveaux modèles d’apprentissage « en rhizome ». La saisie des
compétences émergentes au sein de l’entreprise lui permettra de s’adapter et d’anticiper les
évolutions futures. C’est la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) qui
représente un outil privilégié pour les actions des DRH, notamment dans les grands groupes.
L’apprentissage par et dans le collectif représente sans doute la clé de voûte des nouveaux
modèles d’apprentissage pour mieux accompagner les changements technologiques et
organisationnels qu’entraine la transformation digitale.
Propositions, pistes à explorer sur les modèles d’apprentissage
Il est nécessaire de développer le nombre de maîtres d’apprentissage ou de tuteurs de
compétences digitales dans les PME/TPE, créer de nouveaux modèles d’apprentissage, créer
des apprentissages sur la base des nouveaux modèles économiques et notamment la partie
expérience client, saisir les compétences émergeantes pour préparer les transferts, massifier
les capacités des TPE/PME à maîtriser la transformation digitale (objectif > 50% vs 30%
actuellement).
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Compétences, savoir-être et appétences dans les entreprises familiales :
témoignage sur les rôles et postures de principales parties prenantes
Déjeuner-débat de la SEPL le 16 mai 2018 avec :
Sylvie GUINARD, Présidente de THIMONNIER
et Michel THOMAS, Président du Tribunal de Commerce
Il faut mettre l’accent sur quatre acteurs clés pour assurer la croissance des entreprises
familiales : les salariés, les manageurs intermédiaires, les actionnaires et le dirigeant.
Les salariés
- Les compétences : le conservatisme technique dans les métiers techniques et hiérarchisés
(apprentissage-> maîtrise) peut être fatal à certaines PME industrielles ou du BTP qui n'innovent
plus {R&D}; les métiers traditionnels et techniques de l'industrie sont en tension pour le
recrutement, ce qui bride certains projets ou la courbe de croissance notamment au moment
de la reprise des marchés ; le manque de maîtrise des langues des techniciens pour aller à
l'international ;
- Le savoir-être: les jeunes salariés (= millenials) n'ont pas forcément davantage d'autonomie
mais réclament plus de sens dans leur activité;
- Les appétences : la curiosité et la capacité à se remettre en cause pour susciter des désirs de
formation et une vraie disposition pour s'adapter aux changements de plus en plus fréquents
vs une peur et une suspicion permanentes qui valorisent les droits et délaissent les devoirs ; les
salariés ne s'engagent pas au-delà de leur poste (vs emploi}:
« on me paie pour utiliser mes mains, pas ma tête » ;
- Enjeu de la place et l'image du travail dans la société française
Les managers intermédiaires
- Les compétences : prise de responsabilité et d'autonomie par délégation avec la capacité à
jouer la transversalité dans les phases opérationnelles de la production;
- Le savoir être : la prise d'autonomie et la volonté de relayer les conseils des cabinets de
consultants lorsqu'ils ont achevé leur mission (Plan PME) ; la capacité des manageurs à
s'adapter aux singularités des membres de leur équipe en alternant les styles directifs,
concertatifs ou délégatifs;
- Les appétences : dans les transmissions, les salariés motivés peuvent entrer au capital
- Enjeu de la reconnaissance du rôle clé des manageurs intermédiaires pour relayer la vision du
dirigeant et pour bien articuler la dimension stratégique à la dimension opérationnelle de la
PME (agilité, délégation, évolution des métiers)
Les actionnaires
- Les compétences : certains descendants ne sont pas formés pour occuper une fonction
d'actionnaires, d'où la nécessité de les former car sinon, ils se comportent généralement avec
P.26
25
une mentalité de salariés;
- Le savoir être : les fonds de pension revisitent complètement l'organisation d'une PME lorsqu'ils
la rachètent ; éviter les conflits d'associés qui peuvent aboutir à un échec dans la transmission
; la dilution du capital finit par tuer la gouvernance quand ce n'est pas la fiscalité de la
transmission en France (vs Allemagne et Italie) ;
- Les appétences: le partage de l'ADN de l'entreprise sur le temps long est une des
caractéristiques des entreprises familiales ; si cette culture d'entreprise n'est plus alimentée (y
compris par un musée familial !) ou se perd parce que les héritiers se disputent ou s'orientent
vers d'autres professions, l'entreprise familiale risque de se fragiliser ou de disparaître
- Enjeu du maintien du tissu industriel français qui a été mis à mal avec la crise de 2008 et qui
repose en grande partie sur les entreprises familiales (fiscalité de la transmission, formation des
actionnaires, protection mesurée des PME familiales lorsqu'elles peuvent être rachetées par
des groupes/ fonds étrangers.
Les dirigeants
- les compétences : l'enjeu d'additionner les savoir-faire techniques, de direction, de gestion et
d'action commerciale, ce qui permet de passer du pilotage par le CA (savoir-faire métier et
technique principalement) au pilotage par la marge (combinaison des 4 savoir-faire); la
connaissance intime du milieu professionnel est une source de performance notamment dans
l'industrie; savoir piloter le changement de plus en plus permanent et faire professionnaliser le
savoir-faire de l'artisan, souvent possédés par les salariés, pour leur permettre plus d'autonomie
et de responsabilité dans la décision sur les meilleurs choix dans leurs tâches quotidiennes;
apprendre à faire travailler ensemble des« experts-métiers » pour des équipes plus réactives ;
pour les jeunes générations, il faut de plus en plus se caler sur ses attentes et ses préférences
pour orienter les activités et les adapter à ces attentes afin de les fidéliser ;garder« l'ADN de
l'entreprise » en intégrant les nouvelles recrues ; faire monter en compétences d'organisation,
de pilotage et d'initiative les manageurs intermédiaires- souvent trop discrets- par une bonne-
formation/délégation afin de faire partager la stratégie de l'entreprise aux salariés, notamment
dans les phases de transformation; les aider«à trouver les moteurs internes de leur légitimité »;
Le savoir être : vision du moyen-long terme et trésorerie « confortable » pour financer la
croissance organique sur la base du résultat d'exploitation; à l'opposé des jeunes dirigeants de
start-ups qui lèvent des fonds et cherchent à vendre leur jeune pousse à peine après le 1er
résultat et tenter d'empocher de confortables plus-values; les valeurs et la culture d'entreprises
comme pivot des stratégies y compris au moment de la transmission (Pitance); le
« paternalisme » a deux visages: positif, pour la responsabilité globale du dirigeant vis-à- vis des
parties prenantes et notamment des salariés; négatif, par une difficulté à accepter de nouveaux
modèles et de lâcher prise dans la transmission : cas de transition de gouvernance sur 10 ans;
Les appétences: la fierté et la passion de prendre la responsabilité d'une PME malgré les risques
et les difficultés; la transparence pour expliquer aux salariés la situation à chaque étape du
développement ou du redressement de la PME; +Enjeu de maintenir l’attractivité du dirigeant
(sa passion, sa prise de risques, sa vision stratégique, son pilotage opérationnel, ses 4 savoir-
faire clés...) et de sensibiliser les futurs héritiers, les salariés, les jeunes de l'intérêt de choisir ce
métier, de travailler pour quelque chose qui vous dépasse (le dirigeant n'est que le titulaire
provisoire de sa charge) et qui a vocation à durer dans l'intérêt des parties prenantes mais
également des territoires. Réfléchir à un MOOC SEPL pour expliquer et valoriser le métier de
dirigeant d'entreprise familiale?
P.27
Chapitre 2
Deux exemples de méthodes
de transformation digitale
27
Les mutations organisationnelles, managériales et spatiales d’une PME
dans le contexte de la transformation digitale.
Jacques BLANCHET (Blanchet SA), Alain ERON (Blanchet SA)
et Guilllaume CHIQUET (VISIATIV)
7 Février 2019
La Présidente Marie-Christine Chalus-Sauvannet présente les conférenciers de ce jour. Ils vont
illustrer un des aspects de la digitalisation des entreprises dans le contexte du partenariat
entre l’entreprise en cours de digitalisation (Blanchet SA) et une entreprise de service
numérique (Visiativ).
-Monsieur Jacques Blanchet est Président de Blanchet SA et Vice-Président de la Fédération
Nationale du Bâtiment. Parmi ses nombreuses responsabilités, il est élu régional et il préside
la commission formation de la Fédération Française du Bâtiment. Il plaide pour le
développement de l’apprentissage et pour la reconnaissance de la variété des formes
d’intelligence. L’entreprise Blanchet a 140 salariés et un chiffre d’affaires annuel de 27 millions
d’Euros. C’est une entreprise créée il y a 80 ans spécialisée dans le bâtiment et la charpente
industrielle. Elle a connu une profonde transformation au travers de la digitalisation :
évolution des procédés, de l’organisation et des méthodes de management et de pilotage. M.
Blanchet est accompagné par M. Peyron, ingénieur en charge du développement numérique
de l’entreprise.
-Monsieur Guillaume Chiquet, Responsable de la partie de business numérique de l’entreprise
Visiativ accompagne des entreprises dans les processus de digitalisation, dont l’entreprise
Blanchet. Il convient de noter que l’entreprise Visiativ a déjà fait l’objet d’une conférence SEPL
par son président, Monsieur Laurent Fiard.
A) Exposé de M. Jacques Blanchet et de M. Alain Peyron sur la transformation
numérique de l’entreprise
M. Blanchet présente tout d’abord le groupe familial, qui a été créé en 1940 et s’est développé
depuis 3 générations. En 1974, le père de Monsieur Blanchet développe les charpentes
métalliques, et M. Jacques Blanchet devient président de l’entreprise en 2002.
L’entreprise emploie actuellement 140 collaborateurs répartis sur deux sites distants de 4 km,
dont 5 ingénieurs et 9 techniciens au bureau d’études pour concevoir les prototypes et 10
conducteurs de travaux. Il y a aussi 45 poseurs.7 personnes travaillent au commercial et 16
sont à l’administration. Il y a aussi en permanence une dizaine de personnes en formation par
apprentissage en alternance. Les marchés s’obtiennent par appel d’offres et se répartissent
en parts égales entre le secteur public et le secteur privé. Des chantiers emblématiques ont
été obtenus dans les différentes spécialités de l’entreprise :
-Charpente métallique : Comédie de Saint-Etienne ; Eglise St Denis à Paris, etc.
P.30
-Menuiserie aluminium : Siège d’Apicil, Piscine de Courchevel, Campus Jourdan à l’ENS Paris.
-Menuiserie acier : Zénith de Saint-Etienne, Citroën à Lyon, Eglise Le Corbusier de Firminy,
château de Bagnols, etc.
-Métallerie : IGFL, Le Fil Forez Bennes, Siège de Casino, etc.
-Rénovation de monuments historiques : Manufacture d’armes de Saint-Etienne, Musée de la
Mine, Palais de Justice de Lyon, etc.
-Tôlerie : Cité du design, Palais de la glisse à Marseille, etc.
-Bardage : EDF Lyon, Forez Bennes, Amphithéâtre de la cité du design, etc.
A ce stade, l’entreprise n’est pas allée à l’international, car elle n’est pas encore équipée pour
cela et qu’elle peut déjà être très rentable en France, avec une perspective de forte croissance
des activités de rénovation énergétique.
Le choix de la transformation numérique a été stratégique car le métier change, comme cela
a été constaté par BPI France et l’étude Géode de la Banque de France. M. Blanchet a compris
qu’il y aurait moins de marchés de publics avec des cycles économiques de plus en plus courts,
et qu’il fallait trouver des solutions innovatrices pour retrouver de la marge. Cela supposait
d’intégrer des ingénieurs et d’agir sur tous les postes de l’entreprise. La stratégie devait ainsi
consister à construire, vite, mieux et moins cher pour assurer la pérennité de l’entreprise et
pour l’aider dans la gestion des chantiers sur mesure, car le volume d’activité, seul, ne suffit
pas pour faire de la marge. Aussi, tel a été le rôle de la direction et de l’encadrement de faire
comprendre ces changements à tout le personnel. Des réunions générales ont été organisées
à cet effet deux fois par an.
Dans ce contexte, la digitalisation a apporté plusieurs avantages à l’entreprise :
Simplification des tâches à faible valeur ajoutée et fluidification des processus.
-Possibilité de regrouper toute l’entreprise sur un seul site, en profitant aussi de l’internet
rapide mis en place en 2018, avec un seul serveur.
-Accessibilité de l’information, grâce aux procédures et aux bases de données numériques
-Gain de temps et de productivité, industrialisation de la production, reporting remontant et
synthétisé par service.
-Sécurisation de l’information.
L’aide de Visiativ pour la transformation numérique a consisté à bien identifier les relais en
interne pour accompagner les équipes au travers de plans d’actions pour la mise en œuvre de
la Transformation Numérique à Grande Vitesse. Ces relais sont souvent constitués de jeunes
qui sont à l’aise avec le numérique. Les chefs de projets et les équipes se sont fortement
impliqués en interne. Également, tout le personnel a été associé, au moyen de fiches et
d’entretiens dans tous les services pour recenser les attentes.
Alain Peyron, Directeur du Développement de l’entreprise Blanchet, apporte des précisions
sur les avantages du numérique pour l’entreprise, dotée d’un ERP dédié aux métiers du
bâtiment.
-40 % des effectifs travaillant sur chantiers, les personnels ont besoin de se connecter à
l’entreprise, avec les dernières informations mises à jour.
-La plateforme documentaire permet d’éviter de travailler sur des documents papiers
différents, y compris pour les commerciaux, lorsque les clients demandent des prestations
supplémentaires.
P.31
-La digitalisation permet d’avoir une seule version des plans. Elle facilite l’archivage et la
recherche de documents par mots-clés.
-La numérisation évite aussi le risque de travailler avec des plans obsolètes, et la mise à jour
des informations est réalisée en simultané entre le bureau d’études et la production lorsqu’il
y a des demandes de modifications par le client. Il y a aussi une salle pour la revue de
commandes et des espaces collaboratifs pour créer de la cohésion et facilite la communication
sur la base du numérique en gérant une centaine de chantiers en simultané.
-Le digital donne la possibilité au bureau d’études d’ouvrir des droits d’accès aux architectes
pour donner des avis sur les plans, et les soudeurs, sur le chantier, vont avoir accès aux
informations en temps réel sur des tablettes.
-Le reporting des heures travaillées sur la base des ordres de fabrication se fait en fin de
journée, et la mise à jour des inventaires est permanente.
B) Exposé de M. Guillaume Chiquet (VISIATIV)
Pour M. Chiquet, la transformation digitale des entreprises doit prendre en compte tous les
aspects : objets connectés, cloud, big data, impression 3D, Intelligence Artificielle, blockchain,
contrôles qualité non destructifs, etc. Ces nouveaux outils technologiques bouleversent les
modèles de business pour aller vers le modèle d’entreprise phygitale, (physique allié au
digital) vivante et libérée comme dans le cas d’Uber, Ba-Bla Car et Airbnb. Une entreprise
comme Facebook est devenue un média sans journaliste et embarque une communauté tout
en se rémunérant par les applications.
