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1
Changement et performance :
Comment décliner une stratégie
d’entreprise ?
Sylvie Gallo, Consultante Master Black Belt Lean 6 sigma
Nicolas Stefanopoulos, Consultant Black Belt Lean et Master Black Belt
Lean 6 Sigma
2
1
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4
2
Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter
Alignement stratégique et Lean Management
De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils
Le changement – Conditions de réussite
Questions / réponses
SOMMAIRE
3
UN MONDE VUCA À APPRÉHENDER
Ambiguity
Les solutions ne sont pas
uniques.
Entre le blanc et le noir, la
solution à choisir est peut-
être dans une nuance de gris.
Volatility
L’instabilité devient la
règle.
Uncertainty
Les résultats deviennent
incertains. L’anticipation et
les prévisions sont de moins
en moins fiables.
Complexity
Les problèmes sont de plus
en plus complexes car ils
intègrent de plus en plus de
facteurs.
Les recettes du passé ne
donnent plus les mêmes
résultats.
4
➢ Une rupture technologique avec le digital qui remet en cause les principes établis
➢ Un écart de plus en plus important entre les niveaux hiérarchiques
➢ Une accélération exponentielle dans les changements
➢ Une impatience de plus en plus grande de la part du monde entier
➢ Un besoin de réalisme
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5
AGILITÉ ET MONTÉE EN COMPÉTENCES : DES FONDAMENTAUX LEAN ÉPROUVÉS
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Bon du 1er coup
Les Hommes au
cœur de
l’Excellence
Opérationnelle
L’agilité
humaine et
la montée
en
compétence
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Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter
Alignement stratégique et Lean Management
De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils
Le changement - Quelques outils fréquemment utilisés – Conditions de réussite
Questions / réponses
SOMMAIRE
7
ET LE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ? LA VISION LONG TERME
Où et comment se
battre dans le temps?
8
3 VOIES ET 3 FACTEURS CLÉS
Le
positionnement
stratégique
Les ressources
L’organisation
Le client
final
Tous les
employés L’entreprise
Où?
Comment
se battre?
FACTEURS CLES DE
SUCCES
CHAINE DE VALEUR=
unique combinaison de
ressources organisée
ROCE
9
DIFFÉRENTES STRATÉGIES
STRATÉGIE BASÉE SUR LES COMPÉTENCES INTERNES
STRATÉGIE BASÉE SUR LE MARCHÉ
Faible à moyen
Moyen à fort
MAINTIEN DE L’AVANTAGE COMPÉTITIF
Marché
et client
Ressources
et
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10
LIEN MARCHÉ-ENTREPRISE: LA PROPOSITION DE VALEUR ET LE MODÈLE ÉCONOMIQUE
Freins
Moteurs
Catégorisation Classification
PRIX
PRODUIT
QUALITÉ
SUPPORT
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DISPONIBILITÉ
RÉPUTATION
POSITIONNEMENT
ACTUEL
Evaluation
marché,
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POSITIONNEMENT
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ROBUSTESSE ET
EFFICACITÉ
CONTACT CLIENT
CANAUX DE
COMMUNICATION,
SÉLECTIVITÉ
MARQUE
PROPOSITION DE VALEUR MODÈLE
ÉCONOMIQUE
PREMIUM
MINIMUM
ORIGINAL
BASIQUE
STANDARDISE
EXCELLENTE
BASIQUE
PROXIMITE
MINIMUM
SELECTIVE
UNIVERSELLE
PRESTIGE
FONCTIONNELLE
COMPETITIF
MOYENNE
STANDARD
RESPECTEE
ETENDUE
Ressources
Organisation
de nos
ressources
Conception
des produits
Commercialisation
CHAINE DE VALEUR
FACTEURS CLÉS DE
SUCCÈS
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PROPOSITION DE VALEUR: LES ATOUTS ET FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
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ACTUEL CIBLE
PRIX PRODUIT QUALITÉ
SUPPORT
CLIENT
DISPONIBILITE REPUTATION
FREINS
PREMIUM
MINIMUM
ORIGINAL
BASIQUE
STANDARDISE
EXCELLENTE
BASIQUE
PROXIMITE
MINIMUM
SELECTIVE
UNIVERSELLE
PRESTIGE
FONCTIONNELLE
COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEE
ETENDUE
MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS
Facteur Clé de
Succès:
Importance/Ecart
au concurrent
Importance
2: Importante
1: Moins importante
3: Très Importante
Ecart au concurrent
4: Importante
3: équivalent
5: Position supérieure
2: Importante
1: position inférieure
Atout= Importance*Ecart
au concurrent
Entreprise Concurrent
12
LA CHAINE DE VALEUR: LES RESSOURCES ET LEUR ORGANISATION
VS
13
VSM COSTING ET LEAN ACCOUNTING : LE ROCE
VSM COSTING
Coûts apportant une
valeur ajoutée
Coûts ne
pouvant pas
être réduits
Coûts
pouvant être
réduits
PERTES
Coût
actuel
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Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter
Alignement stratégique et Lean Management
De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils
Le changement – Conditions de réussite
Questions / réponses
SOMMAIRE
15
UN DIAGNOSTIC PERMANENT
Le centrage sur les
besoins du client
L'organisation
des activités
dans les flux et
processus /
niveau de gaspillages
Le système de
management et
pilotage de
l'amélioration
16
DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE
➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont
impacter les axes stratégiques et l’avancement
en phase « réalisation »
Chaque équipe travaille sur des pistes et
s’assure, lors d’une revue stratégique, de la
mise en phase et de la priorisation entre ces
idées et les objectifs stratégiques.
➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en
cohérence avec l’objectif du niveau supérieur,
lui-même en cohérence avec l’objectif
supérieur jusqu’au niveau de la direction.
17
DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE: LA MATRICE EN X
18
EXEMPLE
19
LA FEUILLE DE ROUTE
20
LA MONTÉE EN COMPÉTENCES
3ème session
3j
Cadrage
▪ Principes
▪ IPP
▪ Outils de flux (VSM, Analyse
de déroulement, …)
▪ 5S
▪ MRP
▪ AIC / Supervision active
▪ VSM multiproduits
▪ Kanban complexe
▪ Appro Bord de ligne
▪ Démarche TPM
▪ MSP
▪ AMDEC Machine
4ème
session
3j
▪ Lean Office et ses outils
▪ Lean conception et ses outils
▪ UAP / EAP
▪ Diagnostic et road map
▪ Déploiement et pilotage de
la démarche
▪ Accompagnement du
changement
▪ QCM
Les outils de base
du Lean
3 j
Les outils
complémentaires
3 j
Les outils
complexes
3 j
Démarche globale de
transformation
3 j
Participation au
diagnostic
Participation aux
chantiers pilotes
▪ Travail standardisé
▪ Efficience des postes et
reconfiguration
▪ Intro TPM : Auto-maintenance,
SMED
▪ Flux tirés / Flux poussés et
Kanban simples
▪ Animation Chantier Kaizen
▪ Gaspillages Administratifs et
Diagrammes de flux
▪ JIDOKA
▪ QCM
21
LA PYRAMIDE DE PILOTAGE
15 min.
entre 8h et 8h15
30 min.
de 10h à 10h30
mensuel
5 min.
prise de poste
hebdo.
q
u
o
t
i
d
i
e
n
90 min., le mardi
de 10h30 à 12h00
2h par secteur,
1er jeudi du mois
Revue Mensuelle
CoDir
Brief 30’ ou revue
opérationnelle
Briefing 15’
Briefing 5’
Rituels Exemples
22
AIC ET OBEYA
23
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Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter
Alignement stratégique et Lean Management
De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils
Le changement – Conditions de réussite
Questions / réponses
SOMMAIRE
24
LA GESTION DU CHANGEMENT : DES PRINCIPES FORTS
• Travailler en groupe et en équipe
• Responsabiliser et redonner du sens au terrain
• Développer la polyvalence
• Des règles et des standards clairs et partagés
• Rendre visibles et reconnaître
les améliorations
• La chasse aux gaspillages
• Equilibrer / gérer les goulots
• Rechercher le flux tiré
• Mettre l’attente du client au centre de
l’entreprise
• Progresser à partir des dysfonctionnements
• Traiter les problèmes à la source
INTELLIGENCE
COLLECTIVE
JUSTE
NÉCESSAIRE
REMISE
EN CAUSE
PERMANENTE
25
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
Avenir
Application Action Suivi
Investissement / Efforts
Gains obtenus
Temps
Ignorance
Présent
Apprentissage
Compréhension
Phase
Pilote
Phase
Apprentissage
Phase
Généralisation
Phase
Préparation
/Annonce
Evaluation
Inquiétude
Résistance
Appropriation
plaisir
ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT implique de suivre et de maîtriser chaque phase de la
"courbe du changement" :
26
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
J’aimerais le faire
27
INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
Conscience de
ses besoins
Connaissance
des autres
Gestion des
relations
Gestion de ses
besoins
Soi Les autres
Connaissance
Gestion
28
UN CHANGEMENT DE CULTURE
29
➢ Accompagnement à la transformation , de la demande
client à la mise en œuvre opérationnelle
➢ Formation et montée en compétences
➢ Formation Lean et 6sigma CPF - Yellow Belt, Green Belt,
Black Belt
➢ Master Black Belt
➢ Supply-chain et DDMRP
➢ Lean accounting
➢ Manager Lean et accompagnement au changement
POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !
30
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Stratégie et performance

  • 1. 1 Changement et performance : Comment décliner une stratégie d’entreprise ? Sylvie Gallo, Consultante Master Black Belt Lean 6 sigma Nicolas Stefanopoulos, Consultant Black Belt Lean et Master Black Belt Lean 6 Sigma
  • 2. 2 1 3 4 2 Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter Alignement stratégique et Lean Management De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils Le changement – Conditions de réussite Questions / réponses SOMMAIRE
  • 3. 3 UN MONDE VUCA À APPRÉHENDER Ambiguity Les solutions ne sont pas uniques. Entre le blanc et le noir, la solution à choisir est peut- être dans une nuance de gris. Volatility L’instabilité devient la règle. Uncertainty Les résultats deviennent incertains. L’anticipation et les prévisions sont de moins en moins fiables. Complexity Les problèmes sont de plus en plus complexes car ils intègrent de plus en plus de facteurs. Les recettes du passé ne donnent plus les mêmes résultats.
  • 4. 4 ➢ Une rupture technologique avec le digital qui remet en cause les principes établis ➢ Un écart de plus en plus important entre les niveaux hiérarchiques ➢ Une accélération exponentielle dans les changements ➢ Une impatience de plus en plus grande de la part du monde entier ➢ Un besoin de réalisme DES MOUVEMENTS DE FOND Un besoin d’adaptation rapide de plus en plus prononcé
  • 5. 5 AGILITÉ ET MONTÉE EN COMPÉTENCES : DES FONDAMENTAUX LEAN ÉPROUVÉS Juste à temps Conformité Chantiers d’amélioration (Chasse aux gaspillages / Standardisation) Pilotage et résolution de problèmes Délais Qualité Coûts Sécurité Flux Flux tirés Equilibrage Fluidité Produits Fiabilité Régularité Bon du 1er coup Les Hommes au cœur de l’Excellence Opérationnelle L’agilité humaine et la montée en compétence
  • 6. 6 1 3 4 2 Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter Alignement stratégique et Lean Management De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils Le changement - Quelques outils fréquemment utilisés – Conditions de réussite Questions / réponses SOMMAIRE
  • 7. 7 ET LE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ? LA VISION LONG TERME Où et comment se battre dans le temps?
  • 8. 8 3 VOIES ET 3 FACTEURS CLÉS Le positionnement stratégique Les ressources L’organisation Le client final Tous les employés L’entreprise Où? Comment se battre? FACTEURS CLES DE SUCCES CHAINE DE VALEUR= unique combinaison de ressources organisée ROCE
  • 9. 9 DIFFÉRENTES STRATÉGIES STRATÉGIE BASÉE SUR LES COMPÉTENCES INTERNES STRATÉGIE BASÉE SUR LE MARCHÉ Faible à moyen Moyen à fort MAINTIEN DE L’AVANTAGE COMPÉTITIF Marché et client Ressources et organisation
  • 10. 10 LIEN MARCHÉ-ENTREPRISE: LA PROPOSITION DE VALEUR ET LE MODÈLE ÉCONOMIQUE Freins Moteurs Catégorisation Classification PRIX PRODUIT QUALITÉ SUPPORT CLIENT DISPONIBILITÉ RÉPUTATION POSITIONNEMENT ACTUEL Evaluation marché, positionnement de l’entreprise et de la concurrence POSITIONNEMENT FUTUR Positionnement futur Plan d’actions COÛT INNOVATION ROBUSTESSE ET EFFICACITÉ CONTACT CLIENT CANAUX DE COMMUNICATION, SÉLECTIVITÉ MARQUE PROPOSITION DE VALEUR MODÈLE ÉCONOMIQUE PREMIUM MINIMUM ORIGINAL BASIQUE STANDARDISE EXCELLENTE BASIQUE PROXIMITE MINIMUM SELECTIVE UNIVERSELLE PRESTIGE FONCTIONNELLE COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEE ETENDUE Ressources Organisation de nos ressources Conception des produits Commercialisation CHAINE DE VALEUR FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
  • 11. 11 PROPOSITION DE VALEUR: LES ATOUTS ET FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE PRIX PRODUIT QUALITÉ SUPPORT CLIENT DISPONIBILITE REPUTATION FREINS PREMIUM MINIMUM ORIGINAL BASIQUE STANDARDISE EXCELLENTE BASIQUE PROXIMITE MINIMUM SELECTIVE UNIVERSELLE PRESTIGE FONCTIONNELLE COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEE ETENDUE MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS Facteur Clé de Succès: Importance/Ecart au concurrent Importance 2: Importante 1: Moins importante 3: Très Importante Ecart au concurrent 4: Importante 3: équivalent 5: Position supérieure 2: Importante 1: position inférieure Atout= Importance*Ecart au concurrent Entreprise Concurrent
  • 12. 12 LA CHAINE DE VALEUR: LES RESSOURCES ET LEUR ORGANISATION VS
  • 13. 13 VSM COSTING ET LEAN ACCOUNTING : LE ROCE VSM COSTING Coûts apportant une valeur ajoutée Coûts ne pouvant pas être réduits Coûts pouvant être réduits PERTES Coût actuel
  • 14. 14 1 3 4 2 Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter Alignement stratégique et Lean Management De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils Le changement – Conditions de réussite Questions / réponses SOMMAIRE
  • 15. 15 UN DIAGNOSTIC PERMANENT Le centrage sur les besoins du client L'organisation des activités dans les flux et processus / niveau de gaspillages Le système de management et pilotage de l'amélioration
  • 16. 16 DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE ➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont impacter les axes stratégiques et l’avancement en phase « réalisation » Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure, lors d’une revue stratégique, de la mise en phase et de la priorisation entre ces idées et les objectifs stratégiques. ➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en cohérence avec l’objectif du niveau supérieur, lui-même en cohérence avec l’objectif supérieur jusqu’au niveau de la direction.
