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Gestion et transmission du savoir  5 novembre 2008 Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada Kirra Coughlan Coordonnatrice de la transition Projet national de mise en oeuvre de la transition organisationnelle (PNMOTO)   Aviation civile Transports Canada
« La gestion a pour but d’assurer la productivité du savoir. »   Peter Drucker
En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
Le modèle DISS (DIKW en anglais) SAVOIR Où est l’expérience? Où est l’expertise? Que pouvez-vous conserver? DONNÉES INFORMATION SAGESSE
Qu’est-ce que la sagesse? «  On ne reçoit pas la sagesse. Il faut la découvrir soi-même, après un trajet que personne ne peut faire pour nous, ne peut nous épargner. »   - Marcel Proust
Le savoir se présente sous deux formes  (M. Polanyi) Le savoir explicite :  Il s’agit du savoir qui est exprimé formellement et que l’on peut transmettre aisément aux individus. Il est exprimé notamment à l’aide de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut notamment s’agir de données, de faits, de registres ou de documents, de textes, etc.; il est véhiculé par différents médias. Le savoir tacite :  Il s’agit du savoir issu de l’expérience personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions, pressentiments, intuitions et compétences qui sont très spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être « appris » d’une autre personne essentiellement par un contact rapproché avec cette personne sur une période prolongée. Il représente les habiletés cognitives des individus.
A trait à la création et la diffusion du savoir (Nonaka et Takeuchi) Tacite Explicite Tacite Socialisation/ Intermédiation (p. ex. conversation) Externalisation (p. ex. codification) Explicite Intériorisation (p. ex. réflexion) Combinaison/cognition (p. ex. rétroaction automatique)
Zones de connaissances  (D. Snowden) 1. Routinières Normes, manuels Bureaucrates, administrateurs Catégorisation, traitement 2. Spécialisées Documents techniques Experts, consultants Conception, développement de systèmes 3. Complexes Savoir tacite Scientifiques, expérience Découverte des modèles, compréhension 4. Chaotiques Observations Explorateurs, innovateurs Explorer, tester Adapté de Snowden (2002)
Recherche sur l’expertise Henley Business School (GB), R. McDermott L’expertise est la capacité  intuitive  d’improviser dans un domaine. L’expertise comprend des  différents types de savoir . - Spécifique, analytique, savoir-faire, compétence. Pour « conserver » l’expertise, il faut passer de la  rétention  à  l’apprentissage .  Les outils sont des échafaudages visant à faciliter la réflexion et non des descriptions. Créer des occasions de  pratique volontaire  afin de faire en sorte que le savoir soit incorporé aux habitudes. Le développement d’une expertise ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances; il s’agit d’apprendre comment les experts voient les choses et de comprendre leurs points de vue.
Recherche sur l’expertise Henley Business School (GB), R. McDermott Formation Apprentissage par l’expérience Expertise Savoir  spécifique Savoir analytique Savoir-faire personnel Compétence attention signaux technique/ scientifique sensibilisation opérationnel organisationnel modèles options processus cadres lignes directrices
Fenêtre de Johari Risques du changement « Ignorance » organisationnelle Absence de gérance Occasions ratées Amnésie organisationnelle Inconnu Lacunes Possibilité de collaboration ou de partenariat Compétence fondamentale Gérance Connu Inconnu Connu
Les résultats sont l’efficacité et l’innovation   Efficacité et innovation Savoir et apprentissage Apprentissage organisationnel  et gestion du savoir Niveau individuel Niveau organisationnel Niveau des résultats
La gestion du savoir, ou  la gestion d’un environnement facilitant la création et l’utilisation des connaissances afin d’innover davantage et d’augmenter la valeur , est un domaine multidisciplinaire qui s’appuie sur les théories de l’économie, de la sociologie, de la philosophie et de la psychologie. Elle fait également appel aux domaines appliqués de la technologie de l’information, de la science de l’information, de la bibliothéconomie, et des affaires. Cette matrice permet à la gestion du savoir de revêtir des dimensions qui sont absentes des autres méthodes de gestion et par conséquent, de fournir des solutions pratiques et globales en matière de gestion. S. McIntyre et I. Moen,  Vanguard , N o  4, 2002 Qu’est-ce que la gestion du savoir?
Qu’est-ce que la gestion du savoir? Par gestion du savoir, on entend les processus consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus souvent, la gestion du savoir est associée à deux types d’activités particulières : les activités qui visent à  documenter et à s’approprier  les connaissances que possèdent des personnes (pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute l'organisation;  les activités qui  facilitent les échanges humains  dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites) peuvent être partagées.   Commission de la fonction publique du Canada, 1998
Qu’est-ce que la gestion du savoir? La gestion du savoir désigne une approche multidisciplinaire dans  l’utilisation et la gestion du savoir acquis au sein d’une organisation fondée sur de saines pratiques en matière de  gestion de l’information , ciblée sur  l’apprentissage organisationnel , reconnaissant la contribution et la  valeur des employés  et mise en oeuvre grâce à la  technologie . Elle s’intéresse principalement à la nature du savoir au sein de l’organisation et aux façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de l’organisation.  Forum interministériel sur la gestion du savoir, 1999
Principes de la gestion du savoir   Davenport/Prusak : Le savoir tire son origine et est domicilié dans le cerveau des individus. Le partage du savoir exige la confiance. Le partage du savoir doit être encouragé et récompensé.  L’appui et la fourniture de ressources par la direction sont essentiels. Le savoir est créatif de nature, et il faut favoriser son épanouissement selon des modes inattendus. La technologie permet l’expression de comportements nouveaux en matière de savoir. Snowden : Nous en savons plus que nous disons et nous en disons plus que nous écrivons.  Le savoir ne peut jamais être contraint, il est donné volontairement.  Nous savons uniquement ce que nous avons besoin de savoir au moment où nous en avons besoin.
Une fonction publique axée sur le savoir Un programme de services en évolution - efficacité de programme – résultats! - efficience et innovation requises – examen des dépenses - responsabilisation - meilleure prise en compte du risque Un programme stratégique en évolution - rationalisation et réorientation stratégique Un effectif en évolution – données démographiques Un programme de gestion de l’effectif en évolution - nouvelle législation - renouvellement de la fonction publique  - apprentissage de base et perfectionnement professionnel - recrutement et dotation – gestion des talents - maintien de l’effectif et mieux-être en milieu de travail
Certains mythes courants Le remplacement des employés qui partent ne pose pas de problème : il suffit d'embaucher plus de diplômés universitaires. Tout ce dont nous avons besoin, c’est de faire en sorte que les gens documentent tout ce qu’ils savent et qu’ils le stockent dans la base de données.  Tout ce dont nous avons besoin pour devenir une organisation apprenante, c'est d’un plan de formation pour chacun. Maintenant que nous avons établi une politique en matière de formation, nous deviendrons une organisation apprenante.  Nous devons consacrer plus de fonds à la technologie pour nous permettre de mieux communiquer.  Il n’est pas possible de « gérer » quelque chose d’aussi éphémère que le savoir, par conséquent la gestion du savoir n’existe pas.
Certaines vérités courantes Nous devons éliminer les obstacles que crée le cloisonnement.  Nous devons fonctionner davantage comme une équipe. Nous devons améliorer le processus décisionnel. Nous devons mieux nous adapter aux changements qui touchent les moteurs et les priorités du secteur public – mobiliser le savoir. Nous devons savoir comment traiter à l'avenir les questions de RH et commencer à agir dès maintenant – conservation du savoir. Nous devons devenir plus efficients et plus efficaces en période de restrictions budgétaires.  Nous devons devenir plus novateurs et moins craintifs face au risque. Nous devons collaborer en matière d'enjeux horizontaux.
Le savoir constitue un actif stratégique organisationnel prenant sa source chez l’individu.  p. ex. capital humain/capacité Un élément principal pour les stratégies et les politiques.  p. ex. idées, expertise, preuve, recherches et intelligence Une ressource essentielle pour l’élaboration et la prestation de programmes. p. ex. savoir-faire, aptitudes, compétences, capacités, expérience Une composante à valeur ajoutée des produits et services. p. ex. information, analyse, orientation, appui à la prise de décision Le savoir fait partie de notre patrimoine p. ex. histoire, archives, dossiers, bibliothèque, sagesse, jugement Le rôle du savoir dans la fonction publique
L’avantage du savoir pour la fonction publique canadienne Avantage culturel et sociétal – politiques publiques Avantage sur le plan de la collaboration – travail horizontal Avantage créatif – innovation, R et D, S et T Avantage sur le plan du client-citoyen – prestation de services, cybergouvernement  Avantage sur le plan de la coopétition – économie fondée sur le savoir Avantage cosmopolite – le Canada et le monde
« Nous ne fabriquons pas de gadgets,  nous gérons le savoir ; c’est ce que font des employés de l'État. Et pour gérer le savoir, le principal outil c'est l'apprentissage. »  Sixième rapport annuel du Greffier du Conseil privé, 1998 « Les organisations traditionnelles fondées sur les activités et les intrants ne sont pas axées sur les résultats. L'établissement d'une organisation qui a pour objectif ultime de produire des résultats nécessite un nouveau modèle de gestion .  Les gens et la gestion du savoir sont deux piliers essentiels d'un nouveau modèle de gestion du secteur public.  » Rapport provisoire du Comité sur l’apprentissage et le développement du CHF, juillet 2002 Une fonction publique axée sur le savoir
« L’érosion du savoir et la perte de l’expérience professionnelle font présentement des ravages dans les institutions chères aux Canadiens, et dans la fonction publique en particulier. Les employés chevronnés partent à la retraite dans une proportion encore jamais vue. Les changements continuels deviennent la norme et les roulements organisationnels sont constants. Les nouvelles technologies nous permettent de générer et de conserver de l’information en grande quantité, mais peuvent amener à mal la classer. En tant qu’institution, nous sommes en train d’oublier d’importantes leçons du passé.   La préservation du savoir est l’une des principales responsabilités de tout gestionnaire.  Vous n’avez plus aucune excuse pour ne rien faire. » François Guimont, président, Table ronde de recherche- action sur la mémoire organisationnelle (extrait de  À la recherche du savoir perdu, Guide  pratique de gestion de la mémoire organisationnelle ,  avril 2007) Le défi de la fonction publique
Roulement organisationnel Déclin de la tenue de registres Roulement des employés Responsabilité ambiguë de la direction Vague de départs à la retraite Systèmes d’information inadéquats Flux des travaux concentriques Lourdes charges de travail Manque de connaissances Dénigrement de l’historique Externalisation des fonctions Rareté de la réflexion disciplinée Les douze défis (Peter Stoyko)
Sondage des sous-ministres et DG réalisé par l’IAPC
La fonction publique Situation démographique : La moyenne d’âge des nouveaux fonctionnaires  est de 36 ans  Plus de la moitié des fonctionnaires  sont âgés de 45 ans et plus  La moyenne d’âge des nouveaux EX  est de 46 ans  La moyenne d’âge des cadres supérieurs et de 50 ans et plus  Cadres supérieurs admissibles à la  retraite : 18 % SMA admissibles à la retraite avec une pension non réduite : 28,5 %  10 % des fonctionnaires ont plus de 30 années de service 8 % des fonctionnaires ont 35 ans de service ou plus  20 % des fonctionnaires quitteront la FP d’ici 2009-2010  Les travailleurs du savoir composent 58 % de la population de la fonction publique centrale, soit une hausse de 17 % depuis le milieu des années 90.
Cadre de responsabilisation de gestion « Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement. »
En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
Forum interministériel sur la gestion du savoir Notre raison d’être :   Le Forum interministériel sur la gestion du savoir (FIGS) offre un  environnement d'exploration favorable à la pratique de la gestion du savoir dans le secteur public. À titre de communauté de pratique sur la question de l'application de la gestion du savoir dans le secteur public, il offre aux professionnels et à ceux qui s'intéressent à la question un environnement sûr pour réfléchir, découvrir, dialoguer et innover en partageant expériences, pratiques et intuitions .  Objectifs du FIGS : Encourager le dialogue et la collaboration entre des collègues de collectivités à forte intensité de savoir afin de les inciter à examiner et à partager des expériences concernant la mise en œuvre des pratiques de gestion du savoir dans le secteur public.  Agir comme centre d'excellence et d'expertise dans la mise au point et l'application de la gestion du savoir dans le secteur public.
La gestion du savoir dans l’ensemble de la fonction publique  La plupart ont essayé : À vocation scientifique (Environnement Canada, Santé Canada, RNCan, Conseil national de recherches, CRSH, RHDSC) Opérationnel (TPSGC) Développement international (ACDI, Bellanet) Militaire et sécurité (MDN, RDDC, GRC, Sécurité publique Canada) Organismes centraux et organisations (BVG, SCT, CFP, AGRHFPC, EFPC) Finances et économie (Banque du Canada, EDC) Juridique (Justice Canada) Impact durable global limité à long terme (>3 ans)  Moteurs politiques/de la politique publique Mobilité dans l’ensemble du système, à TOUS les échelons, en particulier les gestionnaires supérieurs Mythes et idées fausses Esprit de clocher Coûts – les coûts essentiels par rapport aux coûts accessoires Technologie Accent mis sur les activités
Savoir du client /ministère (affaires, enjeux, histoire, etc.) Savoir du gouvernement (rouages du gouvernement – qui, comment, quand) Savoir général  (habiletés compétences, techniques) Pratiques de gestion des ressources humaines Formation du personnel Pratiques de gestion de l’information Leadership et planification Technologie à l’appui Perfectionnement professionnel Facilitateurs de gestion du savoir Secteurs de savoir cruciaux pour le SCT Savoir du SCT (organisation, gens, processus, etc.) Savoir du domaine (domaine politique et sujets) Collaboration et communication Priorités et activités de base du SCT La gestion du savoir pour le SCT Pratiques de gestion des ressources financières
Inukshuk : modèle de savoir à la Défense Inukshuk : « forme humaine » (composante essentielle de la gestion du savoir)  Déterminer les occasions Guider les leaders Très canadien Chaque inukshuk est différent Fondement Leadership Technologie Culture Intériorisation Socialisation Externalisation  Combinaison Processus Savoir tacite  Savoir explicite  Mesure
La gestion du savoir à la Défense nationale
Approche de la gestion du savoir* IRTC – Recherche et développement dans la Défense Tacite Explicite Tacite Explicite Socialisation Combinaison : Externalisation Intériorisation  : *Nonaka, I. et H. Takeuchi.  The Knowledge Creating Company . New York, Oxford, 1995 . Tacite Exercices Regroupe-ments Ateliers pour les premiers répondants Analyses après action  Symposium Ateliers Démonstrations techniques Schéma de compétence Leçons apprises Nouveaux protocoles Documents/rapports Communications Portail Bases de données Gestion de l’information Exercices Expérience partagée Formation
Environnement Canada
Bureau du vérificateur général du Canada Nous voulons que les gens aient accès au savoir et aux outils dont ils ont besoin pour effectuer le travail le plus rapidement et intuitivement possible. Gens Travail fait Outils de savoir Recueillir /partager Décider/agir Contribuer  l’expérience Gens Travail fait Outils   de savoir Recueillir/partager Décider/agir Contribuer   l'expérience
Gestion du savoir Ressources Infra - structure Co n tenu Gouver-nance Culture Appren-tissage Service canadien des forêts à RNCan Création d’une capacité Contexte organisationnel Fonds Gens Temps Technologie Systèmes Gestion Acquisition Production Diffusion Vision Orientation Engagement Changement Partage Contrôle Éducation Compétences Expérience
Ressources naturelles Canada infrastructure et systèmes pour recueillir, stocker et partager le contenu Contenu Outils Organisation Gens apprentissage, motivation, récompenses, incitatifs Processus rôles, responsabilités, pouvoirs, ressources leçons apprises, pratiques exemplaires, routines de travail  savoir, information et données sur la foresterie
Ressources naturelles Canada : qu’est-ce que la gestion du savoir?
Services du savoir Raison d’être de la science au gouvernement Albert Simard Problème  : Il n’existe aucune définition ou compréhension généralement admise des services du savoir.  Solution  : Décrire les programmes reliés à la science à Ressources naturelles Canada dans le contexte de la transformation des services du gouvernement du Canada. Voir aussi : http://www.slideshare.net/Al.Simard/slideshows
Ressources naturelles Canada Étoile polaire (stratégie) et gestion du savoir http://www.youtube.com/watch?v=9vm77Ge2Kxs intégrer notre  savoir
Gestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participent Initiative de gestion du savoir de RHDSC Équipe cadre de gestion du savoir Équipe dédiée à plein temps à la promotion et au développement de la gestion du savoir. Groupe de travail sur la gestion du savoir de RHDSC Représentants de la direction chargés d’un soutien mutuel aux priorités du SM en matière de gestion du savoir. Partager et échanger de l’information avec l’équipe cadre de gestion du savoir et tirer profit des capacités en matière de savoir .  Services aux Systèmes Services de gestion de l’information Services administratifs Services des ressources humaines Groupe d’apprentissage par l’action formé de EX Services de contrôleur moderne et de gestion financière Bureaux régionaux de Service Canada Services de communication Services de gestion Équipes d’intégration et de transformation Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants Une approche réseautée nous permettre de rejoindre tout le monde à tous les échelons et d’entrer en rapport, d’échanger avec des spécialistes et tous les secteurs fonctionnels du ministère ainsi que des experts externes et d’apprendre d’eux. Elle permettra également au personnel d’orienter le changement et de s’approprier le développement d’une nouvelle culture du savoir organisationnel. RHDSC
La confiance et la collaboration à tous les échelons sont essentielles à notre réussite. Nos gens , leur savoir et leur sagesse collective sont des ressources essentielles pour appuyer les services que nous offrons aux personnes, aux familles, aux entreprises, aux employeurs, aux gouvernements et aux communautés.  Le savoir, l’expérience et l’apprentissage sont des atouts à partager à l’interne et à l’externe dans toutes  nos relations . Une participation active des citoyens, des partenaires et des intervenants et un dialogue actif avec eux sont essentiels pour veiller à ce que  nos politiques, nos programmes et nos services  répondent aux besoins de la population canadienne et servent l’intérêt public. Notre environnement de travail  est propre à attirer les personnes et à leur permettre de s’épanouir, il favorise le travail d’équipe et incarne une culture dans laquelle le savoir est valorisé, appuyé et récompensé. Vision et principes directeurs de RHDSC Vision Positionner RHDSC comme le chef de file canadien dans la création, la gestion, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir sur les questions liées aux ressources humaines et au développement social.