M. Chiquet expose sa perception des difficultés de la transformation numérique dans les
entreprises en France. Il y a en particulier cinq freins observés : la crainte pour les données
personnelles et la sécurité, le manque de budget et de ressources, le manque de compétences
et d’expertise, l’excès des règlementations, le manque de maturité. Concernant le dernier
point, il constate que les nouvelles générations geek ne sont pas suffisamment écoutées dans
les entreprises, et que l’on a 25 % de retardataires sur la maturité numérique, contre 9 % dans
les pays avancés.
Dans ce contexte, Visiativ accompagne les entreprises dans la transformation digitale en
intégrant des solutions de Dassault systèmes et en créant des intranets en mode hébergé.
L’entreprise a 18000 clients, dont 80 % de PME. Elle réalise un chiffre d’affaires de 160 millions
d’Euros avec 500 collaborateurs. L’entreprise s’adresse à l’ensemble des secteurs : retail,
smart service, smart building et gestion de bâtiments comme à la Défense. Les services de
Visiativ touchent tous les départements de l’entreprise, avec différentes marques, par
exemple avec HP sur l’impression 3D.
Visiativ a développé une approche TNGV (Transformation Numérique à Grande Vitesse) qui
s’appuie sur les collaborateurs en quatre étapes pour construire une plateforme « phygitale »
:
P.32
-Diagnostic : analyse de la maturité des outils numériques par rapport au secteur, écoute des
collaborateurs et identification des ruptures de communication et la rupture à faire par
rapport à des fichiers Excel. Visiativ invite aussi les dirigeants à voir d’autres entreprises
-Réalisation : préconisations d’outils pour aller vers l’excellence opérationnelle
-Rédaction : co-construction de la feuille de route, en aidant l’entreprise dans la direction où
elle souhaite aller.
-Retranscription : Personnalisation des solutions numériques et implication des
collaborateurs dans la dynamique, via des « transformers » qui veulent jouer le collectif et
l’innovation, en évitant les routines et les zones de confort.
C) Enseignements retirés de l’expérience par M. Jacques Blanchet
Il y a un besoin d’industrialiser les entreprises du BTP en utilisant la digitalisation, sinon 80%
des entreprises du secteur qui ont moins de 20 salariés seront en danger, et le cinquième de
ces entreprises peut même disparaître d’ici 5 ans. Cela nécessite trois principales actions :
-Former les dirigeants, y compris sur le numérique et le juridique.
-Définir une stratégie pour retrouver de la marge et investir dans les équipements qui sont de
plus en plus couteux.
-Embaucher des compétences, y compris des ingénieurs, et créer une image numérique, pour
attirer les jeunes et les talents.
-Développer un management collaboratif et donner de l’intéressement, de la participation, ce
qui crée une obligation de résultat.
-Mettre en place des dispositifs accélérateurs de changement dans le BTP.
P.33
31
Les dessous de la digitalisation des grandes entreprises
Exemple du secteur bancaire
Conférence de la SEPL du 3 mai 2018
Jean MOUGIN, PDG d’ALTECA,
Vice-président de la CCI Lyon Métropole Saint-Etienne Roanne
en charge de la nouvelle économie
et Délégué Régional Auvergne-Rhône-Alpes de SYNTEC NUMÉRIQUE
Thierry HAUSTRAETE, Direction de l’Informatique du réseau des Banques Populaires
Le Président d’Honneur Yves MINSSIEUX anime la conférence, en l’absence de la présidente
Marie-Christine CHALUS-SAUVANNET, qui est au Canada pour ses activités professionnelles.
La séance de ce jour porte sur la digitalisation des grandes entreprises avec l’aide de sociétés
extérieures comme ALTECA et en partant de l’exemple de l’informatique des Banques
Populaires.
Jean MOUGIN est ingénieur INSA de Lyon et diplômé du CPA. Il a créé la société de conseil
informatique ALTECA après avoir été directeur d’UNILOG Sud-Est. ALTECA accompagne
notamment la Direction de l’Informatique de la Banque Populaire, représentée aujourd’hui
par Thierry HAUSTRAETE, directeur des métiers des moyens de paiement pour Banque
Populaire-89C3.
1) Présentation des évolutions de la profession et rôle de SYNTEC NUMÉRIQUE
Jean MOUGIN introduit son exposé en rappelant les grands enjeux de la transformation
numérique pour les entreprises de la région :
-Compte tenu de l’accélération des processus de digitalisation dans le monde socio-
économique, les entreprises du futur doivent se réinventer et devenir des plateformes
« phygitales » (physiques et digitales) intelligentes. Cela suppose que les entreprises soient
innovantes et apprenantes en libérant les énergies.
-La création de valeur dépendra de plus en plus d’une communauté de participants à des
plateformes où les clients eux-mêmes apportent leur valeur ajoutée : la valorisation des
interactions entre les collaborateurs des entreprises et les clients va donc supplanter la valeur
des actifs.
Il présente ensuite les enjeux du secteur du numérique, une profession qui s’est développée
depuis déjà plusieurs décennies, mais reste encore méconnue. Il faut donc défendre la
profession, promouvoir les métiers du numérique et mettre en valeur le numérique auprès
des pouvoirs publics, des acteurs économiques et de la société. C’est le rôle de SYNTEC
P.34
NUMÉRIQUE, premier syndicat professionnel de l’écosystème numérique français, qui œuvre
depuis 30 ans déjà pour la consolidation de la profession en France, pays qui doit rester une
des grandes nations du numérique dans le monde. Cela nécessite de promouvoir une vision
globale de la transformation industrielle et de la transformation des services par le
développement des usages du numérique. Les membres de SYNTEC NUMÉRIQUE sont des
entreprises de service du numérique, des sociétés de conseil en technologie numérique, des
éditeurs de logiciels et des acteurs du WEB. Ils représentent près de 500 000 emplois en
France.
SYNTEC a identifié trois principaux domaines d’activité du digital en forte progression :
-La modernisation de l’informatique, car une grande partie des outils vient du passé. Par
comparaison avec l’urbanisme, on utilise des vieilles rues et on en crée de nouvelles.
-La transformation numérique, avec notamment les applications de collaboration et les CRM
(logiciels de relations clients).
-La réglementation générale sur la protection des données (RGPD), qui est un vecteur de
croissance depuis 2018, avec encore plus de 40 % des entreprises qui doivent se mettre en
conformité.
SYNTEC constate aussi des évolutions dans la profession :
-Les éditeurs de logiciels connaissent une mutation profonde, car les produits étaient
vendus il y a quelques années sous forme de licence et de maintenance. On passe
maintenant au mode « SAAS », un modèle de location de service qui nécessite de
financer le développement au départ, car les flux financiers sont moins élevés au
démarrage.
-Les « SMACS » (réseaux sociaux, mobilité, sécurité, analyses de données et cloud)
représentent 22 % du marché en 2018. Avec plus de 15 % d’augmentation annuelle, ils
génèrent 90 % de la croissance du secteur qui est en moyenne de 3,6%.
Les emplois dans le numérique sont hautement qualifiés, avec 70 % de cadres contre 16 %
pour l’ensemble du marché du travail français, et les rémunérations moyennes sont de 50 k€
par an, soit 40 % de plus que dans la moyenne nationale. Le secteur du numérique crée des
emplois pour la 7ème
année consécutive. Les recrutements se font beaucoup à bac + 5 car le
système français incite à la poursuite d’études, notamment après les IUT. La profession
recrute aussi des personnes qui ont une base scientifique et les forme à l’informatique, mais
les difficultés rencontrées pour recruter les compétences adaptées freinent la croissance.
Pour y remédier, SYNTEC a initié des actions de sensibilisation et de formation :
-Actions de renforcement de l’attractivité de la profession : sensibilisation auprès des
professeurs de lycées et des conseillers d’orientation ; promotion des métiers du
numérique auprès des jeunes talents et des publics féminins, kits de découverte des
métiers du numérique, etc.
-Dispositifs de formation dans le cadre des accords de branche : 12 000 demandeurs
d’emplois formés en quatre ans ; plus de 4 000 contrats de professionnalisation par
an ; création d’un certificat de manager de la sécurité et des risques de l’information ;
dispositifs de formation à l’open-source et aux langages de développement, etc.
P.35
2) Présentation d’ALTECA
ALTECA a été créé en 1993 par Jean MOUGIN, qui en est le PDG. L’entreprise conçoit des
projets, les développe et les manage en collaboration avec les équipes des entreprises
clientes. ALTECA emploie 700 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de près de 60
millions d’Euros par an, avec un taux de croissance annuel de 20 %.
L’entreprise a trois types de métiers :
-Assistance à maîtrise d’ouvrage : cadrage fonctionnel, accompagnement pour les
choix technologiques, développement, etc.
-Assistance à maîtrise d’œuvre : déploiement, conception et développement de
logiciels, expertise technique et fonctionnelle.
-Expertise technologique : objets connectés, mobilité, développement web et cloud,
etc.
ALTECA a mis en place des centres de services interconnectés dans les diverses métropoles
pour servir 120 clients, dont douze majeurs. La moitié de l’activité est réalisée dans le domaine
des banques, en particulier pour les aider dans leurs processus de dématérialisation et de
paiement par monétique. L’entreprise maîtrise sa gestion au moyen de ratios financiers et de
temps de travail. ALTECA prend des engagements de résultats sur 3 ans auprès de ses clients,
avec des diminutions de bugs et des augmentations de productivité.
3) Exemple de mise en œuvre à l’Informatique Banque Populaire avec l’aide d’ALTECA
Thierry HAUSTRAETE présente l’activité d’Informatique-Banque Populaire. IBP gère les
systèmes d’information de 11 Banques Populaires et de leurs trois filiales, représentant au
total 35 millions de clients. La stratégie des Banques Populaires depuis six ans est de
transformer en permanence la banque de proximité pour apporter le meilleur niveau de
service à la fois en agences et à distance. Les Banques Populaires disposent aujourd’hui d’un
socle digital solide : 9 millions de téléchargements par mois, 100 000 signatures électroniques
par jour, 15 000 entreprises équipées, 1 000 applications informatiques avec notamment des
offres innovantes telles que les paiements par internet, des agrégations de comptes et des
applications de finance collaborative.
La digitalisation a entraîné une transformation profonde des attentes des clients. En effet, ces
derniers souhaitent faire des opérations 7 jours sur 7, payer le boulanger avec leur téléphone
portable, procéder à des signatures électroniques, avoir un coffre-fort digital, dialoguer sur
skype avec leur conseiller bancaire sans avoir à venir à l’agence, etc.
Cette évolution nécessite d’expliquer le digital aux 108 000 collaborateurs des Banques
Populaires et de changer les méthodes de travail. Par exemple, il faut repenser les espaces de
travail dans les agences où les chargés de clientèle n’ont plus forcément de bureau fixe.
Au niveau de la conception des applications, il faut aussi impliquer les collaborateurs, ainsi
que les utilisateurs en testant les fonctionnalités avec eux et en les interrogeant sur la
simplicité et l’esthétique.
P.36
34
Ces évolutions ont nécessité d’accélérer les méthodes de gestion de projets informatiques,
en ne dissociant plus conception et mise en œuvre du projet. Il faut donc une méthode agile
de mise en œuvre permanente des projets informatiques pour éviter de mettre deux ans à
faire du développement pour s’apercevoir lors de la mise en œuvre que les besoins ont changé
entretemps. Les principes de transformation digitale adoptés par IBP comprennent quatre
principales actions :
-Simplifier le quotidien, en face à face et à distance ;
-Augmenter l’intensité de la relation au travers des canaux digitaux. Il s’agit notamment de
créer de nouvelles opportunités de contacts (sites, applications, réseaux sociaux, etc.) ;
-Optimiser le maillage au niveau des agences au travers de nouveaux formats adaptés au
mode de relation.
-Mieux accompagner les clients au travers de plateformes multimédia : relais des agences
pour le service client, explications données aux clients dans les agences, relances après
contacts sur les canaux digitaux.
Chaque projet de transformation digitale est conçu en cinq étapes :
-Définition : phase de cadrage qui permet de valider l’offre, l’architecture et les
premières maquettes du parcours client.
-Conception.
-Essai-pilote : phase de mise en marché (phase alpha avec des utilisateurs internes,
puis beta avec des utilisateurs externes sur au moins une des banques du réseau).
-Déploiement progressif sur l’ensemble du réseau
-Maintenance et pilotage des indicateurs de performance.
Par ailleurs, il y a un pôle sécurité, de façon à ce que les développements assurent la
confidentialité des opérations, soit depuis un smartphone soit sur un site web. Il y a aussi des
sauvegardes avec des data center, dans le cas où le site principal serait attaqué.
Dans le réseau Banque Populaire, 1 000 collaborateurs sont dédiés au projet de
transformation numérique et le budget s’élève à 750 millions d’Euros sur quatre ans. Les
plateformes digitales sont communes et sont déployées au plus près des établissements, qui
sont interconnectés entre eux. Il y a, ainsi, un partage du savoir-faire.
4) Synthèse des débats sur l’application au cas de la région lyonnaise,
-Les grands groupes ont fait des investissements considérables dans le domaine du digital,
mais il reste encore de nombreuses PME qui sont en retard, malgré une prise de conscience
depuis 2010. Cela concerne par exemple la moitié des commerçants.
-Le recrutement dans les métiers du digital nécessite une innovation sociale :
-il ne faut pas recruter que des « bac + 5 ». Par exemple, ALTECA recrute des
développeurs sans diplôme, mais formés à l’école 101.
-On peut aussi permettre le télétravail, en se servant de la législation qui a évolué. Par
exemple cela est possible deux jours par semaine chez IBP et les déplacements sont
pris en compte chez ALTECA.
P.37
-Il faut sensibiliser et former les jeunes générations. Par exemple, le Rotary soutient
l’école de la deuxième chance, où les jeunes découvrent l’informatique.
-Les métiers du digital doivent être davantage féminisés. Cela suppose une
sensibilisation des écoles et des familles pour changer les systèmes de représentation.
-Les niveaux de rétribution doivent aussi être compétitifs. Par exemple, IBP a mis les
rémunérations des développeurs au même niveau que les managers. Même si les
salaires ne sont pas aussi élevés qu’aux Etats-Unis, il faut intégrer la couverture sociale
et les avantages sociaux, ainsi que les statuts dans leur ensemble.
-Faire évoluer les modes de management, dans la perspective des évolutions des
quinze prochaines années.
-Il faut aussi lever les freins à la transformation digitale dans les entreprises :
-Former et expliquer pour éviter la résistance au changement.
-Accompagner l’évolution des métiers. Par exemple, les postes de caissiers
disparaissent.
-Donner du sens et faire vivre des aventures collectives au gens.
-Développer les compétences collectives, car une personne seule ne peut pas tout
maîtriser. Il faut pour cela que les écoles préparent à la coopération et au travail
collectif.
-Faire évoluer les modes d’organisation, notamment parce que les limites entre vie
privée et vie professionnelle deviennent floues.
P.38
Chapitre 3
Zoom sur trois sujets clés
d’une transformation
stratégique
P.39
37
Les ressources humaines stratégiques
au coeur de la transformation digitale
Table ronde SEPL lors des Journées de l’Économie
animée par Nicolas MILLET
6 novembre 2018 –
Les opportunités de croissance ou de renouvellement des business modèles du numérique ne
se résument pas, pour les entreprises et quelle que soit leur taille, à la digitalisation de leurs
procédés/processus et à la mise en place d'outils. Dans ce sens le volet RH doit être au cœur
du processus dans un positionnement stratégique et ne pas se limiter à une simple fonction
support.
