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Clients, constructeurs, exploitants et financiers
sont des
Partenaires de projets structurants
1
› Économie stagnante. Le FMI a réduit ses projections de croissance
du Produit National Brut (PNB) à 3.2%, et pour le G-20 à 2.1%;
› Investir dans les infrastructures stimule la croissance. Selon le FMI,
une augmentation de 1% dans l’investissement en infrastructure se
traduit par une augmentation du PNB de 1,5% sur quatre ans et
jusqu’à 2.6% pour les pays qui ont un cadre robuste de planification
des Infrastructures;
› Il y a un surplus de capital disponible sur le marché, plus de 106
trillions $ chez les « institutionnels » (fonds de pensions, fonds
souverains, etc.), et ces derniers ont un très grand intérêt à investir
dans les infrastructures;
› Le problème est qu’il n’y a pas assez de projets disponibles, du
moins peu qui sont structurés afin d’attirer du financement.
État de la situation
État de la situation (suite)
Diverses solutions sont utilisées afin de stimuler le développement
des infrastructures:
› Financement et gestion par le gouvernement - mode traditionnel de
conception-construction qui peut inclure ou non l’exploitation;
› Mode alternatif de financement public-privé ex: Pont Champlain avec le
gouvernement fédéral et partenaires privés;
› Mode alternatif de financement public-public ex: Projet du Réseau
Électrique Métropolitain (REM) – Caisse de dépôt du Québec (CDPQ);
› Privatisation (privé).
Chaque modèle a ses bénéfices et inconvénients, nous discuterons
aujourd’hui du mode alternatif de financement public-privé.
Qu’est-ce que le mode de financement
alternatif de projet public-privé
› Un projet de coopération entre les secteurs public et privé, fondé sur
l’expertise de chaque partenaire, qui répond au mieux aux besoins
clairement définis du public à travers l’allocation des ressources, des
risques et des revenus.*
› L’allocation des risques est au cœur du concept de partenariat public-
privé.
› Ce concept s’applique également dans des contrats privés-privés
*Définition retenue par le Conseil canadien pour les partenariats public-privé
Terminologie
PPP : Partenariat public-privé
PFI : Project Finance Initiative (Royaume-Uni)
DMFA : Diversification des modes de financement
et de l’approvisionnement (Alternative Financing
Procurement) (Ontario)
BO(O)T : Construction, propriété, (opération), transfert
DBFOM : Conception, construction, financement,
exploitation, entretien
Types de PPP
Échelle des partenariats public-privé : Transfert de risques et participation du partenaire privé exécutant le projet
Importancedesrisques
dusecteurprivé
Niveau de participation du secteur privé
Conception-construction
Gestion et entretien
Construction-
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Conception-construction-
financement-entretien
Conception-construction-financement-
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Modèle PPP
DBFOM
Conception-construction-financement-exploitation-entretien (DBFOM)
› Le secteur privé conçoit, construit et finance un actif et offre des services de gestion des
installations ainsi que des services d’exploitation dans le cadre d’une entente à long terme.
› Il s’agit d’une approche intégrée permettant l’optimisation des coûts durant la durée de vie
du contrat.
› Les conditions de retour et le rendement sont définis au contrat.
› La durée du contrat est généralement de 20 à 30 ans, suite à quoi l’actif est rendu au client
public ou privé.
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Le client effectue des paiements durant la période d’exploitation sur la base
de critères de disponibilités et d’exploitation prévus au contrat
Remboursement des dettes et de la valeur nette
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actifs
Achèvementsubstantiel
+/-30années
Client public
ou privé
Signatureducontrat
etclôturefinancière
Allocation usuelle des risques
Dans le mode PPP, le risque est pris en charge par l’acteur ayant la meilleure
capacité à gérer celui-ci.
Risques
usuels
Exemples de risques typiques transférés au privé :
construction selon les spécifications, maintenance de
l’échéancier, entretien périodiquement de l’actif, respect du
budget.
Exemples de risques conservés par le client :
Changement aux spécifications au cahier des charges,
acquisition de terrains, obtention des permis et d’approbations
environnementales.
Selon les spécificités de chaque contrat, et peuvent inclure
les risques géotechniques, force majeure, etc.
Partenaire
(Privé)
Client
(Public ou
privé)
Partagés
Structure contractuelle des projets financés
Client
(public ou
privé)
Société de
projet
Entente
BOT/BOO
T
Entrepreneur
en IAC
Exploitant
Contrat d’exploitation
et de maintenance
Investisseurs
Fonds
propres
(équité)
Prêt
Contrat de
conception-construction
Coentreprise
et sous-
traitance
Prêteur
Rôles des parties prenantes
Investisseurs
/ partenaires
› Investissent des capitaux propres dans la société de projet
› Le rendement du capital investi n’est pas garanti
› Le rendement dépend des revenus (cash flow) du projet
› Le rendement supérieur comme compensation pour les risques
supplémentaires
Prêteurs
› Avancent des fonds à la société de projet sur la base des revenus du
projet pour assurer le remboursement
› Taux d’intérêt à long terme
Client
› Verse des paiements à la société de projet selon des critères de
performance (jalons et opérations)
› Solidité financière (cote de crédit) se traduit par un faible risque de
contrepartie (défaut de paiement)
Tous collaborent étroitement à l’analyse des enjeux techniques, financiers
et commerciaux du projet.
Conception-
construction
› Conception et construction de l’actif à un prix fixe et l’échéance
garantie pour la livraison du projet
› Propose des innovations
› Respecte le cahier de charges
› Supporte des pénalités et assume les surcoûts afin de dédommager
la société de projet pour une livraison tardive
Exploitation
et
maintenance
› Prix fixe partiellement indexé selon une formule du client
› Respecte les critères de performance au contrat
Optimisation des enjeux de construction, d’exploitation et de maintenance sur
la vie du projet.
Rôles des parties prenantes (suite)
Avantages et inconvénients
12
Inconvénients de l’utilisation de modes de
financement alternatif de projet
› Approvisionnement complexe et coûteux, dédoublement de structure;
› Les coûts de financements des partenaires privés sont plus élevés que
les obligations gouvernementales;
› Certains risques sont difficiles à transférer (ex: permis, environnement,
acquisition de terrains, géotechniques, utilités existantes non
répertoriées, etc.);
› Perception de risques de conflits d’intérêt, de mauvaise utilisation des
fonds publics;
› Perception de « privatisation » du bien public;
› Fiabilité du partenaire privé à livrer l’ouvrage et les services à long
termes de maintenance et d’opérations.
Avantage de l’utilisation de modes de
financement alternatif de projet
› Utilisation de l’expertise et financement du privé afin de réaliser des
infrastructures stratégiques, en assurant le contrôle approprié de la
partie publique qui en conserve la propriété.
› Accès à du financement autre que les sources usuelles du
gouvernement, qui ne pourrait être utilisé dans un mode traditionnel.
Création d’une plus grande quantité de projets.
› Transferts de risques:
• Le modèle promouvoit la livraison en temps et respectant le budget car le
paiement n’est effectué que lorsque l’achèvement substantiel de la construction
est atteint;
• Assure l’intégration des éléments clés du projet, en vue d’une exploitation
performante. Encourage l’excellence en conception, l’innovation et en considérant
le cycle de vie complet;
• La structure de compagnie de projet par l’investissement de capital de risque
incite à conserver l’actif en bon état et de rencontrer les requis d’opérations.
Évaluation des gains générés par les
solutions PPP
Type de contrat
Nombre
de
projets
Budget initial
moyen (client) (M$)
Prix moyen du
soumissionnaire
choisi (M$)
Mode
Construction - Finance
19 134 $ 128 $
Différence par rapport au
budget initial
- 4 %
Mode
Conception - Construction -
Finance
6 187 $ 172 $
Différence par rapport au
budget initial
- 8 %
Mode
Conception - Construction -
Finance - Opérations (PPP)
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Source : Infrastructure Ontario. Assessment of Innovation throught AFP Project Delivery. 22 septembre 2015. Par AltusGroup.
Nature des gains générés par les solutions
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Exemples
Mode
Construction -
Finance
Mode
Conception -
Construction -
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Mode
Conception -
Construction -
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Optimisation des délais de
construction due au processus
compétitif
X X X
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Conditions gagnantes pour réussir les
modes alternatifs de financement
17
Jacobson and Choi (2008) adopted a qualitative analysis using in-depth
interviews and observations to examine principal factors that contribute to
successful PPP projects. Ten success factors were investigated: “specific
plan/vision”, “commitment”, “open communication and trust”, “willingness
to compromise/collaborate”, “respect”, “community outreach”, “political
support”, “expert advice and review”, “risk awareness”, and “clear roles and
responsibilities”. The results show that “high degrees of commitment” and
“shared vision between the client, architect, and contractor” are the most
important factors for construction success.
Source· March 2013 ;Critical success factors of public private partnership (PPP) implementation in Malaysia. Suhaiza Ismail Department of
Accounting, International Islamic University Malaysia, Kuala Lumpur, Malaysia
Critical Success Factors
Facteurs critiques de succès
Les 10 principes pour le succès des
projets de type financement alternatif
1. Champion du secteur public: Le projet doit être supporté par la partie publique
par un champion bien au fait des mécanismes propres au modèle, jouant un rôle
critique dans la bonne compréhension par toutes les parties prenantes;
2. Structure de gestion en place: Le cadre de réalisation de l’appel d’offre et
l’attribution de contrat doit être robuste et bien établie.
3. Équipe spécialisée dédiée chez la partie publique: Le secteur public doit avoir
une équipe dédiée et spécialisée dans les projets en mode de financement
alternatifs. Cette unité doit être impliquée de la conception jusqu’à la livraison du
projet. Cette équipe doit avoir la robustesse requise afin de choisir la bonne
proposition qui apporte la meilleure valeur et non pas nécessairement le plus bas
soumissionnaire.
4. Contrat détaillé: Ce type de réalisation est un contrat à long terme, qui doit
décrire clairement les responsabilités des parties, les risques et bénéfices pour
chaque parties. Il est impératif d’avoir des clauses qui traitent des changements
ainsi que du mode de résolution des différents.
Source: Corrigan, Mary Beth, et al. Ten Principles for Successful Public/Private Partnerships. Washington, D.C.: ULI– the Urban
Land Institute, 2005. Traduction libre.
Les 10 principes pour le succès des
projets de type financement alternatif
(suite)
5. Source de revenus périodiques clairement établie: Afin de pouvoir bénéficier
des meilleurs taux de financement, les flux de revenus périodiques post
construction doivent être clairement établis. Plus les revenus seront garantis et
stable, plus le financement sera bon marché et inversement. Plusieurs options
sont possible: frais fixes basés sur des critères de performance, paiement basés
sur la disponibilité, paiement à même la génération de revenus de l’actif, etc.
6. Support des parties prenantes: Les parties prenantes vont au-delà des
partenaires publics et privés. Les employés affectés, le public pour qui le projet
est réalisé, les médias, les syndicats et tout groupe d’intérêt publique ont une
opinion qui peut être positive ou négative sur la valeur du projet et son mode de
réalisation. Il est important d’établir et mettre en œuvre un bon plan de
communication et d’avoir de la transparence.
7. Le choix du bon partenaire: La meilleure solution n’est pas nécessairement le
plus bas prix, surtout dans un partenariat à long terme. L’expérience et la
qualification du partenaire dans le domaine est cruciale, ainsi que sa capacité
financière.
Source: Corrigan, Mary Beth, et al. Ten Principles for Successful Public/Private Partnerships. Washington, D.C.: ULI– the Urban
Land Institute, 2005. Traduction libre.
Conclusion
21
Conclusion
› L’utilisation des modes alternatifs de financement présente une
solution valable pour le développement de projets d’infrastructures
et repose d’abord et avant tout sur une volonté politique d’en faire un
succès.
› Les éléments clés sont une bonne gouvernance, un cadre légal
solide et une volonté des parties de rencontrer les objectifs.
› En établissant les structures nécessaires afin de développer une
stratégie se traduisant en un programme à long terme de projets
consistants et cohérents, les gouvernements procurent
l’environnement nécessaire afin de créer de la richesse pour les
collectivités.
23
Fondée en 1911, SNC-Lavalin est l’un des plus grands groupes d’ingénierie et de
construction au monde, et un acteur de premier plan en matière de propriété
d’infrastructures. À partir des bureaux situés dans plus de 50 pays, les membres du
personnel de SNC-Lavalin sont fiers de bâtir l’avenir. Nos équipes fournissent des
services d’ingénierie, d’approvisionnement et de construction (IAC) et d’ingénierie,
d’approvisionnement et de gestion de construction (IAGC) aux clients dans divers
secteurs, dont les suivants : pétrole et gaz, mines et métallurgie, infrastructures et
énergie. SNC-Lavalin s’occupe aussi du financement et des services d’exploitation et
d’entretien pour assurer une prise en charge complète des projets.

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Symposium 2016 : CONF. 201 Chantal Sorel Clients – Constructeurs – Opérateurs et Financiers / Partenaires de projets structurants

  • 1. Clients, constructeurs, exploitants et financiers sont des Partenaires de projets structurants 1
  • 2. › Économie stagnante. Le FMI a réduit ses projections de croissance du Produit National Brut (PNB) à 3.2%, et pour le G-20 à 2.1%; › Investir dans les infrastructures stimule la croissance. Selon le FMI, une augmentation de 1% dans l’investissement en infrastructure se traduit par une augmentation du PNB de 1,5% sur quatre ans et jusqu’à 2.6% pour les pays qui ont un cadre robuste de planification des Infrastructures; › Il y a un surplus de capital disponible sur le marché, plus de 106 trillions $ chez les « institutionnels » (fonds de pensions, fonds souverains, etc.), et ces derniers ont un très grand intérêt à investir dans les infrastructures; › Le problème est qu’il n’y a pas assez de projets disponibles, du moins peu qui sont structurés afin d’attirer du financement. État de la situation
  • 3. État de la situation (suite) Diverses solutions sont utilisées afin de stimuler le développement des infrastructures: › Financement et gestion par le gouvernement - mode traditionnel de conception-construction qui peut inclure ou non l’exploitation; › Mode alternatif de financement public-privé ex: Pont Champlain avec le gouvernement fédéral et partenaires privés; › Mode alternatif de financement public-public ex: Projet du Réseau Électrique Métropolitain (REM) – Caisse de dépôt du Québec (CDPQ); › Privatisation (privé). Chaque modèle a ses bénéfices et inconvénients, nous discuterons aujourd’hui du mode alternatif de financement public-privé.
  • 4. Qu’est-ce que le mode de financement alternatif de projet public-privé › Un projet de coopération entre les secteurs public et privé, fondé sur l’expertise de chaque partenaire, qui répond au mieux aux besoins clairement définis du public à travers l’allocation des ressources, des risques et des revenus.* › L’allocation des risques est au cœur du concept de partenariat public- privé. › Ce concept s’applique également dans des contrats privés-privés *Définition retenue par le Conseil canadien pour les partenariats public-privé
  • 5. Terminologie PPP : Partenariat public-privé PFI : Project Finance Initiative (Royaume-Uni) DMFA : Diversification des modes de financement et de l’approvisionnement (Alternative Financing Procurement) (Ontario) BO(O)T : Construction, propriété, (opération), transfert DBFOM : Conception, construction, financement, exploitation, entretien
  • 6. Types de PPP Échelle des partenariats public-privé : Transfert de risques et participation du partenaire privé exécutant le projet Importancedesrisques dusecteurprivé Niveau de participation du secteur privé Conception-construction Gestion et entretien Construction- financement Conception-construction- financement-entretien Conception-construction-financement- exploitation-entretien Concession Privatisation Modèle PPP
  • 7. DBFOM Conception-construction-financement-exploitation-entretien (DBFOM) › Le secteur privé conçoit, construit et finance un actif et offre des services de gestion des installations ainsi que des services d’exploitation dans le cadre d’une entente à long terme. › Il s’agit d’une approche intégrée permettant l’optimisation des coûts durant la durée de vie du contrat. › Les conditions de retour et le rendement sont définis au contrat. › La durée du contrat est généralement de 20 à 30 ans, suite à quoi l’actif est rendu au client public ou privé. Financement et investissement Le client effectue des paiements durant la période d’exploitation sur la base de critères de disponibilités et d’exploitation prévus au contrat Remboursement des dettes et de la valeur nette Période de construction Période d’exploitation et/ou d’entretien Retour des actifs Achèvementsubstantiel +/-30années Client public ou privé Signatureducontrat etclôturefinancière
  • 8. Allocation usuelle des risques Dans le mode PPP, le risque est pris en charge par l’acteur ayant la meilleure capacité à gérer celui-ci. Risques usuels Exemples de risques typiques transférés au privé : construction selon les spécifications, maintenance de l’échéancier, entretien périodiquement de l’actif, respect du budget. Exemples de risques conservés par le client : Changement aux spécifications au cahier des charges, acquisition de terrains, obtention des permis et d’approbations environnementales. Selon les spécificités de chaque contrat, et peuvent inclure les risques géotechniques, force majeure, etc. Partenaire (Privé) Client (Public ou privé) Partagés
  • 9. Structure contractuelle des projets financés Client (public ou privé) Société de projet Entente BOT/BOO T Entrepreneur en IAC Exploitant Contrat d’exploitation et de maintenance Investisseurs Fonds propres (équité) Prêt Contrat de conception-construction Coentreprise et sous- traitance Prêteur
  • 10. Rôles des parties prenantes Investisseurs / partenaires › Investissent des capitaux propres dans la société de projet › Le rendement du capital investi n’est pas garanti › Le rendement dépend des revenus (cash flow) du projet › Le rendement supérieur comme compensation pour les risques supplémentaires Prêteurs › Avancent des fonds à la société de projet sur la base des revenus du projet pour assurer le remboursement › Taux d’intérêt à long terme Client › Verse des paiements à la société de projet selon des critères de performance (jalons et opérations) › Solidité financière (cote de crédit) se traduit par un faible risque de contrepartie (défaut de paiement) Tous collaborent étroitement à l’analyse des enjeux techniques, financiers et commerciaux du projet.
  • 11. Conception- construction › Conception et construction de l’actif à un prix fixe et l’échéance garantie pour la livraison du projet › Propose des innovations › Respecte le cahier de charges › Supporte des pénalités et assume les surcoûts afin de dédommager la société de projet pour une livraison tardive Exploitation et maintenance › Prix fixe partiellement indexé selon une formule du client › Respecte les critères de performance au contrat Optimisation des enjeux de construction, d’exploitation et de maintenance sur la vie du projet. Rôles des parties prenantes (suite)
  • 13. Inconvénients de l’utilisation de modes de financement alternatif de projet › Approvisionnement complexe et coûteux, dédoublement de structure; › Les coûts de financements des partenaires privés sont plus élevés que les obligations gouvernementales; › Certains risques sont difficiles à transférer (ex: permis, environnement, acquisition de terrains, géotechniques, utilités existantes non répertoriées, etc.); › Perception de risques de conflits d’intérêt, de mauvaise utilisation des fonds publics; › Perception de « privatisation » du bien public; › Fiabilité du partenaire privé à livrer l’ouvrage et les services à long termes de maintenance et d’opérations.
  • 14. Avantage de l’utilisation de modes de financement alternatif de projet › Utilisation de l’expertise et financement du privé afin de réaliser des infrastructures stratégiques, en assurant le contrôle approprié de la partie publique qui en conserve la propriété. › Accès à du financement autre que les sources usuelles du gouvernement, qui ne pourrait être utilisé dans un mode traditionnel. Création d’une plus grande quantité de projets. › Transferts de risques: • Le modèle promouvoit la livraison en temps et respectant le budget car le paiement n’est effectué que lorsque l’achèvement substantiel de la construction est atteint; • Assure l’intégration des éléments clés du projet, en vue d’une exploitation performante. Encourage l’excellence en conception, l’innovation et en considérant le cycle de vie complet; • La structure de compagnie de projet par l’investissement de capital de risque incite à conserver l’actif en bon état et de rencontrer les requis d’opérations.
  • 15. Évaluation des gains générés par les solutions PPP Type de contrat Nombre de projets Budget initial moyen (client) (M$) Prix moyen du soumissionnaire choisi (M$) Mode Construction - Finance 19 134 $ 128 $ Différence par rapport au budget initial - 4 % Mode Conception - Construction - Finance 6 187 $ 172 $ Différence par rapport au budget initial - 8 % Mode Conception - Construction - Finance - Opérations (PPP) 15 1 013 $ 801 $ Différence par rapport au budget initial - 21 % Source : Infrastructure Ontario. Assessment of Innovation throught AFP Project Delivery. 22 septembre 2015. Par AltusGroup.
  • 16. Nature des gains générés par les solutions PPP Exemples Mode Construction - Finance Mode Conception - Construction - Finance Mode Conception - Construction - Finance - Maintenance Optimisation des délais de construction due au processus compétitif X X X Avantage compétitif sur les matériaux et main d’oeuvre X X X Efficacité de la construction grâce à l’implication des prêteurs et investisseurs X X Différence dans la prime de risque due au processus compétitif X X Innovations de construction et d’exécution X X Développement d’un processus de cycle de vie optimisé X Réduction des besoins en énergie durant l’exploitation X Source : Infrastructure Ontario. Assessment of Innovation throught AFP Project Delivery. 22 septembre 2015. Par AltusGroup.
  • 17. Conditions gagnantes pour réussir les modes alternatifs de financement 17
  • 18. Jacobson and Choi (2008) adopted a qualitative analysis using in-depth interviews and observations to examine principal factors that contribute to successful PPP projects. Ten success factors were investigated: “specific plan/vision”, “commitment”, “open communication and trust”, “willingness to compromise/collaborate”, “respect”, “community outreach”, “political support”, “expert advice and review”, “risk awareness”, and “clear roles and responsibilities”. The results show that “high degrees of commitment” and “shared vision between the client, architect, and contractor” are the most important factors for construction success. Source· March 2013 ;Critical success factors of public private partnership (PPP) implementation in Malaysia. Suhaiza Ismail Department of Accounting, International Islamic University Malaysia, Kuala Lumpur, Malaysia Critical Success Factors Facteurs critiques de succès
  • 19. Les 10 principes pour le succès des projets de type financement alternatif 1. Champion du secteur public: Le projet doit être supporté par la partie publique par un champion bien au fait des mécanismes propres au modèle, jouant un rôle critique dans la bonne compréhension par toutes les parties prenantes; 2. Structure de gestion en place: Le cadre de réalisation de l’appel d’offre et l’attribution de contrat doit être robuste et bien établie. 3. Équipe spécialisée dédiée chez la partie publique: Le secteur public doit avoir une équipe dédiée et spécialisée dans les projets en mode de financement alternatifs. Cette unité doit être impliquée de la conception jusqu’à la livraison du projet. Cette équipe doit avoir la robustesse requise afin de choisir la bonne proposition qui apporte la meilleure valeur et non pas nécessairement le plus bas soumissionnaire. 4. Contrat détaillé: Ce type de réalisation est un contrat à long terme, qui doit décrire clairement les responsabilités des parties, les risques et bénéfices pour chaque parties. Il est impératif d’avoir des clauses qui traitent des changements ainsi que du mode de résolution des différents. Source: Corrigan, Mary Beth, et al. Ten Principles for Successful Public/Private Partnerships. Washington, D.C.: ULI– the Urban Land Institute, 2005. Traduction libre.
  • 20. Les 10 principes pour le succès des projets de type financement alternatif (suite) 5. Source de revenus périodiques clairement établie: Afin de pouvoir bénéficier des meilleurs taux de financement, les flux de revenus périodiques post construction doivent être clairement établis. Plus les revenus seront garantis et stable, plus le financement sera bon marché et inversement. Plusieurs options sont possible: frais fixes basés sur des critères de performance, paiement basés sur la disponibilité, paiement à même la génération de revenus de l’actif, etc. 6. Support des parties prenantes: Les parties prenantes vont au-delà des partenaires publics et privés. Les employés affectés, le public pour qui le projet est réalisé, les médias, les syndicats et tout groupe d’intérêt publique ont une opinion qui peut être positive ou négative sur la valeur du projet et son mode de réalisation. Il est important d’établir et mettre en œuvre un bon plan de communication et d’avoir de la transparence. 7. Le choix du bon partenaire: La meilleure solution n’est pas nécessairement le plus bas prix, surtout dans un partenariat à long terme. L’expérience et la qualification du partenaire dans le domaine est cruciale, ainsi que sa capacité financière. Source: Corrigan, Mary Beth, et al. Ten Principles for Successful Public/Private Partnerships. Washington, D.C.: ULI– the Urban Land Institute, 2005. Traduction libre.
  • 22. Conclusion › L’utilisation des modes alternatifs de financement présente une solution valable pour le développement de projets d’infrastructures et repose d’abord et avant tout sur une volonté politique d’en faire un succès. › Les éléments clés sont une bonne gouvernance, un cadre légal solide et une volonté des parties de rencontrer les objectifs. › En établissant les structures nécessaires afin de développer une stratégie se traduisant en un programme à long terme de projets consistants et cohérents, les gouvernements procurent l’environnement nécessaire afin de créer de la richesse pour les collectivités.
  • 23. 23 Fondée en 1911, SNC-Lavalin est l’un des plus grands groupes d’ingénierie et de construction au monde, et un acteur de premier plan en matière de propriété d’infrastructures. À partir des bureaux situés dans plus de 50 pays, les membres du personnel de SNC-Lavalin sont fiers de bâtir l’avenir. Nos équipes fournissent des services d’ingénierie, d’approvisionnement et de construction (IAC) et d’ingénierie, d’approvisionnement et de gestion de construction (IAGC) aux clients dans divers secteurs, dont les suivants : pétrole et gaz, mines et métallurgie, infrastructures et énergie. SNC-Lavalin s’occupe aussi du financement et des services d’exploitation et d’entretien pour assurer une prise en charge complète des projets.

Notes de l'éditeur

  1. The study adopted, with permission, the questionnaire survey developed by Li et al.(2005). The questionnaire comprises 18 factors that contribute to the success of PPP projects, as shown in Table I. The rationale for adopting similar success factors to those used in prior studies is that the factors identified have received recognition by the industry, Li et al. (2005). More importantly, using similar success factors would allow apple-to-apple comparison between the results of the present study and the evidence obtained by the two prior studies, which have been conducted in different geographical locations – Hong Kong, Australia and the UK. 5.1 Demographic informationThe total number of respondents were 179, with 71 (39.7 per cent) engaged in the public sector and 108 (60.3 per cent) engaged in the private sector. Table II illustrates that there are respondents from different levels of the government (i.e. federal, state andlocal government) and private sector companies with various backgrounds (i.e. financier, facilities management and construction). The questionnaire respondents comprised experienced practitioners from the industry. As shown in Table III, 73 per cent of the respondents possessed more than five years of working experience with 20 per cent of respondents having over 21 years of industrial experience. In addition, approximately 68 per cent of the respondents have participated in PPP projects before, with 21 per cent of the total respondents having previously been involved with at least five PPP projects.