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Rapport annuel 2006
Rabat-01 // Historique – Profil     02-03 // Une offre raffinée              04-05 // Une offre généreuse




06-07 // Une offre à la carte       08-09 // Une offre haut de gamme         10-11 // Une offre accessible




                                    24-37 // L’ACTIVITÉ DU GROUPE 38-64 // LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
12-13 // Satisfaction des clients
                                    26 // L’activité Villages                40 // 2006, année de l’état des lieux
                                    32 // L’activité des Villages par zone   42 // Les piliers d’une confiance durable :
                                    36 // Les autres activités                     la qualité et la sécurité
14-16 // Entretien avec                                                      45 // Faire s’épanouir les talents
         Henri Giscard d’Estaing                                             53 // Des Villages ouverts et solidaires
                                                                             58 // Animer un partenariat collaboratif et
   17 // Conseil d’Administration
                                                                                   responsable
18-19 // Organes de direction
                                                                             59 // Des fondations solides
20-21 // Chiffres clés                                                             pour bâtir une politique
22-23 // Bourse et actionnariat
108   //   Ecarts d’acquisition
                                                      109   //   Immobilisations incorporelles
                                                      110   //   Immobilisations corporelles
                                                      111   //   Immobilisations financières
                                                      112   //   Immobilisations destinées à être cédées
                                                      113   //   Autres créances
                                                      113   //   Trésorerie et équivalents de trésorerie
65-196 // Rapport financier                           113   //   Capital et réserves
                                                      114   //   Paiement en actions
 66 // Rapport de gestion
                                                      115   //   Retraites et autres avantages long terme
 74 // Facteurs de risques
                                                      117   //   Provisions
 78 // Calendrier 2007 de la communication
                                                      117   //   Impôts
       financière
                                                      119   //   Emprunts et dettes financières
 79 // Rapport du Président du Conseil
                                                      122   //   Instruments financiers
       d’Administration sur les conditions
                                                      125   //   Autres dettes
       de préparation et d’organisation des travaux
                                                      125   //   Charges de personnel
       du Conseil et les procédures de contrôle
                                                      125   //   Résultat opérationnel courant – Activité gestion
       interne mises en place par la Société
                                                                 du patrimoine
 90 // Rapport des Commissaires aux Comptes
                                                      125   //   Autre résultat opérationnel
       sur le contrôle interne
                                                      126   //   Résultat financier
                                                      126   //   Part des sociétés mises en équivalence
         Comptes consolidés
 91 //
                                                      126   //   Résultat par action
 92 // Compte de résultat consolidé
                                                      126   //   Notes sur le tableau des flux de trésorerie
 93 // Bilan consolidé
                                                                 consolidé
 94 // Tableau des flux de trésorerie consolidé
                                                      127   //   Transactions avec les parties liées
 94 // Variation de l’endettement consolidé
                                                      127   //   Engagements hors bilan
 95 // Capitaux propres consolidés
                                                      128   //   Transition aux normes IFRS
 96 // Annexe aux comptes consolidés
                                                      136   //   Périmètre de consolidation au 31 octobre 2006
 96 // Informations générales
                                                      140   //   Rapport des Commissaires aux Comptes
 96 // Règles, méthodes et périmètre
                                                                 sur les comptes consolidés
104 // Première application
                                                      141 //     Organigramme simplifié au 31 octobre 2006
       des normes IAS 32 et IAS 39
104 // Mouvements de périmètre
                                                                 Renseignements généraux
                                                      145 //
105 // Information sectorielle
                                                      146 // Renseignements généraux concernant
                                                             la société Club Méditerranée
                                                      149 // Renseignements généraux concernant
                                                             le capital
                                                      153 // Renseignements sur le marché des titres
                                                             du Club Méditerranée
                                                      154 // Dividendes
                                                      155 // Gouvernement d’entreprise

                                                                 Informations complémentaires
                                                      169 //
                                                      170 // Rapport spécial des Commissaires
                                                             aux Comptes sur les conventions réglementées
                                                      173 // Rapport du Conseil d’Administration
                                                             sur les résolutions
                                                      183 // Projet de résolutions
1950                        1973                           1999
Création du Club            Implantation commerciale       Acquisition de Jet tours,
Méditerranée par Gérard     au Japon.                      4e tour opérateur français.
Blitz sous forme
                            1979                           2001
d’association à but non
lucratif. Ouverture du      Développement du parc          Acquisition de Gymnase
premier Village, Alcudia,   de Villages en Asie            Club, qui deviendra
aux Baléares.               (Cherating en Malaisie,        Club Med Gym.
                            Château Royal en Nouvelle
1957                                                       2002
                            Calédonie)
                            et en Amérique du Sud
Transformation du Club                                     Henri Giscard d’Estaing
                            (Itaparica au Brésil).
Méditerranée en société                                    devient Président
anonyme.                                                   du Directoire.
                            1984
1963                                                       2003
                            Regroupement des
                            activités américaines
Gilbert Trigano devient                                    Ouverture du Village
                            et asiatiques au sein
Président-Directeur                                        de Trancoso au Brésil et
                            de Club Med Inc. et intro-
Général. L’entreprise                                      du Village de la Palmyre-
                            duction de 27 %
poursuit son dévelop-                                      Atlantique en France.
                            du capital à la Bourse
pement essentiellement
                                                           2004
                            de New York.
sur le marché européen.

                            1985
1966                                                       Ouverture du premier
                                                           Village “3 en 1” à
                            Ouverture du Village
Introduction à la Bourse                                   Marrakech, vitrine du
                            de Farukolufushi aux
de Paris.                                                  nouveau Club Med haut
                            Maldives et de Phuket          de gamme, convivial et
1968                        en Thaïlande.                  multiculturel.
Ouverture du premier
                            1989                           2005
Village aux Antilles
                            Ouverture du Village
françaises (Fort Royal                                     Transformation
                            d’Opio dans l’arrière-pays
en Guadeloupe) et accès
                                                           du Club Méditerranée
                            niçois.
au marché américain.
                                                           en société anonyme
                                                           administrée et gérée
                            1990                           par un Conseil
                            Lancement de Club Med 1,       d’Administration dont
                            le plus grand voilier
                                                           Henri Giscard d’Estaing
                            du monde.
                                                           prend la présidence.
                            1992                           Ouverture du Village
                                                           de Peisey-Vallandry
                            Lancement de Club Med 2        en Savoie.
                            et ouverture du Village de
                                                           Reconstruction
                            Colombus Isle aux Bahamas.
                                                           complète du Village
                            1995                           des Boucaniers en
                                                           Martinique.
                            Serge Trigano est nommé
                            Président-Directeur Général.

                            1997                           2006
                            Transformation de              Réouverture du Village
                            la Société en Société ano-     de Cancún Yucatán
                            nyme à Directoire et           en 4 Tridents au Mexique
                            Conseil de surveillance.       et du Village de Kani
                            Philippe Bourguignon           aux Maldives.
                            est nommé Président            Rénovation du Village
                            du Directoire.                 de La Caravelle en
                                                           Guadeloupe.
Le Club Med réinvente les vacances
       tout compris à travers une nouvelle
       offre raffinée, généreuse et à la carte.
       Généralisée à l’ensemble des Villages,
       cette offre répond aux attentes d’une
       clientèle à la recherche de vacances
       d’exception où chacun peut vivre, en
       toute liberté, ses envies et ses passions.




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     Sommaire                             Rapport annuel 2006 //
Décoration raffinée et sens du détail à Bali.
02
Une offre
raffinée



               Table “coup de cœur” à Peisey-Vallandry.




Poursuivant sa stratégie de montée en gamme, le Club Med s’attache particulièrement
à faire de chaque Village un lieu unique. Accueillants et fonctionnels, construits
en harmonie avec la nature environnante et les traditions architecturales locales,
les Villages naissent de l’imagination d’architectes et de décorateurs de renom, qui leur
donnent une personnalité unique. Un soin extrême est apporté au confort, à la décoration
et au sens du détail. Pour le client, le choix, la liberté et l’étonnement sont les maîtres
mots. Lui offrir le choix du niveau de confort de sa chambre avec le Confort à la Carte,
lui faciliter son séjour avec la carte Club Med Pass, le surprendre par une table et des
saveurs chaque jour réinventées…, sont autant d’innovations et d’attentions permettant
à chaque client de vivre pleinement des vacances d’exception.




                                                                                                        03
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Une offre
                                                      généreuse



                                               Apéritif gourmand aux Boucaniers.                       9




            En réinventant le concept du tout compris, le Club Med ne se limite pas au “Bar &
     Snacking inclus” mais l’ouvre plus largement à toutes les prestations proposées en Village.
     Plus de 80 activités sportives ou artistiques sont proposées au Club Med, et tous les clients
            non encore adultes bénéficient d’une offre dédiée. Le Club Med Baby Welcome est
     destiné à faciliter le séjour des nouveaux nés. Le concept Club Med Passworld, innovation
          et exclusivité Club Med qui offre aux ados un espace privé avec un encadrement et des
       activités spécifiques et adaptés à leur âge, a été largement plébiscité tant par les ados que
      par leurs parents ! Grâce à la gentillesse et au professionnalisme des G.O®, chaque client
     vit sa passion ou ose se dépasser par de nouveaux défis. Et pour savourer de tels moments,
       rien de tel que de les partager en couple, en famille, entre amis ou avec ses compagnons
                         d’activité autour d’un verre ou d’un encas, tout au long de la journée.


04
Club Med Passworld, espace spécialement “designé” pour les ados à Vittel le Parc.
                                                                                                             05
                                                                                    Rapport annuel 2006 //
À la carte, le spa de Marrakech le Riad.
06
Une offre
à la carte



               Séjour au cœur d’une culture.
2




    Le Village est un lieu d’ouverture aux autres et chacun peut s’enrichir de la culture locale
    en partant à la découverte d’une nature, d’une civilisation ou d’un art de vivre différent
    grâce aux professionnels du tourisme du Club Med. Choix d’un Village “Plaisir de
    découvrir”, séjour découverte ou excursion d’une journée, chacun est libre de consacrer
    le temps qu’il souhaite à la connaissance du pays où il passe ses vacances. La découverte
    peut également être sensorielle par un voyage au cœur du bien-être, pour une détente
    absolue, en abandonnant son corps et son esprit aux mains expertes des professionnels
    des Club Med Spa. Pour rendre l’expérience encore plus exceptionnelle, le Club Med
    a créé des Spa d’exception avec Nuxe et Cinq Mondes selon les Villages.




                                                                                                          07
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Une offre
                              haut de gamme



                                      Suite de prestige dans le Village de Phuket.




                Offrir des suites de prestige et des prestations hôtelières personnalisées de très
     haut niveau de confort est un axe-clé de la stratégie de valeur du Club Méditerranée pour
           répondre aux attentes d’une clientèle à la recherche de raffinement et d’exclusivité.
      Le succès remporté par le Riad au cœur du Village de Marrakech La Palmeraie, première
       application de ce nouveau concept, a validé le bien fondé de cette stratégie. Le nouveau
     Village de Cancún Yucatán, reconstruit en 4 Tridents Famille et réouvert en novembre 2006,
     développe ce concept “hors catégories” avec 18 suites. Quant aux prestigieuses suites lagoon
          de Kani aux Maldives, elles constituent une nouvelle illustration d’un nouveau luxe,
          chaleureux et généreux, en attendant l’ouverture du Village d’Albion à l’Ile Maurice.




08
Le nouveau Village 4 Tridents Famille de Cancún Yucatán.
                                                                                    09
                                                           Rapport annuel 2006 //
Nouvelle agence près des Champs-Elysées, pour que la réservation soit aussi un plaisir.
10
Une offre
accessible



            L’accès Internet permet au client de visiter les Villages.




Le Club Méditerranée s’attache à faire évoluer la distribution à la hauteur de la qualité
du produit. Aux équipes de ventes formées, partout dans le monde, pour élaborer
aux côtés des clients le programme de leurs futures vacances, s’ajoutent l’élargissement
des réseaux de distribution avec de nouveaux accords de partenariat et le développement
de sites de réservation en ligne performants et adaptés à chacun des marchés de conquête
et de fidélisation de clientèle. Après Barcelone et Londres en 2005, le Club Med a
poursuivi le renforcement de sa présence dans les grandes capitales en ouvrant une agence
à Rome et à Kiev et a créé un nouveau concept d’agence à Paris dans le quartier
des Champs-Élysées. Parallèlement, le Club Méditerranée a renforcé ses accords avec
plusieurs compagnies aériennes pour satisfaire la demande de ses clients d’une meilleure
flexibilité des transports aériens.


                                                                                                      11
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12
En 2006, les taux record de clients
très satisfaits, valident le succès du
nouveau Club Med. Une grande fierté
pour les équipes G.O® qui, partout
dans le monde, sont en train de
façonner un nouveau Club Med, le
spécialiste mondial des vacances tout
compris, haut de gamme, conviviales
et multiculturelles.



                                                          13
                                 Rapport annuel 2006 //
Henri Giscard d’Estaing, Président-Directeur Général




        Photo prise dans le cadre du “Manoir” Club Med Passworld de Vittel le Parc – France




                                                   Entretien
                  avec Henri Giscard d’Estaing
         « En élevant au plus haut la qualité de son produit, le nouveau
      Club Med est susceptible de séduire une quarantaine de millions de
      personnes en Europe et en Amérique, sans compter notre potentiel
         en Asie. Nous nous y sommes employés cette année, par l’enrichis-
      sement de notre offre, le développement des prestations “Famille” et
     surtout en travaillant la montée en compétence de nos équipes, pour
      que l’accueil et le service délivrés par nos G.O® atteignent le niveau
                                                                                      »
               de raffinement et de générosité attendu par les clients.