La digitalisation provoque un certain nombre d’ambivalences ou de contradictions au sein des
organisations qui permettent d’en identifier les principaux enjeux : outil de construction de la
stratégie ou outil de délestage des problèmes ? Gestion de la performance à MT ou
amélioration du résultat à CT ? Renforce la verticalité des relations ou développe des relations
horizontales ? Crée des communautés de projet ou individualise la relation au sein des
organisations ? Telles sont les questions qui se posent.
Les compétences RH dans les 450 000 entreprises de la région Auvergne-Rhône-Alpes doivent
s’analyser en fonction d’une segmentation des entreprises et de leurs enjeux de croissance
et de pérennité en fonction de la catégorie à laquelle elles appartiennent (différents plafonds
de verre) : 30 000 avec un CA entre 1 et 15 M €, 2000 entre 15 et 50 M € et 1000 > 50 M €, 54
% de commerces, 16 % d’industrie et 40 % de services marchands et à la personne. Il s’agit
également de comprendre comment les profils de dirigeants jouent sur leur attitude vis-à-vis
de la transformation digitale, de la problématique des compétences RH et de
l'accompagnement des salariés (moyens, dispositifs de soutien...). Le profil actuel montre
globalement des profils avec une dominante métier – 50% -, gestion – 40% -, commercial, 10%
au sein des TPE/PME (cf. Annexe 1).
Les principaux enjeux/tensions liés à la transformation digitale ont été soulignés :
- RH/support administratif VS RH au cœur de la stratégie digitale,
- Approche par les briques technologiques numériques dont Intelligence Artificielle et
Blockchain VS approche plus systémique intégrant l’organisation et le management,
- La transformation de la stratégie de l’entreprise sous l’effet du numérique vs le
numérique redéfinit l’entreprise,
- Une Transformation de l’intérieur VS des copies de bonnes pratiques,
- Les cycles plus courts (18 mois) et la rentabilité à court terme VS la prise de recul et le
temps nécessaire pour maîtriser la transformation numérique et disposer des équipes
formées (3 à 5 ans),
- La stratégie de l’entreprise à partir du numérique (cf. pivot) et les attentes de la
nouvelle génération (« millénial »), VS La fin du lien de subordination VS le maintien
du cadre hiérarchique,
- Les métiers qui évoluent VS les nouveaux métiers,
- Recruter d’abord sur les diplômes VS recruter sur les compétences/appétences,
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SEPL Livre Blanc 2020

  • 1. T O M E 2 2 0 1 9 - 2 0 2 0 LIVRE BLANC SUR LA TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES DE LA RÉGION LYONNAISES 1 LE FACTEUR HUMAIN DANS LA TRANSFORMATION DIGITALE : Enjeux et enseignements pratiques pour les entreprises de la Région Lyonnaise
  • 2. 1 SUITE DU TOME 1 (2017-2018) de la SEPL sur la transformation digitale des entreprises lyonnaises
  • 3. 2 La SEPL : qui sommes-nous ? La Société d'Économie Politique et d’Économie Sociale de Lyon a été officiellement fondée le 13 Janvier 1866. La SEPL, c’est une solide et ancienne tradition d'ancrage dans la cité, une vocation forte de recherche et d'analyse du monde économique et social qui l'enveloppe, une tradition d'ouverture et de dialogue qui lui permet d'aborder les sujets de société dans le respect des idées et convictions de chacun. La SEPL se veut une société savante dont les travaux concourent à apporter un éclairage de terrain objectif aux décideurs politiques et aux acteurs économiques de la métropole lyonnaise. Les membres de la Société représentent un échantillon qualifié du milieu socio-économique dans lequel elle est insérée : ce sont des industriels, des commerçants, des enseignants, des chercheurs, des étudiants, des professions libérales, aussi bien des actifs que des retraités, des cadres que des non cadres. Ils partagent un idéal de curiosité sur le monde. Elle compte environ 200 membres qui se réunissent régulièrement dans le format de think tanks, déjeuners débats et conférences d'Octobre. La SEPL reçoit chaque année un Hôte d'Honneur qui clôture chaque session annuelle Composition du bureau de la SEPL 2015-2019 Présidente : Marie-Christine CHALUS-SAUVANNET Présidents d'Honneur : Yves MINSSIEUX Marc BONNET Vice-Président : Nicolas MILLET Secrétaire Générale : Caroline DAVID Trésorier : Guillaume COCHET Délégué au Numérique : Franck THOUNY Bureau : François GUILLON Secrétaire Générale Honoraire : Renée JIMBERT P.3
  • 4.
  • 5. sommaire Préface : Christian Jacques BERRET, Directeur Régional AURA de la Banque de France Propositions de la SEPL pour accompagner le volet Ressources Humaines de la transformation digitale des entreprises de la région lyonnaise - Impacts de la digitalisation sur le Management des Ressources Humaine Nicolas MILLET (SEPL) - Les start-ups de l’économie numérique bénéficient-elles de facteurs humains distinctifs ? Marie-Pierre FLEURY (CANDEN) - Synthèse du Think-Tank SEPL organisé en coopération avec le Groupe Orange – Délégation de Rhône-Alpes - Compétences, savoir-être et appétences dans les entreprises familiales : témoignage sur les rôles et postures de principales parties prenantes. Sylvie GUINARD Présidente de Thimonnier et Michel THOMAS, Président du Tribunal de Commerce - Les mutations organisationnelles, managériales et spatiales d’une PME dans le contexte de la transformation digitale. Jacques BLANCHET (Blanchet SA), Alain ERON (Blanchet SA) et Guilllaume CHIQUET (VISIATIV) - La transformation numérique d’une banque de référence. Jean MOUGIN (PDG d’ALTECA, VP de la CCI Lyon Saint-Etienne Roanne et Délégué AURA de Syntec Numérique), Thierry HAUSTRAETE (Direction Informatique du réseau des Banques Populaires) - Les ressources humaines, leviers et enjeux de la transformation - Conférence des JECO - 6 novembre 2018 - Cybersécurité : Améliorer la capacité d’adaptation des managers sur ses impacts Marie-Christine CHALUS-SAUVANNET - « Net génération » : son rôle dans la transformation digitale de l’entreprise Nicolas MILLET - Cadre national : la France face aux défis économiques Christian-Jacques BERRET, directeur de la Banque de France AURA - Cadre européen : atouts stratégiques de la transformation digitale d’un pays, l’exemple de l’Estonie Hugues POUZET - Impact de la mondialisation accrue et du nationalisme sur les affaires des entreprises locales et internationales Michaël SOLENDER, VP Monde E&Y CHAPITRE 1 : La singularité de la dynamique des changements liés à la digitalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . P.11 CHAPITRE 2 : Deux exemples de méthodes de transformation digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.27 CHAPITRE 3 : Zoom sur trois sujets clés d’une transformation stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.37 CHAPITRE 4 : Au-delà du cadre de l’entreprise, trois grands témoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.51
  • 6. 4 PRÉFACE Christian Jacques BERRET Directeur Régional Auvergne Rhône-Alpes de la Banque de France La SEPL (Société d’Économie Politique et d’Économie Sociale de Lyon) m’a fait l’honneur de me demander de préfacer cet opuscule sur la transformation digitale (aspects RH), honneur redoutable s’il en fut, à plus d’un titre : -La SEPL, institution sui generis, est fort ancienne, puisqu’elle date du XIXème siècle (1866), et se revendique comme un des plus vieux laboratoires d’idées du monde moderne (on dit plus volontiers think tank, ce que le pragmatisme anglo-saxon appelle littéralement « réservoir de pensée »). Elle se rapproche de ce que l’on désignait à l’époque comme une « société savante ». Je ne suis pas savant, tout au plus « sachant », et j’apprécie cette confiance. -La SEPL est lyonnaise, et moi qui ne le suis que d’adoption, bien qu’y ayant commencé ma carrière voilà 35 ans- le temps d’épouser une Lyonnaise- dans cette ville magnifique que je retrouve avec une joie sincère, je puisse me sentir un peu lyonnais, je mesure l’honneur qui m’est fait. Lyon aurait pu être capitale de la France si l’on en croit Fernand BRAUDEL, mais le roi y a perdu un fils. Elle aurait même pu quelques années plus tôt devenir capitale européenne, si le même François 1er avait su mieux manœuvrer politiquement pour être élu au Saint Empire. Vu sa situation géographique, son dynamisme et son passé international, sur ce terrain- là du moins tout n’est peut-être pas totalement perdu… La SEPL, enfin, forte de son indépendance et de son ouverture d’esprit, s’interroge avec sérénité sur les évolutions majeures de notre société économique, en donnant la parole aux intellectuels et aux acteurs de la vraie vie, quitte à y tolérer aussi des technocrates comme votre serviteur… Merci, donc, mais le défi (pardon, le « challenge ») est important. Pourquoi ? La première livraison sur le « digital » (terme impropre que, comme beaucoup d’autres, on doit considérer comme acquis) était centrée sur l’évolution technique, important sujet si l’on considère comme certains l’affirment, que cet avènement est un bouleversement comparable à l’arrivée de l’électricité. Cette deuxième partie ose aborder la question sur un terrain plus glissant, aléatoire, moins « mesurable » voire moins objectif, qu’est la composante humaine. Le terme « gestion des ressources humaines » a remplacé celui, plus sec, de « gestion du personnel ». Ce n’est pas une simple coquetterie sémantique dont l’époque est friande, mais traduit la prise en compte de réalités bien palpables, et d’une évolution des aspirations de nos concitoyens, voulant être comptés comme autre chose qu’ « homo economicus ». Expliquons-nous : la crainte du changement ne date pas d’hier. A toutes les époques, les transformations rapides ont soulevé des problèmes sociaux, voire sociétaux. Au XIXème siècle, la révolution industrielle n’est pas allée de soi, malgré l’immense bond en avant technique et l’immense espoir de développement économique qu’elle suscitait. Les ouvriers P.6
  • 7. furent parfois incités à « briser les mécaniques » par crainte du chômage. Et l’Histoire nous a montré que les utopistes d’un temps pouvaient avoir raison. Qui se hasarderait aujourd’hui à traiter avec condescendance d’« écolos » ceux qui cherchent à mettre en évidence, cerner et canaliser le risque climatique ? Les partisans du « Club de Rome » des années 70 qui se sont trompés, de mesure, avaient sans doute raison trop tôt, tout comme la « bulle internet » qui a éclaté dans les années 90, a eu elle aussi raison trop tôt. Revenons à notre questionnement : quid de l’humain dans le contexte agité d’une évolution cataclysmique qui se présenterait à nous ? D’abord, le progrès technique n’est pas linéaire. Il progresse par à-coups, comme je l’évoquais à l’instant avec ceux qui « ont eu raison trop tôt ». Ensuite, et au risque de choquer l’«intellectuellement correct », le progrès, présenté aujourd’hui sinon comme forcément bon, du moins comme inéluctable, l’est-il vraiment ? Il était de bon ton, voici quelques années, de citer Héraclite («il n’est d’immuable que le changement ») à l’appui de la volonté de moderniser ; soit. C’est oublier que des penseurs aussi anciens ont dit à peu près le contraire (« rien n’est plus dangereux que le changement »). Le changement n’est pas forcément inéluctable. Est-il bon par nature ? là encore, relativisons, avec l’aide involontaire d’un écrivain philosophe de notre temps, qui dans son ultime ouvrage (Umberto ECO : « Chroniques d’une Société liquide ») donne des exemples concrets de progrès techniques inutiles voire impossibles, de progrès abandonnés, ou de progrès sur lesquels notre société technicienne est discrètement revenue. Aujourd’hui encore, la croissance est remise en question par des économistes. Les dangers climatiques, qui sont en voie de réalisation concrète et visible à l’échelle d’une seule génération, posent question. Les modes de vie au – ou hors du – travail sont remis en question par les générations qui nous remplacent et que l’on aurait tort d’écouter d’une oreille distraite. Le progrès est-il bon quel qu’il soit ? La bombe atomique fut-elle un progrès pour l’humanité ? La guerre moderne avec ses bombardements massifs de populations civiles est- elle un progrès par rapport aux guerres classiques de professionnels qui étaient autrement économes en vies humaines ? Aujourd’hui, la « digitalisation » se pose en termes de défis, de risques, et la dimension humaine doit y être prise en considération, pas seulement en termes d’accompagnement, mais aussi en termes de décision. Le premier défi est « va-t-on arriver à temps ou prendre le train en marche ? » Le secteur financier (banques, bourse, assurances, services financiers et intermédiaires divers), que je connais un peu, est confronté à un défi de grande ampleur, dans un contexte de surcroît où l’environnement économique ou / et réglementaire est particulièrement contraignant ou hostile, objectivement pénalisant à court terme, et fort exigeant pour l’avenir, en termes d’investissement et d’adaptation. Le génie national y pourvoira. Ainsi des institutions aussi anciennes que la Banque de France que je représente, sait se montrer très moderne et même très en avance sur nombre de sujets évolutifs (moyens de paiement où la longueur d’avance française est ancienne, verdissement du système financier, voire même P.7
  • 8. utilisation de la blockchain et bientôt, étude et expérimentation d’une monnaie électronique de banque centrale). Si l’on veut éviter des réactions « préhistoriques », il faut impérativement réintégrer l’élément humain dans la transformation de la Société : dédramatiser les changements techniques, les rendre intelligibles et ergonomiques aux utilisateurs, que l’on doit rendre acteurs du changement et non victimes du changement. Sur ce point, tout le monde est d’accord. C’est de l’accompagnement. Mais il existe un autre défi, plus sournois, sans doute le plus grave et le plus redoutable de tous : la maîtrise du changement, qui ne se contentera pas de son accompagnement. Pour éviter des retours en arrière, coûteux et inutiles, mettons l’accent sur la prévision, essayons d’imaginer l’avenir. Nos très anciens raisonnaient à l’horizon de plusieurs générations dans un temps qui leur semblait immuable. Mais sans eux, nous n’aurions pas eu les pyramides ni l’Empire Romain… Gardons-nous du court-termisme, terreau favori de l’erreur. Assurons-nous de ne pas devenir les esclaves des monstres objectifs que nous créons sans limites. Aujourd‘hui, nous sommes déjà soumis à nos véhicules automobiles et à leurs « systèmes intelligents », comme nous sommes soumis à nos ordinateurs et nos systèmes informatiques. Nous devenons rapidement soumis à nos outils nomades (téléphones portables, GPS, etc.). Paul VALERY disait fort justement que « l’Histoire ne se répète pas, elle bégaie ». Mais elle va de l’avant de plus en plus vite, quand bien même elle « bégaie » beaucoup. Soyons vigilants à maîtriser le progrès ; il est à notre service et non l’inverse, ce qui suppose que nous sachions organiser ces autolimitations temporaires et prudentes, qui nous évitent des retours en arrière douloureux. L’intelligence artificielle est tout sauf intelligente. Elle intègre un nombre considérable de données dans des temps record. Elle se nourrit de sa propre expérience et sait se modifier par apprentissage, jusqu’à nous ressembler et donner l’illusion qu’elle aurait une âme, une conscience qu’elle n’a pas et n’aura jamais. Le risque est grand, dû à la vitesse des changements, au tourbillon dans lequel les entités, surtout les entreprises privées ne sauront pas se freiner faute de perdre leur place ou leurs marchés, et seuls des organismes publics, ou du moins collectifs pourront peut-être prendre un peu de distance pour canaliser ce risque, dans un enjeu qui nous apparaît comme colossal. Le rôle des laboratoires d’idées est de ne s’interdire aucune question, aucune réflexion et aller au fond des choses. Lorsque j’ai présenté récemment à des collègues un petit robot humanoïde, je le trouvais fort sympathique… mais je n’aimerais pas lui obéir demain !... Les développements suivants, qui s’attachent à prendre le facteur humain en considération, sont intéressants et salutaires. Je vous en souhaite une très bonne lecture. P.8
  • 9. Propositions de la SEPL : Accompagner le Volet Ressources Humaines De la Transformation Digitale Des Entreprises de la Région Lyonnaise Le volume 2 du Livre Blanc vient compléter le premier volume paru en 2018 et intitulé «Pour la transformation digitale des entreprises lyonnaises». Les propositions formulées dans le Tome 1 portaient essentiellement sur la stratégie à adopter au niveau des entreprises et du territoire de la Région Lyonnaise pour que l’accélération des processus de digitalisation ne soient pas des menaces, mais des opportunités de développement durable et de prospérité. Ces propositions concrètes et applicables facilement pouvaient être résumées en sept axes d’actions (voir en annexe le détail de ces propositions du Tome 1) : - Accroître la visibilité des dispositifs d’accompagnement au digital. - Mobiliser sur la digitalisation les clubs d’entreprise pour diffuser les pratiques de digitalisation - Créer une plateforme de sécurisation des emplois au niveau territorial. - Renforcer le campus numérique régional. - Massifier l’accompagnement des TPE et PME. - Créer des événements pour favoriser la synergie sur les contenus digitaux. - Favoriser la digitalisation croisée des acteurs territoriaux du digital. Il était apparu la nécessité de compléter ces propositions par un volet davantage centré sur l’évolution des compétences et des métiers, ce qui a justifié deux années supplémentaires d’analyses et d’échanges sur le thème de la relation entre la digitalisation et le management des ressources humaines au niveau des entreprises et du territoire lyonnais. Ces propositions sont le fruit d’un travail d’intelligence collective animé par la SEPL. Elles peuvent être résumées en trois axes d’actions, complémentaires des sept premiers axes du Tome 1. Ces propositions sont détaillées dans la page suivante. Adapter l’appareil de formation aux enjeux du digital : Proposer un double cursus aux diplômés dans le numérique en Région ; Faciliter les passerelles pour tous les diplômés de l’enseignement supérieur classique vers des formations numériques. Développer les compétences digitales dans les TPE/PME : Rendre les clubs d’entreprises et les unions commerciales source de diffusion de ressources ; Massifier l’accompagnement des dirigeants de TPE-PME ; Mettre le numérique au service de l’industrialisation des entreprises du BTP. Accompagner les salariés dans leur parcours digital dans leur vie au travail et hors du travail : Apprivoiser/humaniser le digital ; Développer le nombre de maîtres d’apprentissage ou de tuteurs de compétences digitales dans les PME/TPE ; Rendre attractifs les métiers de l’industrie à travers le digital et aider à recruter des potentiels (softs skills) plus que des diplômes. P.9
  • 10. Détail des propositions de la SEPL pour accompagner le volet Ressources Humaines de la transformation digitale des entreprises de la région lyonnaise Adapter l’appareil de formation aux enjeux du digital : 1 - Proposer un double cursus aux diplômés dans le numérique en Région AURA (+ de 1000) afin de créer une synergie et de développer des compétences à long terme ancrées dans les pratiques des entreprises et actionnables face aux défis d’une société en profonde transformation. 2- Faciliter les passerelles pour tous les diplômés de l’enseignement supérieur classique vers des formations numériques. En effet, malgré leurs fortes qualifications, ils rencontrent parfois des difficultés pour trouver un emploi. En 2019, la Région estime à 6 000 personnes le déficit de compétences dans les métiers du digital. Faire que les générations qui sortent des universités, des business school ou des écoles d’ingénieurs soient armés pour faire face aux évolutions du numériques, ce qui permettrait de stimuler le marché de l’emploi avec des profils en adéquation avec les attentes des entreprises. Développer les compétences digitales dans les TPE/PME : 3 - Rendre les clubs d’entreprises et les unions commerciales source de diffusion de ressources, en favorisant la digitalisation de leurs adhérents, en proposant par exemple des techniciens du digital à temps partagé ; 4 - Massifier l’accompagnement des dirigeants de TPE-PME qui se lancent dans la transformation digitale de leur entreprise afin de leur permettre de maitriser l’alignement nécessaire entre leur digitalisation, leur business modèle, leur organisation et leur management. Il s’agirait de leur donner les moyens de piloter ce changement singulier tout en leur permettant de garder la main sur la stratégie de l’entreprise et la qualité des relations avec les parties-prenantes ; 5- Mettre le numérique au service de l’industrialisation des entreprises du BTP. En effet, 80 % des entreprises du secteur de moins de 20 salariés seront en danger, et le cinquième de ces entreprises peut même disparaître d’ici 5 ans. Pour cela cinq principales propositions : - Former les dirigeants sur le numérique et le juridique ; - Définir une stratégie pour retrouver de la marge et investir dans les équipements qui sont de plus en plus coûteux ; - Embaucher des compétences, y compris des ingénieurs, et créer une image numérique, pour attirer les jeunes et les talents ; - Développer un management collaboratif et donner de l’intéressement et de la participation, (ce qui crée une obligation de résultat ; - Mettre en place des dispositifs accélérateurs de changement dans le BTP. P.10
  • 11. Accompagner les salariés dans leur parcours digital dans leur vie au travail et hors du travail 6 - Apprivoiser/humaniser le digital, savoir s’informer pour comprendre le numérique sont les clés du développement des entreprises dans un monde désormais numérique. Les enjeux sont forts pour le dirigeant qui doit dans un premier temps évoluer lui-même mais aussi : - Identifier les appétences des salariés. Proposition : intégrer l’évolution numérique dans tous les entretiens d’évaluation ; - Fédérer en acceptant de se mettre soi-même en danger mais en rassemblant tous les salariés dans la démarche. Proposition : Organiser une fois par an une journée de sensibilisation au numérique et à ses impacts sur l’entreprise, son secteur et ses salariés ; - Pousser la coopération intergénérationnelle. Proposition : développer le mentorat intergénérationnel ; - Permettre à des entrepreneurs et à des salariés « isolés dans la campagne » de se rencontrer, aider les salariés à vaincre leur résistance au changement, partager avec chacun la nouvelle culture d’entreprise apparue avec la transformation digitale, ajuster le talent au poste ou l’inverse. Proposition : organiser des workshops dans les milieux isolés sur le thème de la digitalisation et des coopérations possibles entre acteurs de l’écosystème et bien sûr, considérer les salariés comme la ressource stratégique de la digitalisation ; - Faire évoluer les business model. Proposition : ne pas plaquer le digital sur l’existant mais repenser ses modèles au sein de l’entreprise, partager les expériences par des visites d’entreprises plus avancées dans la transformation et s’appuyer sur son écosystème territorial et/ou professionnel pour capter des ressources nouvelles, digitaliser seulement la partie « objective » des procédés ; - Améliorer la flexibilité du travail par l’appropriation du digital afin, par exemple, de mieux gérer les pics d’activité, repenser la création de valeur par le client, trouver un palier intermédiaire entre le recrutement du spécialiste du numérique et le système « D » pour la TPE ; - Appréhender le digital pour améliorer l’image et la visibilité des métiers de l’industrie et synchroniser les environnements interne et externe, comprendre et optimiser les nouveaux modes de communication à l’interne de l’entreprise ; - Améliorer l’efficacité opérationnelle : exemple du Lean management ; - Constituer un panel par taille d’entreprise pour établir des standards d’offres digitales dans les processus de transformation des ETI/PME/TPE, - Faire en sorte d’assurer un bon alignement entre la digitalisation, la stratégie, le business model, le management et les locaux d’activité de la PME/TPE, dessiner les nouveaux échanges humains au sein des organisations digitalisées pour assurer la qualité de vie au travail, tester dans la Métropole de Lyon les métiers numériques de demain, etc. ; 7-Développer le nombre de maîtres d’apprentissage ou de tuteurs de compétences digitales dans les PME/TPE, créer de nouveaux modèles d’apprentissage. Créer des apprentissages sur la base des nouveaux modèles économiques et notamment la partie expérience client, saisir les compétences émergentes pour préparer les transferts, massifier les capacités des TPE/PME à maîtriser la transformation digitale (objectif > 50% vs 30% actuellement). P.11
  • 12. Rendre attractifs les métiers de l’industrie à travers le digital 8- Rendre attractifs les métiers de l’industrie à travers le digital et aider à recruter des potentiels (softs skills) plus que des diplômes : -Le recrutement dans les métiers du digital nécessite une innovation sociale ; -Il ne faut pas recruter que des « bac + 5 ». Par exemple, ALTECA recrute des développeurs sans diplôme, mais formés à l’école 101, devenue école 42 ; -Mettre en place le télétravail, en se servant de la législation qui a évolué. Par exemple cela est possible deux jours par semaine chez IBP et les déplacements sont pris en compte chez ALTECA ; -Sensibiliser et former les jeunes générations. Par exemple, le Rotary soutient l’école de la deuxième chance, où les jeunes découvrent l’informatique ; -Inciter les femmes à aller vers les métiers du numérique. Les métiers du digital doivent être davantage féminisés. Cela suppose une sensibilisation des écoles et des familles pour changer les systèmes de représentation ; -Les niveaux de rétribution doivent aussi être compétitifs. Par exemple, IBP a mis les rémunérations des développeurs au même niveau que les managers. Même si les salaires ne sont pas aussi élevés qu’aux Etats-Unis, il faut intégrer la couverture sociale et les avantages sociaux, ainsi que les statuts dans leur ensemble ; -Faire évoluer les modes de management, dans la perspective des évolutions des quinze prochaines années ; -Former et expliquer pour éviter la résistance au changement ; -Accompagner l’évolution des métiers. Par exemple, les postes de caissiers qui disparaissent. -Donner du sens et faire vivre des aventures collectives aux personnes ; -Développer les compétences collectives, car une personne seule ne peut pas tout maîtriser. Il importe pour cela que les écoles préparent à la coopération et au travail collectif ; -Faire évoluer les modes d’organisation, notamment parce que les limites entre vie privée et vie professionnelle deviennent floues ; -Faire que les managers, prennent en main le sujet cyber et mobilisent leurs équipes face aux risques (un manager a plus d’impact et d’écoute que le mail d’un service informatique -Les membres de l’équipe peuvent enrichir la capacité d’adaptation et une capacité d’apprentissage permanente de l’entreprise face à un « objet » en perpétuelle évolution ; -Mieux relier les actions menées entre les milieux d’affaires lyonnais et le futur Campus du Numérique ; -Relier les projets de Smart City avec des actions menées au niveau européen (par exemple le rallye Talllinn-Monaco) ; -Remédier aux cloisonnements qui existent dans la Métropole lyonnaise, faire circuler l’information car trop souvent dirigeants et salarié(e)s ne savent pas assez « qui fait quoi ». P.12
  • 13. Chapitre 1 Dynamique des changements liés à la digitalisation
  • 14. Impacts de la digitalisation sur le Management des Ressources Humaines Nicolas MILLET (SEPL) La digitalisation s’est généralisée au sein d’une économie qui s’est profondément modifiée à partir des années 80. Les fusions-acquisitions et la financiarisation ont enclenché le processus de globalisation des échanges maîtrisée par les grands groupes ; elle a généré de la vitesse, de l’innovation et de la fluidité notamment dans les échanges de biens. Face à cette accélération, le tissu des innombrables TPE-PME a dû s’adapter à marche forcée ; cela a produit une sélection impitoyable dans de nombreux bassins d’emplois. Les Métropoles ont profité de cette deuxième « vague de Kuznets » dans les pays occidentaux (Branko Milanovic, 2019). Les inégalités - entre les professions, les personnes, les entreprises et les territoires - ont considérablement augmenté. C’est pourquoi, des effets différents se sont fait sentir selon que la digitalisation impactait les grands groupes mondialisés et très intégrés dans l’économie financiarisée ou si elle pénétrait dans le tissu des petites entreprises dont l’activité est principalement inscrite (80%) à 20’ isochrone de leur siège. Ici la digitalisation a amplifié le processus de financiarisation ; là, elle a perturbé – positivement ou négativement – les organisations et leur modèle économique. Cette différenciation se ressent dans le bassin lyonnais et plus particulièrement dans l’organisation et les ressources humaines des petites et des grandes entreprises. En quelques années, les dirigeants et leurs salariés se sont retrouvés connectés à de nombreux réseaux d’information, de sociabilité et de coopération. Ils se sont retrouvés branchés en permanence et chaque acte générait des réponses immédiates et une traçabilité permettant de quantifier la performance et de comparer les résultats entre les acteurs mais aussi entre les organisations. Le rythme et la tension dans le travail se sont accentués et le travail objectif a été privilégié (la performance avec le risque du burn-out) au détriment du travail subjectif (la reconnaissance avec le risque du narcissisme professionnel) et du travail collectif (la solidarité avec le risque de la dérive bureaucratique) (Pierre-Yves Gomez, 2013). Dans les écosystèmes de production et notamment sur la métropole lyonnaise, le travail subjectif inter-organisations a sollicité la confiance comme facteur de réussite, le travail objectif a multiplié le mode projet, enfin le travail collectif a ouvert la voie à des alliances et des coopérations illustrées, par exemple, par les pôles de compétitivité et les clusters dès le milieu des années 2000. La multiplication des plateformes et des tiers lieux durant la décennie 2010 témoigne également de cette dynamique du travail collectif fortement alimenté par cette explosion de l’information connectée et professionnelle au sein des organisations. Le revers de la médaille est illustré par le fait que ce flux d’informations a codifié le travail réel sous des chiffres et des normes. Les organisations ont été profondément transformées par ce processus avec, à la clé, une accélération des rythmes de travail et du stress associé, une perte de sens et une compétition accrue entre les salariés, voire entre les organisations, parfois de petite taille. Ce revers P.14