Qu’est-ce que la gestion du savoir? Base de connaissances et relations Gens Organisation Favoriser l’innovation, la créativité, l’engagement et la participation chez les personnes. Occasions de perfectionnement. Formation. Technologies et outils fonctionnels et accessibles. Activités (conférences, forums, séminaires, groupes de discussion, etc.) afin de promouvoir la création, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir. Développer une culture organisationnelle qui accorde de la valeur au savoir. Promotion de pratiques qui permettent de créer, stocker, préserver, échanger et utiliser le savoir. Normes de qualité, processus de gouvernance. Suivi du rendement et rapports sur celui-ci. Communication, éducation et promotion. Développer notre base de connaissances et nos relations.   Stocker, préserver notre stock de connaissances et y accéder, cerner les lacunes et créer de nouvelles connaissances. Établir des relations et des partenariats avec les intervenants afin d’apprendre des expériences et d’optimiser les investissements. Partager, échanger et diffuser le savoir à l’interne et à l’externe. Utiliser le savoir pour l’élaboration de politiques et de programmes, la prestation de services et pour appuyer la prise de décisions. RHDSC
Banque du Canada  Cadre de programme du savoir  Infrastructure technologique qui permet la collecte et l’accès faciles à du contenu « en cours de processus », la collaboration efficace et la gestion transparente. Partage et échange efficaces de connaissances et d’information, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Échange de connaissances Accès au savoir  Accès facile et efficace à de l’information et des données de qualité de même qu’à des personnes possédant le « savoir-faire » au moment et à l’endroit voulu. Résultat stratégique : Capacité organisationnelle accrue pour recueillir, consulter et échanger le savoir Leadership/gestion  « consciente du savoir »  CONTENU COLLABORATION
État final souhaité Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information sont clairement définis et compris par tous.  Des outils normalisés pour favoriser l’accès et l’échange efficaces de savoir sont en place et tous les employés savent comment les utiliser.  Un milieu de travail collaboratif doté de pratiques et de processus qui facilitent l’échange productif et constructif du savoir. Banque du Canada  Cadre de programme du savoir
État final souhaité à moyen terme Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information sont clairement définis et compris par tous.  Les outils existants sont mis à profit à l’appui de saines pratiques de gestion de l’information et le personnel utilisent ceux-ci.  Une vision et une stratégie claires à moyen terme sont en place. Les gestionnaires et le personnel disposent des techniques et du soutien requis pour veiller à ce que le savoir crucial ne soit pas perdu.  La gouvernance de programme appuie efficacement le programme du savoir. Outils Politiques Soutien Stratégie de  collaboration  et contenu  Banque du Canada  Cadre de programme du savoir
Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada Le CNPC fait appel à une approche de prévention du crime par le développement social en vue de s’attaquer aux causes profondes du crime.  Objectifs du CNPC : Accroître l’action communautaire durable à l’appui de la prévention du crime par le développement social . Élaborer et diffuser des stratégies efficaces de prévention du crime.   Coordonner le soutien à plusieurs paliers dans le domaine de la prévention du crime.
Fonctions liées au savoir – Toile de fond Contexte Demande accrue pour des pratiques fondées sur les preuves Nécessité croissante d’une responsabilisation Besoin accru d’un rôle clair joué par le gouvernement fédéral 8 ans d’expérience et plus de 4000 projets financés Conviction que chaque projet financé contribue aux données probantes sur la prévention du crime Peu d’attention a été portée dans le passé aux résultats et aux leçons apprises Rationalisation et réorganisation de l’organisation Défis Le savoir a été défini comme étant l’un des trois piliers. Résultats : connaissances améliorées sur les approches efficaces de prévention du crime; intégration améliorée de la prévention du crime fondée sur des données probantes aux politiques et pratiques en place. La SNPC devient un courtier de connaissances et un champion des solutions fondées sur des données probantes pour les problèmes de sécurité communautaire.
Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario
Personnes Techno- logie Processus Contenu La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie
 
TRANSPORTS CANADA - AVIATION CIVILE TRANSFERT DES CONNAISSANCES SGGDI 4443339 v1
Objectifs Aperçu : Projet de  transfert des connaissances   à Transports Canada (1999 – 2002) Projet de  transfert des connaissances   à l’Aviation civile (2008 – )
Projet de transfert des connaissances à TC – notre point de départ Le rapport  Mandat public : garder la population canadienne en sécurité et en bonne santé  (15 nov. 1999) :  le milieu de réglementation et de l’inspection est confronté à des problèmes pressants .  En 2008, 69,2 % de la population de la réglementation et de l’inspection au service du Groupe de la sécurité et de la sûreté de ce ministère sera admissible à la retraite . 69,2 % 30,8 %
Projet de transfert des connaissances à TC –  Passer à l’action À la fin de 1999, le Secrétariat de la réglementation et de l’inspection a accepté de financer un projet pilote axé sur le transfert des connaissances en vue de tester l’efficacité de diverses approches pour codifier les  connaissances tacites  détenues par les inspecteurs du Groupe de la sécurité et de la sûreté de Transports Canada.
Projet de transfert des connaissances de TC – Principales conclusions « L’une des conclusions importantes du projet était de rappeler qu’il ne fallait pas se confiner aux outils informatisés pour assurer le transfert des connaissances à Transports Canada. »   (Comment prévenir la perte de connaissances – Démarche de Transports Canada pour la planification de la relève et le transfert de connaissances de ses experts en la matière, 2004)
Projet de  transfert des connaissances  à l’Aviation civile – notre point de départ Étude «  An Exploration of Knowledge Transfer in Transport Canada Civil Aviation » présentée  au  Conseil national de la direction de la gestion de l’Aviation civile (CNDGAC)  (mai 2007) Approbation du  Cadre de référence  par le CNDGAC   (oct. 2007)  Premier atelier en vis-à-vis du groupe de travail  (oct. 2008) Deuxième atelier en vis-à-vis du groupe de travail  (prévu pour la mi-janvier 2009)
Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – Plan stratégique Mission  : Élaborer un programme de transmission du savoir au sein de TCAC afin d’accroître l’efficacité et l’efficience de nos programmes actuels et futurs.  Vision  : Le transfert des connaissances est intégré à notre fonctionnement.  Objectifs  : Définir les contraintes exercées au chapitre du transfert des connaissances  Obtenir l’engagement continu de la direction  Mobiliser les employés
Projet de transmission du savoir à l’Aviation civile – Produits livrables du projet Le groupe de travail élaborera : une méthode pour la détermination des experts en la matière au sein de l’Aviation civile et leurs successeurs (c.-à-d. système de planification de la relève); une méthode pour le transfert des connaissances cruciales des EM à leurs successeurs (c.-à-d. outils de transmission du savoir); un mécanisme de suivi; un outil de mesure du rendement; un plan de communication, y compris de la formation sur les avantages du transfert des connaissances;  un plan de mise en oeuvre.
Pour de plus amples renseignements sur le projet de transfert des connaissances de l’Aviation civile, prière de contacter :   Directrice, Direction des services de gestion   Téléphone : 613-990-1280 Télécopieur : 613-949-7779 Courriel :   [email_address]
En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
La gestion du savoir ne consiste PAS…. à travailler plus fort
La gestion du savoir ne porte PAS…. sur la technologie http://www.youtube.com/watch?v=GdzUZDDi5aM
Qui participe à la chaîne de valeur de la gestion du savoir? Leaders Gestionnaires Personnel/employés Groupes de soutien Clients/consommateurs Fournisseurs Intervenants Chaîne de valeur de la gestion du savoir
Approches de la gestion du savoir – efficaces ou… Gestion du savoir stratégique et/ou tactique  Communautés de pratique, réseaux d’apprentissage, collectivités fonctionnelles, ententes de collaboration  Échange de connaissances et apprentissage organisationnel (leçons apprises, débreffages, AAA, coaching, activités d’apprentissage organisationnel)  Analyse organisationnelle (cartographie/analyse du savoir, analyse des réseaux sociaux) Création/innovation au chapitre du savoir – cueillette et transmission du savoir  Gestion fondée sur l’équipe Amélioration des processus  Initiatives visant les RH/le milieu de travail et l’effectif (planification de la relève, mieux-être en milieu de travail) TI (intranets, logiciels collaboratifs/de groupe, pages jaunes, systèmes de repérage d’experts, équipes virtuelles, téléinformatique, outils de recherche) Formation et perfectionnement (individuel, en équipe) Gestion des données, de l’information, des dossiers, des documents
Examens post-exercice  Entrevues de départ  Historiques d’apprentissage  Répertoire des leçons apprises  Communautés de pratique  Apprentissage guidé (apprentissage par l’action, etc.)  Activités d’apprentissage  Chevauchement d’emplois  Retraite progressive Solutions axées sur les réseaux (systèmes de repérage d’experts) Externalisation des fonctions Dépôts de documents et portails  Automatisation et libre-service  Centres de connaissances Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)
Quelques autres pratiques et outils Visualisation Narration Analyse des réseaux sociaux Planification de la relève/mentorat/coaching Évaluation du risque pour le savoir, analyse du savoir  Évaluation de la maturité de la gestion du savoir et analyse comparative  Schématisation conceptuelle Schématisation heuristique Processus fonctionnel ARG Techniques de simulation Conservation du savoir Laboratoires d’apprentissage Repérage d’expert/ «  Demandez à l’expert » Exploration de données/analyse de courriels… …
Les communautés de pratique De quoi s’agit-il? « Un groupe de personnes qui ont en commun une préoccupation, une série de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce secteur en engageant un dialogue suivi. » Wenger, McDermott et Snyder  Une communauté de pratique est un groupe de personnes qui partagent leurs connaissances, apprennent ensemble et adoptent des pratiques communes / améliorées.  Ses membres se sont  engagés  à explorer les  « pratiques » de la communauté et à les faire progresser.   Ils reconnaissent  la valeur de leurs savoirs respectifs  et doivent se tenir au courant des développements dans leurs domaines.  Le  sentiment « d'appartenance »  favorise l'éclosion d'un milieu d'apprentissage où des professionnels possédant  différents niveaux de connaissances , de compétences et d'expérience peuvent  partager et exploiter  ouvertement leurs connaissances et leurs idées dans un  climat de confiance et de respect .
Les communautés de pratique En quoi diffèrent-elles des équipes? Source : KM Review
Principales leçons apprises Axer la gestion du savoir sur la réponse aux besoins fonctionnels stratégiques et tactiques Les dirigeants doivent se l’approprier, en faire la promotion et donner l’exemple Nouer de solides relations avec les alliés (gestionnaires fonctionnels, DO, RH, GI, TI…) Développer une approche/stratégie intégrée en lien direct avec la stratégie organisationnelle  Tabler sur ce qui a fonctionné Faire participer tous les échelons au changement – idées et habilitation Se montrer prêt à prendre des risques – apprendre des échecs Régler/réduire les problèmes connus – commencer à l’origine du mal Utilisation plus efficace des outils, qu’ils soient existants ou nouveaux Se rappeler les principes de gestion du savoir Continuer à consolider les acquis Faire montre d’un leadership au service des autres Planifier et gérer le changement
Quels sont les facteurs critiques de succès?  Moteurs fonctionnels Leadership – doté d’une vision claire et motivante, d’un sentiment d’appartenance, et exercé à tous les échelons Mobilisation des employés Changement organisationnel et comportemental – influencer la culture organisationnelle  Amélioration durable – relation transformationnelle en vue d’une organisation « stable » à long terme « Nous faisons les choses de cette façon ici. »
Choses à ne pas faire en gestion du savoir Considérer la gestion du savoir comme un projet, une initiative unique, une « solution » de TI ou un projet pilote. Elle fait partie de la discipline de la gestion!  Mettre l’accent sur la gestion du savoir; il faut plutôt mettre l’accent sur les besoins opérationnels et utiliser la gestion du savoir comme moyen de vous aider à gérer en cours de route (seulement si besoin est). Sous-estimer la portée, les délais d’exécution et les efforts nécessaires, par rapport à vos besoins. Il s’agit d’un changement organisationnel en vue d’atteindre la maturité en tant qu’organisation axée sur le savoir.
Conservation/transmission du savoir Transmission du savoir => Saisie des connaissances avant le retraite (p. ex. Commissariat aux langues officielles, SCT, AFPC) APQC : Étude de recherche sur l’analyse comparative des pratiques exemplaires  La meilleure façon de conserver de précieuses connaissances lorsqu’on vit une attrition ou une rationalisation consiste à élaborer et à développer des approches de gestion du savoir systémiques.  Afin de déterminer quelles connaissances il était primordial de recueillir, 89 pour cent des partenaires ont eu des discussions avec la haute direction et réalisé des entrevues avec des employés ou des experts en la matière.
Conservation/transmission du savoir - APQC La façon la plus efficace de saisir, conserver et transférer des connaissances précieuses consiste à incorporer ce processus au déroulement du travail.  Les partenaires de l’étude comptent sur les communautés de pratique pour intégrer et transférer le savoir organisationnel. Les partenaires ont fait remarquer que le savoir tacite, qui est le plus précieux et le plus difficile à inculquer au sein de toute organisation, est conservé le plus efficacement par le truchement des communautés de pratique et des réseaux.  Les changements de culture exigent de comprendre l’incidence du rendement et de l’évaluation formelle, la création de récompenses et de prix accordés pour le travail d’équipe, une compréhension de la nécessité d’organiser des expositions et des foires du savoir (la création d’un marché de l’innovation) et le partage des histoires qui mettent en évidence le comportement d’échange de savoir souhaité.  La plupart des organisations utilisent des outils de base courants, comme les applications de collaboration, les dépôts de données, le courriel et la vidéoconférence aux fins de la conservation du savoir.  Les organisations aux pratiques exemplaires comportent habituellement trois éléments cruciaux dans leur structures d’appui à la gestion et à la conservation du savoir, soit le soutien de la haute direction, un groupe de soutien central dédié à la gestion du savoir et la participation de fonctions ou d’unités fonctionnelles différentes à l’initiative.
Conservation/transmission du savoir - APQC Les coûts déclarés des initiatives de conservation du savoir sont inférieurs à ceux d’initiatives de gestion du savoir mentionnés dans des études précédentes de l’APQC, apparemment en raison du fait que les organisations aux pratiques exemplaires tirent profit des outils de gestion du savoir et des compétences déjà en place et intègrent souvent des activités de conservation au déroulement actuel du travail.  Les groupes de gestion du savoir chez les partenaires de l’étude collaborent souvent étroitement avec les équipes chargées des ressources humaines à la conception et à la mise en oeuvre de stratégies de conservation du savoir, ce qui comprend l’embauche d’employés qui travailleront efficacement dans un environnement de partage des connaissances.  Les partenaires et les promoteurs ont indiqué que les méthodes les plus efficaces pour mesurer la réussite de la transmission du savoir consistent à réaliser des sondages auprès des utilisateurs, à assurer un suivi des objets de savoir consultés et utilisés, à assurer un suivi des activités de transmission du savoir et à consigner les histoires importantes faisant état de réussites au chapitre de la gestion du savoir.  Les organisations aux pratiques exemplaires démontrent l’existence d’un lien entre la gestion du savoir et l’apprentissage organisationnel.
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Dix trucs pratiques pour la planification de la relève  (IES) www.employment-studies.co.uk Faire participer les gestionnaires supérieurs dès le début Mettre l’accent sur des groupes faciles à définir Commencer avec une population relativement petite Concevoir de quelle manière l’information cheminera  Ne pas tomber dans l’excès dans l’évaluation du potentiel  Assurer une entente de gestion collective Communiquer Adapter le perfectionnement de carrière Les leaders des RH doivent jouer un rôle très important Tenir bon
En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
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Rapport Foresight 2020
Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Principes qui appuient le renouvellement Le renouvellement n’est pas un processus de haut en bas : il faut respecter les employés à tous les niveaux et les impliquer. Ordre de priorité et accent : fixer des buts et priorités qui sont pertinents, ambitieux et réalistes.  Questions de mesures : établir des repères pour le rendement et pour mesurer les progrès.  L’excellence devrait être notre marque : notre gestion doit être axée sur l’excellence.  Être flexible : apprendre dans le cadre du processus de changement, et être prêt à rajuster le tir à mesure que nous apprenons.  Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada , avril 2007, www.pco.gc.ca
Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Priorités à court et à moyen terme Planification – intégrer la planification des RH à la planification des activités Recrutement, y compris la promotion de l’image de marque Perfectionnement des employés – apprentissage, initiative des sous-ministres adjoints relativement à la gestion des compétences Infrastructure de base Objectifs à plus long terme Système de ressources humaines Innovation et gestion des risques Leadership Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada , avril 2007, www.pco.gc.ca  Excellence Innovation À tous les échelons Fonction publique du Canada Attitudes Gestion du risque Leadership Image de marque
Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique «  Pour réussir, nous devons aborder le renouvellement de façon ciblée, pragmatique et axée sur les résultats. Nous devons :  repenser notre modèle de recrutement; la fonction publique ne peut pas se contenter de recruter les talents passivement; repenser notre modèle de perfectionnement;  gérer avec un objectif d'excellence et mettre l'accent sur le leadership; repenser le modèle des emplois à vie, bons pour tous; encourager les échanges avec le secteur privé, le recrutement à mi-carrière et en fin de première carrière; repenser l'image de marque de la fonction publique; mettre l'accent sur l'excellence, les carrières uniques et la possibilité de faire une contribution utile au pays. »    Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet dans le cadre de la Série de conférences d'automne à l'intention des anciens de McMaster,   26 octobre 2006
École de la fonction publique du Canada  Cadre du leadership Personnes habilitées Organisations développées Réseaux solides Organisations connectées et alignées Externe Personnes Interne Organisations Renforcement de la capacité individuelle Excellence en gestion dans la fonction publique Partenariats efficaces Collaboration améliorée
Compétences clés en leadership du gouvernement du Canada Agence de la fonction publique du Canada, http://www.psagency-agencefp.gc.ca/index_f.asp
À quoi ressemble l’excellence?
À quoi ressemble l’excellence?
À quoi ressemble l’excellence?  Modèle d’excellence ibéro-américain (IEM)   Modèle d’excellence EFQM
Autres modèles d’excellence organisationnelle Cadre de travail canadien axé sur l’excellence en affaires (INQ) Australian Business Excellence Framework (SAI) Center for Organizational Excellence
Autres modèles d’excellence organisationnelle Baldrige Criteria for Performance Excellence Modèle japonais de la qualité Singapore Quality Award Framework
Autres modèles d’excellence organisationnelle European KM Framework Seimens AG KM Maturity Model
Principales caractéristiques des modèles d’excellence Les modèles sont de nature intégrative et holistique L’accent est mis sur l’organisation dans son ensemble (point de vue systémique). Toutes les composantes sont en interaction dynamique dans le cadre de l’approche stratégique du changement afin d’obtenir des résultats. Leadership est une composante essentielle La fonction de leadership est intégrée et encouragée à tous les échelons. Le développement du leadership est étroitement associé aux activités tout comme à la stratégie.  Le leadership comporte habituellement des méthodes facilitantes modernes par opposition à des approches doctrinales axées sur le contrôle.  Le savoir et l’apprentissage sont des catalyseurs clés Le savoir et la contribution des personnes à titre de travailleurs du savoir sont essentiels pour l’obtention de résultats axés sur la connaissance. La gestion du savoir est une stratégie habilitante pour parvenir à l’excellence organisationnelle. Apprentissage organisationnel par opposition à apprentissage individuel; apprentissage formel et informel, apprentissage mixte, apprentissage par l’expérience, apprentissage communautaire; etc.
«  Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la  “gestion du savoir”…  » Gartner Group
«  Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la  “gestion du savoir”… … mais bien de la  Gestion  » Gartner Group
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Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada 373, promenade Sussex  Ottawa, Ontario,  K1N 6Z2, Canada 613-995-3705 [email_address] Forum interministériel sur la gestion du savoir : www.groups.yahoo.com/group/ikmf_figs

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  • 1. Gestion et transmission du savoir 5 novembre 2008 Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada Kirra Coughlan Coordonnatrice de la transition Projet national de mise en oeuvre de la transition organisationnelle (PNMOTO) Aviation civile Transports Canada
  • 2. « La gestion a pour but d’assurer la productivité du savoir. » Peter Drucker
  • 3. En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
  • 4. Le modèle DISS (DIKW en anglais) SAVOIR Où est l’expérience? Où est l’expertise? Que pouvez-vous conserver? DONNÉES INFORMATION SAGESSE
  • 5. Qu’est-ce que la sagesse? «  On ne reçoit pas la sagesse. Il faut la découvrir soi-même, après un trajet que personne ne peut faire pour nous, ne peut nous épargner. » - Marcel Proust
  • 6. Le savoir se présente sous deux formes (M. Polanyi) Le savoir explicite : Il s’agit du savoir qui est exprimé formellement et que l’on peut transmettre aisément aux individus. Il est exprimé notamment à l’aide de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut notamment s’agir de données, de faits, de registres ou de documents, de textes, etc.; il est véhiculé par différents médias. Le savoir tacite : Il s’agit du savoir issu de l’expérience personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions, pressentiments, intuitions et compétences qui sont très spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être « appris » d’une autre personne essentiellement par un contact rapproché avec cette personne sur une période prolongée. Il représente les habiletés cognitives des individus.
  • 7. A trait à la création et la diffusion du savoir (Nonaka et Takeuchi) Tacite Explicite Tacite Socialisation/ Intermédiation (p. ex. conversation) Externalisation (p. ex. codification) Explicite Intériorisation (p. ex. réflexion) Combinaison/cognition (p. ex. rétroaction automatique)
  • 8. Zones de connaissances (D. Snowden) 1. Routinières Normes, manuels Bureaucrates, administrateurs Catégorisation, traitement 2. Spécialisées Documents techniques Experts, consultants Conception, développement de systèmes 3. Complexes Savoir tacite Scientifiques, expérience Découverte des modèles, compréhension 4. Chaotiques Observations Explorateurs, innovateurs Explorer, tester Adapté de Snowden (2002)
  • 9. Recherche sur l’expertise Henley Business School (GB), R. McDermott L’expertise est la capacité intuitive d’improviser dans un domaine. L’expertise comprend des différents types de savoir . - Spécifique, analytique, savoir-faire, compétence. Pour « conserver » l’expertise, il faut passer de la rétention à l’apprentissage . Les outils sont des échafaudages visant à faciliter la réflexion et non des descriptions. Créer des occasions de pratique volontaire afin de faire en sorte que le savoir soit incorporé aux habitudes. Le développement d’une expertise ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances; il s’agit d’apprendre comment les experts voient les choses et de comprendre leurs points de vue.
  • 10. Recherche sur l’expertise Henley Business School (GB), R. McDermott Formation Apprentissage par l’expérience Expertise Savoir spécifique Savoir analytique Savoir-faire personnel Compétence attention signaux technique/ scientifique sensibilisation opérationnel organisationnel modèles options processus cadres lignes directrices
  • 11. Fenêtre de Johari Risques du changement « Ignorance » organisationnelle Absence de gérance Occasions ratées Amnésie organisationnelle Inconnu Lacunes Possibilité de collaboration ou de partenariat Compétence fondamentale Gérance Connu Inconnu Connu
  • 12. Les résultats sont l’efficacité et l’innovation Efficacité et innovation Savoir et apprentissage Apprentissage organisationnel et gestion du savoir Niveau individuel Niveau organisationnel Niveau des résultats
  • 13. La gestion du savoir, ou la gestion d’un environnement facilitant la création et l’utilisation des connaissances afin d’innover davantage et d’augmenter la valeur , est un domaine multidisciplinaire qui s’appuie sur les théories de l’économie, de la sociologie, de la philosophie et de la psychologie. Elle fait également appel aux domaines appliqués de la technologie de l’information, de la science de l’information, de la bibliothéconomie, et des affaires. Cette matrice permet à la gestion du savoir de revêtir des dimensions qui sont absentes des autres méthodes de gestion et par conséquent, de fournir des solutions pratiques et globales en matière de gestion. S. McIntyre et I. Moen, Vanguard , N o 4, 2002 Qu’est-ce que la gestion du savoir?
  • 14. Qu’est-ce que la gestion du savoir? Par gestion du savoir, on entend les processus consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus souvent, la gestion du savoir est associée à deux types d’activités particulières : les activités qui visent à documenter et à s’approprier les connaissances que possèdent des personnes (pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute l'organisation; les activités qui facilitent les échanges humains dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites) peuvent être partagées. Commission de la fonction publique du Canada, 1998
  • 15. Qu’est-ce que la gestion du savoir? La gestion du savoir désigne une approche multidisciplinaire dans l’utilisation et la gestion du savoir acquis au sein d’une organisation fondée sur de saines pratiques en matière de gestion de l’information , ciblée sur l’apprentissage organisationnel , reconnaissant la contribution et la valeur des employés et mise en oeuvre grâce à la technologie . Elle s’intéresse principalement à la nature du savoir au sein de l’organisation et aux façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de l’organisation. Forum interministériel sur la gestion du savoir, 1999
  • 16. Principes de la gestion du savoir Davenport/Prusak : Le savoir tire son origine et est domicilié dans le cerveau des individus. Le partage du savoir exige la confiance. Le partage du savoir doit être encouragé et récompensé. L’appui et la fourniture de ressources par la direction sont essentiels. Le savoir est créatif de nature, et il faut favoriser son épanouissement selon des modes inattendus. La technologie permet l’expression de comportements nouveaux en matière de savoir. Snowden : Nous en savons plus que nous disons et nous en disons plus que nous écrivons. Le savoir ne peut jamais être contraint, il est donné volontairement. Nous savons uniquement ce que nous avons besoin de savoir au moment où nous en avons besoin.
  • 17. Une fonction publique axée sur le savoir Un programme de services en évolution - efficacité de programme – résultats! - efficience et innovation requises – examen des dépenses - responsabilisation - meilleure prise en compte du risque Un programme stratégique en évolution - rationalisation et réorientation stratégique Un effectif en évolution – données démographiques Un programme de gestion de l’effectif en évolution - nouvelle législation - renouvellement de la fonction publique - apprentissage de base et perfectionnement professionnel - recrutement et dotation – gestion des talents - maintien de l’effectif et mieux-être en milieu de travail
  • 18. Certains mythes courants Le remplacement des employés qui partent ne pose pas de problème : il suffit d'embaucher plus de diplômés universitaires. Tout ce dont nous avons besoin, c’est de faire en sorte que les gens documentent tout ce qu’ils savent et qu’ils le stockent dans la base de données. Tout ce dont nous avons besoin pour devenir une organisation apprenante, c'est d’un plan de formation pour chacun. Maintenant que nous avons établi une politique en matière de formation, nous deviendrons une organisation apprenante. Nous devons consacrer plus de fonds à la technologie pour nous permettre de mieux communiquer. Il n’est pas possible de « gérer » quelque chose d’aussi éphémère que le savoir, par conséquent la gestion du savoir n’existe pas.
  • 19. Certaines vérités courantes Nous devons éliminer les obstacles que crée le cloisonnement. Nous devons fonctionner davantage comme une équipe. Nous devons améliorer le processus décisionnel. Nous devons mieux nous adapter aux changements qui touchent les moteurs et les priorités du secteur public – mobiliser le savoir. Nous devons savoir comment traiter à l'avenir les questions de RH et commencer à agir dès maintenant – conservation du savoir. Nous devons devenir plus efficients et plus efficaces en période de restrictions budgétaires. Nous devons devenir plus novateurs et moins craintifs face au risque. Nous devons collaborer en matière d'enjeux horizontaux.
  • 20. Le savoir constitue un actif stratégique organisationnel prenant sa source chez l’individu. p. ex. capital humain/capacité Un élément principal pour les stratégies et les politiques. p. ex. idées, expertise, preuve, recherches et intelligence Une ressource essentielle pour l’élaboration et la prestation de programmes. p. ex. savoir-faire, aptitudes, compétences, capacités, expérience Une composante à valeur ajoutée des produits et services. p. ex. information, analyse, orientation, appui à la prise de décision Le savoir fait partie de notre patrimoine p. ex. histoire, archives, dossiers, bibliothèque, sagesse, jugement Le rôle du savoir dans la fonction publique
  • 21. L’avantage du savoir pour la fonction publique canadienne Avantage culturel et sociétal – politiques publiques Avantage sur le plan de la collaboration – travail horizontal Avantage créatif – innovation, R et D, S et T Avantage sur le plan du client-citoyen – prestation de services, cybergouvernement Avantage sur le plan de la coopétition – économie fondée sur le savoir Avantage cosmopolite – le Canada et le monde
  • 22. « Nous ne fabriquons pas de gadgets, nous gérons le savoir ; c’est ce que font des employés de l'État. Et pour gérer le savoir, le principal outil c'est l'apprentissage. » Sixième rapport annuel du Greffier du Conseil privé, 1998 « Les organisations traditionnelles fondées sur les activités et les intrants ne sont pas axées sur les résultats. L'établissement d'une organisation qui a pour objectif ultime de produire des résultats nécessite un nouveau modèle de gestion . Les gens et la gestion du savoir sont deux piliers essentiels d'un nouveau modèle de gestion du secteur public.  » Rapport provisoire du Comité sur l’apprentissage et le développement du CHF, juillet 2002 Une fonction publique axée sur le savoir
  • 23. « L’érosion du savoir et la perte de l’expérience professionnelle font présentement des ravages dans les institutions chères aux Canadiens, et dans la fonction publique en particulier. Les employés chevronnés partent à la retraite dans une proportion encore jamais vue. Les changements continuels deviennent la norme et les roulements organisationnels sont constants. Les nouvelles technologies nous permettent de générer et de conserver de l’information en grande quantité, mais peuvent amener à mal la classer. En tant qu’institution, nous sommes en train d’oublier d’importantes leçons du passé. La préservation du savoir est l’une des principales responsabilités de tout gestionnaire. Vous n’avez plus aucune excuse pour ne rien faire. » François Guimont, président, Table ronde de recherche- action sur la mémoire organisationnelle (extrait de À la recherche du savoir perdu, Guide pratique de gestion de la mémoire organisationnelle , avril 2007) Le défi de la fonction publique
  • 24. Roulement organisationnel Déclin de la tenue de registres Roulement des employés Responsabilité ambiguë de la direction Vague de départs à la retraite Systèmes d’information inadéquats Flux des travaux concentriques Lourdes charges de travail Manque de connaissances Dénigrement de l’historique Externalisation des fonctions Rareté de la réflexion disciplinée Les douze défis (Peter Stoyko)
  • 25. Sondage des sous-ministres et DG réalisé par l’IAPC
  • 26. La fonction publique Situation démographique : La moyenne d’âge des nouveaux fonctionnaires est de 36 ans Plus de la moitié des fonctionnaires sont âgés de 45 ans et plus La moyenne d’âge des nouveaux EX est de 46 ans La moyenne d’âge des cadres supérieurs et de 50 ans et plus Cadres supérieurs admissibles à la retraite : 18 % SMA admissibles à la retraite avec une pension non réduite : 28,5 % 10 % des fonctionnaires ont plus de 30 années de service 8 % des fonctionnaires ont 35 ans de service ou plus 20 % des fonctionnaires quitteront la FP d’ici 2009-2010 Les travailleurs du savoir composent 58 % de la population de la fonction publique centrale, soit une hausse de 17 % depuis le milieu des années 90.