14
Le Club Méditerranée affiche                                      Vous avez fixé à 2008 l’échéance
un chiffre d’affaires et                                          de la montée en gamme.
un résultat net en progression                                    Où en êtes-vous en 2006 ?
sensible. Êtes-vous en train                                          Les catastrophes naturelles en Asie et en zone Caraïbes ont
de gagner votre pari ?                                                freiné depuis deux ans la réalisation de nos objectifs.
                                                                      Cependant, l’accélération engagée cette année et les pre-
    Il y a quatre ans, nous nous étions engagés à remettre le
                                                                      miers résultats observés nous permettent d’affirmer que
    Club Méditerranée sur la voie de la croissance. Cela a
                                                                      le nouveau modèle économique, adossé à notre posi-
    demandé du temps, beaucoup d’investissements ainsi
                                                                      tionnement sur le haut de gamme, sera effectivement
    que la mobilisation sans faille de nos managers et de
                                                                      entièrement opérationnel fin 2008. Ce modèle, qui
    nos G.O®.
                                                                      vise à accroître la rentabilité en proposant à une clientèle
    En 2006, le Club Méditerranée a fait un nouveau pas               aisée des prestations de haut niveau, fait passer le Groupe
    sur le chemin de la croissance rentable, présentant               d’une stratégie de volume à une stratégie de valeur. En
    pour la première fois depuis quatre ans un chiffre                cinq ans, plus de cinquante Villages ont été rénovés. En
    d’affaires en progression significative de 5,6 %, pour            2006, nous avons fermé cinq Villages d’entrée de
    s’établir à 1,68 Md€. Le résultat net passe de 3 M€ à             gamme et préparé le passage en 4 Tridents de sept autres
    5 M€. Les filiales du Groupe, Jet tours et Club Med               sites. Si cette politique nous a fait perdre les clients de
    Gym, affichent également des résultats positifs.                  nos Villages de cases et 2 Tridents, elle s’est révélée par-
                                                                      ticulièrement attractive pour la part de clientèle issue de
    Ces bonnes performances sont d’autant plus satisfai-
                                                                      notre cœur de cible, notamment en France où nous
    santes qu’elles ont été réalisées dans un contexte de
                                                                      avons cette année encore conquis plus de nouveaux
    marché atone en Europe et décevant en été en France,
                                                                      clients. En Asie du Sud-Est, nos Villages nouveaux et
    et avec des capacités restreintes. En effet, plusieurs Vil-
                                                                      rénovés ont également rencontré un véritable succès : le
    lages ont été temporairement fermés pour rénovation
                                                                      Club Med a rallié dans cette zone 20 000 clients, soit
    et cinq définitivement car ils ne correspondaient plus à
                                                                      près de la moitié des nouveaux clients de l’année.
    notre stratégie. Les coûts commerciaux et marketing
                                                                      À noter également qu’en France, les dépenses moyennes
    engagés pour assurer la mutation de la clientèle ont
                                                                      par client ont progressé de près de 12 %.
    également limité notre progression de rentabilité.
    Il est également très encourageant de constater que la
                                                                  Qu’attendez-vous à terme de
    satisfaction record manifestée par nos clients cette
    année, croît de pair avec la progression de la rentabilité
                                                                  la mutation de votre clientèle ?
    opérationnelle. L’EBITDAR, ROC Loisirs avant
    amortissements, loyers et variations de provisions, est           Tout l’effort de montée en gamme vise un objectif :
    passé de 222 M€ à 232 M€, ce qui confirme l’appé-                 positionner notre produit en parfaite adéquation avec
    tence de notre cible de clientèle pour la nouvelle                les attentes de nos clients les plus exigeants, sur la qua-
    forme de convivialité raffinée, généreuse et multicul-            lité de leurs vacances. En 2006, nous avons étudié les
    turelle que nous lui proposons. L’augmentation des                tendances sur 18 pays et constaté partout, du Brésil à
    commandes de 10,2 % pour la saison hiver, nettement               Singapour, un net écart de comportement et de niveau
    supérieure à la moyenne du marché, est une preuve                 de faible croissance de dépenses entre les plus hauts
    supplémentaire que nous sommes sur la bonne voie.                 revenus (Top 4 à Top 20) et ceux des autres catégories.


                                                                                                                                        15
                                                                                                               Rapport annuel 2006 //
À ce jour, vous avez validé votre
        Sur un marché en stagnation, notre cible est la seule
                                                                     modèle économique, commencé
        dont les dépenses en vacances augmentent régulière-
        ment, alors qu’elles stagnent depuis 2002 chez les
                                                                     à retrouver votre clientèle, vos
        autres catégories de population. En France par exem-
                                                                     Villages sont quasiment tous
        ple, le budget de vacances de nos clients Top 20 est de
                                                                     au niveau. Que vous reste-t-il
        30 % supérieur à celui du marché. Autre élément
                                                                     à faire d’ici 2 ans?
        positif pour le Groupe, la clientèle à hauts revenus est
        également la plus ouverte aux voyages internationaux.
                                                                         L’objectif est que le Club Med soit prêt fin 2008 dans
        Au total, nous avons estimé à près de 40 millions
                                                                         toutes les dimensions de son modèle de croissance ren-
        le nombre de personnes susceptibles d’être séduites
                                                                         table. L’ensemble des chantiers mis en œuvre en 2006
        par le nouveau positionnement du Club Med en
                                                                         a eu un coût, en particulier les actions commerciales et
        Amérique du Nord et en Europe, l’Asie étant en cours
                                                                         de marketing nécessitées par la relance de la marque et
        d’étude quantitative.
                                                                         la mutation de clientèle. L’un de nos défis immédiats
                                                                         est de réduire ces coûts, en vendant plus sans augmen-
     Le raffinement est également                                        ter les investissements. Nous allons impliquer nos par-
                                                                         tenaires distributeurs dans cet objectif et également
     recherché dans l’offre…                                             utiliser largement toutes les possibilités offertes par
        Effectivement, et nous y parvenons en associant qua-             Internet comme canal d’information et de vente. Le
        lité, style et générosité… bref ce supplément d’âme              renforcement de ces deux réseaux nous permettra de
        qui fait la spécificité du Club Med depuis sa création.          recruter de nouveaux clients et d’augmenter le panier
        L’ensemble des ingrédients de l’offre généreuse testé            moyen. Un autre objectif est d’achever la modernisa-
        en 2005 a été déployé. En 2006, le Bar & Snacking                tion de nos Villages. Il nous reste quinze sites à rénover
        inclus, déjà implanté en zone Amérique, a été intro-             d’ici 2008 pour n’avoir dans le parc que des 3 ou
        duit dans tous les Villages d’Europe. Il sera généralisé         4 Tridents.
        à l’Asie en 2007. Le Confort à la Carte, qui offre à             Notre nouvelle stratégie immobilière qui consiste à
        la clientèle le choix entre plusieurs catégories de              nous désengager des murs tout en conservant l’exploi-
        chambres, est aujourd’hui proposé dans la plupart des            tation des sites, va nous permettre d’atteindre notre
        Villages. Enfin, l’offre aux familles, notre cible straté-       but rapidement et avec un investissement limité.
        gique a été enrichie de prestations spécifiques pour             Forts de la confiance et de l’enthousiasme manifestés
        les bébés et les adolescents. Cet ensemble a permis              par nos collaborateurs, nos clients et nos partenaires,
        au Club Med d’enregistrer des taux de satisfaction               nous sommes certains qu’à fin 2008, le Club Médi-
        record.                                                          terranée aura réussi son pari : s’affirmer comme le
                                                                         spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de
                                                                         gamme, conviviales et multiculturelles et ceci sans per-
                                                                         dre ni son âme, ni les valeurs que lui a léguées son fon-
                                                                         dateur, Gilbert Trigano disparu il y a 5 ans, auquel je
                                                                         souhaite rendre ici hommage.




16
Conseil
d’Administration
Le Conseil d’Administration est composé de 11 Administrateurs
dont 8 sont indépendants*, et de 2 Censeurs.
    Henri Giscard d’Estaing,                 Véronique Morali*
    Président-Directeur Général –            Directeur Général délégué
    Club Méditerranée                        et Administrateur – Fimalac

    David Dautresme*,                        Saud Al Sulaiman*
    Vice Président                           Associé et Directeur Général –
    Senior Advisor – Lazard Frères           Rolaco Trading

    Philippe Adam                            Anne-Claire Taittinger*
    Directeur de la Stratégie et             Secrétaire Général –
    du Développement Hôtelier – Accor        Groupe Taittinger

                                             Etienne Bertier, Censeur
    Mustapha Bakkoury
    Directeur Général – Caisse               Président-Directeur Général –
    des Dépôts et Gestion du Maroc           Icade SA

                                             Tetsuya Miyagawa, Censeur
    Thierry Delaunoy
                                             Nippon Life Insurance Company
    de La Tour d’Artaise*
    Président Directeur Général –
    Groupe SEB

    Paul Jeanbart*
                                         Le Conseil d’Administration
    Directeur Général –
                                         comprend trois Comités spécialisés :
    Rolaco Holding SA

    Aimery Langlois-Meurinne*
    Administrateur Directeur Général –       – le Comité Stratégique
    Pargesa Holding SA                       – le Comité d’Audit
                                             – Le Comité des Nominations
    Pascal Lebard*
                                               et des Rémunérations
    Directeur Général Délégué et
    Administrateur – Sequana Capital




                                                                                                17
                                                                       Rapport annuel 2006 //
Au premier rang, de gauche à droite : Janyck Daudet, Laurence Berman, Henri Giscard d’Estaing, Caroline Puechoultres,
     François Salamon – Au deuxième rang, de gauche à droite : Laurent Lassiaz, Michel Wolfovski, Olivier Sastre, Franck Gueguen.




     Photo prise dans le cadre du “Manoir” Club Med Passworld de Vittel le Parc – France




     Organes de direction
     Comité de Direction Générale
     Henri Giscard d’Estaing                 Laurence Berman                          Laurent Lassiaz
     Président-Directeur Général             Directeur Général de Jet tours,          Directeur Exécutif Europe
                                             Club Med Découverte et Réceptifs
     François Salamon                                                                 Caroline Puechoultres
     Directeur Général Délégué                                                        Directeur Général Asie-Pacifique
                                             Janyck Daudet
     Europe et Amérique du Nord              Directeur Général
                                                                                      Olivier Sastre
                                             Amérique latine
                                                                                      Directeur Général Ressources
     Michel Wolfovski
     Directeur Général Délégué,                                                       Humaines
                                             Franck Gueguen
     en charge des Finances (incluant        Président de Club Med Gym
     les Systèmes d’Information,             et de Club Med World
     le Juridique et les Achats)             et Directeur de la Qualité




18
Comité Exécutif                       Comité Exécutif Europe
Corporate
                                       François Salamon                      Eric Georges
Les membres du Comité de Direction     Directeur Général Délégué Europe      Directeur d’Exploitation France
Générale et                            et Amérique du Nord
                                                                             Jean-Luc Helary
                                                                             Directeur d’Exploitation pour
  Alexia Augier                        Laurent Lassiaz
  Directeur du Contrôle                Directeur Exécutif Europe             le Maroc, la Tunisie
  de Gestion Groupe
                                       Laure Baume                           Yves Jourdheuil
                                       Directeur Opérationnel Marketing      Directeur Boutiques/Licences
  Wafik Azmi-Salib
  Directeur des Achats                 France
                                                                             Yves Lebon
                                                                             Directeur RH G.O® Villages
  Francis Beleau                       Jean-Jacques Boherout
  Directeur des Comptabilités          Directeur Gestion de                  Europe-Afrique
                                       Ressources/Yield
  Véronique Bertrand                                                         Olivier Marque
  Directeur du Développement                                                 Directeur d’Exploitation
                                       Sylvie Brisson
  des Villas Club Med                  Directeur Développement               Moyen-Orient
                                       et Gestion RH
  Philippe Bijaoui                                                           Giorgio Palmucci
  Directeur du Développement                                                 Directeur Général Italie et Suisse
                                       Hervé Cacheur
  Monde                                Directeur des Métiers Supports
                                                                             Philippe Pichlak
                                       Europe
                                                                             Directeur Club Med Business,
  Patrick Calvet
  Directeur de la DRH                                                        Collectivités & Club Med
                                       Jean-François Calmels
  G.O® Villages                        Directeur des Constructions Monde     Evénements
  Paul-Henri Carton                    Arthur Courtinat                      Sylvain Rabuel
  Directeur des Systèmes               Directeur du Contrôle de Gestion      Directeur Commercial et
  d’Information                        Europe                                Marketing Europe
  Philippe Ernoult                     Juvenal da Cunha                      Georges Roll
  Directeur Trésorerie                 Directeur du Déploiement              Directeur d’Exploitation Péninsule
  et Financements Groupe               Prestation Europe                     Ibérique, Afrique Noire, Croisières
                                                                             Antilles et Ile Maurice
  Katia Hersard                        Laurent de Chorivit
  Directeur Marketing Stratégique      Directeur Coordination Marketing      Stéphane Vidal
                                       Europe                                Directeur du Centre d’Appels
  Thierry Orsoni
                                                                             Européen
  Directeur de la Communication        Philippe de Saint Victor
                                       Directeur Commercial et Marketing
  Edouard Silvério
                                       France
  Secrétaire Général




Comité Exécutif Amérique                                                   Comité Exécutif Asie
  Janyck Daudet                        Brenda Kyllo                          Caroline Puechoultres
  Directeur Général Amérique latine    Directeur Général Canada              Directeur Général Asie-Pacifique
  Cédric Gobilliard                    Sylvia Leimann                        Olivier Jolivet
  Directeur Général Amérique           Directrice Commercial Brésil          Directeur des Opérations
  du Nord                                                                    et Directeur Financier Asie
                                       Sandrine Meyer
                                       Directeur Financier
  Gino Andreetta                                                             Heidi Kunkel
  Directeur des Opérations Amérique    Amérique du Sud                       Directeur Commercial Australie-
                                                                             Nouvelle Zélande
  Laurent Fréoa                        Xavier Mufraggi
  Directeur Financier                  Directeur Marketing Etats-Unis        Philippe Mahouin
  Amérique du Nord                                                           Directeur Commercial
                                                                             Asie du Sud-Est
  Paula Hayes
  Directeur Commercial et                                                    Houria Osmani
  Transport Amérique du Nord                                                 Directeur des Ressources
                                                                             Humaines Asie-Pacifique
  Eileen Kett
  Directeur Juridique Amérique                                               Jacquelyn-Hei Sang
  du Nord                                                                    Directeur Général Corée



                                                                                                                     19
                                                                                            Rapport annuel 2006 //
L’année
     2006 Le Club Méditerranée est en croissance en 2006
     en
     chiffres
     Le chiffre d’affaires du Club Méditerranée s’est élevé à 1,68 Md€
     pour l’exercice clos le 31 octobre 2006, soit une progression
     de 5,6 % en données publiées. Malgré un contexte de marché
     décevant en été en France et atone en Europe, le chiffre d’affaires
     progresse pour la première fois après quatre années consécutives
     de baisse, confortant ainsi la stratégie de montée en gamme.
     Le résultat net est positif pour la deuxième année consécutive
     et en légère croissance.




