SlideShare une entreprise Scribd logo
Planification stratégique pour les
syndicats
Programme de développement
des femmes de l’ITF
Quelle est votre expérience en ce qui
concerne la planification stratégique ?
Votre syndicat a-t-il un « plan stratégique ? »
Planification stratégique
– Ce qui est bien
– Ce qui ne l'est pas
– Ce qui est coûteux
– Ce qui est oublié
Planification stratégique :
Une carte routière
Si vous ne savez pas où vous allez,
toutes les routes vous mèneront
quelque part mais vous découvrirez
sans doute que vous avez peu de
contrôle sur votre destination.
Dans le monde d’aujourd’hui où la
planification est une démarche
adoptée par toutes les organisations et
les institutions (et où un grand nombre
de leurs plans incluent des actions qui
auront un impact sur votre syndicat et
vos membres), un syndicat sans
stratégie et sans vision claire
concernant les objectifs qu’il souhaite
atteindre a peu de chances de réussir.
Planification stratégique – au-delà d’une
« réaction »
Trop souvent les syndicats ne font que réagir aux initiatives de la direction ou des
gouvernements, ou bien ils ont des objectifs à court terme.
La plupart des syndicats planifient à certains
égards mais principalement autour d’un
programme dicté par leurs fonctions habituelles :
conflits, traitement des griefs, négociations de
contrats, réunions syndicales régulières,
élections, actions politiques, syndicalisation et
participation à des événements liés au travail tels
que conférences et autres activités diverses qui
font partie des exigences régulières de la vie
syndicale.
La planification stratégique
implique d’aller au-delà de ces activités importantes et d’analyser votre
situation pour établir des objectifs à long terme, et de définir les mesures
spécifiques permettant de passer de votre situation actuelle à celle dans
laquelle votre syndicat devra se trouver à l’avenir.
La planification stratégique consiste à
tracer la voie à suivre
pour organiser ce que nous avons,
pour acquérir ce dont nous avons besoin,
pour obtenir ce que nous voulons
Pourquoi procéder à une planification
stratégique ?
Une compétence fondamentale de leadership.
• Elle exige que vous posiez les questions qui sont importantes pour
votre organisation et que vous y répondiez.
• Elle vous permet de fixer des objectifs et vous force à fixer des
priorités.
• Elle fournit à la fois un cadre pour les prises de décisions et une base
pour mesurer les performances.
• Elle donne un sens à l’organisation syndicale et fixe les orientations
pour le syndicat, pour ses membres et pour la communauté sur
laquelle il cherche à exercer une influence.
Pourquoi procéder à une planification
stratégique ?
Pour les syndicats, qui sont des organisations démocratiques, la planification
stratégique est un moyen de faire participer la direction, le personnel et les
membres du syndicat à l’élaboration d’un cadre et d’un langage communs sur
les problèmes cruciaux pour l’avenir de leur organisation. La planification exige
que le syndicat adopte une approche systématique en mettant l’accent sur
l’action plutôt que la réaction.
La meilleure manière de prédire
l’avenir est de le créer, et la
planification stratégique contribue à
sa création.
Qu’est-ce que la planification stratégique ?
 Définition de fond : une méthode systématique pour la prise de
décisions sur le futur d’un syndicat.
 Définition du processus : une méthode systématique pour
impliquer tous les décideurs au sein du syndicat afin qu’ils
comprennent ce qui est nécessaire pour l’avenir.
Ce que la planification stratégique n’est pas
 Juste le processus, pas le fond
 Juste le fond, pas le processus
 Grandes tendances
 Élaboration interminable d’une déclaration de mission
Processus de planification stratégique
5 étapes de base
1. Mission / vision / valeurs / objectifs
2. Évaluer l’environnement actuel
(Forces/Faiblesses, Opportunités/Menaces)
3. Établir les priorités et les objectifs
4. Plan d’action
5. Évaluer
1. Mission / vision / valeurs
La mission est l’objectif moteur qui sous-tend tout votre plan.
On peut être tenté de sauter cette étape et de considérer que l’élément
fondamental de la planification stratégique est la définition d’un plan et la
détermination des mesures à prendre pour son exécution. Toutefois, le réel
défi auquel les syndicats sont le plus souvent confrontés n’est pas l’absence
d’un plan efficace, mais la difficulté à motiver les membres à y participer !
Pourquoi notre syndicat a-t-il de l’importance aujourd’hui ?
Qu’est-ce que le syndicat souhaite accomplir au sens large ? Et pourquoi
cela est-il important non seulement pour les membres, mais aussi pour la
communauté dans son ensemble ?
1. Mission / vision / valeurs
Les valeurs sont des opinions sur ce qui est correct, équitable
ou juste. Ce sont les idées qui revêtent la plus grande
importance pour les gens, les choses pour lesquelles ils sont
prêts à faire des sacrifices afin de garantir ces valeurs.
Les croyances sont les hypothèses de base sur lesquelles nous
fondons nos décisions. Elles incluent nos idées préconçues sur
les gens, le pouvoir, ce qui fait avancer les choses, etc.
Ensemble, les valeurs et les croyances déterminent les objectifs
vers lesquels l’organisation doit être orientée et qui permettent
de mesurer le succès et la valeur des actions entreprises.
Les syndicats – au-delà des salaires et des avantages sociaux
• Une organisation pour conquérir des droits