  • 27. Cadre de responsabilisation de gestion « Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement. »
  • 28. En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
  • 29. Forum interministériel sur la gestion du savoir Notre raison d’être : Le Forum interministériel sur la gestion du savoir (FIGS) offre un environnement d'exploration favorable à la pratique de la gestion du savoir dans le secteur public. À titre de communauté de pratique sur la question de l'application de la gestion du savoir dans le secteur public, il offre aux professionnels et à ceux qui s'intéressent à la question un environnement sûr pour réfléchir, découvrir, dialoguer et innover en partageant expériences, pratiques et intuitions .  Objectifs du FIGS : Encourager le dialogue et la collaboration entre des collègues de collectivités à forte intensité de savoir afin de les inciter à examiner et à partager des expériences concernant la mise en œuvre des pratiques de gestion du savoir dans le secteur public. Agir comme centre d'excellence et d'expertise dans la mise au point et l'application de la gestion du savoir dans le secteur public.
  • 30. La gestion du savoir dans l’ensemble de la fonction publique La plupart ont essayé : À vocation scientifique (Environnement Canada, Santé Canada, RNCan, Conseil national de recherches, CRSH, RHDSC) Opérationnel (TPSGC) Développement international (ACDI, Bellanet) Militaire et sécurité (MDN, RDDC, GRC, Sécurité publique Canada) Organismes centraux et organisations (BVG, SCT, CFP, AGRHFPC, EFPC) Finances et économie (Banque du Canada, EDC) Juridique (Justice Canada) Impact durable global limité à long terme (>3 ans) Moteurs politiques/de la politique publique Mobilité dans l’ensemble du système, à TOUS les échelons, en particulier les gestionnaires supérieurs Mythes et idées fausses Esprit de clocher Coûts – les coûts essentiels par rapport aux coûts accessoires Technologie Accent mis sur les activités
  • 31. Savoir du client /ministère (affaires, enjeux, histoire, etc.) Savoir du gouvernement (rouages du gouvernement – qui, comment, quand) Savoir général (habiletés compétences, techniques) Pratiques de gestion des ressources humaines Formation du personnel Pratiques de gestion de l’information Leadership et planification Technologie à l’appui Perfectionnement professionnel Facilitateurs de gestion du savoir Secteurs de savoir cruciaux pour le SCT Savoir du SCT (organisation, gens, processus, etc.) Savoir du domaine (domaine politique et sujets) Collaboration et communication Priorités et activités de base du SCT La gestion du savoir pour le SCT Pratiques de gestion des ressources financières
  • 32. Inukshuk : modèle de savoir à la Défense Inukshuk : « forme humaine » (composante essentielle de la gestion du savoir) Déterminer les occasions Guider les leaders Très canadien Chaque inukshuk est différent Fondement Leadership Technologie Culture Intériorisation Socialisation Externalisation Combinaison Processus Savoir tacite Savoir explicite Mesure
  • 33. La gestion du savoir à la Défense nationale
  • 34. Approche de la gestion du savoir* IRTC – Recherche et développement dans la Défense Tacite Explicite Tacite Explicite Socialisation Combinaison : Externalisation Intériorisation : *Nonaka, I. et H. Takeuchi. The Knowledge Creating Company . New York, Oxford, 1995 . Tacite Exercices Regroupe-ments Ateliers pour les premiers répondants Analyses après action Symposium Ateliers Démonstrations techniques Schéma de compétence Leçons apprises Nouveaux protocoles Documents/rapports Communications Portail Bases de données Gestion de l’information Exercices Expérience partagée Formation
  • 36. Bureau du vérificateur général du Canada Nous voulons que les gens aient accès au savoir et aux outils dont ils ont besoin pour effectuer le travail le plus rapidement et intuitivement possible. Gens Travail fait Outils de savoir Recueillir /partager Décider/agir Contribuer l’expérience Gens Travail fait Outils de savoir Recueillir/partager Décider/agir Contribuer l'expérience
  • 37. Gestion du savoir Ressources Infra - structure Co n tenu Gouver-nance Culture Appren-tissage Service canadien des forêts à RNCan Création d’une capacité Contexte organisationnel Fonds Gens Temps Technologie Systèmes Gestion Acquisition Production Diffusion Vision Orientation Engagement Changement Partage Contrôle Éducation Compétences Expérience
  • 38. Ressources naturelles Canada infrastructure et systèmes pour recueillir, stocker et partager le contenu Contenu Outils Organisation Gens apprentissage, motivation, récompenses, incitatifs Processus rôles, responsabilités, pouvoirs, ressources leçons apprises, pratiques exemplaires, routines de travail savoir, information et données sur la foresterie
  • 39. Ressources naturelles Canada : qu’est-ce que la gestion du savoir?
  • 40. Services du savoir Raison d’être de la science au gouvernement Albert Simard Problème : Il n’existe aucune définition ou compréhension généralement admise des services du savoir. Solution : Décrire les programmes reliés à la science à Ressources naturelles Canada dans le contexte de la transformation des services du gouvernement du Canada. Voir aussi : http://www.slideshare.net/Al.Simard/slideshows
  • 41. Ressources naturelles Canada Étoile polaire (stratégie) et gestion du savoir http://www.youtube.com/watch?v=9vm77Ge2Kxs intégrer notre savoir
  • 42. Gestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participent Initiative de gestion du savoir de RHDSC Équipe cadre de gestion du savoir Équipe dédiée à plein temps à la promotion et au développement de la gestion du savoir. Groupe de travail sur la gestion du savoir de RHDSC Représentants de la direction chargés d’un soutien mutuel aux priorités du SM en matière de gestion du savoir. Partager et échanger de l’information avec l’équipe cadre de gestion du savoir et tirer profit des capacités en matière de savoir . Services aux Systèmes Services de gestion de l’information Services administratifs Services des ressources humaines Groupe d’apprentissage par l’action formé de EX Services de contrôleur moderne et de gestion financière Bureaux régionaux de Service Canada Services de communication Services de gestion Équipes d’intégration et de transformation Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants Une approche réseautée nous permettre de rejoindre tout le monde à tous les échelons et d’entrer en rapport, d’échanger avec des spécialistes et tous les secteurs fonctionnels du ministère ainsi que des experts externes et d’apprendre d’eux. Elle permettra également au personnel d’orienter le changement et de s’approprier le développement d’une nouvelle culture du savoir organisationnel. RHDSC
  • 43. La confiance et la collaboration à tous les échelons sont essentielles à notre réussite. Nos gens , leur savoir et leur sagesse collective sont des ressources essentielles pour appuyer les services que nous offrons aux personnes, aux familles, aux entreprises, aux employeurs, aux gouvernements et aux communautés. Le savoir, l’expérience et l’apprentissage sont des atouts à partager à l’interne et à l’externe dans toutes nos relations . Une participation active des citoyens, des partenaires et des intervenants et un dialogue actif avec eux sont essentiels pour veiller à ce que nos politiques, nos programmes et nos services répondent aux besoins de la population canadienne et servent l’intérêt public. Notre environnement de travail est propre à attirer les personnes et à leur permettre de s’épanouir, il favorise le travail d’équipe et incarne une culture dans laquelle le savoir est valorisé, appuyé et récompensé. Vision et principes directeurs de RHDSC Vision Positionner RHDSC comme le chef de file canadien dans la création, la gestion, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir sur les questions liées aux ressources humaines et au développement social.