20
1 744                                                                                                                         5*
                                                                               25*                                           3*
                                                                                       24*
                                         1 679*                                                         2002 2003 2004
                1 609 1 600 1 590*
                                                                                                                             2005 2006
                                                                          17




                                                                                                                      - 44

                                                             2002 2003                                  - 62
                                                                          2004 2005 2006
                                                             -3
                                                                     -6
     2002 2003 2004 2005 2006                                                                                  - 94



                                                                                                        Résultat net part du Groupe
     Chiffre d’affaires publié                               ROC Loisirs
                                                                                                        (en millions d’euros)
     (en millions d’euros)                                   (en millions d’euros)

                                                                                                        * Normes IFRS y compris IAS 32/39
     * Normes IFRS                                           * Normes IFRS




avec un chiffre d’affaires de + 5,6 %, et un résultat net positif de 5 M€



          631

                                  523*    514*
                                                                                                3,4 %
                  488
                          444
    421
                                                                                     17,8 %
            389     390
                                                                                                                  36,5 %
                           323*
                                    294*
                                                                                                                                  France : 613
                                                                                                                                  Reste Europe : 369
                                                                               8,7 %
                                                                                                                                  Amérique : 196
                                                                                                                                  Asie : 145
                                                  Endettement net                                                                 Jet tours : 300
                                                  Capitaux propres                                                                Autres activités : 56
                                                                                 11,6 %
     2002 2003 2004 2005 2006
                                                                                                           22 %

     Endettement net et capitaux propres                                       Chiffre d’affaires par zone émettrice et activité
     (en millions d’euros)                                                     (en % et en millions d’euros)

     * Normes IFRS y compris IAS 32/39




                                                                                                                                                       21
                                                                                                                              Rapport annuel 2006 //
Bourse et actionnariat
     Les Relations investisseurs                                      Le Club actionnaire
     et actionnaires individuels                                         Le Club actionnaire a pour but de fidéliser l’action-
                                                                         nariat individuel du Club Méditerranée en entre-
         Le Club Méditerranée souhaite informer ses action-
                                                                         tenant des relations personnalisées avec ses adhérents.
         naires de façon régulière et homogène sur l’évolution
                                                                         Le Club actionnaire permet ainsi aux actionnaires
         de ses résultats et ses orientations stratégiques, en
                                                                         individuels de bénéficier d’une information régulière
         conformité avec les réglementations boursières.
                                                                         sur les activités et les résultats du groupe Club Médi-
         Dans un souci de transparence, le Groupe adapte son
                                                                         terranée avec :
         mode d’information au profil de ses investisseurs.
                                                                         _ L’envoi automatique du rapport annuel et du
         _ Un service Relations investisseurs informe plus spé-          Trident.
         cifiquement les investisseurs institutionnels et les ana-       _ L’envoi personnalisé de la lettre du Club actionnaire
         lystes financiers, sur la stratégie du Groupe, ses              comprenant un message du Président-Directeur
         résultats et ses développements significatifs.                  Général, les dernières informations sur le Groupe et
                                                                         les Villages, ainsi que l’évolution du cours de bourse.
         Au-delà des réunions d’information organisées lors de
                                                                         _ Une ligne “Relations actionnaires” pour répondre à
         la publication des résultats annuels et semestriels, des
                                                                         toutes les questions d’ordre pratique sur l’action du
         rencontres ponctuelles ont lieu, au cours de l’année,
                                                                         Club Méditerranée ou plus ciblées sur l’actualité du
         avec les dirigeants du Groupe.
                                                                         Groupe.
         _ Les actionnaires individuels ont à leur disposition un
                                                                         _ Des tarifs préférentiels* afin de mieux connaître les
         interlocuteur dédié au sein de la Direction de la Com-
                                                                         produits Club Med.
         munication Financière, pour répondre à toutes les
                                                                         Pour plus d’informations sur le Club actionnaire :
         questions sur la stratégie et l’évolution du Groupe, ou
                                                                         0 810 186 186
         plus spécifiquement sur la valeur de l’action et sur le
         mode de détention des titres. L’ensemble de la docu-                          Prix d’un appel local
         mentation financière du Club Méditerranée est dispo-
         nible sur simple demande.
                                                                         *Voir les conditions détaillées du
         Par ailleurs, le site internet institutionnel et financier      Club actionnaire du Club Méditerranée
         www.clubmed.com est très riche en informations sur
         le Groupe, celles-ci étant mises à jour régulièrement.
                                                                      Informations actionnaires
         Les actionnaires peuvent y consulter les derniers com-
         muniqués de presse, les présentations aux analystes
                                                                         Caroline Bruel : Directeur des Relations Investisseurs
         financiers lors de la publication des résultats du
                                                                         et de la Communication Financière
         Groupe, les rapports annuels et semestriels, l’évolu-
                                                                         Tél. : (33) 1 53 35 32 09 – Fax : (33) 1 53 35 32 73
         tion du cours de l’action du Club Méditerranée ainsi
                                                                         Michèle Lee : Chargée des Relations Actionnaires
         que la retransmission en vidéo des résultats annuels et
                                                                         Individuels et du Club actionnaire
         semestriels.
                                                                         Tél. : (33) 1 53 35 32 66 – Fax : (33) 1 53 35 32 73
                                                                         Retrouver l’ensemble des informations financières sur :
                                                                         www.clubmed.com


22
ÉVOLUTION DU COURS DE BOURSE en euros



                 Club Méditerranée               SBF 120 indexé                Volume de titres
                                                                                                              300 000
    50


                                                                                                              240 000
    45

                                                                                                                                 STRUCTURE DU CAPITAL au 31 octobre 2006
                                                                                                              180 000
    40

                                                                                                                                                      4 % 1,4 %
                                                                                                                                              4,7 %
                                                                                                              120 000
    35
                                                                                                                                                                             26,4 %
                                                                                                                                      11,7 %
                                                                                                              60 000
    30


      25                                                                                                      0
      06

                06

                      06




                                      06

                                             06


                                                     06

                                                            06

                                                                   06


                                                                              6

                                                                                    06

                                                                                            06

                                                                                                   07

                                                                                                          7




                                                                                                                                    13,9 %
                               06




                                                                                                              Volume en
                                                                           .0




                                                                                                         .0




                                                                                                                                                                                10 %
    1.

            2.

                     3.




                                    5.

                                           6.


                                                   7.

                                                           8.

                                                                 9.




                                                                                  1.

                                                                                          2.

                                                                                                  1.
                           4.




                                                                           0




                                                                                                          1




                                                                                                              nombre de titres
   .0

            .0

                     .0




                                    .0

                                           .0


                                                  .0

                                                          .0

                                                                 .0

                                                                        .1

                                                                                  .1

                                                                                         .1

                                                                                               .0

                                                                                                       .0
                           .0
 02

           01

                 01




                                01

                                         01


                                                01

                                                       01

                                                               01

                                                                      01

                                                                               01

                                                                                       01

                                                                                              01

                                                                                                    26
                          03




                                                                                                                                                                           6%
                                                                                                                                                                      2%
                                                                                                                                                   19,9 %

                                                                                                                                    Richelieu Finance
INDICATEURS BOURSIERS en euros
                                                                                                                                    Public et divers
                                                                                                                                 Pacte d’actionnaires*
                                                             2005                         2006                       2006
                                                                                                                                   Fipar Holding                Institutionnels français
                                                          au 31.10                     au 31.10                   au 29.12
                                                                                                                                    (Caisse de dépôt et         Institutionnels étrangers
  Cours le + haut                                         41,70                        48,39                       48,39            de gestion du Maroc)
                                                                                                                                                                Rolaco
                                                                                                                                    Accor
  Cours le + bas                                          34,75                        35,90                       35,90                                        Nippon Life
                                                                                                                                    Air France
  Cours                                                   36,45                        42,21                       40,80                                        Autodétention
  Nombre d’actions                                   19 358 005                   19 358 005                  19 358 005
                                                                                                                                 * Pacte d’actionnaires du 9 juin 2006 portant sur 18 % des
  Capitalisation boursière                                  706                          817                         790
                                                                                                                                 actions et comportant une clause de “lock-up-stand still“
  (en millions d’euros)
                                                                                                                                 de 2 ans.




FICHE SIGNALÉTIQUE DES TITRES CLUB MÉDITERRANÉE


                                                                                                                                   L’ACTION CLUB MÉDITERRANÉE
  OCEANE                                             ISIN FR0000180184                             ISIN FR0010130732

  Nombre d’obligations émises                            2 404 733*                      3 092 783
  Echéance                                          1er novembre 2008               1er novembre 2010
                                                                                                                                   _ Code ISIN : FR0000121568
                                                            58 €                           48,50 €
  Nominal de l’obligation
  Coupon                                                    3%                            4,375 %                                  _ Cotée au compartiment B d’Euronext Paris
  Taux actuariel                                           5,25 %                         4,375 %
                                                                                                                                   _ Indice SBF120
  Parité de conversion                                          1 action Club Méditerranée
                                                                                                                                   _ Admise au SRD
                                                   pour une obligation (sous réserve de clauses d’ajustement)
  Prix de remboursement                                au 01.11.2008                   au 01.11.2010
                                                116,94 % du prix d’émission                au pair

* Au 30.04.2006, ces obligations ont fait l’objet d’un remboursement anticipé à hauteur de 211 002 titres
soit un total de 12,2 M€ en nominal et 13,6 M€ y compris coupons courus et prime de remboursement.

                                                                                                                                                                                       23
                                                                                                                                                              Rapport annuel 2006 //
24
L’ACTIVITÉ
DU GROUPE EN 2006




L’activité des Villages a été partout dans le monde stimulée par la montée en gamme.
Les Villages nouveaux et rénovés, par la qualité de leurs prestations, la générosité
d’une offre encore enrichie et le choix offert par le Confort à la Carte ont séduit
les clients et enregistrent des taux de satisfaction record.
Dans chacune de ses zones d’implantation, – Europe-Afrique, Amérique,
Asie-Pacifique –, le Groupe a renforcé et formé ses réseaux de distribution et a intensifié
ses efforts commerciaux auprès de sa clientèle haut de gamme.
Les autres activités ont contribué pleinement à la croissance du chiffre d’affaires :
Jet tours a poursuivi sa progression dans un environnement difficile et a renforcé
son offre de séjours personnalisés. Club Med Gym, désormais concentré sur Paris,
a doublé son résultat opérationnel.



                                                                                                      25
                                                                             Rapport annuel 2006 //
L’activité Villages




                                                  Avec 61 % des Villages en 3 Tridents et        chambres “Confort à la Carte”, d’un
     LA MONTÉE EN GAMME S’ACCÉLÈRE
     Le Groupe a poursuivi son recentrage         32 % en 4 Tridents contre respective-          niveau de prix supérieur. Marrakech le
     sur les Villages dont l’emplacement, le      ment 53 % et 30 % en 2005, le Club             Riad enregistre ainsi un taux de satisfac-
     potentiel d’amélioration et l’attractivité   Méditerranée a accéléré le rythme de sa        tion de 96 %. Le haut de gamme convi-
     géographique sont en adéquation avec         montée en gamme. L’objectif de 2007            vial et multiculturel a donc rencontré
     la stratégie. Au total, cinq Villages ont    sera d’atteindre 42 % de 4 Tridents.           son public. L’évolution en net progrès
     été définitivement fermés. Les ferme-        Entre 2001 et 2006, la part des cases et       de la perception du rapport qualité/prix
     tures temporaires pour rénovation ont        des 2 Tridents est passée de 25 % à 5 %.       (+ 1,1 %) et du taux d’intention de retour
     concerné cinq sites, qui seront réouverts    Elle sera de 3 % en 2007.                      (+ 1,2 %) confirment la tendance.
     en 2007. Parallèlement entre décembre                                                       * issus du GMFeedback, voir p. 42.
     2005 et décembre 2006, six Villages          DES TAUX DE SATISFACTION
     ont été ouverts ou réouverts, Peisey-        RECORD                                         CAPTER ET FIDÉLISER UNE NOUVELLE
     Vallandry et, après rénovation, Kani,        En hiver comme en été, jamais les clients      CLIENTÈLE : UN ENJEU CONSTANT
     Les Boucaniers, Cancún Yucatán en            n’ont été aussi enchantés. Confirmant          Les Villages disposent de nombreux
     4 Tridents et Agadir et Hammamet en          la pertinence de la stratégie, les taux de     atouts pour capter les flux de clients :
     3 Tridents. Au terme de l’année 2006,        satisfaction* ont atteint des niveaux          une marque puissante, des sites d’une
     huit Villages sont passés de 3 à 4 Tri-      record en 2006, affichant une progres-         beauté exceptionnelle dans des desti-
     dents et trois autres de 2 à 3 Tridents.     sion moyenne de 11 % en été et de 2 %          nations attractives, une augmentation
     Corollaire de la montée en gamme, la         en hiver par rapport à 2005. Les Villa-        constante de la qualité des prestations et
     proportion de chambres Deluxe et Sui-        ges 4 Tridents obtiennent les meilleurs        services et, de la réservation au trans-
     tes dans le parc progresse encore en         résultats avec un taux de clients satisfaits   port, une logistique conçue à la mesure
     2006 dans le cadre du “Confort à la          ou très satisfaits de 87 %. Les taux de        des exigences d’une clientèle pour
     Carte”. Albion, par exemple, notre           satisfaction les plus élevés s’observent       laquelle gain de temps et confort, du
     second Village à l’Ile Maurice qui           dans les Villages nouveaux ou rénovés          départ à l’arrivée, sont le gage de vacan-
     ouvrira en été 2007, bénéficiera de          (Trancoso : 92 % ; Bali : 90 %, Peisey-        ces réussies.
     60 chambres Deluxe et 30 Suites.             Vallandry : 88 %, Kani : 88 %) ainsi que       Pour susciter l’envie chez ces clients au
                                                  chez les personnes ayant opté pour des         degré d’exigences élevé et les inciter à


26
L’activité Villages

LA COMMUNICATION ET LA PRESTATION RÉCOMPENSÉES

LA MARQUE                                                               ZONE ASIE
Prix Hospitality Awards 2006 catégorie “Meilleure campagne de           Le Club Med a été élu parmi les “Best 10 Honeymoon Destina-
publicité” : la campagne des Visages a été saluée pour son côté         tions “ & “Best 10 Familly Vacation Destinations” et a obtenu
créatif, innovant et résolument humaniste.                              le trophée “Best Hotel/Resort in Asia” par le journal chinois du
Marque de Confiance (Reader’s Digest) dans la catégorie “Orga-          tourisme.
nisme de Vacances/ Voyagiste”. La Marque a été distinguée par
                                                                        ZONE EUROPE-AFRIQUE
un sondage effectué auprès de 25 000 lecteurs, répartis dans
                                                                        Prix “Best Activity Holiday Operator” attribué lors des British
14 pays européens.
                                                                        Travel Awards.
ZONE AMÉRIQUES                                                          Top 10 des meilleurs villages de vacances (Animation : Palmiye –
Prix Aberje 2005 (Brésil) pour la publication Profissao Club Med        Mini Club : Palmiye – Jeunesse : Kemer- Beach Hôtels : Kemer et
AMS, distribuée aux G.O® d’Amérique du Sud.                             Bodrum).
                                                                        Certification Green Globe (sauvegarde de l’environnement) :
Veja Awards : le prix du “Meilleur séjour pour enfants” a été
                                                                        Village de El Gouna.
décerné aux Villages Rio das Pedras, Trancoso et Itaparica.
                                                                        Pavillon Bleu (qualité de l’eau et de l’environnement) : Villages de
Prix Rio Faz Design (Brésil) : “Grandes et Moyennes Entreprises
                                                                        Beldi, Kemer, Palmiye et Bodrum.
dans la catégorie Prestation”.




DÉCEMBRE 2006 : UNE IMAGE COHÉRENTE DANS
                                                                                                de personnes en France, son marché
TOUS LES SUPPORTS DE DISTRIBUTION
                                                                                                domestique, les Top 30 en Amérique
Le Groupe a engagé une refonte complète de ses outils de distribution afin
                                                                                                du Nord “sa nouvelle frontière” soit
d’en accroître les performances commerciales, et optimiser la présentation
                                                                                                28 millions environ. Pour les séduire, le
du produit pour permettre à ses clients et futurs clients de mieux le “goû-
ter”. Décembre 2006 a vu le lancement simultané de ces outils revisités :                       Club Méditerranée a adopté un nou-
une brochure désormais segmentée en 5 “styles de vacances”, moderne,                            veau modèle marketing associant le
pratique, reflétant l’esprit du Club Med, encore plus facile d’accès ; un site
                                                                                                meilleur du marketing de luxe (image et
Internet à la navigation facilitée permettant au client de visiter les Villages,
                                                                                                personnalité de marque, rêve, innova-
comparer les prix et réserver en ligne le séjour qui lui correspond le mieux ;
                                                                                                tion, exception et qualité, cible aisée,
en 2007, il pourra y créer un espace personnel et y stocker ses informations
personnelles (historique de ses séjours, dossiers voyage, photos). Enfin, un                    personnalisation de la relation, ciblage,
nouveau concept d’agence a été inauguré près des Champs-Élysées le                              relations publiques, marge élevée) au
13 décembre avec un accueil repensé pour que la réservation devienne
                                                                                                meilleur du marketing de masse (force
aussi un moment de plaisir.
                                                                                                de frappe des actions de recrutement,
                                                                                                promotions, accessibilité, culture du
                                                                                                retour sur investissement).
                                                                                                Ce modèle a été mis en œuvre avec succès
souscrire un séjour, le Groupe s’appuie         sont globalement les Top 20 avec un             en France début 2006. La publication
sur plusieurs leviers : une image raffinée      cœur de cible sur les Top 12. La propor-        des encarts a généré 33 % d’augmenta-
et de valeur, un marketing ciblé et puis-       tion des clients Club Med individuels           tion des volumes de vente par rapport à
sant, la valorisation de son avantage           français appartenant à ce cœur de cible         2005 et la campagne télévisée de l’au-
concurrentiel, un forfait raffiné, géné-        Top 12 est passée de 35 % en 2003 à             tomne 2006 a abouti à une augmenta-
reux et à la carte, des vendeurs mobili-        69 % en 2006.                                   tion de 36 % des ventes en centres
sés, un outil Internet optimisé.                                                                d’appels et de 136 % sur Internet, ce qui
                                                                                                traduit un réel intérêt du public pour le
                                                UN NOUVEAU MODÈLE MARKETING
S’amorce ainsi la conquête ou la recon-         L’objectif du Groupe est de cibler              Club Med haut de gamme, convivial et
quête d’une clientèle à hauts revenus.          la part des 12 % de la population aux           multiculturel. Cette approche a été
En France, notre premier marché, ce             revenus les plus élevés, soit 3,5 millions      généralisée à l’Europe et l’Asie cette


                                                                                                                                                  27
                                                                                                                         Rapport annuel 2006 //
VALORISATION IMMOBILIÈRE ET CO-FINANCEMENT,
                                                             LES DEUX AXES DE LA STRATÉGIE IMMOBILIÈRE
     année. En Amérique du Nord, où une
                                                             Avec un patrimoine immobilier de 951 M€ (VNC), le Groupe a poursuivi la politique
     démarche d’explication du produit est
                                                             de cessions immobilières engagée en 2005. Les murs des Villages des Deux Alpes,
     encore nécessaire, les campagnes de
                                                             de Chamonix Mont-Blanc et d’Avoriaz ont ainsi été cédés en octobre 2006 pour un
     marketing direct, fondées sur des études                montant total de 100 M€. Ces ressources constituent un vecteur puissant d’amélio-
     de géomarketing, sont privilégiées.                     ration de la structure du bilan et d’accélération de la montée en gamme des Villages,
                                                             d’autant plus que les investisseurs prendront en charge des travaux de rénovation
                                                             aux Deux Alpes et à Avoriaz, évalués à 14 M€. Par ailleurs, le Groupe a noué des
     DE NOUVELLES PRESTATIONS
                                                             partenariats innovants impliquant des investisseurs privés sur les deux projets immo-
     TOUT CONFORT
                                                             biliers en cours de construction à Albion (Ile Maurice) et à Buzios (Brésil).
     L’offre tout compris s’est enrichie de
     nouveaux services et prestations, encore
     plus personnalisés. Le choix des horaires
     et des catégories de transport aérien a été   DES VENDEURS MOBILISÉS                        INTERNET, NOUVEAU FER DE LANCE
     étoffé. Le Confort à la Carte a été géné-     PARTOUT DANS LE MONDE                         DES VENTES
     ralisé tout comme le Bar & Snacking           Près de 5 000 agents, directs ou indi-        Support multifonction, à la fois média
     inclus. Le choix de style de vacances par     rects, de toutes les nationalités, ont été    et canal de vente, le site Internet contri-
     “Plaisirs” a été renforcé par un travail      invités à tester et à mieux apprécier le      bue de façon croissante au chiffre d’af-
     sur l’ambiance, les partenariats et les       produit Club Med dans les Villages,           faires du Groupe en 2006, tous pays
     activités, pour offrir toujours plus de       partout dans le monde. Cette sensibili-       confondus. Les ventes en ligne ont
     raffinement. Enfin, l’offre aux familles      sation au produit a constitué un impor-       atteint 100 M€, en progression de 35 %
     a été optimisée avec le lancement d’un        tant vecteur de développement des             par rapport à 2005, avec plus de
     nouveau programme Club Med Baby               ventes en 2006. Par ailleurs, l’accueil       20 millions de visites depuis octobre
     Welcome dans 37 Villages et l’extension       téléphonique a été optimisé en agences        2005. Cette dynamique devrait s’accélé-
     du concept Club Med Passworld pour            et dans les centres d’appels pour éviter      rer en 2007 avec le lancement d’un nou-
     les ados. Autre innovation de l’année,        au client attente et dérangement.             veau site “Monde”. Dans un contexte
     vingt Villages ont été labellisés “Tables                                                   touristique morose, les Villages tirent
     coups de cœur”, pour leur restauration                                                      les premiers bénéfices de la montée
     exceptionnelle.                                                                             en gamme. Le RevPAB (revenu par lit


28
L’activité Villages


                                               VOLUME
JOURNÉES HÔTELIÈRES VENDUES
                                               On entend par “effet volume”, l’impact            _ la répartition des ventes entre les
Une journée hôtelière est la vente et
                                               sur le chiffre d’affaires ou sur le résultat      Villages qui pratiquent des tarifs diffé-
donc l’utilisation d’un lit et de l’ensemble
                                               d’exploitation de la hausse ou de la              rents liés, par exemple, à la catégorie
des installations par un client pendant
                                               baisse du nombre de journées hôtelières           de confort ou au positionnement des
une journée. C’est le meilleur indicateur
                                               vendues. Il reflète la sensibilité de l’indi-     ventes du Groupe sur l’année (haute
de volume puisqu’il combine le nombre
                                               cateur aux variations quantitatives de            saison/basse saison).
de clients et leur durée de séjour.
                                               l’activité des Villages.
                                                                                                 RevPAB
TAUX D’OCCUPATION, CAPACITÉ
                                                                                                 Indicateur clé de la montée en gamme le
                                               MIX/PRIX
Le taux d’occupation est le rapport, expri-
                                                                                                 Revenu Per Available Bed (revenu
                                               L’effet Mix/Prix provient de l’effet com-
mé en pourcentage, entre le nombre de
                                                                                                 par lit disponible) permet de prendre
                                               biné de trois phénomènes :
journées hôtelières vendues et la capa-
                                                                                                 en compte à la fois l’évolution du taux
                                               _ l’évolution pour un Village donné et
cité globale. La capacité représente
                                                                                                 d’occupation et du prix moyen. Il s’agit
                                               sur une période fixée, du prix de com-
le nombre total de journées hôtelières
                                                                                                 du chiffre d’affaires total comparable Villa-
                                               mercialisation d’un séjour et du trans-
ouvertes à la vente sur une saison ou une
                                                                                                 ges hors taxes et hors transport sur la
                                               port correspondant ;
année. Le taux d’occupation évalué en
                                                                                                 capacité en lits.
                                               _ l’influence de la répartition des clients
nombre de lits permet d’apprécier l’opti-
                                               adultes/enfants dans les Villages sur le
misation du remplissage des Villages.
                                               revenu moyen ;



10 309                                         69,1          68,9   68,9    68,2
                                                      67,7
         9 590
                 9 251 8 948
                               8 560


                                                                                              ÉVOLUTION DU RevPAB
                                                                                              Cumulé à fin octobre
                                                                                               Comparable en €/JH 2005       2006 Var 05/06
                                                                                               Europe-Afrique        77,7    84,6      +9%
                                                                                               Amérique              73,5    80,7     + 10 %
                                                                                               Asie                    61    69,7     + 14 %
                                                                                               Total Villages        74,7    81,7      +9%
2002 2003 2004 2005 2006                       2002 2003 2004 2005 2006