  • 15. explique sans doute un palier dans la diffusion des TIC sur les plus petites organisations qui ont perçu ces limites et ces risques, elles qui mettent davantage en avant les dimensions subjectives et collectives du travail pour attirer et garder des compétences. Selon l’OCDE, les grands groupes ont consacré près du quart de leurs investissements à la digitalisation alors que les petites organisations dépensent moins de 10% à ces équipements y compris les logiciels. Fait curieux qui appelle davantage d’analyse, ces chiffres sont diamétralement opposés pour le temps passé par les dirigeants de grandes et des petites organisations pour la gestion RH, soit respectivement 10 % et 25 %. Ici les tableaux de bord alimentés par les systèmes d’information produisent une abstraction qui déshumanise les relations de travail au travers de systèmes automatisés de contrôle et de pilotage – le contrôle de gestion ; là, le temps passé par les dirigeants dans les entretiens directs avec leurs collaborateurs fabrique des liens fort de confiance et de fidélité qui rendent ces organisations souples et résilientes. Ici, c’est d’abord l’information codifiée qui circule ; là se sont les personnes incarnées et situées dans l’espace de travail ; ici c’est l’écran, là c’est l’écrin. Les relations hiérarchiques sont plus rares et plus inter-médiées, chacun demeure dans l’entre - soi professionnel de son niveau hiérarchique et attend des cadres intermédiaires qu’ils fassent la liaison entre le haut et le bas de la hiérarchie. Dès lors il n’est pas surprenant d’observer que la digitalisation, utilisée de cette manière, génère de la bureaucratie et des coûts cachés, que le contrôle de gestion cherche à maîtriser… Comme le souligne PY Gomez pour les grandes organisations « Les systèmes de pilotage et les systèmes informatiques se complexifient et s’autodétruisent partiellement, sans que cela produise de richesse supplémentaire, absorbant au contraire une partie de l’investissement productif. D’autre part, plus la distance se creuse entre les travailleurs, plus les prises de décision risquent de se détacher de la création de valeur réelle » (PY Gomez, 2013 op.cit., 2019 p 254). Par ailleurs, chacun a pu observer l’avance dans l’équipement informatique et nomade des ménages, notamment en France, sur le niveau d’équipement de nombreuses TPE-PME. De fait, une continuité s’est installée dans l’usage et dans le temps entre le matériel personnel et le matériel professionnel. Chacun passe d’un domaine à l’autre sans qu’apparaisse une rupture ou une frontière entre les deux. Les uns préparent ou achèvent un travail à leur domicile avec du matériel de l’entreprise ; les autres utilisent leur propre matériel pour satisfaire un client, parfois dans un geste totalement gratuit et désintéressé. La valeur ajoutée créée par ces activités « en perruque » nécessiterait d’être évaluée. Par ce biais, les salariés reprennent un peu la main sur leur liberté d’action et sur le sens de leur travail. Il serait sans doute utile pour les organisations d’apprendre à manager cette gratuité et à lui apporter la reconnaissance qu’elle mérite. Elle illustre le potentiel de « l’entreprise libérée » (Isaac Getz, Brian M. Carney, 2012) qui invite à passer de « l’organisation comment ? » à « l’organisation pourquoi ? Comme tout processus qui englobe la totalité des forces socio-économiques, la digitalisation possède une image et une fonction ambivalente. Elle peut être la prothèse qui rassure ou le cordon qui enserre mais aussi le levier qui anime le changement ou la cordée qui le porte. Elle peut être un moyen pour déployer des objectifs stratégiques et optimiser le travail humain ou une finalité qui se plie à la loi de Moore et aux excès du trans-humanisme. Les conférences et
  • 16. le think-tank menés par la SEPL au cours de l’année universitaire 2018-2019 montrent un tableau contrasté. D’un côté les grands comptes qui ont opté pour le numérique depuis plus de 20 ans et qui parviennent à une certaine maturité dans les pratiques professionnelles ; ils risquent de succomber à l’attrait des tableaux et graphiques qui apparaissent sur les écrans de leurs décideurs ; avec le digital, les RH ont eu tendance à hypertrophier la dimension abstraite et objective du travail en suivant des ratios de performance ; elles vont parfois jusqu’à faire du digital une de leur finalité. Les TPE ont été plus prudentes pour des raisons de coût, de compétences disponibles à l’interne mais aussi d’une méfiance instinctive vis-à-vis de ce qui dépersonnalise les relations entre les parties prenantes de l’entreprise et, en premier lieu, ses salariés. Entre les deux, un monde de PME qui s’oriente en fonction des attentes de leurs marchés, de leurs clients (ex. les sous-traitants par rapport à leur donneur d’ordre), de la personnalité et de l’intuition de leur dirigeant. Ce monde reste très attaché aux relations humaines, au contact physique, quand il s’agit de se parler et de répondre ensemble au problème du moment. Ce sont, ici, moins les risques supposés des machines qui remplaceraient les humains que les risques réels d’une totale déshumanisation du travail, qui peuvent expliquer certaines réticences ou certains retards dans l’adoption du matériel ou du logiciel dernier cri. Fait significatif : dans les grands groupes le niveau hiérarchique du DSI et du DFI s’est égalisé et ils participent tous les deux au Comex et/ou au Codir ; dans les PME, le responsable de l’informatique est souvent jeune et ne prend que rarement part aux décisions stratégiques de l’entreprise, il demeure un salarié opérationnel. Comme s’il fallait rappeler que c’est bien le dirigeant qui mène la transformation digitale et non celle-ci qui mène l’entreprise. L’organisation et le management de chaque entreprise témoigne de la place et du rôle que joue la digitalisation. C’est à ce niveau que se joue l’enrichissement du travail humain (F. Perroux) ou s’annonce « la fin du travail » (J. Rifkin, 2006). Selon ce dernier auteur, la RH représente le pivot d’un potentiel basculement d’une économie qui supprimera massivement les emplois dans la production et la distribution. D’un côté, des manipulateurs d’électronique, de bits et de data qui contrôleront tous les rouages de la création de richesse ; de l’autre, une majorité de travailleurs précaires et sous-payés employés dans des activités auxiliaires. La région lyonnaise ne connait pas encore ce scénario noir décrit par J Rifkin. Sa base industrielle et sa base numérique coopèrent pour gagner des parts de marchés en innovant et en optimisant la productivité. Mais ce scénario tendanciel reste comme une épée de Damoclès sur l’ensemble du monde du travail et des RH. Il faut donc s’employer dès à présent à bâtir un scénario alternatif et crédible. C’est dans ce sens que vont les propositions de la SEPL dans ce Livre Blanc. Révolutions industrielles et révolutions éducatives La SEPL souhaite insister sur les interactions qui se mettent en place entre chaque révolution industrielle et la révolution éducative qui l’a accompagnée et/ou qu’elle a déclenchée. La première révolution industrielle commence en France vers 1830 et c’est autour de 1880 que se met en place l’école de Jules Ferry qui va permettre à toute la population de savoir lire, écrire et compter ; il s’agit d’une instruction obligatoire, gratuite et laïque. Elle favorisera le
  • 17. véritable décollage industriel de notre pays. Ceci s’est établi au niveau de chaque commune. Cette instruction publique va accompagner le basculement d’une part importante des actifs de l’agriculture vers l’industrie. La deuxième révolution industrielle commence en 1890 et s’achève en 1970 avec l’électronique, l’aéronautique grand public, le nucléaire et les télécommunications à grande échelle. Elle sera accompagnée d’une poussée de l’enseignement secondaire et du nombre de jeunes accédant au bac (cf. « 80 % d’une classe d’âge au bac » selon la formule du ministre de l’Education Nationale en 1985). Il s’agit d’éducation et de formation qualifiante (dont l’apprentissage) assurées au niveau des bassins de vie ou des zones d’emploi. La notion de services commence à apparaître et se propage rapidement dans la recherche de compétences. La troisième révolution industrielle est digitale (numérique, internet et IA). Elle s’est accompagnée d’un besoin en main d’œuvre diplômée de l’enseignement supérieur et d’une explosion des services (de la finance au droit (normes)). L’enseignement supérieur exige une plus grande autonomie, une capacité d’apprendre à apprendre, des choix d’orientation plus engageants pour déboucher sur un métier correspondant au marché. Les compétences (savoir-faire, savoir-être, savoir communiquer notamment dans une langue étrangère, savoir s’adapter…) sont au centre de la formation. Les universités sont concentrées dans les grandes villes et les métropoles. Cependant, l’adaptation éducative semble marquer le pas : motivations sur le choix des filières et l’orientation éloignées d’une approche rationnelle du marché du travail, éloignement et coûts des cursus, manque d’autonomie, difficulté à propager l’ère des services à tous les territoires. Cela aboutit à un plafonnement éducatif avec 50 % d’échec en 1er cycle universitaire et un taux de diplômés de l’enseignement supérieur qui plafonne, en France, aux USA et dans d’autres pays, à environ 30% d’une cohorte démographique. Ce constat renforce la nécessité de rechercher des nouveaux modèles d’accès et de maitrise des compétences ainsi que de motivation des étudiants, modèles qui viendraient s’ajouter à ceux en place. Références bibliographiques : ALEXANDRE Laurent, la guerre des intelligences, 2017 ANDERSON Chris, La longue traîne, 2018 DE WAELE Rudy, Shift 2020 - How Technology Will Impact Our Future, 2014 GOMEZ Pierre-Yves, Le Travail invisible, 2013 HASKET Jonathan, WESTLAKE Stian, Le capitalisme sans capital, 2019 HOUDE, Olivier, L’intelligence humaine n’est pas un algorithme, 2019 MALLARD Stéphane, Disruption, 2018 MARTUCCELLI Danilo, La condition sociale moderne, 2017 STAUNE Jean, Les clés du futur, 2017 SAVALL, H. & ZARDET, V., La digitalisation apprivoisée au service de l’humain et de la performance durable, EMS, 2018 STIGLITZ Joseph, Le prix de l’inégalité, 2014 P.17
  • 18. Les start-ups de l’économie numérique bénéficient-elles de facteurs humains distinctifs ? Marie-Pierre FLEURY (Juillet 2019) La nature de la révolution numérique en cours confronte les entreprises traditionnelles aux limites de leur approche stratégique, de leur organisation et de leur culture gestionnaire. En parallèle, de jeunes entreprises, devenues pour certaines de grands groupes internationaux, surfent sur les évolutions technologiques, les insatisfactions clients et les données disponibles pour pénétrer tous les marchés et innover en termes d’offres, de services clients, de modèles d’affaires, d’organisation et de management… Toutes les startups n’ont pas les mêmes approches, et toutes ne vont pas au bout de leur aventure avec succès. Mais quelques réussites insolentes ont suffi pour faire de la startup numérique un modèle à scruter, avec toutes les nuances à apporter car la frontière est mince entre une modélisation bien intentionnée, des stéréotypes utiles pour se repérer et des clichés trompeurs. La transformation digitale est un processus d’adaptation profonde d’une organisation qui repose avant toute chose sur sa composante humaine. Les startups du numérique qui réussissent bénéficient-elles de facteurs humains distinctifs ? Je vais tenter d’y répondre à partir de mes propres expériences. Un contexte d’entrepreneuriat digital qui motive et engage - La création d’une startup repose généralement sur une idée nouvelle ou une innovation qui répond aux insatisfactions des clients envers les acteurs traditionnels. > On retiendra ici le rêve, l’envie, l’ambition, l’audace et le focus client sur lesquels le ou les fondateurs construisent la force de leur vision pour convaincre et mobiliser les collaborateurs, les partenaires, les investisseurs. C’est aussi la force de cette vision qui favorise la capacité d’adaptation et d’ajustement, la résilience aux échecs, les apprentissages individuels et collectifs au sein d l’équipe. - Le ou les fondateurs de startup pensent cette idée nouvelle ou cette innovation en termes de « solution » > L’approche « hélicoptère view » du ou des fondateurs ouvre le champ à la créativité des équipes, à l’initiative, à l’apprentissage, à la co-construction dans l’étape de matérialisation de la solution. Elle stimule la montée en responsabilités et en compétences des équipes, leur motivation et leur implication. Les collaborateurs mesurent plus facilement les résultats de leur travail, leur contribution et leur impact. Ils sont co-concepteurs et co-producteurs de la solution et participent pleinement à l’aventure entrepreneuriale. - Le ou les fondateurs conçoivent la « solution » à partir du potentiel d’usages et des avantages des technologies numériques, aux faibles barrières à l’entrée et au puissant effet de seuil : accès facilité, simplicité, disponibilité, réactivité, proximité, personnalisation. P.18
  • 19. > Concevoir une « solution » digitale nécessite d’opter pour des modes de travail et d’organisation qui correspondent aux caractéristiques techniques et d’usage du numérique (boucle de données et d’usages, dématérialisation, API, interconnexion, synchronicité, utilisateurs intégrés, etc.). La culture digitale de l’équipe IT est clé. Elle contribue à la réussite technique de la solution client, et aussi à diffuser la culture de la simplicité dans toute l’organisation. Dans une vraie startup du numérique, l’expérimentation et l’itération, le partage d’informations, d’idées et de compétences, ou la coopération ne sont pas des choix organisationnels. Ces pratiques se mettent en place par l’usage du digital et par la contrainte de la taille et des ressources. Comme dans toute organisation humaine, il y a dans chaque start-up une alchimie singulière et fragile qui engendre la réussite économique de l’entreprise et la satisfaction des collaborateurs. Néanmoins un facteur de nature RH me semble tout particulièrement les influencer dans les start-up en comparaison des entreprises traditionnelles : l’espace. L’espace d’initiative et de contribution stimule pleinement le potentiel technique et social des collaborateurs et les conduit à le dépasser. Une start-up doit se développer rapidement pour prendre pied sur un marché et économiser ses ressources. En phase de croissance rapide, un chalenge supplémentaire se dessine : valider si les facteurs de réussite restent valables pour les préserver ou, le cas échéant, les transformer. Des atouts à cultiver en phase de croissance La solution imaginée par les fondateurs s’est concrétisée et fonctionne auprès des clients. Elle est sans cesse améliorée, peaufinée. Le chiffre d’affaires se développe. La rentabilité n’est pas toujours au rendez-vous à ce stade. L’organisation est probablement encore sous la pression des ressources, voire davantage, plus de clients, plus de salariés, plus de règlementations... Les collaborateurs sont fiers du chemin parcouru individuellement et collectivement. La start-up se trouve ici dans une situation proche de celle d’une PME. Cependant, à secteur identique, la start-up digitale aura acquis des avantages concurrentiels et des atouts organisationnels qui pourraient faire la différence dans l’économie numérique : - la proximité client, l’expérience client et l’orientation client des équipes, - les données clients et surtout l’utilisation de ces données au quotidien par les équipes (insights, signaux faibles…), - un système d’information orienté digital plus facile et plus rapide à adapter, apte à intégrer de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle, - des équipes compétentes en matière de digital et à l’aise dans la relation homme- machine. Même si elles sont jeunes, elles ont appris des projets et des expériences. Elles savent s’auto-former. Des équipes qui sont sans à priori sur les technologies (test and learn) - des équipes à l’aise avec l’innovation et l’adaptation rapide aux changements, qui savent faire simple et vite pour tester une idée, P.19
  • 20. - des équipes proactives, impliquées, qui n’ont pas de freins pour proposer des idées, s’exposer… - des collaborateurs habitués à travailler en mode collaboratif, en mode projet, à varier les rythmes (sprint). Une organisation qui mobilise facilement les collaborateurs. Un management plus qualitatif et plus ouvert, - la capacité à s’appuyer sur l’écosystème développé les premières années, souvent par les fondateurs, - une attractivité auprès des plus jeunes en matière de recrutement par rapport à leur vocation, à leurs réalisations, à leur culture entrepreneuriale et digitale, à leurs modes de fonctionnement, là leurs innovations managériales. Il faudra plusieurs années pour que les PME acquierent des actifs digitaux équivalents à ceux de la start-up, ouvre les espaces et libère le potentiel individuel et collectif de ses équipes. D’où l’importance qu’elles s’attèlent, sans délai maintenant, à leur propre transformation digitale. P.20
  • 21. 19 Transformation digitale et dynamique RH Synthèse du Think-Tank SEPL Session organisée par Nicolas MILLET en coopération avec le Groupe Orange – Délégation de Rhône-Alpes - Novembre 2018 Participants : Julien BANI (Chef de projets de développement local), Jean-Pierre BIOT (Association Nationale Temps Jeunes, Ethic, Etapes CISL, Association Adriatique-Montenegro), Pierre BONNET (SLCI) ; Marc BONNET (ISEOR et iaelyon), Stéphane BONVALLET (Expert Handicapologue), Philippe DANNECKER (Katalyse), Cécila FIGUEIRA, Marie-Pierre FLEURY (DRH et CANDEN), Virgile FONTANA (Consultant digitalisation), François GUILLON (SEPL), Nathalie LAMOUREUX (DRH Orange Centre-Est), Jean-Marc LEFEVRE (Amis de la Fondation Seguin), Laurent ODOUARD (Le Tout Lyon), Charlène PICQ (iaelyon), Olivier SOUDIEUX (Expert environnements incertains) Les échanges du think-tank ont porté sur les compétences dont il faut disposer pour obtenir un emploi dans le cadre économique actuel, celles qui touchent les savoir-faire comme les savoir-être, celles qui peuvent être apprises tout au long des différents postes occupés et qui peuvent être accompagnées par le dirigeant, le manageur ou le DRH, celles qui accompagnent les évolutions du monde du travail, celles qui se placent dans les interactions Hommes- Hommes et Hommes-Machines, celles qui sont attendues par le recruteur, celles qui sont apportées par l’appareil de formation, celles, enfin, qui réinterrogent l’ensemble des méthodes et des systèmes de formation. De plus, le digital est abordé de manière globale non seulement du point de vue des compétences qu’il réclame mais également parce qu’il bouscule les modèles économiques, les cultures d’entreprise et de société, les conditions de production et de distribution de la VA, sans omettre les processus techniques de production. D’autre part, la généralisation du digital dans les modes de production et dans le monde du travail introduit un certain nombre de choix-clés qui induisent des antagonismes, des contraintes, des polarisations et des paradoxes plus ou moins insurmontables : - Le digital complète/achève le système productif contemporain VS le digital, invente un nouveau système qui nécessite de faire pivoter ou de revisiter les modèles existants et leur stratégie propre ; l’ensemble de la chaîne de valeur et des segments de sa captation sont modifiés vs le digital fait évoluer l’effectuation de cette chaîne ; - Le digital incite les dirigeants à donner la priorité au développement du CA, de la rentabilité et de l’innovation (risque de sortir de son marché) VS le digital exige de donner la priorité au recrutement et à la dynamique des équipes car l’Homme est plus que jamais au centre du processus de production de biens et de services, notamment avec l’avènement de l’économie des services et des fonctionnalités ; - Le digital va conforter la fidélisation des salariés notamment les plus qualifiés VS le digital amorce la fin du salariat avec l’explosion du travail indépendant et des plateformes free- lance ; - L’humain est au cœur de la transformation digitale VS la machine et notamment l’IA profonde sont au cœur de la transformation digitale ; P.21
  • 22. - Ce sont les briques technologiques et les offreurs de solutions (Entreprises de Services Numériques-ESN) qui orientent les modalités de mise en œuvre de la transformation digitale (les entreprises s’adaptent à marche forcée) VS les entreprises et notamment les TPE/PME qui vont trouver sur le marché des solutions à leur mesure (les ESN adaptent leurs offres) ; - Les entreprises utilisent les start-ups pour prendre en charge un volet de leur transformation numérique (ex. un « excubateur » = une start-up en résidence pour apporter une solution IOT) VS des salariés, notamment de grands groupes effectuent un stage dans une start-up du numérique pour recevoir un savoir-faire spécifique et introduire une technologie numérique au sein de leur entreprise (exemple du groupe Orange) ; - Faire évoluer l’ensemble du personnel sur la transformation digitale et partager les nouveaux gains générés avec l’ensemble du personnel VS réduire les effectifs pour garder les plus compétents et compétitifs et partager la VA avec ceux qui sont restés ; - Le digital détruit des emplois et en appauvrit d’autres (ex. les prestataires des plateformes, les infographistes…) VS le digital enrichit certains postes et crée de nouveaux métiers (ex. data scientist, directeur du smirtkating, community manageur, etc.). A partir de ces choix-clés, plusieurs enjeux ont été pointés par les contributions et discussions. 1. L’humain est au cœur de la transformation numérique Le groupe a souligné que la transformation digitale relevait en tout premier lieu d’une mutation culturelle et qu’un processus d’adaptation est nécessaire : les sauts technologiques sont rapides (cf. loi de Moore) et s’accélèrent alors que les équipes ont besoin de disposer d’un temps plus long pour que tout le monde (> 50%) puisse se sentir à l’aise avec les nouveaux outils numériques mis en place au sein de l’entreprise. Il faudra sans doute plus de 20 ans pour achever cette évolution qui doit permettre à chacun de maîtriser son outil numérique pour enrichir son travail. Cette transformation fait appel d’abord aux sciences de l’ingénieur et notamment aux maths mais elle mobilise de plus en plus les sciences sociales. C’est par elles que la fonction RH va trouver de nouvelles méthodes et que le management peut se ré- humaniser ; le digital permet d’optimiser les actes de gestion courante (paies, congés, etc.) et dégage davantage de temps sur la dimension plus subjective et interpersonnelle des relations au sein de l’entreprise. Mettre de l’automatisation (recrutement, évaluation) dans la partie subjective des RH, c’est pousser l’outil sur des terres inappropriées, c’est tenter de manipuler le salarié et risquer un rejet en bloc du nouveau système. Comme tout changement, la transformation digitale exige que le dirigeant et le DRH se posent des questions sur leurs pratiques, sur leur mode de fonctionnement en équipe pour améliorer leur pilotage de la transformation en cours. Du côté des salariés, les usages domestiques du numérique ont bien souvent précédé les usages professionnels, ce qui devrait soutenir l’adaptation au nouvel environnement de travail. Il s’agit plus globalement de repenser la valeur de l’entreprise au regard de l’apport, modifié par le numérique, de chaque partie-prenante. Le dirigeant et le DRH doivent donc d’abord s’attacher personnellement à comprendre ce qu’est le numérique, les modèles de valeur qu’il véhicule, les compétences qu’il exige et, ensuite, savoir les décliner dans sa propre entreprise. P.22
  • 23. Propositions et pistes à explorer sur la place de l’humain dans la transformation numérique Plusieurs idées ont été évoquées : apprivoiser/humaniser le digital, savoir s’informer pour comprendre le numérique, comment évoluer soi-même pour améliorer sa fonction de dirigeant, identifier les appétences des salariés, fédérer en acceptant de se mettre soi-même en danger mais en rassemblant tous les salariés dans la démarche, pousser la coopération intergénérationnelle, permettre à des entrepreneurs et à des salariés « isolés dans la campagne » de se rencontrer, aider les salariés à vaincre leur résistance au changement, partager avec chacun la nouvelle culture d’entreprise apparue avec la transformation digitale, ajuster le talent au poste ou l’inverse, considérer les salariés comme la ressource stratégique de la digitalisation. 2. La transformation fait évoluer fortement le monde du travail L’introduction concrète du matériel numérique et des logiciels (ERP, CRM) a modifié les processus de production de biens et des services. Les postes de travail sont devenus plus modulaires et les espaces de travail également. Ceci produit un impact direct sur la manière de réfléchir, de travailler et de collaborer dans ces processus. La manière de collaborer prend successivement des formes en face à face et en communication distante (courriels, web- conférence, plateforme, intranet, etc.). Cette dématérialisation se joue à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Elle connait également des excès : trop de mails répondent à trop de réunions. Les générations Y et Z privilégient les premiers alors que la génération X préfère les secondes. C’est là aussi que se jouent les bonnes relations entre les 3 générations qui se croisent désormais au sein des organisations et dont le niveau de coordination, voire de complicité, apporte véritablement la valeur ajoutée sociale à l’entreprise. Une autre partie de la valeur ajoutée sociale de l’entreprise provient du niveau de synchronisation obtenue dans les relations internes et externes. Pour les premières, il s’agit d’éviter les coûts cachés que traduit immanquablement un défaut de concertation/coopération, mais aussi de mobiliser ses ressources internes qui sont les principaux leviers qui permettent de manager et de réussir le changement dans l’entreprise. Pour les secondes, les clubs et les clusters – avec des résultats contrastés – apportent des solutions dont la TPE/PME ne dispose pas en interne : 1% des entreprises disposent de fonctions supports et notamment d’expertises pour se saisir de la transformation digitale. Des solutions de type RH ou SI à temps partagé ont été utilisées avec des résultats convaincants. La force des écosystèmes productifs locaux apporte des capacités supplémentaires pour permettre aux TPE/PME de maîtriser leur transformation digitale. En effet, il a été souligné que la transformation digitale apportait à la fois davantage de complexité et d’échanges dans les relations productives. La première est souvent indépendante de l’action du dirigeant ; en revanche, il possède une forte capacité d’influencer et d’enrichir les secondes pour parvenir au succès recherché. Cette approche a permis de mettre en évidence le rôle au sein de chaque métier qui dépasse la notion de poste ou d’emploi. C’est ce rôle qui permet les interactions et qui ouvre les adaptations les plus pertinentes aux situations rencontrées, parfois très changeantes. Enfin, le monde du travail évolue suite à la modification profonde de la relation client. Certaines tâches peuvent être déléguées au client via une plateforme ou un « chatbot » (robot
  • 24. de gestion de la relation client type SAV) ; en revanche et grâce à cela, d’autres tâches seront dotées d’une plus forte valeur ajoutée et d’un intérêt plus marqué pour le salarié, même s’ils devront s’occuper davantage de l’aléa et des insatisfactions au sein du SAV. Un risque réel de bipolarisation du monde du travail a été pointé : d’un côté les compétences spécialisées, technologiques à haute valeur ajoutée et de l’autre les missions plus basiques, dont les codeurs et des salariés chargés de la maintenance et du suivi du process, et peu payés. Cette question est d’autant plus d’actualité que le constat a été partagé que, aujourd’hui en France 2 à 3 millions de postes très qualifiés ne sont pas pourvus faute de trouver les bonnes compétences, en face desquels se trouvent 3 millions de de sans-emplois qui n’ont pas accès à ces postes, faute de qualification adéquate. Propositions et pistes à explorer sur la transformation du travail Il convient de ne pas plaquer le digital sur l’existant mais repenser ses modèles au sein de l’entreprise, partager les expériences par des visites d’entreprises plus avancées dans la transformation et s’appuyer sur son écosystème territorial et/ou professionnel pour capter des ressources nouvelles. Digitaliser seulement la partie « objective » des procédés. La flexibilité du travail est dopée par le digital, cela permet aussi de mieux gérer les pics d’activité, repenser la création de valeur par le client, trouver un palier intermédiaire entre le recrutement du spécialiste du numérique et le système « D » pour la TPE ; le digital peut améliorer l’image et la visibilité des métiers de l’industrie, synchroniser les environnements interne et externe ; le digital améliore l’efficacité opérationnelle (lean), permet de comprendre et optimiser les nouveaux modes de communication à l’interne de l’entreprise, de constituer un panel par taille d’entreprise pour établir des standards d’offres digitales dans les processus de transformation des ETI/PME/TPE, faire en sorte d’assurer un bon alignement entre la digitalisation, la stratégie, le business model, le management et les locaux d’activité de la PME/TPE, et de dessiner les nouveaux échanges humains au sein des organisations digitalisées pour assurer la qualité de vie au travail, notamment dans la Métropole de Lyon les métiers numériques de demain, etc. 3. Cette transformation exige de repenser les modèles d’apprentissage utilisés Le groupe a souligné la nécessité d’une montée en compétences de l‘ensemble des parties prenantes de l’entreprise et notamment des salariés. Les efforts déjà engagés ne suffisent pas puisque, au niveau de la région Auvergne Rhône-Alpes et selon les données du Syntec Numérique, l’ensemble de l’appareil de formation permet des promotions annuelles de 1000 personnes qualifiées, soit 1/5ème à 1/4 des besoins des entreprises. L’effort doit donc être maintenu et amplifié au niveau de la formation initiale mais d’autres voies de qualification doivent être également explorées. Plusieurs sont déjà en place et nécessiteraient sans doute une évaluation et une cartographie plus intelligible : MOOC, Webinar, plateforme collaborative, e-learning, learning by doing, mode projet, fab’lab, etc. Plusieurs universités et campus d’entreprise s’attachent également à intégrer le numérique dans les formations pour le management de projet spécifique. D’autre part, ces nouveaux modèles doivent mieux intégrer l’émergence de nouvelles compétences, les accompagner et les capitaliser. Les métiers technologiques actualisent leur savoir et savoir- faire sur la base de communautés d’apprentissage situées le plus souvent à l’extérieur de
  • 25. l’entreprise avec une excellente réactivité face aux nouveautés. La diffusion et la transmission de ces savoirs experts auprès des non-experts mais utilisateurs réguliers représentent également un enjeu pour les nouveaux modèles d’apprentissage « en rhizome ». La saisie des compétences émergentes au sein de l’entreprise lui permettra de s’adapter et d’anticiper les évolutions futures. C’est la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) qui représente un outil privilégié pour les actions des DRH, notamment dans les grands groupes. L’apprentissage par et dans le collectif représente sans doute la clé de voûte des nouveaux modèles d’apprentissage pour mieux accompagner les changements technologiques et organisationnels qu’entraine la transformation digitale. Propositions, pistes à explorer sur les modèles d’apprentissage Il est nécessaire de développer le nombre de maîtres d’apprentissage ou de tuteurs de compétences digitales dans les PME/TPE, créer de nouveaux modèles d’apprentissage, créer des apprentissages sur la base des nouveaux modèles économiques et notamment la partie expérience client, saisir les compétences émergeantes pour préparer les transferts, massifier les capacités des TPE/PME à maîtriser la transformation digitale (objectif > 50% vs 30% actuellement). P.25
  • 26. 24 Compétences, savoir-être et appétences dans les entreprises familiales : témoignage sur les rôles et postures de principales parties prenantes Déjeuner-débat de la SEPL le 16 mai 2018 avec : Sylvie GUINARD, Présidente de THIMONNIER et Michel THOMAS, Président du Tribunal de Commerce Il faut mettre l’accent sur quatre acteurs clés pour assurer la croissance des entreprises familiales : les salariés, les manageurs intermédiaires, les actionnaires et le dirigeant. Les salariés - Les compétences : le conservatisme technique dans les métiers techniques et hiérarchisés (apprentissage-> maîtrise) peut être fatal à certaines PME industrielles ou du BTP qui n'innovent plus {R&D}; les métiers traditionnels et techniques de l'industrie sont en tension pour le recrutement, ce qui bride certains projets ou la courbe de croissance notamment au moment de la reprise des marchés ; le manque de maîtrise des langues des techniciens pour aller à l'international ; - Le savoir-être: les jeunes salariés (= millenials) n'ont pas forcément davantage d'autonomie mais réclament plus de sens dans leur activité; - Les appétences : la curiosité et la capacité à se remettre en cause pour susciter des désirs de formation et une vraie disposition pour s'adapter aux changements de plus en plus fréquents vs une peur et une suspicion permanentes qui valorisent les droits et délaissent les devoirs ; les salariés ne s'engagent pas au-delà de leur poste (vs emploi}: « on me paie pour utiliser mes mains, pas ma tête » ; - Enjeu de la place et l'image du travail dans la société française Les managers intermédiaires - Les compétences : prise de responsabilité et d'autonomie par délégation avec la capacité à jouer la transversalité dans les phases opérationnelles de la production; - Le savoir être : la prise d'autonomie et la volonté de relayer les conseils des cabinets de consultants lorsqu'ils ont achevé leur mission (Plan PME) ; la capacité des manageurs à s'adapter aux singularités des membres de leur équipe en alternant les styles directifs, concertatifs ou délégatifs; - Les appétences : dans les transmissions, les salariés motivés peuvent entrer au capital - Enjeu de la reconnaissance du rôle clé des manageurs intermédiaires pour relayer la vision du dirigeant et pour bien articuler la dimension stratégique à la dimension opérationnelle de la PME (agilité, délégation, évolution des métiers) Les actionnaires - Les compétences : certains descendants ne sont pas formés pour occuper une fonction d'actionnaires, d'où la nécessité de les former car sinon, ils se comportent généralement avec P.26
  • 27. 25 une mentalité de salariés; - Le savoir être : les fonds de pension revisitent complètement l'organisation d'une PME lorsqu'ils la rachètent ; éviter les conflits d'associés qui peuvent aboutir à un échec dans la transmission ; la dilution du capital finit par tuer la gouvernance quand ce n'est pas la fiscalité de la transmission en France (vs Allemagne et Italie) ; - Les appétences: le partage de l'ADN de l'entreprise sur le temps long est une des caractéristiques des entreprises familiales ; si cette culture d'entreprise n'est plus alimentée (y compris par un musée familial !) ou se perd parce que les héritiers se disputent ou s'orientent vers d'autres professions, l'entreprise familiale risque de se fragiliser ou de disparaître - Enjeu du maintien du tissu industriel français qui a été mis à mal avec la crise de 2008 et qui repose en grande partie sur les entreprises familiales (fiscalité de la transmission, formation des actionnaires, protection mesurée des PME familiales lorsqu'elles peuvent être rachetées par des groupes/ fonds étrangers. Les dirigeants - les compétences : l'enjeu d'additionner les savoir-faire techniques, de direction, de gestion et d'action commerciale, ce qui permet de passer du pilotage par le CA (savoir-faire métier et technique principalement) au pilotage par la marge (combinaison des 4 savoir-faire); la connaissance intime du milieu professionnel est une source de performance notamment dans l'industrie; savoir piloter le changement de plus en plus permanent et faire professionnaliser le savoir-faire de l'artisan, souvent possédés par les salariés, pour leur permettre plus d'autonomie et de responsabilité dans la décision sur les meilleurs choix dans leurs tâches quotidiennes; apprendre à faire travailler ensemble des« experts-métiers » pour des équipes plus réactives ; pour les jeunes générations, il faut de plus en plus se caler sur ses attentes et ses préférences pour orienter les activités et les adapter à ces attentes afin de les fidéliser ;garder« l'ADN de l'entreprise » en intégrant les nouvelles recrues ; faire monter en compétences d'organisation, de pilotage et d'initiative les manageurs intermédiaires- souvent trop discrets- par une bonne- formation/délégation afin de faire partager la stratégie de l'entreprise aux salariés, notamment dans les phases de transformation; les aider«à trouver les moteurs internes de leur légitimité »; Le savoir être : vision du moyen-long terme et trésorerie « confortable » pour financer la croissance organique sur la base du résultat d'exploitation; à l'opposé des jeunes dirigeants de start-ups qui lèvent des fonds et cherchent à vendre leur jeune pousse à peine après le 1er résultat et tenter d'empocher de confortables plus-values; les valeurs et la culture d'entreprises comme pivot des stratégies y compris au moment de la transmission (Pitance); le « paternalisme » a deux visages: positif, pour la responsabilité globale du dirigeant vis-à- vis des parties prenantes et notamment des salariés; négatif, par une difficulté à accepter de nouveaux modèles et de lâcher prise dans la transmission : cas de transition de gouvernance sur 10 ans; Les appétences: la fierté et la passion de prendre la responsabilité d'une PME malgré les risques et les difficultés; la transparence pour expliquer aux salariés la situation à chaque étape du développement ou du redressement de la PME; +Enjeu de maintenir l’attractivité du dirigeant (sa passion, sa prise de risques, sa vision stratégique, son pilotage opérationnel, ses 4 savoir- faire clés...) et de sensibiliser les futurs héritiers, les salariés, les jeunes de l'intérêt de choisir ce métier, de travailler pour quelque chose qui vous dépasse (le dirigeant n'est que le titulaire provisoire de sa charge) et qui a vocation à durer dans l'intérêt des parties prenantes mais également des territoires. Réfléchir à un MOOC SEPL pour expliquer et valoriser le métier de dirigeant d'entreprise familiale? P.27
  • 28.
  • 29. Chapitre 2 Deux exemples de méthodes de transformation digitale
  • 30. 27 Les mutations organisationnelles, managériales et spatiales d’une PME dans le contexte de la transformation digitale. Jacques BLANCHET (Blanchet SA), Alain ERON (Blanchet SA) et Guilllaume CHIQUET (VISIATIV) 7 Février 2019 La Présidente Marie-Christine Chalus-Sauvannet présente les conférenciers de ce jour. Ils vont illustrer un des aspects de la digitalisation des entreprises dans le contexte du partenariat entre l’entreprise en cours de digitalisation (Blanchet SA) et une entreprise de service numérique (Visiativ). -Monsieur Jacques Blanchet est Président de Blanchet SA et Vice-Président de la Fédération Nationale du Bâtiment. Parmi ses nombreuses responsabilités, il est élu régional et il préside la commission formation de la Fédération Française du Bâtiment. Il plaide pour le développement de l’apprentissage et pour la reconnaissance de la variété des formes d’intelligence. L’entreprise Blanchet a 140 salariés et un chiffre d’affaires annuel de 27 millions d’Euros. C’est une entreprise créée il y a 80 ans spécialisée dans le bâtiment et la charpente industrielle. Elle a connu une profonde transformation au travers de la digitalisation : évolution des procédés, de l’organisation et des méthodes de management et de pilotage. M. Blanchet est accompagné par M. Peyron, ingénieur en charge du développement numérique de l’entreprise. -Monsieur Guillaume Chiquet, Responsable de la partie de business numérique de l’entreprise Visiativ accompagne des entreprises dans les processus de digitalisation, dont l’entreprise Blanchet. Il convient de noter que l’entreprise Visiativ a déjà fait l’objet d’une conférence SEPL par son président, Monsieur Laurent Fiard. A) Exposé de M. Jacques Blanchet et de M. Alain Peyron sur la transformation numérique de l’entreprise M. Blanchet présente tout d’abord le groupe familial, qui a été créé en 1940 et s’est développé depuis 3 générations. En 1974, le père de Monsieur Blanchet développe les charpentes métalliques, et M. Jacques Blanchet devient président de l’entreprise en 2002. L’entreprise emploie actuellement 140 collaborateurs répartis sur deux sites distants de 4 km, dont 5 ingénieurs et 9 techniciens au bureau d’études pour concevoir les prototypes et 10 conducteurs de travaux. Il y a aussi 45 poseurs.7 personnes travaillent au commercial et 16 sont à l’administration. Il y a aussi en permanence une dizaine de personnes en formation par apprentissage en alternance. Les marchés s’obtiennent par appel d’offres et se répartissent en parts égales entre le secteur public et le secteur privé. Des chantiers emblématiques ont été obtenus dans les différentes spécialités de l’entreprise : -Charpente métallique : Comédie de Saint-Etienne ; Eglise St Denis à Paris, etc. P.30
  • 31. -Menuiserie aluminium : Siège d’Apicil, Piscine de Courchevel, Campus Jourdan à l’ENS Paris. -Menuiserie acier : Zénith de Saint-Etienne, Citroën à Lyon, Eglise Le Corbusier de Firminy, château de Bagnols, etc. -Métallerie : IGFL, Le Fil Forez Bennes, Siège de Casino, etc. -Rénovation de monuments historiques : Manufacture d’armes de Saint-Etienne, Musée de la Mine, Palais de Justice de Lyon, etc. -Tôlerie : Cité du design, Palais de la glisse à Marseille, etc. -Bardage : EDF Lyon, Forez Bennes, Amphithéâtre de la cité du design, etc. A ce stade, l’entreprise n’est pas allée à l’international, car elle n’est pas encore équipée pour cela et qu’elle peut déjà être très rentable en France, avec une perspective de forte croissance des activités de rénovation énergétique. Le choix de la transformation numérique a été stratégique car le métier change, comme cela a été constaté par BPI France et l’étude Géode de la Banque de France. M. Blanchet a compris qu’il y aurait moins de marchés de publics avec des cycles économiques de plus en plus courts, et qu’il fallait trouver des solutions innovatrices pour retrouver de la marge. Cela supposait d’intégrer des ingénieurs et d’agir sur tous les postes de l’entreprise. La stratégie devait ainsi consister à construire, vite, mieux et moins cher pour assurer la pérennité de l’entreprise et pour l’aider dans la gestion des chantiers sur mesure, car le volume d’activité, seul, ne suffit pas pour faire de la marge. Aussi, tel a été le rôle de la direction et de l’encadrement de faire comprendre ces changements à tout le personnel. Des réunions générales ont été organisées à cet effet deux fois par an. Dans ce contexte, la digitalisation a apporté plusieurs avantages à l’entreprise : Simplification des tâches à faible valeur ajoutée et fluidification des processus. -Possibilité de regrouper toute l’entreprise sur un seul site, en profitant aussi de l’internet rapide mis en place en 2018, avec un seul serveur. -Accessibilité de l’information, grâce aux procédures et aux bases de données numériques -Gain de temps et de productivité, industrialisation de la production, reporting remontant et synthétisé par service. -Sécurisation de l’information. L’aide de Visiativ pour la transformation numérique a consisté à bien identifier les relais en interne pour accompagner les équipes au travers de plans d’actions pour la mise en œuvre de la Transformation Numérique à Grande Vitesse. Ces relais sont souvent constitués de jeunes qui sont à l’aise avec le numérique. Les chefs de projets et les équipes se sont fortement impliqués en interne. Également, tout le personnel a été associé, au moyen de fiches et d’entretiens dans tous les services pour recenser les attentes. Alain Peyron, Directeur du Développement de l’entreprise Blanchet, apporte des précisions sur les avantages du numérique pour l’entreprise, dotée d’un ERP dédié aux métiers du bâtiment. -40 % des effectifs travaillant sur chantiers, les personnels ont besoin de se connecter à l’entreprise, avec les dernières informations mises à jour. -La plateforme documentaire permet d’éviter de travailler sur des documents papiers différents, y compris pour les commerciaux, lorsque les clients demandent des prestations supplémentaires. P.31
  • 32. -La digitalisation permet d’avoir une seule version des plans. Elle facilite l’archivage et la recherche de documents par mots-clés. -La numérisation évite aussi le risque de travailler avec des plans obsolètes, et la mise à jour des informations est réalisée en simultané entre le bureau d’études et la production lorsqu’il y a des demandes de modifications par le client. Il y a aussi une salle pour la revue de commandes et des espaces collaboratifs pour créer de la cohésion et facilite la communication sur la base du numérique en gérant une centaine de chantiers en simultané. -Le digital donne la possibilité au bureau d’études d’ouvrir des droits d’accès aux architectes pour donner des avis sur les plans, et les soudeurs, sur le chantier, vont avoir accès aux informations en temps réel sur des tablettes. -Le reporting des heures travaillées sur la base des ordres de fabrication se fait en fin de journée, et la mise à jour des inventaires est permanente. B) Exposé de M. Guillaume Chiquet (VISIATIV) Pour M. Chiquet, la transformation digitale des entreprises doit prendre en compte tous les aspects : objets connectés, cloud, big data, impression 3D, Intelligence Artificielle, blockchain, contrôles qualité non destructifs, etc. Ces nouveaux outils technologiques bouleversent les modèles de business pour aller vers le modèle d’entreprise phygitale, (physique allié au digital) vivante et libérée comme dans le cas d’Uber, Ba-Bla Car et Airbnb. Une entreprise comme Facebook est devenue un média sans journaliste et embarque une communauté tout en se rémunérant par les applications. M. Chiquet expose sa perception des difficultés de la transformation numérique dans les entreprises en France. Il y a en particulier cinq freins observés : la crainte pour les données personnelles et la sécurité, le manque de budget et de ressources, le manque de compétences et d’expertise, l’excès des règlementations, le manque de maturité. Concernant le dernier point, il constate que les nouvelles générations geek ne sont pas suffisamment écoutées dans les entreprises, et que l’on a 25 % de retardataires sur la maturité numérique, contre 9 % dans les pays avancés. Dans ce contexte, Visiativ accompagne les entreprises dans la transformation digitale en intégrant des solutions de Dassault systèmes et en créant des intranets en mode hébergé. L’entreprise a 18000 clients, dont 80 % de PME. Elle réalise un chiffre d’affaires de 160 millions d’Euros avec 500 collaborateurs. L’entreprise s’adresse à l’ensemble des secteurs : retail, smart service, smart building et gestion de bâtiments comme à la Défense. Les services de Visiativ touchent tous les départements de l’entreprise, avec différentes marques, par exemple avec HP sur l’impression 3D. Visiativ a développé une approche TNGV (Transformation Numérique à Grande Vitesse) qui s’appuie sur les collaborateurs en quatre étapes pour construire une plateforme « phygitale » : P.32
  • 33. -Diagnostic : analyse de la maturité des outils numériques par rapport au secteur, écoute des collaborateurs et identification des ruptures de communication et la rupture à faire par rapport à des fichiers Excel. Visiativ invite aussi les dirigeants à voir d’autres entreprises -Réalisation : préconisations d’outils pour aller vers l’excellence opérationnelle -Rédaction : co-construction de la feuille de route, en aidant l’entreprise dans la direction où elle souhaite aller. -Retranscription : Personnalisation des solutions numériques et implication des collaborateurs dans la dynamique, via des « transformers » qui veulent jouer le collectif et l’innovation, en évitant les routines et les zones de confort. C) Enseignements retirés de l’expérience par M. Jacques Blanchet Il y a un besoin d’industrialiser les entreprises du BTP en utilisant la digitalisation, sinon 80% des entreprises du secteur qui ont moins de 20 salariés seront en danger, et le cinquième de ces entreprises peut même disparaître d’ici 5 ans. Cela nécessite trois principales actions : -Former les dirigeants, y compris sur le numérique et le juridique. -Définir une stratégie pour retrouver de la marge et investir dans les équipements qui sont de plus en plus couteux. -Embaucher des compétences, y compris des ingénieurs, et créer une image numérique, pour attirer les jeunes et les talents. -Développer un management collaboratif et donner de l’intéressement, de la participation, ce qui crée une obligation de résultat. -Mettre en place des dispositifs accélérateurs de changement dans le BTP. P.33