• Un moyen d'exercer des droits
• Des écoles pour la démocratie – le droit de participer aux décisions qui
vous affectent
• Les bâtisseurs d’une communauté d’intérêts parmi les membres et dans
la communauté au sens large
• Ils vous permettent de vous exprimer plutôt que d’abandonner – en
fournissant à la direction un « feedback » précieux qui est essentiel pour
l’amélioration des systèmes
• Une institution de premier plan de la société civile, qui promeut la
démocratie sur le lieu de travail ainsi que la justice et l’égalité
économiques et sociales
Rédigez une déclaration de mission que vous pourrez vraiment utiliser dans
vos conversations quotidiennes ! Les dirigeants et les militants syndicaux
doivent définir le syndicat au quotidien, dans leurs interactions avec les
nouveaux employés, les membres et les membres potentiels, les alliés des
communautés et les élus. Dans l’environnement hostile actuel, il est essentiel
que nous élaborions des nouvelles
manières de parler de nous,
de notre organisation et de nos
valeurs.
Votre déclaration de mission pour votre
campagne
1. Mission/Vision/Objectifs
Éléments à prendre en compte :
• Qui nous sommes
• Pourquoi nous existons
(finalité)
• Qui nous servons
(les membres ainsi que les autres parties prenantes)
• Comment nous atteignons nos objectifs
(stratégies clés et compétences fondamentales)
• Les résultats escomptés
(produits, services, changements)
• Les principes directeurs
(valeurs, croyances, culture)
2. Évaluation SWOT
Une analyse qui évalue l’environnement externe et interne dans lequel
œuvre votre syndicat est cruciale pour votre processus de planification.
Ce type d’analyse utilisé pour la planification stratégique est connue
sous le nom
d’analyse SWOT (Strengths/Weakness, Opportunities/Threats, qui
signifie forces/faiblesses, opportunités/menaces).
Évaluation SWOT
Elle permet de :
• Isoler les questions principales à résoudre
• Concentrer l’activité sur les domaines qui sont vos points forts et
dans lesquels les meilleures opportunités peuvent se présenter
• Considérer les facteurs d’un point de vue à la fois interne et externe
• Favoriser une approche complète, réfléchie et stratégique
concernant les informations qui peuvent avoir un impact sur les
objectifs identifiés
• Faciliter la sélection des informations de différents points de vue.
Plus les perspectives sont nombreuses, plus les informations sont
utiles
• Identifier les obstacles au succès
• Définir les priorités d’action
Analyse SWOT – interne
Situation globale de votre organisation ? Combien de membres avez-vous et quelle proportion
des employés représentent-ils ? Composition du personnel (données démographiques comme
le sexe, l’âge, les différents services) ? Quelles sont les relations de votre syndicat avec d’autres
organisations qui peuvent être importantes pour garantir votre succès ?
Système de ressources humaines de votre syndicat (formation et promotion des membres à des
postes de dirigeants) ? Niveau de participation des membres, volonté des membres de
s'impliquer dans les campagnes et développement de nouveaux leaders ?
Compétences des bénévoles, du personnel et des membres ? Composition et nombre de
membres actifs dans le syndicat ? Combien d’entre eux ont participé à la dernière activité
importante de votre syndicat ? Quelles sont les compétences de vos dirigeants et de votre
personnel vis-à-vis des défis à relever ?
Culture de l'organisation ? De quelle manière la culture de l’organisation a une incidence sur ce
que les membres considèrent approprié et inapproprié pour le syndicat. Qui sont les héros de
votre organisation ? Quelles sont les fonctions les moins appréciées au sein de votre syndicat ?
Quelles questions pourriez-vous ajouter pour vous aider dans cette évaluation ?
Analyse SWOT – externe
Passons maintenant à l’« environnement externe ». Nous devons pour cela
examiner quelles forces échappant à votre contrôle direct ont un impact important
sur votre syndicat et doivent être prises en compte lors de votre planification
stratégique. À nouveau, nous nous intéressons non seulement à la situation
actuelle mais aussi aux tendances.
Un acronyme court peut aider à mémoriser les éléments clés à prendre en compte,
en l’occurrence PEST qui désigne les facteurs politiques, économiques, sociaux et
technologiques.
Politiques/juridiques
Économiques
Sociaux
Technologiques
Analyse SWOT – externe
Politiques – Peu de syndicalistes nieront l’importance de la
politique, des réglementations et des décisions législatives. Les
leaders politiques et leurs décisions ont un impact considérable sur
notre travail et sur notre futur. Qui sont nos alliés politiques et qui
sont nos adversaires ? Quelles sont les questions principales que
nous devons régler sur le plan politique ?
Économiques – De quelle manière l’environnement économique
actuel nous affecte-t-il ? Y a-t-il des tendances économiques
mondiales qui auront une incidence sur notre situation ?
Sociaux – Quelle est l’attitude du public vis-à-vis des syndicats et du
travail mené par nos membres ? Y a-t-il des institutions
communautaires importantes dont nous devons avoir le soutien ou
avec qui nous devons forger des relations ?
Technologiques – De quelle manière les changements
technologiques, non seulement au niveau des machines et des
outils, mais aussi au niveau de l’organisation et des processus de
travail, nous affectent-ils ?
Stage 3.2 Powerpoint FR.pptx
3. Établir les priorités et les objectifs
Fixer les priorités consiste à faire des choix – faire ce
qu’il y a de plus important en premier. On ne peut
pas tout faire et, trop souvent, des nouveaux
objectifs sont simplement ajoutés aux projets
existants, or l’absence de hiérarchisation des priorités
démoralise les membres du syndicat.
L’analyse SWOT vous a forcé à établir des priorités –
à savoir, choisir les quatre Forces et Faiblesses les
plus importantes et les quatre Opportunités et
Menaces les plus importantes. Mais ces 16 éléments
ressemblent plus à une liste de courses qu’à un
ensemble de priorités à proprement parler. Nous
devons donc maintenant nous concentrer davantage
sur les objectifs spécifiques que nous souhaitons
atteindre dans un délai spécifique.
Fixer les objectifs
Fixer les objectifs est une étape essentielle pour réaliser la mission de votre
syndicat. Il doit s’agir de réalisations spécifiques que vous souhaitez accomplir,
et qui doivent avoir trait à vos priorités. Formulez chaque objectif en une
courte phrase. Il est conseillé de réfléchir à des objectifs à court terme et des
objectifs à long terme.
Les objectifs à court terme sont les mesures à prendre
immédiatement pour permettre au syndicat d’avancer
dans sa mission. Il s’agit souvent des choses à mener à
bien au cours des prochains mois.
Les objectifs à long terme indiqueront à quel stade vous
voudriez vous trouver, par rapport à la mission, dans les
mois et les années à venir.
Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de
ce que vous pouvez accomplir de façon réaliste dans un
certain délai, par exemple dans un an. Réfléchissez à un
champ large, mais commencez par les fondamentaux.
Vous pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la
suite.
Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de ce que vous pouvez
accomplir de façon réaliste dans un certain délai, par exemple dans un an.
Réfléchissez à un champ large, mais commencez par les fondamentaux. Vous
pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la suite.
• Soyez aussi spécifique que possible dans la formulation de l'objectif.
• Si vous essayez de changer des comportements individuels, les objectifs axés sur
les performances sont plus utiles.
• Les objectifs doivent être réalisables, sinon ils créeront un sentiment de
frustration.
• Les objectifs représentent les espoirs – les gens veulent constater des résultats.
• Les objectifs doivent être clairs pour les personnes concernées.
• Les objectifs doivent être acceptables pour les personnes concernées.
• Parce qu'il n'est pas toujours possible d'établir par avance des objectifs clairs,
acceptables et réalisables, il doit être possible de les modifier.
Objectifs
4. ÉLABORER UN PLAN D’ACTION
Pour transformer les objectifs en
stratégies et en actions, il est important
d’être précis !
La plupart des approches de
planification stratégique font référence
à des objectifs et des plans d’action
« SMART ». En d’autres termes, ils
doivent être :
• Spécifiques
• Mesurables
• Acceptés
• Réalistes
• Temporellement définis
Motivation pour s'impliquer
Inhibiteurs d’action :
• Inertie
• Peur
• Apathie
• Douter de soi-même
• Isolement
Facilitateurs d’action :
• Urgence
• Espoir
• Colère (amour, joie)
• Sentiment de pouvoir
changer les choses
• Solidarité
Stratégie d'action
Il s’agit de notre plan d’action pour transformer ce que nous
avons en ce dont nous avons besoin pour obtenir ce que
nous voulons.
C’est la manière de mobiliser et de déployer les ressources
pour atteindre les objectifs – l’utilisation du pouvoir.
La clé de la mobilisation des ressources, c'est l’engagement,
en commençant par nous-mêmes.
ÉLABORER UN PLAN D’ACTION
Tracez les grandes lignes des stratégies et des actions possibles pour
atteindre chaque objectif.
Vous avez évalué l’environnement actuel, examiné les menaces et
opportunités externes qui existent ainsi que les forces et les faiblesses de
votre syndicat. Vous avez identifié les objectifs auxquels vous devez donner
la priorité pour votre organisation.
En utilisant le tableau, élaborez un plan d’action pour les
objectifs que vous avez identifiés comme étant prioritaires
pour votre syndicat.
5. ÉVALUATION ET MISE EN ŒUVRE
Ne négligez pas l’évaluation. Si une action n’a pas
fonctionné, cherchez à comprendre pourquoi. L'avantage
d'un plan d’action écrit, c'est que les actions et les
performances attendues sont clairement indiquées et
peuvent donc être examinées et évaluées.
La stratégie doit-elle être modifiée ? Si l’action a donné les
résultats attendus, faites état de vos réussites et montrez
les progrès réalisés vers votre objectif. Trouvez des moyens
de reconnaître le travail effectué par les bénévoles.
L’environnement a-t-il changé ? Des nouvelles
opportunités dont vous pourriez tirer parti se présentent-
elles actuellement ? Y a-t-il des nouvelles menaces à
l’horizon ? Continuez-vous à impliquer de nouvelles
personnes dans votre section ou faites-vous participer
toujours les mêmes ?
Les huit étapes de la transformation d'une
organisation
1. Créer un sentiment d’urgence
2. Coalition directrice puissante
3. Créer une vision
4. Communiquer la vision
5. Donner aux autres des moyens d'action pour
concrétiser la vision
6. Créer des victoires à court terme
7. Produire plus de changements et consolider les
améliorations
8. Institutionnaliser de nouvelles approches
LA MEILLEURE
MANIÈRE DE
PRÉDIRE
L’AVENIR
EST DE
LE CRÉER