  • 44. Qu’est-ce que la gestion du savoir? Base de connaissances et relations Gens Organisation Favoriser l’innovation, la créativité, l’engagement et la participation chez les personnes. Occasions de perfectionnement. Formation. Technologies et outils fonctionnels et accessibles. Activités (conférences, forums, séminaires, groupes de discussion, etc.) afin de promouvoir la création, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir. Développer une culture organisationnelle qui accorde de la valeur au savoir. Promotion de pratiques qui permettent de créer, stocker, préserver, échanger et utiliser le savoir. Normes de qualité, processus de gouvernance. Suivi du rendement et rapports sur celui-ci. Communication, éducation et promotion. Développer notre base de connaissances et nos relations. Stocker, préserver notre stock de connaissances et y accéder, cerner les lacunes et créer de nouvelles connaissances. Établir des relations et des partenariats avec les intervenants afin d’apprendre des expériences et d’optimiser les investissements. Partager, échanger et diffuser le savoir à l’interne et à l’externe. Utiliser le savoir pour l’élaboration de politiques et de programmes, la prestation de services et pour appuyer la prise de décisions. RHDSC
  • 45. Banque du Canada Cadre de programme du savoir Infrastructure technologique qui permet la collecte et l’accès faciles à du contenu « en cours de processus », la collaboration efficace et la gestion transparente. Partage et échange efficaces de connaissances et d’information, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Échange de connaissances Accès au savoir Accès facile et efficace à de l’information et des données de qualité de même qu’à des personnes possédant le « savoir-faire » au moment et à l’endroit voulu. Résultat stratégique : Capacité organisationnelle accrue pour recueillir, consulter et échanger le savoir Leadership/gestion « consciente du savoir »  CONTENU COLLABORATION
  • 46. État final souhaité Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information sont clairement définis et compris par tous. Des outils normalisés pour favoriser l’accès et l’échange efficaces de savoir sont en place et tous les employés savent comment les utiliser. Un milieu de travail collaboratif doté de pratiques et de processus qui facilitent l’échange productif et constructif du savoir. Banque du Canada Cadre de programme du savoir
  • 47. État final souhaité à moyen terme Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information sont clairement définis et compris par tous. Les outils existants sont mis à profit à l’appui de saines pratiques de gestion de l’information et le personnel utilisent ceux-ci. Une vision et une stratégie claires à moyen terme sont en place. Les gestionnaires et le personnel disposent des techniques et du soutien requis pour veiller à ce que le savoir crucial ne soit pas perdu. La gouvernance de programme appuie efficacement le programme du savoir. Outils Politiques Soutien Stratégie de collaboration et contenu Banque du Canada Cadre de programme du savoir
  • 48. Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada Le CNPC fait appel à une approche de prévention du crime par le développement social en vue de s’attaquer aux causes profondes du crime. Objectifs du CNPC : Accroître l’action communautaire durable à l’appui de la prévention du crime par le développement social . Élaborer et diffuser des stratégies efficaces de prévention du crime. Coordonner le soutien à plusieurs paliers dans le domaine de la prévention du crime.
  • 49. Fonctions liées au savoir – Toile de fond Contexte Demande accrue pour des pratiques fondées sur les preuves Nécessité croissante d’une responsabilisation Besoin accru d’un rôle clair joué par le gouvernement fédéral 8 ans d’expérience et plus de 4000 projets financés Conviction que chaque projet financé contribue aux données probantes sur la prévention du crime Peu d’attention a été portée dans le passé aux résultats et aux leçons apprises Rationalisation et réorganisation de l’organisation Défis Le savoir a été défini comme étant l’un des trois piliers. Résultats : connaissances améliorées sur les approches efficaces de prévention du crime; intégration améliorée de la prévention du crime fondée sur des données probantes aux politiques et pratiques en place. La SNPC devient un courtier de connaissances et un champion des solutions fondées sur des données probantes pour les problèmes de sécurité communautaire.
  • 50. Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario
  • 51. Personnes Techno- logie Processus Contenu La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie
  • 52.  
  • 53. TRANSPORTS CANADA - AVIATION CIVILE TRANSFERT DES CONNAISSANCES SGGDI 4443339 v1
  • 54. Objectifs Aperçu : Projet de transfert des connaissances à Transports Canada (1999 – 2002) Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile (2008 – )
  • 55. Projet de transfert des connaissances à TC – notre point de départ Le rapport Mandat public : garder la population canadienne en sécurité et en bonne santé (15 nov. 1999) : le milieu de réglementation et de l’inspection est confronté à des problèmes pressants . En 2008, 69,2 % de la population de la réglementation et de l’inspection au service du Groupe de la sécurité et de la sûreté de ce ministère sera admissible à la retraite . 69,2 % 30,8 %
  • 56. Projet de transfert des connaissances à TC – Passer à l’action À la fin de 1999, le Secrétariat de la réglementation et de l’inspection a accepté de financer un projet pilote axé sur le transfert des connaissances en vue de tester l’efficacité de diverses approches pour codifier les connaissances tacites détenues par les inspecteurs du Groupe de la sécurité et de la sûreté de Transports Canada.
  • 57. Projet de transfert des connaissances de TC – Principales conclusions « L’une des conclusions importantes du projet était de rappeler qu’il ne fallait pas se confiner aux outils informatisés pour assurer le transfert des connaissances à Transports Canada. » (Comment prévenir la perte de connaissances – Démarche de Transports Canada pour la planification de la relève et le transfert de connaissances de ses experts en la matière, 2004)
  • 58. Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – notre point de départ Étude «  An Exploration of Knowledge Transfer in Transport Canada Civil Aviation » présentée au Conseil national de la direction de la gestion de l’Aviation civile (CNDGAC) (mai 2007) Approbation du Cadre de référence par le CNDGAC (oct. 2007) Premier atelier en vis-à-vis du groupe de travail (oct. 2008) Deuxième atelier en vis-à-vis du groupe de travail (prévu pour la mi-janvier 2009)
  • 59. Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – Plan stratégique Mission : Élaborer un programme de transmission du savoir au sein de TCAC afin d’accroître l’efficacité et l’efficience de nos programmes actuels et futurs. Vision : Le transfert des connaissances est intégré à notre fonctionnement. Objectifs : Définir les contraintes exercées au chapitre du transfert des connaissances Obtenir l’engagement continu de la direction Mobiliser les employés
  • 60. Projet de transmission du savoir à l’Aviation civile – Produits livrables du projet Le groupe de travail élaborera : une méthode pour la détermination des experts en la matière au sein de l’Aviation civile et leurs successeurs (c.-à-d. système de planification de la relève); une méthode pour le transfert des connaissances cruciales des EM à leurs successeurs (c.-à-d. outils de transmission du savoir); un mécanisme de suivi; un outil de mesure du rendement; un plan de communication, y compris de la formation sur les avantages du transfert des connaissances; un plan de mise en oeuvre.
  • 61. Pour de plus amples renseignements sur le projet de transfert des connaissances de l’Aviation civile, prière de contacter :   Directrice, Direction des services de gestion   Téléphone : 613-990-1280 Télécopieur : 613-949-7779 Courriel : [email_address]
  • 62. En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
  • 63. La gestion du savoir ne consiste PAS…. à travailler plus fort
  • 64. La gestion du savoir ne porte PAS…. sur la technologie http://www.youtube.com/watch?v=GdzUZDDi5aM
  • 65. Qui participe à la chaîne de valeur de la gestion du savoir? Leaders Gestionnaires Personnel/employés Groupes de soutien Clients/consommateurs Fournisseurs Intervenants Chaîne de valeur de la gestion du savoir
  • 66. Approches de la gestion du savoir – efficaces ou… Gestion du savoir stratégique et/ou tactique Communautés de pratique, réseaux d’apprentissage, collectivités fonctionnelles, ententes de collaboration Échange de connaissances et apprentissage organisationnel (leçons apprises, débreffages, AAA, coaching, activités d’apprentissage organisationnel) Analyse organisationnelle (cartographie/analyse du savoir, analyse des réseaux sociaux) Création/innovation au chapitre du savoir – cueillette et transmission du savoir Gestion fondée sur l’équipe Amélioration des processus Initiatives visant les RH/le milieu de travail et l’effectif (planification de la relève, mieux-être en milieu de travail) TI (intranets, logiciels collaboratifs/de groupe, pages jaunes, systèmes de repérage d’experts, équipes virtuelles, téléinformatique, outils de recherche) Formation et perfectionnement (individuel, en équipe) Gestion des données, de l’information, des dossiers, des documents
  • 67. Examens post-exercice Entrevues de départ Historiques d’apprentissage Répertoire des leçons apprises Communautés de pratique Apprentissage guidé (apprentissage par l’action, etc.) Activités d’apprentissage Chevauchement d’emplois Retraite progressive Solutions axées sur les réseaux (systèmes de repérage d’experts) Externalisation des fonctions Dépôts de documents et portails Automatisation et libre-service Centres de connaissances Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)
  • 68. Quelques autres pratiques et outils Visualisation Narration Analyse des réseaux sociaux Planification de la relève/mentorat/coaching Évaluation du risque pour le savoir, analyse du savoir Évaluation de la maturité de la gestion du savoir et analyse comparative Schématisation conceptuelle Schématisation heuristique Processus fonctionnel ARG Techniques de simulation Conservation du savoir Laboratoires d’apprentissage Repérage d’expert/ « Demandez à l’expert » Exploration de données/analyse de courriels… …
  • 69. Les communautés de pratique De quoi s’agit-il? « Un groupe de personnes qui ont en commun une préoccupation, une série de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce secteur en engageant un dialogue suivi. » Wenger, McDermott et Snyder Une communauté de pratique est un groupe de personnes qui partagent leurs connaissances, apprennent ensemble et adoptent des pratiques communes / améliorées. Ses membres se sont engagés à explorer les « pratiques » de la communauté et à les faire progresser. Ils reconnaissent la valeur de leurs savoirs respectifs et doivent se tenir au courant des développements dans leurs domaines. Le sentiment « d'appartenance » favorise l'éclosion d'un milieu d'apprentissage où des professionnels possédant différents niveaux de connaissances , de compétences et d'expérience peuvent partager et exploiter ouvertement leurs connaissances et leurs idées dans un climat de confiance et de respect .
  • 70. Les communautés de pratique En quoi diffèrent-elles des équipes? Source : KM Review
  • 71. Principales leçons apprises Axer la gestion du savoir sur la réponse aux besoins fonctionnels stratégiques et tactiques Les dirigeants doivent se l’approprier, en faire la promotion et donner l’exemple Nouer de solides relations avec les alliés (gestionnaires fonctionnels, DO, RH, GI, TI…) Développer une approche/stratégie intégrée en lien direct avec la stratégie organisationnelle  Tabler sur ce qui a fonctionné Faire participer tous les échelons au changement – idées et habilitation Se montrer prêt à prendre des risques – apprendre des échecs Régler/réduire les problèmes connus – commencer à l’origine du mal Utilisation plus efficace des outils, qu’ils soient existants ou nouveaux Se rappeler les principes de gestion du savoir Continuer à consolider les acquis Faire montre d’un leadership au service des autres Planifier et gérer le changement
  • 72. Quels sont les facteurs critiques de succès? Moteurs fonctionnels Leadership – doté d’une vision claire et motivante, d’un sentiment d’appartenance, et exercé à tous les échelons Mobilisation des employés Changement organisationnel et comportemental – influencer la culture organisationnelle Amélioration durable – relation transformationnelle en vue d’une organisation « stable » à long terme « Nous faisons les choses de cette façon ici. »
  • 73. Choses à ne pas faire en gestion du savoir Considérer la gestion du savoir comme un projet, une initiative unique, une « solution » de TI ou un projet pilote. Elle fait partie de la discipline de la gestion! Mettre l’accent sur la gestion du savoir; il faut plutôt mettre l’accent sur les besoins opérationnels et utiliser la gestion du savoir comme moyen de vous aider à gérer en cours de route (seulement si besoin est). Sous-estimer la portée, les délais d’exécution et les efforts nécessaires, par rapport à vos besoins. Il s’agit d’un changement organisationnel en vue d’atteindre la maturité en tant qu’organisation axée sur le savoir.
  • 74. Conservation/transmission du savoir Transmission du savoir => Saisie des connaissances avant le retraite (p. ex. Commissariat aux langues officielles, SCT, AFPC) APQC : Étude de recherche sur l’analyse comparative des pratiques exemplaires La meilleure façon de conserver de précieuses connaissances lorsqu’on vit une attrition ou une rationalisation consiste à élaborer et à développer des approches de gestion du savoir systémiques. Afin de déterminer quelles connaissances il était primordial de recueillir, 89 pour cent des partenaires ont eu des discussions avec la haute direction et réalisé des entrevues avec des employés ou des experts en la matière.
  • 75. Conservation/transmission du savoir - APQC La façon la plus efficace de saisir, conserver et transférer des connaissances précieuses consiste à incorporer ce processus au déroulement du travail. Les partenaires de l’étude comptent sur les communautés de pratique pour intégrer et transférer le savoir organisationnel. Les partenaires ont fait remarquer que le savoir tacite, qui est le plus précieux et le plus difficile à inculquer au sein de toute organisation, est conservé le plus efficacement par le truchement des communautés de pratique et des réseaux. Les changements de culture exigent de comprendre l’incidence du rendement et de l’évaluation formelle, la création de récompenses et de prix accordés pour le travail d’équipe, une compréhension de la nécessité d’organiser des expositions et des foires du savoir (la création d’un marché de l’innovation) et le partage des histoires qui mettent en évidence le comportement d’échange de savoir souhaité. La plupart des organisations utilisent des outils de base courants, comme les applications de collaboration, les dépôts de données, le courriel et la vidéoconférence aux fins de la conservation du savoir. Les organisations aux pratiques exemplaires comportent habituellement trois éléments cruciaux dans leur structures d’appui à la gestion et à la conservation du savoir, soit le soutien de la haute direction, un groupe de soutien central dédié à la gestion du savoir et la participation de fonctions ou d’unités fonctionnelles différentes à l’initiative.
  • 76. Conservation/transmission du savoir - APQC Les coûts déclarés des initiatives de conservation du savoir sont inférieurs à ceux d’initiatives de gestion du savoir mentionnés dans des études précédentes de l’APQC, apparemment en raison du fait que les organisations aux pratiques exemplaires tirent profit des outils de gestion du savoir et des compétences déjà en place et intègrent souvent des activités de conservation au déroulement actuel du travail. Les groupes de gestion du savoir chez les partenaires de l’étude collaborent souvent étroitement avec les équipes chargées des ressources humaines à la conception et à la mise en oeuvre de stratégies de conservation du savoir, ce qui comprend l’embauche d’employés qui travailleront efficacement dans un environnement de partage des connaissances. Les partenaires et les promoteurs ont indiqué que les méthodes les plus efficaces pour mesurer la réussite de la transmission du savoir consistent à réaliser des sondages auprès des utilisateurs, à assurer un suivi des objets de savoir consultés et utilisés, à assurer un suivi des activités de transmission du savoir et à consigner les histoires importantes faisant état de réussites au chapitre de la gestion du savoir. Les organisations aux pratiques exemplaires démontrent l’existence d’un lien entre la gestion du savoir et l’apprentissage organisationnel.
  • 77. Clés pour le transfert et la conservation du savoir Quel est le problème?
  • 78. Clés pour le transfert et la conservation du savoir Quel est le problème? Que doit-on faire?
  • 79. Clés pour le transfert et la conservation du savoir Quel est le problème? Que doit-on faire? Que puis-je faire? Que pouvons-nous faire?
  • 80. Clés de la planification de la relève à prendre en compte (Institute for Employment Studies, GB) www.employment-studies.co.uk
  • 81. Dix trucs pratiques pour la planification de la relève (IES) www.employment-studies.co.uk Faire participer les gestionnaires supérieurs dès le début Mettre l’accent sur des groupes faciles à définir Commencer avec une population relativement petite Concevoir de quelle manière l’information cheminera Ne pas tomber dans l’excès dans l’évaluation du potentiel Assurer une entente de gestion collective Communiquer Adapter le perfectionnement de carrière Les leaders des RH doivent jouer un rôle très important Tenir bon
  • 82. En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
  • 83. Évolution de la gestion du savoir De À Saisie des connaissances Mobilisation des connaissances Documents et dépôts Communautés Stratégies formelles Nouvelles stratégies Organisation/fonction distincte Notre façon de faire…
  • 85. Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Principes qui appuient le renouvellement Le renouvellement n’est pas un processus de haut en bas : il faut respecter les employés à tous les niveaux et les impliquer. Ordre de priorité et accent : fixer des buts et priorités qui sont pertinents, ambitieux et réalistes. Questions de mesures : établir des repères pour le rendement et pour mesurer les progrès. L’excellence devrait être notre marque : notre gestion doit être axée sur l’excellence. Être flexible : apprendre dans le cadre du processus de changement, et être prêt à rajuster le tir à mesure que nous apprenons. Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada , avril 2007, www.pco.gc.ca
  • 86. Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Priorités à court et à moyen terme Planification – intégrer la planification des RH à la planification des activités Recrutement, y compris la promotion de l’image de marque Perfectionnement des employés – apprentissage, initiative des sous-ministres adjoints relativement à la gestion des compétences Infrastructure de base Objectifs à plus long terme Système de ressources humaines Innovation et gestion des risques Leadership Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada , avril 2007, www.pco.gc.ca Excellence Innovation À tous les échelons Fonction publique du Canada Attitudes Gestion du risque Leadership Image de marque
  • 87. Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique «  Pour réussir, nous devons aborder le renouvellement de façon ciblée, pragmatique et axée sur les résultats. Nous devons : repenser notre modèle de recrutement; la fonction publique ne peut pas se contenter de recruter les talents passivement; repenser notre modèle de perfectionnement; gérer avec un objectif d'excellence et mettre l'accent sur le leadership; repenser le modèle des emplois à vie, bons pour tous; encourager les échanges avec le secteur privé, le recrutement à mi-carrière et en fin de première carrière; repenser l'image de marque de la fonction publique; mettre l'accent sur l'excellence, les carrières uniques et la possibilité de faire une contribution utile au pays. »   Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet dans le cadre de la Série de conférences d'automne à l'intention des anciens de McMaster, 26 octobre 2006
  • 88. École de la fonction publique du Canada Cadre du leadership Personnes habilitées Organisations développées Réseaux solides Organisations connectées et alignées Externe Personnes Interne Organisations Renforcement de la capacité individuelle Excellence en gestion dans la fonction publique Partenariats efficaces Collaboration améliorée
  • 89. Compétences clés en leadership du gouvernement du Canada Agence de la fonction publique du Canada, http://www.psagency-agencefp.gc.ca/index_f.asp
  • 90. À quoi ressemble l’excellence?
  • 91. À quoi ressemble l’excellence?
  • 92. À quoi ressemble l’excellence? Modèle d’excellence ibéro-américain (IEM) Modèle d’excellence EFQM
  • 93. Autres modèles d’excellence organisationnelle Cadre de travail canadien axé sur l’excellence en affaires (INQ) Australian Business Excellence Framework (SAI) Center for Organizational Excellence
  • 94. Autres modèles d’excellence organisationnelle Baldrige Criteria for Performance Excellence Modèle japonais de la qualité Singapore Quality Award Framework
  • 95. Autres modèles d’excellence organisationnelle European KM Framework Seimens AG KM Maturity Model
  • 96. Principales caractéristiques des modèles d’excellence Les modèles sont de nature intégrative et holistique L’accent est mis sur l’organisation dans son ensemble (point de vue systémique). Toutes les composantes sont en interaction dynamique dans le cadre de l’approche stratégique du changement afin d’obtenir des résultats. Leadership est une composante essentielle La fonction de leadership est intégrée et encouragée à tous les échelons. Le développement du leadership est étroitement associé aux activités tout comme à la stratégie. Le leadership comporte habituellement des méthodes facilitantes modernes par opposition à des approches doctrinales axées sur le contrôle. Le savoir et l’apprentissage sont des catalyseurs clés Le savoir et la contribution des personnes à titre de travailleurs du savoir sont essentiels pour l’obtention de résultats axés sur la connaissance. La gestion du savoir est une stratégie habilitante pour parvenir à l’excellence organisationnelle. Apprentissage organisationnel par opposition à apprentissage individuel; apprentissage formel et informel, apprentissage mixte, apprentissage par l’expérience, apprentissage communautaire; etc.
  • 97. «  Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”…  » Gartner Group
  • 98. «  Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”… … mais bien de la Gestion  » Gartner Group
  • 99. En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous? Travaux pratiques Programme
  • 100. Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada 373, promenade Sussex Ottawa, Ontario, K1N 6Z2, Canada 613-995-3705 [email_address] Forum interministériel sur la gestion du savoir : www.groups.yahoo.com/group/ikmf_figs