  • 34. 31 Les dessous de la digitalisation des grandes entreprises Exemple du secteur bancaire Conférence de la SEPL du 3 mai 2018 Jean MOUGIN, PDG d’ALTECA, Vice-président de la CCI Lyon Métropole Saint-Etienne Roanne en charge de la nouvelle économie et Délégué Régional Auvergne-Rhône-Alpes de SYNTEC NUMÉRIQUE Thierry HAUSTRAETE, Direction de l’Informatique du réseau des Banques Populaires Le Président d’Honneur Yves MINSSIEUX anime la conférence, en l’absence de la présidente Marie-Christine CHALUS-SAUVANNET, qui est au Canada pour ses activités professionnelles. La séance de ce jour porte sur la digitalisation des grandes entreprises avec l’aide de sociétés extérieures comme ALTECA et en partant de l’exemple de l’informatique des Banques Populaires. Jean MOUGIN est ingénieur INSA de Lyon et diplômé du CPA. Il a créé la société de conseil informatique ALTECA après avoir été directeur d’UNILOG Sud-Est. ALTECA accompagne notamment la Direction de l’Informatique de la Banque Populaire, représentée aujourd’hui par Thierry HAUSTRAETE, directeur des métiers des moyens de paiement pour Banque Populaire-89C3. 1) Présentation des évolutions de la profession et rôle de SYNTEC NUMÉRIQUE Jean MOUGIN introduit son exposé en rappelant les grands enjeux de la transformation numérique pour les entreprises de la région : -Compte tenu de l’accélération des processus de digitalisation dans le monde socio- économique, les entreprises du futur doivent se réinventer et devenir des plateformes « phygitales » (physiques et digitales) intelligentes. Cela suppose que les entreprises soient innovantes et apprenantes en libérant les énergies. -La création de valeur dépendra de plus en plus d’une communauté de participants à des plateformes où les clients eux-mêmes apportent leur valeur ajoutée : la valorisation des interactions entre les collaborateurs des entreprises et les clients va donc supplanter la valeur des actifs. Il présente ensuite les enjeux du secteur du numérique, une profession qui s’est développée depuis déjà plusieurs décennies, mais reste encore méconnue. Il faut donc défendre la profession, promouvoir les métiers du numérique et mettre en valeur le numérique auprès des pouvoirs publics, des acteurs économiques et de la société. C’est le rôle de SYNTEC P.34
  • 35. NUMÉRIQUE, premier syndicat professionnel de l’écosystème numérique français, qui œuvre depuis 30 ans déjà pour la consolidation de la profession en France, pays qui doit rester une des grandes nations du numérique dans le monde. Cela nécessite de promouvoir une vision globale de la transformation industrielle et de la transformation des services par le développement des usages du numérique. Les membres de SYNTEC NUMÉRIQUE sont des entreprises de service du numérique, des sociétés de conseil en technologie numérique, des éditeurs de logiciels et des acteurs du WEB. Ils représentent près de 500 000 emplois en France. SYNTEC a identifié trois principaux domaines d’activité du digital en forte progression : -La modernisation de l’informatique, car une grande partie des outils vient du passé. Par comparaison avec l’urbanisme, on utilise des vieilles rues et on en crée de nouvelles. -La transformation numérique, avec notamment les applications de collaboration et les CRM (logiciels de relations clients). -La réglementation générale sur la protection des données (RGPD), qui est un vecteur de croissance depuis 2018, avec encore plus de 40 % des entreprises qui doivent se mettre en conformité. SYNTEC constate aussi des évolutions dans la profession : -Les éditeurs de logiciels connaissent une mutation profonde, car les produits étaient vendus il y a quelques années sous forme de licence et de maintenance. On passe maintenant au mode « SAAS », un modèle de location de service qui nécessite de financer le développement au départ, car les flux financiers sont moins élevés au démarrage. -Les « SMACS » (réseaux sociaux, mobilité, sécurité, analyses de données et cloud) représentent 22 % du marché en 2018. Avec plus de 15 % d’augmentation annuelle, ils génèrent 90 % de la croissance du secteur qui est en moyenne de 3,6%. Les emplois dans le numérique sont hautement qualifiés, avec 70 % de cadres contre 16 % pour l’ensemble du marché du travail français, et les rémunérations moyennes sont de 50 k€ par an, soit 40 % de plus que dans la moyenne nationale. Le secteur du numérique crée des emplois pour la 7ème année consécutive. Les recrutements se font beaucoup à bac + 5 car le système français incite à la poursuite d’études, notamment après les IUT. La profession recrute aussi des personnes qui ont une base scientifique et les forme à l’informatique, mais les difficultés rencontrées pour recruter les compétences adaptées freinent la croissance. Pour y remédier, SYNTEC a initié des actions de sensibilisation et de formation : -Actions de renforcement de l’attractivité de la profession : sensibilisation auprès des professeurs de lycées et des conseillers d’orientation ; promotion des métiers du numérique auprès des jeunes talents et des publics féminins, kits de découverte des métiers du numérique, etc. -Dispositifs de formation dans le cadre des accords de branche : 12 000 demandeurs d’emplois formés en quatre ans ; plus de 4 000 contrats de professionnalisation par an ; création d’un certificat de manager de la sécurité et des risques de l’information ; dispositifs de formation à l’open-source et aux langages de développement, etc. P.35
  • 36. 2) Présentation d’ALTECA ALTECA a été créé en 1993 par Jean MOUGIN, qui en est le PDG. L’entreprise conçoit des projets, les développe et les manage en collaboration avec les équipes des entreprises clientes. ALTECA emploie 700 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de près de 60 millions d’Euros par an, avec un taux de croissance annuel de 20 %. L’entreprise a trois types de métiers : -Assistance à maîtrise d’ouvrage : cadrage fonctionnel, accompagnement pour les choix technologiques, développement, etc. -Assistance à maîtrise d’œuvre : déploiement, conception et développement de logiciels, expertise technique et fonctionnelle. -Expertise technologique : objets connectés, mobilité, développement web et cloud, etc. ALTECA a mis en place des centres de services interconnectés dans les diverses métropoles pour servir 120 clients, dont douze majeurs. La moitié de l’activité est réalisée dans le domaine des banques, en particulier pour les aider dans leurs processus de dématérialisation et de paiement par monétique. L’entreprise maîtrise sa gestion au moyen de ratios financiers et de temps de travail. ALTECA prend des engagements de résultats sur 3 ans auprès de ses clients, avec des diminutions de bugs et des augmentations de productivité. 3) Exemple de mise en œuvre à l’Informatique Banque Populaire avec l’aide d’ALTECA Thierry HAUSTRAETE présente l’activité d’Informatique-Banque Populaire. IBP gère les systèmes d’information de 11 Banques Populaires et de leurs trois filiales, représentant au total 35 millions de clients. La stratégie des Banques Populaires depuis six ans est de transformer en permanence la banque de proximité pour apporter le meilleur niveau de service à la fois en agences et à distance. Les Banques Populaires disposent aujourd’hui d’un socle digital solide : 9 millions de téléchargements par mois, 100 000 signatures électroniques par jour, 15 000 entreprises équipées, 1 000 applications informatiques avec notamment des offres innovantes telles que les paiements par internet, des agrégations de comptes et des applications de finance collaborative. La digitalisation a entraîné une transformation profonde des attentes des clients. En effet, ces derniers souhaitent faire des opérations 7 jours sur 7, payer le boulanger avec leur téléphone portable, procéder à des signatures électroniques, avoir un coffre-fort digital, dialoguer sur skype avec leur conseiller bancaire sans avoir à venir à l’agence, etc. Cette évolution nécessite d’expliquer le digital aux 108 000 collaborateurs des Banques Populaires et de changer les méthodes de travail. Par exemple, il faut repenser les espaces de travail dans les agences où les chargés de clientèle n’ont plus forcément de bureau fixe. Au niveau de la conception des applications, il faut aussi impliquer les collaborateurs, ainsi que les utilisateurs en testant les fonctionnalités avec eux et en les interrogeant sur la simplicité et l’esthétique. P.36
  • 37. 34 Ces évolutions ont nécessité d’accélérer les méthodes de gestion de projets informatiques, en ne dissociant plus conception et mise en œuvre du projet. Il faut donc une méthode agile de mise en œuvre permanente des projets informatiques pour éviter de mettre deux ans à faire du développement pour s’apercevoir lors de la mise en œuvre que les besoins ont changé entretemps. Les principes de transformation digitale adoptés par IBP comprennent quatre principales actions : -Simplifier le quotidien, en face à face et à distance ; -Augmenter l’intensité de la relation au travers des canaux digitaux. Il s’agit notamment de créer de nouvelles opportunités de contacts (sites, applications, réseaux sociaux, etc.) ; -Optimiser le maillage au niveau des agences au travers de nouveaux formats adaptés au mode de relation. -Mieux accompagner les clients au travers de plateformes multimédia : relais des agences pour le service client, explications données aux clients dans les agences, relances après contacts sur les canaux digitaux. Chaque projet de transformation digitale est conçu en cinq étapes : -Définition : phase de cadrage qui permet de valider l’offre, l’architecture et les premières maquettes du parcours client. -Conception. -Essai-pilote : phase de mise en marché (phase alpha avec des utilisateurs internes, puis beta avec des utilisateurs externes sur au moins une des banques du réseau). -Déploiement progressif sur l’ensemble du réseau -Maintenance et pilotage des indicateurs de performance. Par ailleurs, il y a un pôle sécurité, de façon à ce que les développements assurent la confidentialité des opérations, soit depuis un smartphone soit sur un site web. Il y a aussi des sauvegardes avec des data center, dans le cas où le site principal serait attaqué. Dans le réseau Banque Populaire, 1 000 collaborateurs sont dédiés au projet de transformation numérique et le budget s’élève à 750 millions d’Euros sur quatre ans. Les plateformes digitales sont communes et sont déployées au plus près des établissements, qui sont interconnectés entre eux. Il y a, ainsi, un partage du savoir-faire. 4) Synthèse des débats sur l’application au cas de la région lyonnaise, -Les grands groupes ont fait des investissements considérables dans le domaine du digital, mais il reste encore de nombreuses PME qui sont en retard, malgré une prise de conscience depuis 2010. Cela concerne par exemple la moitié des commerçants. -Le recrutement dans les métiers du digital nécessite une innovation sociale : -il ne faut pas recruter que des « bac + 5 ». Par exemple, ALTECA recrute des développeurs sans diplôme, mais formés à l’école 101. -On peut aussi permettre le télétravail, en se servant de la législation qui a évolué. Par exemple cela est possible deux jours par semaine chez IBP et les déplacements sont pris en compte chez ALTECA. P.37
  • 38. -Il faut sensibiliser et former les jeunes générations. Par exemple, le Rotary soutient l’école de la deuxième chance, où les jeunes découvrent l’informatique. -Les métiers du digital doivent être davantage féminisés. Cela suppose une sensibilisation des écoles et des familles pour changer les systèmes de représentation. -Les niveaux de rétribution doivent aussi être compétitifs. Par exemple, IBP a mis les rémunérations des développeurs au même niveau que les managers. Même si les salaires ne sont pas aussi élevés qu’aux Etats-Unis, il faut intégrer la couverture sociale et les avantages sociaux, ainsi que les statuts dans leur ensemble. -Faire évoluer les modes de management, dans la perspective des évolutions des quinze prochaines années. -Il faut aussi lever les freins à la transformation digitale dans les entreprises : -Former et expliquer pour éviter la résistance au changement. -Accompagner l’évolution des métiers. Par exemple, les postes de caissiers disparaissent. -Donner du sens et faire vivre des aventures collectives au gens. -Développer les compétences collectives, car une personne seule ne peut pas tout maîtriser. Il faut pour cela que les écoles préparent à la coopération et au travail collectif. -Faire évoluer les modes d’organisation, notamment parce que les limites entre vie privée et vie professionnelle deviennent floues. P.38
  • 39. Chapitre 3 Zoom sur trois sujets clés d’une transformation stratégique P.39
  • 40. 37 Les ressources humaines stratégiques au coeur de la transformation digitale Table ronde SEPL lors des Journées de l’Économie animée par Nicolas MILLET 6 novembre 2018 – Les opportunités de croissance ou de renouvellement des business modèles du numérique ne se résument pas, pour les entreprises et quelle que soit leur taille, à la digitalisation de leurs procédés/processus et à la mise en place d'outils. Dans ce sens le volet RH doit être au cœur du processus dans un positionnement stratégique et ne pas se limiter à une simple fonction support. La digitalisation provoque un certain nombre d’ambivalences ou de contradictions au sein des organisations qui permettent d’en identifier les principaux enjeux : outil de construction de la stratégie ou outil de délestage des problèmes ? Gestion de la performance à MT ou amélioration du résultat à CT ? Renforce la verticalité des relations ou développe des relations horizontales ? Crée des communautés de projet ou individualise la relation au sein des organisations ? Telles sont les questions qui se posent. Les compétences RH dans les 450 000 entreprises de la région Auvergne-Rhône-Alpes doivent s’analyser en fonction d’une segmentation des entreprises et de leurs enjeux de croissance et de pérennité en fonction de la catégorie à laquelle elles appartiennent (différents plafonds de verre) : 30 000 avec un CA entre 1 et 15 M €, 2000 entre 15 et 50 M € et 1000 > 50 M €, 54 % de commerces, 16 % d’industrie et 40 % de services marchands et à la personne. Il s’agit également de comprendre comment les profils de dirigeants jouent sur leur attitude vis-à-vis de la transformation digitale, de la problématique des compétences RH et de l'accompagnement des salariés (moyens, dispositifs de soutien...). Le profil actuel montre globalement des profils avec une dominante métier – 50% -, gestion – 40% -, commercial, 10% au sein des TPE/PME (cf. Annexe 1). Les principaux enjeux/tensions liés à la transformation digitale ont été soulignés : - RH/support administratif VS RH au cœur de la stratégie digitale, - Approche par les briques technologiques numériques dont Intelligence Artificielle et Blockchain VS approche plus systémique intégrant l’organisation et le management, - La transformation de la stratégie de l’entreprise sous l’effet du numérique vs le numérique redéfinit l’entreprise, - Une Transformation de l’intérieur VS des copies de bonnes pratiques, - Les cycles plus courts (18 mois) et la rentabilité à court terme VS la prise de recul et le temps nécessaire pour maîtriser la transformation numérique et disposer des équipes formées (3 à 5 ans), - La stratégie de l’entreprise à partir du numérique (cf. pivot) et les attentes de la nouvelle génération (« millénial »), VS La fin du lien de subordination VS le maintien du cadre hiérarchique, - Les métiers qui évoluent VS les nouveaux métiers, - Recruter d’abord sur les diplômes VS recruter sur les compétences/appétences, P.40