Nombre de Journées hôtelières                  Taux d’occupation
vendues (en milliers)                          (en %)


disponible) augmente de 9 % par rapport        ÉVOLUTION DE LA CAPACITÉ HÔTELIÈRE
à 2005 et progresse de façon significative     en milliers de journées hôtelières
dans toutes les zones géographiques.                                        2004      %             2005        %             2006        %
Désormais, moteurs de la stratégie de
                                                 Europe                     8 441    63           8 494        65            8 142       65
croissance rentable, les Villages 4 Tridents     Amérique                   3 152    23           2 855        22            2 621       21
affichent une rentabilité de 57 % supé-          Asie                       1 838    14           1 639        13            1 787       14
rieure à celle des cases et des 2 Tridents,      Total                     13 431   100          12 988       100           12 550      100
avec un RevPAB de 93 € par journée
hôtelière contre 74,6 € en 2005.
                                               ÉVOLUTION DE LA CAPACITÉ PAR NIVEAU DE CONFORT
                                               en % de la capacité totale

                                                                                    2004                     2005                    2006
                                                 Cases et 2 Tridents                  12                        10                       7
                                                 3 et 4 Tridents                      88                        90                      93




                                                                                                                                                     29
                                                                                                                            Rapport annuel 2006 //
Développer les flux interzones,
       une priorité



                                                                           90 % des européens
                                                                           vont en Europe, soit 819 000
                           96 %                                   90 %

                                                  5%
96 % des nord-américains                                                                                                 99 %    des asiatiques
vont en Amérique du Nord,
                                                                                                                                          194 000
                                                                                                                         vont en Asie, soit
             136 000
         soit

                                                                                                                  99 %
                                                                                              2%
            95 % des sud-américains            95 %
              vont en Amérique du Sud,
                            76 000
                       soit




       ÉVOLUTION DU NOMBRE DE CLIENTS PAR PAYS                           MODE D’EXPLOITATION DES VILLAGES EN 2006
       ET PAR ZONE                                                       (Villages exploités)
                                                                         en nombre de lits
         En milliers            2002    2003    2004   2005    2006
         France                  656     613     581   582      568                          Propriétés    Locataires    Managés      Total
         Belgique                108     104     101   100      100
                                                                           Europe            10 154          28 794       3 281      42 229
         Italie                   87      86      79    76       68
                                                                           Amérique           6 290           2 188           0       8 478
         Suisse                   41      35      34    32       29
                                                                           Asie               3 060           1 498         790       5 348
         Grande-Bretagne          32      29      27    28       27
                                                                           Total             19 504          32 480       4 071      56 055
         Hollande                 36      33      32    27       24
                                                                           % du Total          34,8            57,9         7,3       100,0
         Israël                   24      17      17    20       23
         Allemagne                40      34      28    24       21
                                                                         en nombre de Villages
         Turquie                  14      14      13    11       10
         Russie                    7       6       6     6        8                     Propriétés        Locataires    Managés       Total
         Afrique du Sud            6       6       6     5        7
                                                                           Europe                15              40           5         60
         Espagne                   7       2       2     5        4
                                                                           Amérique              13               3           0         16
         Grèce                     5       7       7     5        4
                                                                           Asie                   5               3           2         10
         Autriche                  8       3       3     3        2
                                                                           Total                 33              46           7         86
         Autres                   20      14      14    15       16
                                                                           % du Total          38,4            53,5         8,1      100,0
         Total Europe          1 090   1 003     950   939     911
         États-Unis – Canada     142     138     150   137      122
         Brésil                   66      81      79    79       64
         Mexique                  14      13      23    25       20
                                                                               LE CLUB MÉDITERRANÉE DISTINGUE DEUX
         Autres                   11      12      16    18       15
                                                                               SOURCES DE CHIFFRES D’AFFAIRES : LES ZONES
         Total Amérique         233      244     268   259     221
                                                                               ÉMETTRICES ET LES ZONES RÉCEPTRICES.
         Japon                    99      95     102    86       81
                                                                               Les zones émettrices sont les zones de chiffres d’affaires
         Asie du Sud-Est          58      47      34    54       74
                                                                               et de coûts commerciaux (ex : Royaume-Uni, Belgique,
         Australie                26      21      22    17       21
                                                                               Canada).
         Corée du Sud             24      16      19    12       17
                                                                               Les zones réceptrices sont essentiellement les zones de
         Autres                    4       3       0     3        3
                                                                               chiffres d’affaires locaux et de coûts opérationnels (ex :
         Total Asie              212     182     203   172      196
                                                                               Maroc, Polynésie, Mexique).
         Total Club Med        1 534   1 429   1 421 1 370    1 328
                                                                               La caractéristique du Club Méditerranée est de créer des
                                                                               flux interzones, en particulier de l’Europe vers l’Asie et
                                                                               l’Amérique du Nord. En général, la plupart des clients
                                                                               partent dans les Villages de leur zone d’origine.
                                                                               Les principaux flux interzones sont les suivants : 5 % des
                                                                               Européens vont en Amérique du Nord mais ceux-ci repré-
                                                                               sentent 25 % de la clientèle de cette zone. De la même
                                                                               façon, 2 % des Européens se rendent en Asie et repré-
                                                                               sentent 11 % de la clientèle.

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Tema 5 Actividades Club Med

  • 2. Rabat-01 // Historique – Profil 02-03 // Une offre raffinée 04-05 // Une offre généreuse 06-07 // Une offre à la carte 08-09 // Une offre haut de gamme 10-11 // Une offre accessible 24-37 // L’ACTIVITÉ DU GROUPE 38-64 // LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 12-13 // Satisfaction des clients 26 // L’activité Villages 40 // 2006, année de l’état des lieux 32 // L’activité des Villages par zone 42 // Les piliers d’une confiance durable : 36 // Les autres activités la qualité et la sécurité 14-16 // Entretien avec 45 // Faire s’épanouir les talents Henri Giscard d’Estaing 53 // Des Villages ouverts et solidaires 58 // Animer un partenariat collaboratif et 17 // Conseil d’Administration responsable 18-19 // Organes de direction 59 // Des fondations solides 20-21 // Chiffres clés pour bâtir une politique 22-23 // Bourse et actionnariat
  • 3. 108 // Ecarts d’acquisition 109 // Immobilisations incorporelles 110 // Immobilisations corporelles 111 // Immobilisations financières 112 // Immobilisations destinées à être cédées 113 // Autres créances 113 // Trésorerie et équivalents de trésorerie 65-196 // Rapport financier 113 // Capital et réserves 114 // Paiement en actions 66 // Rapport de gestion 115 // Retraites et autres avantages long terme 74 // Facteurs de risques 117 // Provisions 78 // Calendrier 2007 de la communication 117 // Impôts financière 119 // Emprunts et dettes financières 79 // Rapport du Président du Conseil 122 // Instruments financiers d’Administration sur les conditions 125 // Autres dettes de préparation et d’organisation des travaux 125 // Charges de personnel du Conseil et les procédures de contrôle 125 // Résultat opérationnel courant – Activité gestion interne mises en place par la Société du patrimoine 90 // Rapport des Commissaires aux Comptes 125 // Autre résultat opérationnel sur le contrôle interne 126 // Résultat financier 126 // Part des sociétés mises en équivalence Comptes consolidés 91 // 126 // Résultat par action 92 // Compte de résultat consolidé 126 // Notes sur le tableau des flux de trésorerie 93 // Bilan consolidé consolidé 94 // Tableau des flux de trésorerie consolidé 127 // Transactions avec les parties liées 94 // Variation de l’endettement consolidé 127 // Engagements hors bilan 95 // Capitaux propres consolidés 128 // Transition aux normes IFRS 96 // Annexe aux comptes consolidés 136 // Périmètre de consolidation au 31 octobre 2006 96 // Informations générales 140 // Rapport des Commissaires aux Comptes 96 // Règles, méthodes et périmètre sur les comptes consolidés 104 // Première application 141 // Organigramme simplifié au 31 octobre 2006 des normes IAS 32 et IAS 39 104 // Mouvements de périmètre Renseignements généraux 145 // 105 // Information sectorielle 146 // Renseignements généraux concernant la société Club Méditerranée 149 // Renseignements généraux concernant le capital 153 // Renseignements sur le marché des titres du Club Méditerranée 154 // Dividendes 155 // Gouvernement d’entreprise Informations complémentaires 169 // 170 // Rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les conventions réglementées 173 // Rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions 183 // Projet de résolutions
  • 4. 1950 1973 1999 Création du Club Implantation commerciale Acquisition de Jet tours, Méditerranée par Gérard au Japon. 4e tour opérateur français. Blitz sous forme 1979 2001 d’association à but non lucratif. Ouverture du Développement du parc Acquisition de Gymnase premier Village, Alcudia, de Villages en Asie Club, qui deviendra aux Baléares. (Cherating en Malaisie, Club Med Gym. Château Royal en Nouvelle 1957 2002 Calédonie) et en Amérique du Sud Transformation du Club Henri Giscard d’Estaing (Itaparica au Brésil). Méditerranée en société devient Président anonyme. du Directoire. 1984 1963 2003 Regroupement des activités américaines Gilbert Trigano devient Ouverture du Village et asiatiques au sein Président-Directeur de Trancoso au Brésil et de Club Med Inc. et intro- Général. L’entreprise du Village de la Palmyre- duction de 27 % poursuit son dévelop- Atlantique en France. du capital à la Bourse pement essentiellement 2004 de New York. sur le marché européen. 1985 1966 Ouverture du premier Village “3 en 1” à Ouverture du Village Introduction à la Bourse Marrakech, vitrine du de Farukolufushi aux de Paris. nouveau Club Med haut Maldives et de Phuket de gamme, convivial et 1968 en Thaïlande. multiculturel. Ouverture du premier 1989 2005 Village aux Antilles Ouverture du Village françaises (Fort Royal Transformation d’Opio dans l’arrière-pays en Guadeloupe) et accès du Club Méditerranée niçois. au marché américain. en société anonyme administrée et gérée 1990 par un Conseil Lancement de Club Med 1, d’Administration dont le plus grand voilier Henri Giscard d’Estaing du monde. prend la présidence. 1992 Ouverture du Village de Peisey-Vallandry Lancement de Club Med 2 en Savoie. et ouverture du Village de Reconstruction Colombus Isle aux Bahamas. complète du Village 1995 des Boucaniers en Martinique. Serge Trigano est nommé Président-Directeur Général. 1997 2006 Transformation de Réouverture du Village la Société en Société ano- de Cancún Yucatán nyme à Directoire et en 4 Tridents au Mexique Conseil de surveillance. et du Village de Kani Philippe Bourguignon aux Maldives. est nommé Président Rénovation du Village du Directoire. de La Caravelle en Guadeloupe.
  • 5. Le Club Med réinvente les vacances tout compris à travers une nouvelle offre raffinée, généreuse et à la carte. Généralisée à l’ensemble des Villages, cette offre répond aux attentes d’une clientèle à la recherche de vacances d’exception où chacun peut vivre, en toute liberté, ses envies et ses passions. << 01 Sommaire Rapport annuel 2006 //
  • 6. Décoration raffinée et sens du détail à Bali. 02
  • 7. Une offre raffinée Table “coup de cœur” à Peisey-Vallandry. Poursuivant sa stratégie de montée en gamme, le Club Med s’attache particulièrement à faire de chaque Village un lieu unique. Accueillants et fonctionnels, construits en harmonie avec la nature environnante et les traditions architecturales locales, les Villages naissent de l’imagination d’architectes et de décorateurs de renom, qui leur donnent une personnalité unique. Un soin extrême est apporté au confort, à la décoration et au sens du détail. Pour le client, le choix, la liberté et l’étonnement sont les maîtres mots. Lui offrir le choix du niveau de confort de sa chambre avec le Confort à la Carte, lui faciliter son séjour avec la carte Club Med Pass, le surprendre par une table et des saveurs chaque jour réinventées…, sont autant d’innovations et d’attentions permettant à chaque client de vivre pleinement des vacances d’exception. 03 Rapport annuel 2006 //
  • 8. Une offre généreuse Apéritif gourmand aux Boucaniers. 9 En réinventant le concept du tout compris, le Club Med ne se limite pas au “Bar & Snacking inclus” mais l’ouvre plus largement à toutes les prestations proposées en Village. Plus de 80 activités sportives ou artistiques sont proposées au Club Med, et tous les clients non encore adultes bénéficient d’une offre dédiée. Le Club Med Baby Welcome est destiné à faciliter le séjour des nouveaux nés. Le concept Club Med Passworld, innovation et exclusivité Club Med qui offre aux ados un espace privé avec un encadrement et des activités spécifiques et adaptés à leur âge, a été largement plébiscité tant par les ados que par leurs parents ! Grâce à la gentillesse et au professionnalisme des G.O®, chaque client vit sa passion ou ose se dépasser par de nouveaux défis. Et pour savourer de tels moments, rien de tel que de les partager en couple, en famille, entre amis ou avec ses compagnons d’activité autour d’un verre ou d’un encas, tout au long de la journée. 04
  • 9. Club Med Passworld, espace spécialement “designé” pour les ados à Vittel le Parc. 05 Rapport annuel 2006 //
  • 10. À la carte, le spa de Marrakech le Riad. 06
  • 11. Une offre à la carte Séjour au cœur d’une culture. 2 Le Village est un lieu d’ouverture aux autres et chacun peut s’enrichir de la culture locale en partant à la découverte d’une nature, d’une civilisation ou d’un art de vivre différent grâce aux professionnels du tourisme du Club Med. Choix d’un Village “Plaisir de découvrir”, séjour découverte ou excursion d’une journée, chacun est libre de consacrer le temps qu’il souhaite à la connaissance du pays où il passe ses vacances. La découverte peut également être sensorielle par un voyage au cœur du bien-être, pour une détente absolue, en abandonnant son corps et son esprit aux mains expertes des professionnels des Club Med Spa. Pour rendre l’expérience encore plus exceptionnelle, le Club Med a créé des Spa d’exception avec Nuxe et Cinq Mondes selon les Villages. 07 Rapport annuel 2006 //
  • 12. Une offre haut de gamme Suite de prestige dans le Village de Phuket. Offrir des suites de prestige et des prestations hôtelières personnalisées de très haut niveau de confort est un axe-clé de la stratégie de valeur du Club Méditerranée pour répondre aux attentes d’une clientèle à la recherche de raffinement et d’exclusivité. Le succès remporté par le Riad au cœur du Village de Marrakech La Palmeraie, première application de ce nouveau concept, a validé le bien fondé de cette stratégie. Le nouveau Village de Cancún Yucatán, reconstruit en 4 Tridents Famille et réouvert en novembre 2006, développe ce concept “hors catégories” avec 18 suites. Quant aux prestigieuses suites lagoon de Kani aux Maldives, elles constituent une nouvelle illustration d’un nouveau luxe, chaleureux et généreux, en attendant l’ouverture du Village d’Albion à l’Ile Maurice. 08
  • 13. Le nouveau Village 4 Tridents Famille de Cancún Yucatán. 09 Rapport annuel 2006 //
  • 14. Nouvelle agence près des Champs-Elysées, pour que la réservation soit aussi un plaisir. 10
  • 15. Une offre accessible L’accès Internet permet au client de visiter les Villages. Le Club Méditerranée s’attache à faire évoluer la distribution à la hauteur de la qualité du produit. Aux équipes de ventes formées, partout dans le monde, pour élaborer aux côtés des clients le programme de leurs futures vacances, s’ajoutent l’élargissement des réseaux de distribution avec de nouveaux accords de partenariat et le développement de sites de réservation en ligne performants et adaptés à chacun des marchés de conquête et de fidélisation de clientèle. Après Barcelone et Londres en 2005, le Club Med a poursuivi le renforcement de sa présence dans les grandes capitales en ouvrant une agence à Rome et à Kiev et a créé un nouveau concept d’agence à Paris dans le quartier des Champs-Élysées. Parallèlement, le Club Méditerranée a renforcé ses accords avec plusieurs compagnies aériennes pour satisfaire la demande de ses clients d’une meilleure flexibilité des transports aériens. 11 Rapport annuel 2006 //
  • 16. 12
  • 17. En 2006, les taux record de clients très satisfaits, valident le succès du nouveau Club Med. Une grande fierté pour les équipes G.O® qui, partout dans le monde, sont en train de façonner un nouveau Club Med, le spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme, conviviales et multiculturelles. 13 Rapport annuel 2006 //
  • 18. Henri Giscard d’Estaing, Président-Directeur Général Photo prise dans le cadre du “Manoir” Club Med Passworld de Vittel le Parc – France Entretien avec Henri Giscard d’Estaing « En élevant au plus haut la qualité de son produit, le nouveau Club Med est susceptible de séduire une quarantaine de millions de personnes en Europe et en Amérique, sans compter notre potentiel en Asie. Nous nous y sommes employés cette année, par l’enrichis- sement de notre offre, le développement des prestations “Famille” et surtout en travaillant la montée en compétence de nos équipes, pour que l’accueil et le service délivrés par nos G.O® atteignent le niveau » de raffinement et de générosité attendu par les clients. 14
  • 19. Le Club Méditerranée affiche Vous avez fixé à 2008 l’échéance un chiffre d’affaires et de la montée en gamme. un résultat net en progression Où en êtes-vous en 2006 ? sensible. Êtes-vous en train Les catastrophes naturelles en Asie et en zone Caraïbes ont de gagner votre pari ? freiné depuis deux ans la réalisation de nos objectifs. Cependant, l’accélération engagée cette année et les pre- Il y a quatre ans, nous nous étions engagés à remettre le miers résultats observés nous permettent d’affirmer que Club Méditerranée sur la voie de la croissance. Cela a le nouveau modèle économique, adossé à notre posi- demandé du temps, beaucoup d’investissements ainsi tionnement sur le haut de gamme, sera effectivement que la mobilisation sans faille de nos managers et de entièrement opérationnel fin 2008. Ce modèle, qui nos G.O®. vise à accroître la rentabilité en proposant à une clientèle En 2006, le Club Méditerranée a fait un nouveau pas aisée des prestations de haut niveau, fait passer le Groupe sur le chemin de la croissance rentable, présentant d’une stratégie de volume à une stratégie de valeur. En pour la première fois depuis quatre ans un chiffre cinq ans, plus de cinquante Villages ont été rénovés. En d’affaires en progression significative de 5,6 %, pour 2006, nous avons fermé cinq Villages d’entrée de s’établir à 1,68 Md€. Le résultat net passe de 3 M€ à gamme et préparé le passage en 4 Tridents de sept autres 5 M€. Les filiales du Groupe, Jet tours et Club Med sites. Si cette politique nous a fait perdre les clients de Gym, affichent également des résultats positifs. nos Villages de cases et 2 Tridents, elle s’est révélée par- ticulièrement attractive pour la part de clientèle issue de Ces bonnes performances sont d’autant plus satisfai- notre cœur de cible, notamment en France où nous santes qu’elles ont été réalisées dans un contexte de avons cette année encore conquis plus de nouveaux marché atone en Europe et décevant en été en France, clients. En Asie du Sud-Est, nos Villages nouveaux et et avec des capacités restreintes. En effet, plusieurs Vil- rénovés ont également rencontré un véritable succès : le lages ont été temporairement fermés pour rénovation Club Med a rallié dans cette zone 20 000 clients, soit et cinq définitivement car ils ne correspondaient plus à près de la moitié des nouveaux clients de l’année. notre stratégie. Les coûts commerciaux et marketing À noter également qu’en France, les dépenses moyennes engagés pour assurer la mutation de la clientèle ont par client ont progressé de près de 12 %. également limité notre progression de rentabilité. Il est également très encourageant de constater que la Qu’attendez-vous à terme de satisfaction record manifestée par nos clients cette année, croît de pair avec la progression de la rentabilité la mutation de votre clientèle ? opérationnelle. L’EBITDAR, ROC Loisirs avant amortissements, loyers et variations de provisions, est Tout l’effort de montée en gamme vise un objectif : passé de 222 M€ à 232 M€, ce qui confirme l’appé- positionner notre produit en parfaite adéquation avec tence de notre cible de clientèle pour la nouvelle les attentes de nos clients les plus exigeants, sur la qua- forme de convivialité raffinée, généreuse et multicul- lité de leurs vacances. En 2006, nous avons étudié les turelle que nous lui proposons. L’augmentation des tendances sur 18 pays et constaté partout, du Brésil à commandes de 10,2 % pour la saison hiver, nettement Singapour, un net écart de comportement et de niveau supérieure à la moyenne du marché, est une preuve de faible croissance de dépenses entre les plus hauts supplémentaire que nous sommes sur la bonne voie. revenus (Top 4 à Top 20) et ceux des autres catégories. 15 Rapport annuel 2006 //
  • 20. À ce jour, vous avez validé votre Sur un marché en stagnation, notre cible est la seule modèle économique, commencé dont les dépenses en vacances augmentent régulière- ment, alors qu’elles stagnent depuis 2002 chez les à retrouver votre clientèle, vos autres catégories de population. En France par exem- Villages sont quasiment tous ple, le budget de vacances de nos clients Top 20 est de au niveau. Que vous reste-t-il 30 % supérieur à celui du marché. Autre élément à faire d’ici 2 ans? positif pour le Groupe, la clientèle à hauts revenus est également la plus ouverte aux voyages internationaux. L’objectif est que le Club Med soit prêt fin 2008 dans Au total, nous avons estimé à près de 40 millions toutes les dimensions de son modèle de croissance ren- le nombre de personnes susceptibles d’être séduites table. L’ensemble des chantiers mis en œuvre en 2006 par le nouveau positionnement du Club Med en a eu un coût, en particulier les actions commerciales et Amérique du Nord et en Europe, l’Asie étant en cours de marketing nécessitées par la relance de la marque et d’étude quantitative. la mutation de clientèle. L’un de nos défis immédiats est de réduire ces coûts, en vendant plus sans augmen- Le raffinement est également ter les investissements. Nous allons impliquer nos par- tenaires distributeurs dans cet objectif et également recherché dans l’offre… utiliser largement toutes les possibilités offertes par Effectivement, et nous y parvenons en associant qua- Internet comme canal d’information et de vente. Le lité, style et générosité… bref ce supplément d’âme renforcement de ces deux réseaux nous permettra de qui fait la spécificité du Club Med depuis sa création. recruter de nouveaux clients et d’augmenter le panier L’ensemble des ingrédients de l’offre généreuse testé moyen. Un autre objectif est d’achever la modernisa- en 2005 a été déployé. En 2006, le Bar & Snacking tion de nos Villages. Il nous reste quinze sites à rénover inclus, déjà implanté en zone Amérique, a été intro- d’ici 2008 pour n’avoir dans le parc que des 3 ou duit dans tous les Villages d’Europe. Il sera généralisé 4 Tridents. à l’Asie en 2007. Le Confort à la Carte, qui offre à Notre nouvelle stratégie immobilière qui consiste à la clientèle le choix entre plusieurs catégories de nous désengager des murs tout en conservant l’exploi- chambres, est aujourd’hui proposé dans la plupart des tation des sites, va nous permettre d’atteindre notre Villages. Enfin, l’offre aux familles, notre cible straté- but rapidement et avec un investissement limité. gique a été enrichie de prestations spécifiques pour Forts de la confiance et de l’enthousiasme manifestés les bébés et les adolescents. Cet ensemble a permis par nos collaborateurs, nos clients et nos partenaires, au Club Med d’enregistrer des taux de satisfaction nous sommes certains qu’à fin 2008, le Club Médi- record. terranée aura réussi son pari : s’affirmer comme le spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme, conviviales et multiculturelles et ceci sans per- dre ni son âme, ni les valeurs que lui a léguées son fon- dateur, Gilbert Trigano disparu il y a 5 ans, auquel je souhaite rendre ici hommage. 16
  • 21. Conseil d’Administration Le Conseil d’Administration est composé de 11 Administrateurs dont 8 sont indépendants*, et de 2 Censeurs. Henri Giscard d’Estaing, Véronique Morali* Président-Directeur Général – Directeur Général délégué Club Méditerranée et Administrateur – Fimalac David Dautresme*, Saud Al Sulaiman* Vice Président Associé et Directeur Général – Senior Advisor – Lazard Frères Rolaco Trading Philippe Adam Anne-Claire Taittinger* Directeur de la Stratégie et Secrétaire Général – du Développement Hôtelier – Accor Groupe Taittinger Etienne Bertier, Censeur Mustapha Bakkoury Directeur Général – Caisse Président-Directeur Général – des Dépôts et Gestion du Maroc Icade SA Tetsuya Miyagawa, Censeur Thierry Delaunoy Nippon Life Insurance Company de La Tour d’Artaise* Président Directeur Général – Groupe SEB Paul Jeanbart* Le Conseil d’Administration Directeur Général – comprend trois Comités spécialisés : Rolaco Holding SA Aimery Langlois-Meurinne* Administrateur Directeur Général – – le Comité Stratégique Pargesa Holding SA – le Comité d’Audit – Le Comité des Nominations Pascal Lebard* et des Rémunérations Directeur Général Délégué et Administrateur – Sequana Capital 17 Rapport annuel 2006 //
  • 22. Au premier rang, de gauche à droite : Janyck Daudet, Laurence Berman, Henri Giscard d’Estaing, Caroline Puechoultres, François Salamon – Au deuxième rang, de gauche à droite : Laurent Lassiaz, Michel Wolfovski, Olivier Sastre, Franck Gueguen. Photo prise dans le cadre du “Manoir” Club Med Passworld de Vittel le Parc – France Organes de direction Comité de Direction Générale Henri Giscard d’Estaing Laurence Berman Laurent Lassiaz Président-Directeur Général Directeur Général de Jet tours, Directeur Exécutif Europe Club Med Découverte et Réceptifs François Salamon Caroline Puechoultres Directeur Général Délégué Directeur Général Asie-Pacifique Janyck Daudet Europe et Amérique du Nord Directeur Général Olivier Sastre Amérique latine Directeur Général Ressources Michel Wolfovski Directeur Général Délégué, Humaines Franck Gueguen en charge des Finances (incluant Président de Club Med Gym les Systèmes d’Information, et de Club Med World le Juridique et les Achats) et Directeur de la Qualité 18
  • 23. Comité Exécutif Comité Exécutif Europe Corporate François Salamon Eric Georges Les membres du Comité de Direction Directeur Général Délégué Europe Directeur d’Exploitation France Générale et et Amérique du Nord Jean-Luc Helary Directeur d’Exploitation pour Alexia Augier Laurent Lassiaz Directeur du Contrôle Directeur Exécutif Europe le Maroc, la Tunisie de Gestion Groupe Laure Baume Yves Jourdheuil Directeur Opérationnel Marketing Directeur Boutiques/Licences Wafik Azmi-Salib Directeur des Achats France Yves Lebon Directeur RH G.O® Villages Francis Beleau Jean-Jacques Boherout Directeur des Comptabilités Directeur Gestion de Europe-Afrique Ressources/Yield Véronique Bertrand Olivier Marque Directeur du Développement Directeur d’Exploitation Sylvie Brisson des Villas Club Med Directeur Développement Moyen-Orient et Gestion RH Philippe Bijaoui Giorgio Palmucci Directeur du Développement Directeur Général Italie et Suisse Hervé Cacheur Monde Directeur des Métiers Supports Philippe Pichlak Europe Directeur Club Med Business, Patrick Calvet Directeur de la DRH Collectivités & Club Med Jean-François Calmels G.O® Villages Directeur des Constructions Monde Evénements Paul-Henri Carton Arthur Courtinat Sylvain Rabuel Directeur des Systèmes Directeur du Contrôle de Gestion Directeur Commercial et d’Information Europe Marketing Europe Philippe Ernoult Juvenal da Cunha Georges Roll Directeur Trésorerie Directeur du Déploiement Directeur d’Exploitation Péninsule et Financements Groupe Prestation Europe Ibérique, Afrique Noire, Croisières Antilles et Ile Maurice Katia Hersard Laurent de Chorivit Directeur Marketing Stratégique Directeur Coordination Marketing Stéphane Vidal Europe Directeur du Centre d’Appels Thierry Orsoni Européen Directeur de la Communication Philippe de Saint Victor Directeur Commercial et Marketing Edouard Silvério France Secrétaire Général Comité Exécutif Amérique Comité Exécutif Asie Janyck Daudet Brenda Kyllo Caroline Puechoultres Directeur Général Amérique latine Directeur Général Canada Directeur Général Asie-Pacifique Cédric Gobilliard Sylvia Leimann Olivier Jolivet Directeur Général Amérique Directrice Commercial Brésil Directeur des Opérations du Nord et Directeur Financier Asie Sandrine Meyer Directeur Financier Gino Andreetta Heidi Kunkel Directeur des Opérations Amérique Amérique du Sud Directeur Commercial Australie- Nouvelle Zélande Laurent Fréoa Xavier Mufraggi Directeur Financier Directeur Marketing Etats-Unis Philippe Mahouin Amérique du Nord Directeur Commercial Asie du Sud-Est Paula Hayes Directeur Commercial et Houria Osmani Transport Amérique du Nord Directeur des Ressources Humaines Asie-Pacifique Eileen Kett Directeur Juridique Amérique Jacquelyn-Hei Sang du Nord Directeur Général Corée 19 Rapport annuel 2006 //
  • 24. L’année 2006 Le Club Méditerranée est en croissance en 2006 en chiffres Le chiffre d’affaires du Club Méditerranée s’est élevé à 1,68 Md€ pour l’exercice clos le 31 octobre 2006, soit une progression de 5,6 % en données publiées. Malgré un contexte de marché décevant en été en France et atone en Europe, le chiffre d’affaires progresse pour la première fois après quatre années consécutives de baisse, confortant ainsi la stratégie de montée en gamme. Le résultat net est positif pour la deuxième année consécutive et en légère croissance. 20
  • 25. 1 744 5* 25* 3* 24* 1 679* 2002 2003 2004 1 609 1 600 1 590* 2005 2006 17 - 44 2002 2003 - 62 2004 2005 2006 -3 -6 2002 2003 2004 2005 2006 - 94 Résultat net part du Groupe Chiffre d’affaires publié ROC Loisirs (en millions d’euros) (en millions d’euros) (en millions d’euros) * Normes IFRS y compris IAS 32/39 * Normes IFRS * Normes IFRS avec un chiffre d’affaires de + 5,6 %, et un résultat net positif de 5 M€ 631 523* 514* 3,4 % 488 444 421 17,8 % 389 390 36,5 % 323* 294* France : 613 Reste Europe : 369 8,7 % Amérique : 196 Asie : 145 Endettement net Jet tours : 300 Capitaux propres Autres activités : 56 11,6 % 2002 2003 2004 2005 2006 22 % Endettement net et capitaux propres Chiffre d’affaires par zone émettrice et activité (en millions d’euros) (en % et en millions d’euros) * Normes IFRS y compris IAS 32/39 21 Rapport annuel 2006 //
  • 26. Bourse et actionnariat Les Relations investisseurs Le Club actionnaire et actionnaires individuels Le Club actionnaire a pour but de fidéliser l’action- nariat individuel du Club Méditerranée en entre- Le Club Méditerranée souhaite informer ses action- tenant des relations personnalisées avec ses adhérents. naires de façon régulière et homogène sur l’évolution Le Club actionnaire permet ainsi aux actionnaires de ses résultats et ses orientations stratégiques, en individuels de bénéficier d’une information régulière conformité avec les réglementations boursières. sur les activités et les résultats du groupe Club Médi- Dans un souci de transparence, le Groupe adapte son terranée avec : mode d’information au profil de ses investisseurs. _ L’envoi automatique du rapport annuel et du _ Un service Relations investisseurs informe plus spé- Trident. cifiquement les investisseurs institutionnels et les ana- _ L’envoi personnalisé de la lettre du Club actionnaire lystes financiers, sur la stratégie du Groupe, ses comprenant un message du Président-Directeur résultats et ses développements significatifs. Général, les dernières informations sur le Groupe et les Villages, ainsi que l’évolution du cours de bourse. Au-delà des réunions d’information organisées lors de _ Une ligne “Relations actionnaires” pour répondre à la publication des résultats annuels et semestriels, des toutes les questions d’ordre pratique sur l’action du rencontres ponctuelles ont lieu, au cours de l’année, Club Méditerranée ou plus ciblées sur l’actualité du avec les dirigeants du Groupe. Groupe. _ Les actionnaires individuels ont à leur disposition un _ Des tarifs préférentiels* afin de mieux connaître les interlocuteur dédié au sein de la Direction de la Com- produits Club Med. munication Financière, pour répondre à toutes les Pour plus d’informations sur le Club actionnaire : questions sur la stratégie et l’évolution du Groupe, ou 0 810 186 186 plus spécifiquement sur la valeur de l’action et sur le mode de détention des titres. L’ensemble de la docu- Prix d’un appel local mentation financière du Club Méditerranée est dispo- nible sur simple demande. *Voir les conditions détaillées du Par ailleurs, le site internet institutionnel et financier Club actionnaire du Club Méditerranée www.clubmed.com est très riche en informations sur le Groupe, celles-ci étant mises à jour régulièrement. Informations actionnaires Les actionnaires peuvent y consulter les derniers com- muniqués de presse, les présentations aux analystes Caroline Bruel : Directeur des Relations Investisseurs financiers lors de la publication des résultats du et de la Communication Financière Groupe, les rapports annuels et semestriels, l’évolu- Tél. : (33) 1 53 35 32 09 – Fax : (33) 1 53 35 32 73 tion du cours de l’action du Club Méditerranée ainsi Michèle Lee : Chargée des Relations Actionnaires que la retransmission en vidéo des résultats annuels et Individuels et du Club actionnaire semestriels. Tél. : (33) 1 53 35 32 66 – Fax : (33) 1 53 35 32 73 Retrouver l’ensemble des informations financières sur : www.clubmed.com 22
  • 27. ÉVOLUTION DU COURS DE BOURSE en euros Club Méditerranée SBF 120 indexé Volume de titres 300 000 50 240 000 45 STRUCTURE DU CAPITAL au 31 octobre 2006 180 000 40 4 % 1,4 % 4,7 % 120 000 35 26,4 % 11,7 % 60 000 30 25 0 06 06 06 06 06 06 06 06 6 06 06 07 7 13,9 % 06 Volume en .0 .0 10 % 1. 2. 3. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 1. 4. 0 1 nombre de titres .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .0 .1 .1 .1 .0 .0 .0 02 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 26 03 6% 2% 19,9 % Richelieu Finance INDICATEURS BOURSIERS en euros Public et divers Pacte d’actionnaires* 2005 2006 2006 Fipar Holding Institutionnels français au 31.10 au 31.10 au 29.12 (Caisse de dépôt et Institutionnels étrangers Cours le + haut 41,70 48,39 48,39 de gestion du Maroc) Rolaco Accor Cours le + bas 34,75 35,90 35,90 Nippon Life Air France Cours 36,45 42,21 40,80 Autodétention Nombre d’actions 19 358 005 19 358 005 19 358 005 * Pacte d’actionnaires du 9 juin 2006 portant sur 18 % des Capitalisation boursière 706 817 790 actions et comportant une clause de “lock-up-stand still“ (en millions d’euros) de 2 ans. FICHE SIGNALÉTIQUE DES TITRES CLUB MÉDITERRANÉE L’ACTION CLUB MÉDITERRANÉE OCEANE ISIN FR0000180184 ISIN FR0010130732 Nombre d’obligations émises 2 404 733* 3 092 783 Echéance 1er novembre 2008 1er novembre 2010 _ Code ISIN : FR0000121568 58 € 48,50 € Nominal de l’obligation Coupon 3% 4,375 % _ Cotée au compartiment B d’Euronext Paris Taux actuariel 5,25 % 4,375 % _ Indice SBF120 Parité de conversion 1 action Club Méditerranée _ Admise au SRD pour une obligation (sous réserve de clauses d’ajustement) Prix de remboursement au 01.11.2008 au 01.11.2010 116,94 % du prix d’émission au pair * Au 30.04.2006, ces obligations ont fait l’objet d’un remboursement anticipé à hauteur de 211 002 titres soit un total de 12,2 M€ en nominal et 13,6 M€ y compris coupons courus et prime de remboursement. 23 Rapport annuel 2006 //
  • 28. 24
  • 29. L’ACTIVITÉ DU GROUPE EN 2006 L’activité des Villages a été partout dans le monde stimulée par la montée en gamme. Les Villages nouveaux et rénovés, par la qualité de leurs prestations, la générosité d’une offre encore enrichie et le choix offert par le Confort à la Carte ont séduit les clients et enregistrent des taux de satisfaction record. Dans chacune de ses zones d’implantation, – Europe-Afrique, Amérique, Asie-Pacifique –, le Groupe a renforcé et formé ses réseaux de distribution et a intensifié ses efforts commerciaux auprès de sa clientèle haut de gamme. Les autres activités ont contribué pleinement à la croissance du chiffre d’affaires : Jet tours a poursuivi sa progression dans un environnement difficile et a renforcé son offre de séjours personnalisés. Club Med Gym, désormais concentré sur Paris, a doublé son résultat opérationnel. 25 Rapport annuel 2006 //
  • 30. L’activité Villages Avec 61 % des Villages en 3 Tridents et chambres “Confort à la Carte”, d’un LA MONTÉE EN GAMME S’ACCÉLÈRE Le Groupe a poursuivi son recentrage 32 % en 4 Tridents contre respective- niveau de prix supérieur. Marrakech le sur les Villages dont l’emplacement, le ment 53 % et 30 % en 2005, le Club Riad enregistre ainsi un taux de satisfac- potentiel d’amélioration et l’attractivité Méditerranée a accéléré le rythme de sa tion de 96 %. Le haut de gamme convi- géographique sont en adéquation avec montée en gamme. L’objectif de 2007 vial et multiculturel a donc rencontré la stratégie. Au total, cinq Villages ont sera d’atteindre 42 % de 4 Tridents. son public. L’évolution en net progrès été définitivement fermés. Les ferme- Entre 2001 et 2006, la part des cases et de la perception du rapport qualité/prix tures temporaires pour rénovation ont des 2 Tridents est passée de 25 % à 5 %. (+ 1,1 %) et du taux d’intention de retour concerné cinq sites, qui seront réouverts Elle sera de 3 % en 2007. (+ 1,2 %) confirment la tendance. en 2007. Parallèlement entre décembre * issus du GMFeedback, voir p. 42. 2005 et décembre 2006, six Villages DES TAUX DE SATISFACTION ont été ouverts ou réouverts, Peisey- RECORD CAPTER ET FIDÉLISER UNE NOUVELLE Vallandry et, après rénovation, Kani, En hiver comme en été, jamais les clients CLIENTÈLE : UN ENJEU CONSTANT Les Boucaniers, Cancún Yucatán en n’ont été aussi enchantés. Confirmant Les Villages disposent de nombreux 4 Tridents et Agadir et Hammamet en la pertinence de la stratégie, les taux de atouts pour capter les flux de clients : 3 Tridents. Au terme de l’année 2006, satisfaction* ont atteint des niveaux une marque puissante, des sites d’une huit Villages sont passés de 3 à 4 Tri- record en 2006, affichant une progres- beauté exceptionnelle dans des desti- dents et trois autres de 2 à 3 Tridents. sion moyenne de 11 % en été et de 2 % nations attractives, une augmentation Corollaire de la montée en gamme, la en hiver par rapport à 2005. Les Villa- constante de la qualité des prestations et proportion de chambres Deluxe et Sui- ges 4 Tridents obtiennent les meilleurs services et, de la réservation au trans- tes dans le parc progresse encore en résultats avec un taux de clients satisfaits port, une logistique conçue à la mesure 2006 dans le cadre du “Confort à la ou très satisfaits de 87 %. Les taux de des exigences d’une clientèle pour Carte”. Albion, par exemple, notre satisfaction les plus élevés s’observent laquelle gain de temps et confort, du second Village à l’Ile Maurice qui dans les Villages nouveaux ou rénovés départ à l’arrivée, sont le gage de vacan- ouvrira en été 2007, bénéficiera de (Trancoso : 92 % ; Bali : 90 %, Peisey- ces réussies. 60 chambres Deluxe et 30 Suites. Vallandry : 88 %, Kani : 88 %) ainsi que Pour susciter l’envie chez ces clients au chez les personnes ayant opté pour des degré d’exigences élevé et les inciter à 26
  • 31. L’activité Villages LA COMMUNICATION ET LA PRESTATION RÉCOMPENSÉES LA MARQUE ZONE ASIE Prix Hospitality Awards 2006 catégorie “Meilleure campagne de Le Club Med a été élu parmi les “Best 10 Honeymoon Destina- publicité” : la campagne des Visages a été saluée pour son côté tions “ & “Best 10 Familly Vacation Destinations” et a obtenu créatif, innovant et résolument humaniste. le trophée “Best Hotel/Resort in Asia” par le journal chinois du Marque de Confiance (Reader’s Digest) dans la catégorie “Orga- tourisme. nisme de Vacances/ Voyagiste”. La Marque a été distinguée par ZONE EUROPE-AFRIQUE un sondage effectué auprès de 25 000 lecteurs, répartis dans Prix “Best Activity Holiday Operator” attribué lors des British 14 pays européens. Travel Awards. ZONE AMÉRIQUES Top 10 des meilleurs villages de vacances (Animation : Palmiye – Prix Aberje 2005 (Brésil) pour la publication Profissao Club Med Mini Club : Palmiye – Jeunesse : Kemer- Beach Hôtels : Kemer et AMS, distribuée aux G.O® d’Amérique du Sud. Bodrum). Certification Green Globe (sauvegarde de l’environnement) : Veja Awards : le prix du “Meilleur séjour pour enfants” a été Village de El Gouna. décerné aux Villages Rio das Pedras, Trancoso et Itaparica. Pavillon Bleu (qualité de l’eau et de l’environnement) : Villages de Prix Rio Faz Design (Brésil) : “Grandes et Moyennes Entreprises Beldi, Kemer, Palmiye et Bodrum. dans la catégorie Prestation”. DÉCEMBRE 2006 : UNE IMAGE COHÉRENTE DANS de personnes en France, son marché TOUS LES SUPPORTS DE DISTRIBUTION domestique, les Top 30 en Amérique Le Groupe a engagé une refonte complète de ses outils de distribution afin du Nord “sa nouvelle frontière” soit d’en accroître les performances commerciales, et optimiser la présentation 28 millions environ. Pour les séduire, le du produit pour permettre à ses clients et futurs clients de mieux le “goû- ter”. Décembre 2006 a vu le lancement simultané de ces outils revisités : Club Méditerranée a adopté un nou- une brochure désormais segmentée en 5 “styles de vacances”, moderne, veau modèle marketing associant le pratique, reflétant l’esprit du Club Med, encore plus facile d’accès ; un site meilleur du marketing de luxe (image et Internet à la navigation facilitée permettant au client de visiter les Villages, personnalité de marque, rêve, innova- comparer les prix et réserver en ligne le séjour qui lui correspond le mieux ; tion, exception et qualité, cible aisée, en 2007, il pourra y créer un espace personnel et y stocker ses informations personnelles (historique de ses séjours, dossiers voyage, photos). Enfin, un personnalisation de la relation, ciblage, nouveau concept d’agence a été inauguré près des Champs-Élysées le relations publiques, marge élevée) au 13 décembre avec un accueil repensé pour que la réservation devienne meilleur du marketing de masse (force aussi un moment de plaisir. de frappe des actions de recrutement, promotions, accessibilité, culture du retour sur investissement). Ce modèle a été mis en œuvre avec succès souscrire un séjour, le Groupe s’appuie sont globalement les Top 20 avec un en France début 2006. La publication sur plusieurs leviers : une image raffinée cœur de cible sur les Top 12. La propor- des encarts a généré 33 % d’augmenta- et de valeur, un marketing ciblé et puis- tion des clients Club Med individuels tion des volumes de vente par rapport à sant, la valorisation de son avantage français appartenant à ce cœur de cible 2005 et la campagne télévisée de l’au- concurrentiel, un forfait raffiné, géné- Top 12 est passée de 35 % en 2003 à tomne 2006 a abouti à une augmenta- reux et à la carte, des vendeurs mobili- 69 % en 2006. tion de 36 % des ventes en centres sés, un outil Internet optimisé. d’appels et de 136 % sur Internet, ce qui traduit un réel intérêt du public pour le UN NOUVEAU MODÈLE MARKETING S’amorce ainsi la conquête ou la recon- L’objectif du Groupe est de cibler Club Med haut de gamme, convivial et quête d’une clientèle à hauts revenus. la part des 12 % de la population aux multiculturel. Cette approche a été En France, notre premier marché, ce revenus les plus élevés, soit 3,5 millions généralisée à l’Europe et l’Asie cette 27 Rapport annuel 2006 //
  • 32. VALORISATION IMMOBILIÈRE ET CO-FINANCEMENT, LES DEUX AXES DE LA STRATÉGIE IMMOBILIÈRE année. En Amérique du Nord, où une Avec un patrimoine immobilier de 951 M€ (VNC), le Groupe a poursuivi la politique démarche d’explication du produit est de cessions immobilières engagée en 2005. Les murs des Villages des Deux Alpes, encore nécessaire, les campagnes de de Chamonix Mont-Blanc et d’Avoriaz ont ainsi été cédés en octobre 2006 pour un marketing direct, fondées sur des études montant total de 100 M€. Ces ressources constituent un vecteur puissant d’amélio- de géomarketing, sont privilégiées. ration de la structure du bilan et d’accélération de la montée en gamme des Villages, d’autant plus que les investisseurs prendront en charge des travaux de rénovation aux Deux Alpes et à Avoriaz, évalués à 14 M€. Par ailleurs, le Groupe a noué des DE NOUVELLES PRESTATIONS partenariats innovants impliquant des investisseurs privés sur les deux projets immo- TOUT CONFORT biliers en cours de construction à Albion (Ile Maurice) et à Buzios (Brésil). L’offre tout compris s’est enrichie de nouveaux services et prestations, encore plus personnalisés. Le choix des horaires et des catégories de transport aérien a été DES VENDEURS MOBILISÉS INTERNET, NOUVEAU FER DE LANCE étoffé. Le Confort à la Carte a été géné- PARTOUT DANS LE MONDE DES VENTES ralisé tout comme le Bar & Snacking Près de 5 000 agents, directs ou indi- Support multifonction, à la fois média inclus. Le choix de style de vacances par rects, de toutes les nationalités, ont été et canal de vente, le site Internet contri- “Plaisirs” a été renforcé par un travail invités à tester et à mieux apprécier le bue de façon croissante au chiffre d’af- sur l’ambiance, les partenariats et les produit Club Med dans les Villages, faires du Groupe en 2006, tous pays activités, pour offrir toujours plus de partout dans le monde. Cette sensibili- confondus. Les ventes en ligne ont raffinement. Enfin, l’offre aux familles sation au produit a constitué un impor- atteint 100 M€, en progression de 35 % a été optimisée avec le lancement d’un tant vecteur de développement des par rapport à 2005, avec plus de nouveau programme Club Med Baby ventes en 2006. Par ailleurs, l’accueil 20 millions de visites depuis octobre Welcome dans 37 Villages et l’extension téléphonique a été optimisé en agences 2005. Cette dynamique devrait s’accélé- du concept Club Med Passworld pour et dans les centres d’appels pour éviter rer en 2007 avec le lancement d’un nou- les ados. Autre innovation de l’année, au client attente et dérangement. veau site “Monde”. Dans un contexte vingt Villages ont été labellisés “Tables touristique morose, les Villages tirent coups de cœur”, pour leur restauration les premiers bénéfices de la montée exceptionnelle. en gamme. Le RevPAB (revenu par lit 28
  • 33. L’activité Villages VOLUME JOURNÉES HÔTELIÈRES VENDUES On entend par “effet volume”, l’impact _ la répartition des ventes entre les Une journée hôtelière est la vente et sur le chiffre d’affaires ou sur le résultat Villages qui pratiquent des tarifs diffé- donc l’utilisation d’un lit et de l’ensemble d’exploitation de la hausse ou de la rents liés, par exemple, à la catégorie des installations par un client pendant baisse du nombre de journées hôtelières de confort ou au positionnement des une journée. C’est le meilleur indicateur vendues. Il reflète la sensibilité de l’indi- ventes du Groupe sur l’année (haute de volume puisqu’il combine le nombre cateur aux variations quantitatives de saison/basse saison). de clients et leur durée de séjour. l’activité des Villages. RevPAB TAUX D’OCCUPATION, CAPACITÉ Indicateur clé de la montée en gamme le MIX/PRIX Le taux d’occupation est le rapport, expri- Revenu Per Available Bed (revenu L’effet Mix/Prix provient de l’effet com- mé en pourcentage, entre le nombre de par lit disponible) permet de prendre biné de trois phénomènes : journées hôtelières vendues et la capa- en compte à la fois l’évolution du taux _ l’évolution pour un Village donné et cité globale. La capacité représente d’occupation et du prix moyen. Il s’agit sur une période fixée, du prix de com- le nombre total de journées hôtelières du chiffre d’affaires total comparable Villa- mercialisation d’un séjour et du trans- ouvertes à la vente sur une saison ou une ges hors taxes et hors transport sur la port correspondant ; année. Le taux d’occupation évalué en capacité en lits. _ l’influence de la répartition des clients nombre de lits permet d’apprécier l’opti- adultes/enfants dans les Villages sur le misation du remplissage des Villages. revenu moyen ; 10 309 69,1 68,9 68,9 68,2 67,7 9 590 9 251 8 948 8 560 ÉVOLUTION DU RevPAB Cumulé à fin octobre Comparable en €/JH 2005 2006 Var 05/06 Europe-Afrique 77,7 84,6 +9% Amérique 73,5 80,7 + 10 % Asie 61 69,7 + 14 % Total Villages 74,7 81,7 +9% 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 Nombre de Journées hôtelières Taux d’occupation vendues (en milliers) (en %) disponible) augmente de 9 % par rapport ÉVOLUTION DE LA CAPACITÉ HÔTELIÈRE à 2005 et progresse de façon significative en milliers de journées hôtelières dans toutes les zones géographiques. 2004 % 2005 % 2006 % Désormais, moteurs de la stratégie de Europe 8 441 63 8 494 65 8 142 65 croissance rentable, les Villages 4 Tridents Amérique 3 152 23 2 855 22 2 621 21 affichent une rentabilité de 57 % supé- Asie 1 838 14 1 639 13 1 787 14 rieure à celle des cases et des 2 Tridents, Total 13 431 100 12 988 100 12 550 100 avec un RevPAB de 93 € par journée hôtelière contre 74,6 € en 2005. ÉVOLUTION DE LA CAPACITÉ PAR NIVEAU DE CONFORT en % de la capacité totale 2004 2005 2006 Cases et 2 Tridents 12 10 7 3 et 4 Tridents 88 90 93 29 Rapport annuel 2006 //
  • 34. Développer les flux interzones, une priorité 90 % des européens vont en Europe, soit 819 000 96 % 90 % 5% 96 % des nord-américains 99 % des asiatiques vont en Amérique du Nord, 194 000 vont en Asie, soit 136 000 soit 99 % 2% 95 % des sud-américains 95 % vont en Amérique du Sud, 76 000 soit ÉVOLUTION DU NOMBRE DE CLIENTS PAR PAYS MODE D’EXPLOITATION DES VILLAGES EN 2006 ET PAR ZONE (Villages exploités) en nombre de lits En milliers 2002 2003 2004 2005 2006 France 656 613 581 582 568 Propriétés Locataires Managés Total Belgique 108 104 101 100 100 Europe 10 154 28 794 3 281 42 229 Italie 87 86 79 76 68 Amérique 6 290 2 188 0 8 478 Suisse 41 35 34 32 29 Asie 3 060 1 498 790 5 348 Grande-Bretagne 32 29 27 28 27 Total 19 504 32 480 4 071 56 055 Hollande 36 33 32 27 24 % du Total 34,8 57,9 7,3 100,0 Israël 24 17 17 20 23 Allemagne 40 34 28 24 21 en nombre de Villages Turquie 14 14 13 11 10 Russie 7 6 6 6 8 Propriétés Locataires Managés Total Afrique du Sud 6 6 6 5 7 Europe 15 40 5 60 Espagne 7 2 2 5 4 Amérique 13 3 0 16 Grèce 5 7 7 5 4 Asie 5 3 2 10 Autriche 8 3 3 3 2 Total 33 46 7 86 Autres 20 14 14 15 16 % du Total 38,4 53,5 8,1 100,0 Total Europe 1 090 1 003 950 939 911 États-Unis – Canada 142 138 150 137 122 Brésil 66 81 79 79 64 Mexique 14 13 23 25 20 LE CLUB MÉDITERRANÉE DISTINGUE DEUX Autres 11 12 16 18 15 SOURCES DE CHIFFRES D’AFFAIRES : LES ZONES Total Amérique 233 244 268 259 221 ÉMETTRICES ET LES ZONES RÉCEPTRICES. Japon 99 95 102 86 81 Les zones émettrices sont les zones de chiffres d’affaires Asie du Sud-Est 58 47 34 54 74 et de coûts commerciaux (ex : Royaume-Uni, Belgique, Australie 26 21 22 17 21 Canada). Corée du Sud 24 16 19 12 17 Les zones réceptrices sont essentiellement les zones de Autres 4 3 0 3 3 chiffres d’affaires locaux et de coûts opérationnels (ex : Total Asie 212 182 203 172 196 Maroc, Polynésie, Mexique). Total Club Med 1 534 1 429 1 421 1 370 1 328 La caractéristique du Club Méditerranée est de créer des flux interzones, en particulier de l’Europe vers l’Asie et l’Amérique du Nord. En général, la plupart des clients partent dans les Villages de leur zone d’origine. Les principaux flux interzones sont les suivants : 5 % des Européens vont en Amérique du Nord mais ceux-ci repré- sentent 25 % de la clientèle de cette zone. De la même façon, 2 % des Européens se rendent en Asie et repré- sentent 11 % de la clientèle. 30