Contenu connexe

Similaire à Stage 3.2 Powerpoint FR.pptx

Les 12 facteurs de l'intelligence stratégique
Les 12 facteurs de l'intelligence stratégiqueLes 12 facteurs de l'intelligence stratégique
Les 12 facteurs de l'intelligence stratégique
Line Boudreault
 
La planification stratégique
La planification stratégiqueLa planification stratégique
La planification stratégique
jessyfleur
 
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
Université Mohamed Premier
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
NawalOuzellal1
 
Guide de gouvernance associative
Guide de gouvernance associativeGuide de gouvernance associative
Guide de gouvernance associative
Jamaity
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
Nabil Gharib
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
Nabil Gharib
 
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAnalyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
Amine Ait Rahou
 
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...
Sébastien Bourguignon
 
Catalogue formations 2013 / cabinet Sinad Conseil
Catalogue formations 2013 / cabinet Sinad ConseilCatalogue formations 2013 / cabinet Sinad Conseil
Catalogue formations 2013 / cabinet Sinad Conseil
SinadConseil
 
Le processus d'élaboration d'une stratégie
Le processus d'élaboration d'une stratégieLe processus d'élaboration d'une stratégie
Le processus d'élaboration d'une stratégie
Université de Dschang
 
Seminaire methodes resultats rapides.docx
Seminaire methodes resultats rapides.docxSeminaire methodes resultats rapides.docx
Seminaire methodes resultats rapides.docx
CABINET MGRH
 
Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)
Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)
Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)
Christian Dexemple
 
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous
Prof. Zwi Segal
 
Matrice swot slide share
Matrice swot  slide shareMatrice swot  slide share
Matrice swot slide share
Emmanuel Urschel Villier
 
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Managementpowerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
sciafrique
 
Reconnaissance porteuse de la mobilisation
Reconnaissance porteuse de la mobilisationReconnaissance porteuse de la mobilisation
Reconnaissance porteuse de la mobilisation
Jean-Charles Lamoureux, crha
 
KB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdf
KB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdfKB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdf
KB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdf
DsireAttmn
 

Similaire à Stage 3.2 Powerpoint FR.pptx (20)

Les 12 facteurs de l'intelligence stratégique
Les 12 facteurs de l'intelligence stratégiqueLes 12 facteurs de l'intelligence stratégique
Les 12 facteurs de l'intelligence stratégique
 
La planification stratégique
La planification stratégiqueLa planification stratégique
La planification stratégique
 
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
 
Guide de gouvernance associative
Guide de gouvernance associativeGuide de gouvernance associative
Guide de gouvernance associative
 
7 critères leadership
7 critères leadership7 critères leadership
7 critères leadership
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
 
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAnalyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
 
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...
 
Catalogue formations 2013 / cabinet Sinad Conseil
Catalogue formations 2013 / cabinet Sinad ConseilCatalogue formations 2013 / cabinet Sinad Conseil
Catalogue formations 2013 / cabinet Sinad Conseil
 
Le processus d'élaboration d'une stratégie
Le processus d'élaboration d'une stratégieLe processus d'élaboration d'une stratégie
Le processus d'élaboration d'une stratégie
 
Seminaire methodes resultats rapides.docx
Seminaire methodes resultats rapides.docxSeminaire methodes resultats rapides.docx
Seminaire methodes resultats rapides.docx
 
Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)
Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)
Your Brand and Personal Purpose Accelerator (presentation)
 
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous
 
Matrice swot slide share
Matrice swot  slide shareMatrice swot  slide share
Matrice swot slide share
 
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Managementpowerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
 
Reconnaissance porteuse de la mobilisation
Reconnaissance porteuse de la mobilisationReconnaissance porteuse de la mobilisation
Reconnaissance porteuse de la mobilisation
 
La mobilisation à l'oeuvre pour tous finale
La mobilisation à l'oeuvre pour tous finaleLa mobilisation à l'oeuvre pour tous finale
La mobilisation à l'oeuvre pour tous finale
 
KB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdf
KB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdfKB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdf
KB_1.-Module-gratuit_Diagnostic-strategique-des-Orgs.pdf
 

Stage 3.2 Powerpoint FR.pptx

  • 1. Planification stratégique pour les syndicats Programme de développement des femmes de l’ITF
  • 2. Quelle est votre expérience en ce qui concerne la planification stratégique ? Votre syndicat a-t-il un « plan stratégique ? » Planification stratégique – Ce qui est bien – Ce qui ne l'est pas – Ce qui est coûteux – Ce qui est oublié
  • 3. Planification stratégique : Une carte routière Si vous ne savez pas où vous allez, toutes les routes vous mèneront quelque part mais vous découvrirez sans doute que vous avez peu de contrôle sur votre destination. Dans le monde d’aujourd’hui où la planification est une démarche adoptée par toutes les organisations et les institutions (et où un grand nombre de leurs plans incluent des actions qui auront un impact sur votre syndicat et vos membres), un syndicat sans stratégie et sans vision claire concernant les objectifs qu’il souhaite atteindre a peu de chances de réussir.
  • 4. Planification stratégique – au-delà d’une « réaction » Trop souvent les syndicats ne font que réagir aux initiatives de la direction ou des gouvernements, ou bien ils ont des objectifs à court terme. La plupart des syndicats planifient à certains égards mais principalement autour d’un programme dicté par leurs fonctions habituelles : conflits, traitement des griefs, négociations de contrats, réunions syndicales régulières, élections, actions politiques, syndicalisation et participation à des événements liés au travail tels que conférences et autres activités diverses qui font partie des exigences régulières de la vie syndicale.
  • 5. La planification stratégique implique d’aller au-delà de ces activités importantes et d’analyser votre situation pour établir des objectifs à long terme, et de définir les mesures spécifiques permettant de passer de votre situation actuelle à celle dans laquelle votre syndicat devra se trouver à l’avenir.
  • 6. La planification stratégique consiste à tracer la voie à suivre pour organiser ce que nous avons, pour acquérir ce dont nous avons besoin, pour obtenir ce que nous voulons
  • 7. Pourquoi procéder à une planification stratégique ? Une compétence fondamentale de leadership. • Elle exige que vous posiez les questions qui sont importantes pour votre organisation et que vous y répondiez. • Elle vous permet de fixer des objectifs et vous force à fixer des priorités. • Elle fournit à la fois un cadre pour les prises de décisions et une base pour mesurer les performances. • Elle donne un sens à l’organisation syndicale et fixe les orientations pour le syndicat, pour ses membres et pour la communauté sur laquelle il cherche à exercer une influence.
  • 8. Pourquoi procéder à une planification stratégique ? Pour les syndicats, qui sont des organisations démocratiques, la planification stratégique est un moyen de faire participer la direction, le personnel et les membres du syndicat à l’élaboration d’un cadre et d’un langage communs sur les problèmes cruciaux pour l’avenir de leur organisation. La planification exige que le syndicat adopte une approche systématique en mettant l’accent sur l’action plutôt que la réaction.
  • 9. La meilleure manière de prédire l’avenir est de le créer, et la planification stratégique contribue à sa création.
  • 10. Qu’est-ce que la planification stratégique ?  Définition de fond : une méthode systématique pour la prise de décisions sur le futur d’un syndicat.  Définition du processus : une méthode systématique pour impliquer tous les décideurs au sein du syndicat afin qu’ils comprennent ce qui est nécessaire pour l’avenir.
  • 11. Ce que la planification stratégique n’est pas  Juste le processus, pas le fond  Juste le fond, pas le processus  Grandes tendances  Élaboration interminable d’une déclaration de mission
  • 12. Processus de planification stratégique 5 étapes de base 1. Mission / vision / valeurs / objectifs 2. Évaluer l’environnement actuel (Forces/Faiblesses, Opportunités/Menaces) 3. Établir les priorités et les objectifs 4. Plan d’action 5. Évaluer
  • 13. 1. Mission / vision / valeurs La mission est l’objectif moteur qui sous-tend tout votre plan. On peut être tenté de sauter cette étape et de considérer que l’élément fondamental de la planification stratégique est la définition d’un plan et la détermination des mesures à prendre pour son exécution. Toutefois, le réel défi auquel les syndicats sont le plus souvent confrontés n’est pas l’absence d’un plan efficace, mais la difficulté à motiver les membres à y participer ! Pourquoi notre syndicat a-t-il de l’importance aujourd’hui ? Qu’est-ce que le syndicat souhaite accomplir au sens large ? Et pourquoi cela est-il important non seulement pour les membres, mais aussi pour la communauté dans son ensemble ?
  • 14. 1. Mission / vision / valeurs Les valeurs sont des opinions sur ce qui est correct, équitable ou juste. Ce sont les idées qui revêtent la plus grande importance pour les gens, les choses pour lesquelles ils sont prêts à faire des sacrifices afin de garantir ces valeurs. Les croyances sont les hypothèses de base sur lesquelles nous fondons nos décisions. Elles incluent nos idées préconçues sur les gens, le pouvoir, ce qui fait avancer les choses, etc. Ensemble, les valeurs et les croyances déterminent les objectifs vers lesquels l’organisation doit être orientée et qui permettent de mesurer le succès et la valeur des actions entreprises.
  • 15. Les syndicats – au-delà des salaires et des avantages sociaux • Une organisation pour conquérir des droits • Un moyen d'exercer des droits • Des écoles pour la démocratie – le droit de participer aux décisions qui vous affectent • Les bâtisseurs d’une communauté d’intérêts parmi les membres et dans la communauté au sens large • Ils vous permettent de vous exprimer plutôt que d’abandonner – en fournissant à la direction un « feedback » précieux qui est essentiel pour l’amélioration des systèmes • Une institution de premier plan de la société civile, qui promeut la démocratie sur le lieu de travail ainsi que la justice et l’égalité économiques et sociales
  • 16. Rédigez une déclaration de mission que vous pourrez vraiment utiliser dans vos conversations quotidiennes ! Les dirigeants et les militants syndicaux doivent définir le syndicat au quotidien, dans leurs interactions avec les nouveaux employés, les membres et les membres potentiels, les alliés des communautés et les élus. Dans l’environnement hostile actuel, il est essentiel que nous élaborions des nouvelles manières de parler de nous, de notre organisation et de nos valeurs. Votre déclaration de mission pour votre campagne
  • 17. 1. Mission/Vision/Objectifs Éléments à prendre en compte : • Qui nous sommes • Pourquoi nous existons (finalité) • Qui nous servons (les membres ainsi que les autres parties prenantes) • Comment nous atteignons nos objectifs (stratégies clés et compétences fondamentales) • Les résultats escomptés (produits, services, changements) • Les principes directeurs (valeurs, croyances, culture)
  • 18. 2. Évaluation SWOT Une analyse qui évalue l’environnement externe et interne dans lequel œuvre votre syndicat est cruciale pour votre processus de planification. Ce type d’analyse utilisé pour la planification stratégique est connue sous le nom d’analyse SWOT (Strengths/Weakness, Opportunities/Threats, qui signifie forces/faiblesses, opportunités/menaces).
  • 19. Évaluation SWOT Elle permet de : • Isoler les questions principales à résoudre • Concentrer l’activité sur les domaines qui sont vos points forts et dans lesquels les meilleures opportunités peuvent se présenter • Considérer les facteurs d’un point de vue à la fois interne et externe • Favoriser une approche complète, réfléchie et stratégique concernant les informations qui peuvent avoir un impact sur les objectifs identifiés • Faciliter la sélection des informations de différents points de vue. Plus les perspectives sont nombreuses, plus les informations sont utiles • Identifier les obstacles au succès • Définir les priorités d’action
  • 20. Analyse SWOT – interne Situation globale de votre organisation ? Combien de membres avez-vous et quelle proportion des employés représentent-ils ? Composition du personnel (données démographiques comme le sexe, l’âge, les différents services) ? Quelles sont les relations de votre syndicat avec d’autres organisations qui peuvent être importantes pour garantir votre succès ? Système de ressources humaines de votre syndicat (formation et promotion des membres à des postes de dirigeants) ? Niveau de participation des membres, volonté des membres de s'impliquer dans les campagnes et développement de nouveaux leaders ? Compétences des bénévoles, du personnel et des membres ? Composition et nombre de membres actifs dans le syndicat ? Combien d’entre eux ont participé à la dernière activité importante de votre syndicat ? Quelles sont les compétences de vos dirigeants et de votre personnel vis-à-vis des défis à relever ? Culture de l'organisation ? De quelle manière la culture de l’organisation a une incidence sur ce que les membres considèrent approprié et inapproprié pour le syndicat. Qui sont les héros de votre organisation ? Quelles sont les fonctions les moins appréciées au sein de votre syndicat ? Quelles questions pourriez-vous ajouter pour vous aider dans cette évaluation ?
  • 21. Analyse SWOT – externe Passons maintenant à l’« environnement externe ». Nous devons pour cela examiner quelles forces échappant à votre contrôle direct ont un impact important sur votre syndicat et doivent être prises en compte lors de votre planification stratégique. À nouveau, nous nous intéressons non seulement à la situation actuelle mais aussi aux tendances. Un acronyme court peut aider à mémoriser les éléments clés à prendre en compte, en l’occurrence PEST qui désigne les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques. Politiques/juridiques Économiques Sociaux Technologiques
  • 22. Analyse SWOT – externe Politiques – Peu de syndicalistes nieront l’importance de la politique, des réglementations et des décisions législatives. Les leaders politiques et leurs décisions ont un impact considérable sur notre travail et sur notre futur. Qui sont nos alliés politiques et qui sont nos adversaires ? Quelles sont les questions principales que nous devons régler sur le plan politique ? Économiques – De quelle manière l’environnement économique actuel nous affecte-t-il ? Y a-t-il des tendances économiques mondiales qui auront une incidence sur notre situation ? Sociaux – Quelle est l’attitude du public vis-à-vis des syndicats et du travail mené par nos membres ? Y a-t-il des institutions communautaires importantes dont nous devons avoir le soutien ou avec qui nous devons forger des relations ? Technologiques – De quelle manière les changements technologiques, non seulement au niveau des machines et des outils, mais aussi au niveau de l’organisation et des processus de travail, nous affectent-ils ?
  • 24. 3. Établir les priorités et les objectifs Fixer les priorités consiste à faire des choix – faire ce qu’il y a de plus important en premier. On ne peut pas tout faire et, trop souvent, des nouveaux objectifs sont simplement ajoutés aux projets existants, or l’absence de hiérarchisation des priorités démoralise les membres du syndicat. L’analyse SWOT vous a forcé à établir des priorités – à savoir, choisir les quatre Forces et Faiblesses les plus importantes et les quatre Opportunités et Menaces les plus importantes. Mais ces 16 éléments ressemblent plus à une liste de courses qu’à un ensemble de priorités à proprement parler. Nous devons donc maintenant nous concentrer davantage sur les objectifs spécifiques que nous souhaitons atteindre dans un délai spécifique.
  • 25. Fixer les objectifs Fixer les objectifs est une étape essentielle pour réaliser la mission de votre syndicat. Il doit s’agir de réalisations spécifiques que vous souhaitez accomplir, et qui doivent avoir trait à vos priorités. Formulez chaque objectif en une courte phrase. Il est conseillé de réfléchir à des objectifs à court terme et des objectifs à long terme. Les objectifs à court terme sont les mesures à prendre immédiatement pour permettre au syndicat d’avancer dans sa mission. Il s’agit souvent des choses à mener à bien au cours des prochains mois. Les objectifs à long terme indiqueront à quel stade vous voudriez vous trouver, par rapport à la mission, dans les mois et les années à venir. Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de ce que vous pouvez accomplir de façon réaliste dans un certain délai, par exemple dans un an. Réfléchissez à un champ large, mais commencez par les fondamentaux. Vous pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la suite.
  • 26. Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de ce que vous pouvez accomplir de façon réaliste dans un certain délai, par exemple dans un an. Réfléchissez à un champ large, mais commencez par les fondamentaux. Vous pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la suite. • Soyez aussi spécifique que possible dans la formulation de l'objectif. • Si vous essayez de changer des comportements individuels, les objectifs axés sur les performances sont plus utiles. • Les objectifs doivent être réalisables, sinon ils créeront un sentiment de frustration. • Les objectifs représentent les espoirs – les gens veulent constater des résultats. • Les objectifs doivent être clairs pour les personnes concernées. • Les objectifs doivent être acceptables pour les personnes concernées. • Parce qu'il n'est pas toujours possible d'établir par avance des objectifs clairs, acceptables et réalisables, il doit être possible de les modifier. Objectifs
  • 27. 4. ÉLABORER UN PLAN D’ACTION Pour transformer les objectifs en stratégies et en actions, il est important d’être précis ! La plupart des approches de planification stratégique font référence à des objectifs et des plans d’action « SMART ». En d’autres termes, ils doivent être : • Spécifiques • Mesurables • Acceptés • Réalistes • Temporellement définis
  • 28. Motivation pour s'impliquer Inhibiteurs d’action : • Inertie • Peur • Apathie • Douter de soi-même • Isolement Facilitateurs d’action : • Urgence • Espoir • Colère (amour, joie) • Sentiment de pouvoir changer les choses • Solidarité
  • 29. Stratégie d'action Il s’agit de notre plan d’action pour transformer ce que nous avons en ce dont nous avons besoin pour obtenir ce que nous voulons. C’est la manière de mobiliser et de déployer les ressources pour atteindre les objectifs – l’utilisation du pouvoir. La clé de la mobilisation des ressources, c'est l’engagement, en commençant par nous-mêmes.
  • 30. ÉLABORER UN PLAN D’ACTION Tracez les grandes lignes des stratégies et des actions possibles pour atteindre chaque objectif. Vous avez évalué l’environnement actuel, examiné les menaces et opportunités externes qui existent ainsi que les forces et les faiblesses de votre syndicat. Vous avez identifié les objectifs auxquels vous devez donner la priorité pour votre organisation. En utilisant le tableau, élaborez un plan d’action pour les objectifs que vous avez identifiés comme étant prioritaires pour votre syndicat.
  • 31. 5. ÉVALUATION ET MISE EN ŒUVRE Ne négligez pas l’évaluation. Si une action n’a pas fonctionné, cherchez à comprendre pourquoi. L'avantage d'un plan d’action écrit, c'est que les actions et les performances attendues sont clairement indiquées et peuvent donc être examinées et évaluées. La stratégie doit-elle être modifiée ? Si l’action a donné les résultats attendus, faites état de vos réussites et montrez les progrès réalisés vers votre objectif. Trouvez des moyens de reconnaître le travail effectué par les bénévoles. L’environnement a-t-il changé ? Des nouvelles opportunités dont vous pourriez tirer parti se présentent- elles actuellement ? Y a-t-il des nouvelles menaces à l’horizon ? Continuez-vous à impliquer de nouvelles personnes dans votre section ou faites-vous participer toujours les mêmes ?
  • 32. Les huit étapes de la transformation d'une organisation 1. Créer un sentiment d’urgence 2. Coalition directrice puissante 3. Créer une vision 4. Communiquer la vision 5. Donner aux autres des moyens d'action pour concrétiser la vision 6. Créer des victoires à court terme 7. Produire plus de changements et consolider les améliorations 8. Institutionnaliser de nouvelles approches

Notes de l'éditeur

  1. Planification stratégique pour les syndicats
  2. Votre syndicat a-t-il un plan ? Que cherche-t-il à réaliser ? Pouvez-vous le résumer en une phrase ? De nombreux syndicats ont produit des plans, mais ils ne sont pas tous couronnés de succès. Certains plans sont excellents, en théorie, mais ne sont pas réalistes. Certains sont tout simplement mauvais. Certains sont trop coûteux en termes d’exécution. Et certains prennent la poussière sur une étagère et sont oubliés à jamais. Ce ne sont pas les types de plan que nous recherchons.
  3. Pas besoin d'explications
  4. Pas besoin d'explications
  5. La Planification stratégique est un processus occasionnel, mais des Choix stratégiques peuvent être faits chaque jour. Dans un article de 2005, David Weil souligne que le problème de la planification stratégique formelle réside dans le fait que c’est souvent « une approche ponctuelle pour évaluer la situation actuelle d’un syndicat » qui se fait en dehors du processus décisionnel continu. Bien qu’il affirme que la planification stratégique est toujours un bon moyen de créer la « stratégie fondamentale » d’un syndicat, un choix stratégique est un moyen d’évaluer et de prendre des décisions quotidiennes à la lumière des objectifs stratégiques du syndicat.
  6. Pas besoin d'explications
  7. Pas besoin d'explications
  8. Questions clés pour la prise de décisions quotidiennes :  Cela augmente-t-il les moyens de pression de notre syndicat ?  Cela rend-il notre syndicat plus efficace ? Objectif : exercer un pouvoir – les syndicats ont besoin à la fois de moyens de pression et d’organisations efficaces
  9. Pas besoin d'explications
  10. Pas besoin d'explications
  11. Pas besoin d'explications
  12. Voici quelques étapes de base : Vous devez pouvoir montrer clairement, dans chaque plan, ce que vous voulez réaliser. Quel est votre objectif ? Quelle est votre vision ? Cela doit être bien clair et évident. Vous n’arriverez pas à persuader les autres de s’engager à le soutenir s’ils ne comprennent pas ce que vous voulez accomplir. Vous devriez être capable de le résumer en quelques phrases courtes. Évaluer l'environnement actuel. Cela signifie bien comprendre la situation actuelle. La recherche et le mappage devraient l’indiquer clairement. Vous pouvez choisir de mettre la situation en évidence en faisant une analyse SWOT pour montrer l’ampleur du problème et ce qui doit être fait. Priorités et objectifs. Que doit-on faire ? Et comment mesurons-nous les progrès réalisés ? Ils doivent être « SMART » - spécifiques, mesurables, acceptés, réalistes et temporellement définis. Le plan d’action est la manière dont nous surveillons le travail en cours. Il doit déterminer les personnes qui auront la responsabilité d’atteindre ces objectifs. L’évaluation est critique. C’est non seulement la manière d’évaluer notre succès, mais aussi la manière de tirer des enseignements et d’améliorer nos performances futures.
  13. Pas besoin d'explications
  14. Pas besoin d'explications
  15. Le travail des syndicats est donc bien plus important que certains ne le pensent.
  16. Pas besoin d'explications
  17. Pas besoin d'explications
  18. Pas besoin d'explications
  19. Pas besoin d'explications
  20. Pas besoin d'explications
  21. Pas besoin d'explications
  22. Pas besoin d'explications
  23. Voici un exemple d'analyse SWOT pour un projet de l'ITF.
  24. Pas besoin d'explications
  25. Pas besoin d'explications
  26. Pas besoin d'explications
  27. Pas besoin d'explications
  28. Évaluer les obstacles susceptibles d’empêcher les travailleurs de s’impliquer dans nos campagnes est très important pour les surmonter. Il est tout aussi important de comprendre les éléments qui facilitent l'action afin de nous permettre de les chercher et de les encourager.
  29. Pas besoin d'explications
  30. Pas besoin d'explications
  31. Pas besoin d'explications
  32. Pas besoin d'explications La capacité organisationnelle concerne toutes les dimensions de la structure interne du syndicat. En un mot, c’est l’efficacité de votre syndicat. Ces facteurs peuvent être fortement influencés par les décisions que vous prenez. Par exemple, un syndicat doté d’une capacité organisationnelle importante pourrait avoir :  Des dirigeants qualifiés et expérimentés  Des ressources financières suffisantes pour financer ses priorités  Un grand nombre de membres  Un fort réseau de délégués syndicaux et la capacité de mobiliser des membres pour des actions syndicales Les syndicats ont besoin de moyens de pression et d’être efficaces sur le plan organisationnel pour avoir les meilleures chances d’atteindre leurs objectifs.
  33. Pas besoin d'explications