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PLAN D’ACTIONS
COMMERCIALES
OPERATIONNEL
Apporter une visibilité et une
planification des actions
commerciales pour une
entreprise en création sur ses
premiers exercices
Identifier les vecteurs potentiels de business associés à l’activité.
Définir ses cibles (client final) en segment en court, moyen et long
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Identifier les moyens nécessaires, les actions à réaliser et définir les
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opérationnel intégrant moyens,
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Identifier les vecteurs
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qui …
 Evoluent sur le même terrain
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qui …
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
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commerciale intégrée
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
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L’offrecommercialedupotentielpartenaire
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Sonoffrecommerciale
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Uneoffrecommercialenonmaîtrisée
L’approche des partenaires potentiels
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zone de chalandisePlus l’offre
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chalandise est
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  • 1. PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES OPERATIONNEL Apporter une visibilité et une planification des actions commerciales pour une entreprise en création sur ses premiers exercices
  • 2. Identifier les vecteurs potentiels de business associés à l’activité. Définir ses cibles (client final) en segment en court, moyen et long terme. Faire le choix de sa zone de chalandise en accord avec ses moyens (ce choix est confronté à un plan de développement sur plusieurs exercices) Identifier les moyens nécessaires, les actions à réaliser et définir les objectifs et une planification sur un ou plusieurs exercices. Passer de l’analyse à l’action Une fois les bonnes questions posées, l’objectif est d’élaborer son plan d’actions commerciales opérationnel intégrant moyens, objectifs , actions et planification. Se fixer des objectifs cohérents et réalistes, basés sur des ratios pertinents.
  • 3. Se fixer des objectifs réalistes La problématique de la fixation des objectifs dans les premiers exercices est la confrontation des désirs et de la réalité. La réalité, c’est les délais de commercialisation qui sont incontournables quelque soit l’activité. Raisonnement par l’exemple (fictif)… Société d’édition et de création de site internet. Importance du besoin Cycle d’achats Temps de prospection/contact Moyen Moyen 1 mois De 3 à 6 mois Estimation des premières commandes au cours du second trimestre (version optimiste) (*) Ce chiffre ne tient pas compte de l’effet de cisaillement si à la création, le créateur est seul dans l’entreprise
  • 4. Identifier les vecteurs de business Quelles sont les organisations qui …  Evoluent sur le même terrain de jeu que moi ?  Sont complémentaires de mon offre ? Quelles sont les offres commerciales qui …  Sont complémentaires de la mienne ?  S’adressent au même processus de décision ? Qui sont les acteurs du…  Evoluent sur le même marché que moi ?  Maîtrisent et connaissent les régles et le fonctionnement de celui-ci ? Quels sont mes concurrents qui …  Travaillent sur le même terrain de jeu que moi ?  Ont des besoins de main d’oeuvre supplémentaires (essentiellement en service) ? Vecteurs de business Identifier des vecteurs de business revient à se poser la question des partenariats potentiels de son activité : « Avec qui potentiellement, je peux travailler ? ».
  • 5. Travailler avec un partenaire  Mon offre commerciale intégrée dans l’offre commerciale de mon partenaire sur son marché.  Posture de concurrence avec mon potentiel partenaire.  Création d’une offre commune sur un ou plusieurs marchés non maîtrisés.  Les produits de mon partenaire intégrée à mon offre pour élargir mon offre commercial sur mon marché. Le terrain de jeu de mon potentiel partenaire L’offrecommercialedupotentielpartenaire Son terrain de jeu Sonoffrecommerciale Un terrain de jeu inconnu Uneoffrecommercialenonmaîtrisée L’approche des partenaires potentiels nécessitent un projet et une proposition précise intégrant les aspects gagnant / gagnant de la collaboration. La crédibilité sera d’autant plus forte que le projet est structuré. VOLET PARTENARIAT
  • 6. Cycle d’achats progressif Les relations partenariales ne sont pas des relations qui obtiennent des résultats à court terme car la confiance doit s’installer. Définir les vecteurs de commercialisation à long terme est indispensable rapidement pour initier la démarche. Les grandes entreprises ont des cycles de décision longs. La définition de la grande entreprise est relative et adapté à chacun Identifier les sources de fonction associées à des cycles courts de décision. Les entreprises de petite taille sont le prototype de cette situation. Rechercher les sources de business qui permettent du trafic entrant sans effort commercial. La sous traitance est une possibilité qui ne fonctionne pas dans toutes les situations. Cycle très court Cycle court Cycle moyen Cycle long SOUSTRAITANCE PME–PMI-TPE PARTENARIAT GRANDSCOMPTES Exemple d’analyse de cycle d’achats
  • 7. Des actions au résultat à court terme pour assurer des revenus immédiats au prix d’une moindre rentabilité. Des actions au résultat à moyen terme pour assurer le développement de l’activité Des actions au résultat à long terme pour assurer la pérennité de l’entreprise Intégrer la variable temps dans sa stratégie
  • 8. Définir les offres concurrente • Quels sont les gains apportés par les offres concurentes ? • Quelle difference par rapport à notre offre ? Identifier la valeur ajoutée de son offre commerciale :  Quels sont les gains de mes clients dès qu’ils mettent en oeuvre notre solution ?  Quelles valeurs ces gains ont ils pour le client ? Mettre en valeur cette difference :  Intégrer cette difference dans la démarche de ciblage  Apporter cette difference dans l’argumentation. Etape 2 Etape 3Etape 1 Créer sa différence pour limiter l’effort de vente
  • 9. Définir et identifier les cibles potentielles
  • 10. Taille de la zone de chalandise Moyens commerciaux disponibles Moyens de mise en œuvre disponibles Recherche de cohérence Décider de sa zone de chalandisePlus l’offre commerciale est étroite, plus la zone de chalandise est large Plus l’offre commerciale est large, plus la zone de chalandise est étroite + + + Adapter ses actions en fonction de ses moyens et objectifs Actions Moyens
  • 11. Décider des actions et les planifier Action 1 Créer un fichier de 100 prospects en télécoms Cette semaine Créer sa base prospect Définir un objectif opérationnel (exemple : contacter 30 prospects pour avoir 5 rendez vous dans les télécoms d’ici un mois). Action 2 Qualifier le nom de des interlocuteurs Semaine 2 Elaborer un fichier prospects propre Action 1 Prendre contact avec les interlocuteurs Semaine 3 Obtenir 5 rendez vous Action 1 Définition de l’action Planifier Objectif Action n Définition de l’action Planifier Objectif . . . Pour chaque objectif opérationnel Quels moyens ?
  • 12. 1 2 34 5 Trouver des vecteurs de business Définir des objectifs de développement Lister les actions nécessaires et planifier Décider de son terrain de jeu Définir sa différence et ses cibles ELABORER SON PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES OPERATIONNEL En résumé