  • 20. 20 LA MONTÉE EN COMPÉTENCES 3ème session 3j Cadrage ▪ Principes ▪ IPP ▪ Outils de flux (VSM, Analyse de déroulement, …) ▪ 5S ▪ MRP ▪ AIC / Supervision active ▪ VSM multiproduits ▪ Kanban complexe ▪ Appro Bord de ligne ▪ Démarche TPM ▪ MSP ▪ AMDEC Machine 4ème session 3j ▪ Lean Office et ses outils ▪ Lean conception et ses outils ▪ UAP / EAP ▪ Diagnostic et road map ▪ Déploiement et pilotage de la démarche ▪ Accompagnement du changement ▪ QCM Les outils de base du Lean 3 j Les outils complémentaires 3 j Les outils complexes 3 j Démarche globale de transformation 3 j Participation au diagnostic Participation aux chantiers pilotes ▪ Travail standardisé ▪ Efficience des postes et reconfiguration ▪ Intro TPM : Auto-maintenance, SMED ▪ Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples ▪ Animation Chantier Kaizen ▪ Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux ▪ JIDOKA ▪ QCM
  • 21. 21 LA PYRAMIDE DE PILOTAGE 15 min. entre 8h et 8h15 30 min. de 10h à 10h30 mensuel 5 min. prise de poste hebdo. q u o t i d i e n 90 min., le mardi de 10h30 à 12h00 2h par secteur, 1er jeudi du mois Revue Mensuelle CoDir Brief 30’ ou revue opérationnelle Briefing 15’ Briefing 5’ Rituels Exemples
  • 23. 23 1 3 4 2 Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter Alignement stratégique et Lean Management De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils Le changement – Conditions de réussite Questions / réponses SOMMAIRE
  • 24. 24 LA GESTION DU CHANGEMENT : DES PRINCIPES FORTS • Travailler en groupe et en équipe • Responsabiliser et redonner du sens au terrain • Développer la polyvalence • Des règles et des standards clairs et partagés • Rendre visibles et reconnaître les améliorations • La chasse aux gaspillages • Equilibrer / gérer les goulots • Rechercher le flux tiré • Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise • Progresser à partir des dysfonctionnements • Traiter les problèmes à la source INTELLIGENCE COLLECTIVE JUSTE NÉCESSAIRE REMISE EN CAUSE PERMANENTE
  • 25. 25 ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT Avenir Application Action Suivi Investissement / Efforts Gains obtenus Temps Ignorance Présent Apprentissage Compréhension Phase Pilote Phase Apprentissage Phase Généralisation Phase Préparation /Annonce Evaluation Inquiétude Résistance Appropriation plaisir ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT implique de suivre et de maîtriser chaque phase de la "courbe du changement" :
  • 27. 27 INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE Conscience de ses besoins Connaissance des autres Gestion des relations Gestion de ses besoins Soi Les autres Connaissance Gestion
  • 29. 29 ➢ Accompagnement à la transformation , de la demande client à la mise en œuvre opérationnelle ➢ Formation et montée en compétences ➢ Formation Lean et 6sigma CPF - Yellow Belt, Green Belt, Black Belt ➢ Master Black Belt ➢ Supply-chain et DDMRP ➢ Lean accounting ➢ Manager Lean et accompagnement au changement POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !
  • 30. 30 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !