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Tendances de Management Africaines
Volume 22, Série 2, Avril 2022
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Editions Comerci, ‘Tendances de Management Africaines’
Directeur de Publication
Pr. Dr. Alain Ndedi
Secrétariat scientifique de rédaction :
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun
Pr. Dr Paulin Mbecke
Pr. Dr. Francis Kemegue
Comité éditorial :
Pr. Dr. Rose Ikelle, ESSEC, Université de Douala, Cameroun
Dr Jules Banaken, Banque de Développement des Etats de l'Afrique Centrale
Dr Pierre-Joubert Nguetse Tegoum, Ministère de l’économie et de la Planification, Cameroun
Pr. Dr. Alain Ndedi, International Council for Family Business /Charisma University
Pr. Dr. Francis Kemegue, Boston Insights and Analytics, USA
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun, Université de Johannesburg /Tshwane University of
Technology, RSA
Pr. Dr Paulin Mbecke, Université du Moyen Lualaba, DRC
Dr Polycarpe Feussi, Université de Johannesburg, RSA
Pr Dr Essombe Edimo Jean Roger, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun
Pr Dr Tchouassi Gérard, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun
Pr Dr Thierry Levy Tadjine, Université Paris 8, France
Pr Dr Mantsie Rufin W., Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Pr Dr Makosso Bethuel, Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Volume 22, Série 2, Avril 2022,
Email : manuscrit.tma@gmail.com
ISBN : 979-849 597 9871
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TABLE DES MATIERES
P. 5
PREFACE
P. 10
ANALYSIS OF THE PROFILES OF WOMEN ENTREPRENEURS
AND OBSTACLES TO FEMALE ENTREPRENEURSHIP IN RURAL
AREAS IN NORTHERN CAMEROUN (ANALYSE DES PROFILS DES
ENTREPRENEURES ET OBSTACLES A L’ENTREPRENEURIAT
FEMININ EN ZONE RURALE AU NORD DU CAMEROUN)
Pr Gérard TCHOUASSI,
Mr Serge Fridolin TEMFACK,
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA,
Dr Baïnone DANZOUMBÉ,
P. 31
MARKETING OF REVERSE STAKEHOLDERS AND THE
ECONOMIC PERFORMANCE OF THE COMPANY (MARKETING
DES PARTIES PRENANTES INVERSE ET PERFORMANCE
ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE)
Dr Ambassa Bikoun Pierre
P. 59
ANALYSING CHALLENGES OF BANKING CORPORATIONS IN
CAMEROON
Mr. YOTCHA Olivier,
P.66
MANAGEMENT OF NATIONAL WITHIN CHINESE COMPANIES
DURING THE COVID 19 SINCE MARCH 2020 : CASE OF CHAD
(TRAITEMENT DES EMPLOYES LOCAUX DANS LES ENTREPRISES
CHINOISES PENDANT LA COVID-19 (MARS 2020 A NOS JOURS) :
CAS DU TCHAD)
Mr. Djekoundayom Bemba
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5
PREFACE
Depuis le mois de février 2022, et plus précisément depuis le 24 Février,
le monde vit une guerre au cœur de l’Europe ; entre la Russie et
l’Ukraine. Les conséquences sont dévastatrices et ont une influence sur le
continent, avec plusieurs pays du continent dépendant du blé ukrainien.
Cette nouvelle donne aura des implications politiques, sociales et
beaucoup plus économiques sur le continent. Notre revue a voulu bien le
souligner d’entrée de jeu à notre lectorat. De plus, les disciplines comme
la logistique militaire et la communication en période de guerre font
surface.
La revue dénommée ‘Tendances de Management Africaines’ en abrégée
(TMA) est une prise de conscience que la pratique du management n’est
pas universelle, et qu’il faille créer une vitrine avec l’accent sur le
continent africain pour les praticiens et les chercheurs disposés à
apprendre un peu plus de l’usage du management. A l’ère de la
quatrième révolution industrielle et face à une effervescence de la
révolution numérique, et à l’arrivée de la génération Z dans le monde du
travail, les entreprises qu’elles soient africaines ou mondiales ne cessent
de revoir et d’adapter leurs modes de management pour attirer et
répondre aux attentes de cette nouvelle ère de conflit entre les pays de
l’Otan d’un côté, et les pays qui restent du pacte de Varsovie mené par la
Russie de l’autre côté.
Plusieurs tendances de nos jours se bousculent et s’imposent aux
managers des entreprises de petites comme de grande taille. Le design
thinking est l’une d’elle. Elle offre la possibilité à l’entreprise de travailler
de manière transversale en responsabilisant les équipes et en valorisant
leurs productions. Travailler ainsi permet à tous les niveaux de
l’entreprise d’impliquer tous les employés, de les inciter à prendre des
décisions et à proposer des concepts nouveaux et importants au sein de
l’entreprise. De plus, la connectivité permanente du Design
Thinking permet de se placer à la place des consommateurs afin de
comprendre ses besoins et proposer de manière intelligente, des
solutions meilleures et innovantes. De manière pratique, avec le Design
Thinking, l’entreprise repense son business model en lançant un
processus d’innovation (innovation produit, innovation de rupture,
innovation incrémentale…).
A l’ère de la COVID 19, une autre tendance managériale appelée
management bienveillant a fait surface et tente à remettre le bien-être des
salariés dans l’environnement professionnel. Car, le bonheur des
collaborateurs au travail commence par une atmosphère
6
positive et humaine. Les responsables au plus haut niveau de l’entreprise
devraient être à l’écoute des équipes inférieures pour instaurer une réelle
relation de confiance et de respect. Ils doivent comprendre leurs
collaborateurs et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par
le biais d’une bonne communication. De plus, il faut quand cela est
nécessaire laisser le droit à l’erreur et accorder des encouragements et
félicitations aux intrapreneurs. En instituant des solutions de management
bienveillant, les équipes sont plus épanouies et donc
plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par un
manager offensif ; car l’employé est placé au cœur même de l’entreprise.
À l’origine, la méthode agile était utilisée par les développeurs et les
ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. De nos jours, cette
technique se déploie au niveau des organisations et révolutionne le
management. La méthode dite agile, est une approche collaborative de la
gestion de projet et se base sur des feedbacks réguliers. Elle est appelée
agile parce qu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux
changements mais également de rendre autonome et de responsabiliser
les employés à tous les niveaux
Au niveau international, dans les tendances du management qui ont
pignon sur rue, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui est
une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode
Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile, a
largement fait ses preuves et montrée son apport de valeurs aux projets.
Cette méthode prône un système visuel principalement connu pour sa
représentation en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle
consiste à découper un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en
suivre son évolution. Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle
organisation ou bien pour un projet spécifique au travail.
Cependant, il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les
méthodes comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état
d’esprit…). En effet, faire de l’agile est relativement simple, il suffit de
choisir une méthode et de l’appliquer tout bêtement. Quant au terme être
agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent
l’intention derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement
un changement de comportement individuel et collectif encore mindset
change. Un changement d’habitude et de culture ne se fait qu’en ancrant
de nouvelles méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de
l’agile.
En général, faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une
démarche évidente. Néanmoins, il est conseillé d’apporter de nouvelles
7
pratiques visant à mettre un terme à la routine professionnelle. Ces
innovations managériales sont de véritables enjeux stratégiques et
apportent un regain d’énergie et du renouveau dans l’engagement et la
productivité des équipes. Le manager pourra proposer à ses
collaborateurs de toutes les échelles que ce soit aux nouvelles formes de
management pour recréer du lien entre les différentes couches de
l’entreprise. Les explications relatives à la quête de la modernité
entrepreneuriale interne seront nécessaire. À travers cette démarche, les
managers montrent leur capacité d’empathie et de proximité avec leurs
collaborateurs.
Les tendances du management en cet ère de la COVID 19 ne se limitent
pas à des postures mentionnées plus haut. Il existe également de
nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien-être aux
employés. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un espace de
travail chaleureux booste la performance des équipes. Les managers
feront attention à ne pas changer le management interne sans une
analyse profonde de l’entreprise ; mais il faudra envisager
un changement progressif pour laisser le temps aux employés de
comprendre et de s’impliquer aux projets.
En ce mois d’Avril 2022, le volume 22, série 2 aborde des sujets variés qui
affectent les organisations africaines dans leur ensemble.
Pr Gérard TCHOUASSI, Serge Fridolin TEMFACK, Dr Chrysleine
Chantale KAMGA KAMGA et Dr Baïnone DANZOUMBÉ sur le
thème sur : l’analyse des profils des entrepreneurs et obstacles à
l’entrepreneuriat féminin en zone rurale au Nord du Cameroun vise à
déterminer les profils des entrepreneures et les obstacles à
l’entrepreneuriat féminin en zone rurale au Cameroun. En dépit du fait
que la participation des femmes sur le marché du travail ait
significativement progressé au cours de ces trente dernières années
surtout au sein des administrations publiques, force est de constater que
des inégalités persistent encore à leur endroit sur le plan économique.
Une enquête exploratoire menée dans l’arrondissement de Touboro au
Nord du Cameroun auprès de 315 entrepreneures a permis d’établir
premièrement, trois profils : les entrepreneures immigrées, les
entrepreneures de nécessité et les entrepreneures d’opportunités. Les
résultats montrent aussi qu’il existe par ordre de grandeur trois
principaux obstacles à l’entrepreneuriat féminin : les limites liées à la
maîtrise des chaînes de valeurs, celles liées à l’absence des services
sociaux de base et celles liées à l’insécurité et à la fiscalité.
8
L’article ayant le thème : Marketing des parties prenantes inversé et
performance économique de l’entreprise, rédigé par Dr AMBASSA
BIKOUN Pierre a pour objectif de montrer l’impact du management des
parties prenantes et du marketing des parties prenantes inversé sur la
performance économique de l’entreprise. Pour y arriver, l’auteur a
mobilisé pour cela un cadre théorique mixte (la théorie des parties
prenantes et la théorie des ressources et des compétences) et des
indicateurs de performances multidimensionnels. A la fin de la
recherche, les résultats obtenus montrent que cet impact dépend du
mode de management des parties prenantes adopté et est positif pour les
pratiques marketing envers les agriculteurs et les concurrents du marché
amont. Ils ressortent également que l’intensité des actions envers les
parties prenantes du marché amont est fonction du degré d’orientation
parties prenantes de l’entreprise.
Mr. YOTCHA Olivier analyse dans son article les défis du système
bancaire au Cameroun.
L’article de Mr. DJEKOUNDAYOM BEMBA vise à fournir les
informations permettant de comprendre les conditions de traitement des
employés locaux dans les entreprises multinationales spécialisées dans le
domaine du pétrole au Tchad pendant la pandémie du COVID-19. Les
données analysées par l’auteur proviennent des employés et le constat
fait au Tchad. Le corona virus a causé d'énorme dégâts dans le monde de
l’emploi, perte de boulot, mise en chômage technique, réduction des
opportunités de travail affectant ainsi des milliers de ménages en
augmentant ainsi le taux de la pauvre. Ces sociétés pétrolières ont profité
de cette pandémie comme arme absolue pour écarter au maximum les
employés locaux qui sont supposée prendre la relève. Ce sont des cas
palpables enregistrés dans les entreprises pétrolières chinoises de la
place ralentissant ainsi le transfert de la technologie. La violation des
protocoles du ministère de santé en accord à celui de l'OMS est toujours
constater pendant le confinement.
Au nom du comité éditorial, mes sincères remerciements à tous les
contributeurs et à leurs institutions respectives, et une bonne lecture à
tous.
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Nous vous remercions de bien vouloir envoyer vos contributions au plus
tard le 30 Mai 2022 et commentaires par courriel aux adresses suivantes:
ndediaa@gmail.com (Professeur Alain Ndedi) et
manuscrit.tma@gmail.com (sécretariat)
Professeur Alain Ndedi
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ANALYSIS OF THE PROFILES OF WOMEN ENTREPRENEURS
AND OBSTACLES TO FEMALE ENTREPRENEURSHIP IN RURAL
AREAS IN NORTHERN CAMEROUN (ANALYSE DES PROFILS DES
ENTREPRENEURES ET OBSTACLES A L’ENTREPRENEURIAT
FEMININ EN ZONE RURALE AU NORD DU CAMEROUN)
Pr Gérard TCHOUASSI,
Université de Yaoundé II,
Email : tchouassigerard@yahoo.fr
Mr Serge Fridolin TEMFACK,
Doctorant, Université de Dschang,
Email : serge.temfack@gmail.com
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA,
Université de Yaoundé II-Soa,
Email : chantalekamgakamga@yahoo.fr
Dr Baïnone DANZOUMBÉ,
Institut Universitaire de développement International, Pasadena en Californie,
Email : bdanzoumbe@gmail.com .
Abstract
The objective of this article is to determine the profiles of entrepreneurs
and the obstacles to female entrepreneurship in rural areas in Cameroon.
Women represent more than half of the population compared to men.
Despite the fact that their participation in the labour market has
significantly increased over the past thirty years, especially within public
administrations, economic inequalities still persist in their area. An
exploratory survey carried out in the district of Touboro in northern
Cameroon with 315 women entrepreneurs made it possible to establish
first three profiles: immigrant women entrepreneurs, necessity
entrepreneurs and opportunity entrepreneurs. Second, these results
show that there are, in order of magnitude, three main obstacles to
female entrepreneurship: limits linked to the control of value chains,
those linked to the absence of basic social services and those linked to
insecurity and taxation.
Keywords: Female entrepreneurship; Immigrant entrepreneurs; profile
of entrepreneurs; Motivations and Rural Areas.
Résumé
L’objectif de cet article est de déterminer les profils des entrepreneures et
les obstacles à l’entrepreneuriat féminin en zone rurale au Cameroun.
Les femmes représentent plus de la moitié de la population en
comparaison aux hommes. En dépit du fait que leur participation sur le
11
marché du travail ait significativement progressé au cours de ces trente
dernières années surtout au sein des administrations publiques, des
inégalités persistent encore à leur endroit sur le plan économique.Une
enquête exploratoire menée dans l’arrondissement de Touboro au Nord
du Cameroun auprès de 315 entrepreneures a permis d’établir
premièrement, trois profils : les entrepreneures immigrées, les
entrepreneures de nécessité et les entrepreneures d’opportunités.
Deuxièmement, ces résultats montrent qu’il existe par ordre de grandeur
trois principaux obstacles à l’entrepreneuriat féminin : les limites liées à
la maîtrise des chaînes de valeurs, celles liées à l’absence des services
sociaux de base et celles liées à l’insécurité et à la fiscalité.
Mots clés : Entrepreneuriat féminin ; Entrepreneures immigrées ; profil
des entrepreneures; Motivations et Zones rurales.
INTRODUCTION
En comparaison aux hommes, les femmes représentent plus de la moitié
de la population sur le continent africain. Cette disparité démographique
s’observe pratiquement dans l’ensemble des économies d’Afrique
subsaharienne. En dépit du fait que leur participation sur le marché du
travail ait significativement progressé au cours de ces trente dernières
années surtout au sein des administrations publiques, des inégalités
persistent encore à l’endroit des femmes sur le plan économique. Ce qui
contribue à leur marginalisation dans le secteur informel où elles
exercent des activités précaires, à faible revenu et sans perspective de
croissance (Simen, 2018 ; Roukatou, 2015 ; BiloaFouda, 2014 ; Tchouassi,
2002a). Par ailleurs, le chômage touchant de manière particulière les
jeunes dans l’espace francophone, affecte particulièrement les femmes
considérées comme des catégories vulnérables (Alimi et al., 2019).
Depuis les travaux des pionniers à l’instar de Cantillon (1755) dans le
champ de l’entrepreneuriat et de Schwartz (1976) sur l’entrepreneuriat
féminin, il a été démontré que l’entrepreneuriat des femmes a déjà fait
ses preuves en tant que levier d’intégration au marché du travail, de
croissance économique, de lutte contre l’insécurité et la pauvreté pour les
femmes à travers le monde (Tchouassi et al, 2018 ; Morched et Jarboui,
2018 ; Feki et Chtourou, 2014). Malgré que la pandémie de Coronavirus
(COVID-19) ait été un facteur de recul de l’entrepreneuriat de manière
générale et de l’entrepreneuriat féminin de manière particulière, il a été
observé une émergence de nouveaux métiers (Tchouassi et al., 2020).
Dans ce contexte, l’entrepreneuriat est devenu une thématique centrale
12
tant pour le marché du travail en ce sens qu’il favorise la création
d’emploi et des richesses que pour le milieu académique dans les
économies en développement. Les pratiques entrepreneuriales sont de
plus en plus visibles dans les stratégies économiques des pouvoirs
publics. Cependant, de nombreux écarts existent encore entre les
intentions publiques et les réalités de terrain. Les obstacles dont
rencontrent les femmes, sont à la fois liés à l’accès au financement, au
contexte économique de chaque territoire, au niveau d’alphabétisation,
aux stéréotypes (Gupta et al., 2009 ; Tchouassi, 2002b) aux normes
culturelles ainsi qu’aux attentes sociétales envers les rôles de genre dans
chaque pays (Boring, 2016 ; Brush et al., 2009).
Peu de travaux se sont intéressés à la pratique de l’entrepreneuriat
féminin dans les zones rurales. Notre travail se propose alors de donner
un éclairage sur les facteurs encourageant le passage à l’acte
entrepreneurial chez les femmes. De ce fait, la question de recherche est
celle de savoir : Comment promouvoir l’entrepreneuriat féminin dans les
zones rurales camerounaises ? Autrement dit, quels sont les profils des
entrepreneures et les obstacles auxquels elles font face ? L’objectif de ce
travail vise à l’amélioration de l’état de connaissances sur les profils des
entrepreneures et les obstacles de l’entrepreneuriat féminin dans les
zones rurales au Cameroun. L’intérêt de cet article est double : sur le
plan académique, ce travail permettra d’enrichir l’état des lieux des
connaissances sur l’entrepreneuriat féminin alors que sur le plan
pratique, il contribuera à l’amélioration des stratégies de déploiement
des organismes d’accompagnement. Ainsi, cet article sera structuré en
trois sections : la première s’intéressera à la revue de la littérature, la
seconde à la méthodologie de travail adoptée, la troisième aux résultats
et discussions ainsi qu’aux différentes implications managériales.
1. REVUE DE LA LITTERATURE
Il sera question d’établir le cadre conceptuel d’une part, le profil des
entrepreneures et de l’entrepreneuriat féminin d’autre part, en insistant
sur leur unité dans la logique familiale malgré les difficultés qu’elles
rencontrent. Mais, il serait approprié de savoir qui est entrepreneur.
1.1 L’entrepreneuriat
L’entreprenariat est la poursuite d’une opportunité par la création d’une
entreprise à partir de rien. (Antonites, 2003) Dans le même ordre d’idée,
Ndedi (2004 ; 2015) voit en l’entrepreneuriat comme un processus qui
vise à créer une entreprise en mobilisant des ressources nécessaires, et où
13
l’auteur du projet vise la croissance organisationnelle, la croissance
structurelle, la croissance financière et la croissance stratégique. (Ndedi,
2004) En de mot simples, c’est l’entrepreneur est la posture d’une
personne qui mobilise et gère des ressources humaines et matérielles
pour créer, développer et implanter une entreprise.
1.2 Profil des entrepreneures et entrepreneuriat féminin
Cette partie s’articule premièrement sur la détermination du profil des
entrepreneurs et secondairement sur l’entrepreneuriat féminin
indissociable de la famille.
1.2.1 Panorama des typologies d’entrepreneures
Morris et al. (2006) établissent une classification des entrepreneures en
deux groupes et en fonction de leurs motivations à la croissance de leur
organisation. D’une part, ils font une distinction entre les entrepreneures
privilégiant leur arbitrage dans l’entreprise. Elles sont motivées par une
croissance forte (high growth entrepreneurs) à travers les facteurs pull.
D’autre part, les entrepreneures mettent plus en avant la famille. Elles
recherchent une croissance modeste (modest growth entrepreneurs) et sont
encouragées par les facteurs push. En se basant sur la théorie du capital
humain, Constantinidis, Cornet et Asandet (2006) présentent trois
typologies possibles d’entrepreneures : celles avec un haut revenu de
capital humain, social et financier, celles disposant d’un bas niveau de
capital humain, social et financier et celles reprenant une affaire
familiale.
En outre, Le Loarne-Lemaire et al. (2012) nous renseignent sur six profils
de femmes en entrepreneuriat. Ils opèrent ainsi une distinction entre les
femmes entreprenant après avoir eu des enfants, d’autres après des
années de chômage, les aventurières à la recherche de défis nouveaux,
les étudiantes entrepreneures, les cadres à la recherche de plus de temps
pour soi ainsi que les « business women » se lançant dans l’entrepreneuriat
après la cinquantaine. Par contre, Lewis (2013) souligne trois profils
d’entrepreneures en fonction des objectifs de création d’entreprises. Il
distingue ainsi celles essentiellement orientées vers la famille ainsi que la
croissance et de celles ne recherchant pas la croissance.
D’Andria et Gabarret (2016) identifient quant à eux trois types
d’entrepreneures. Le premier groupe rassemble celles qui entreprennent
par nécessité. Elles procèdent à la création des entreprises pour des
raisons économiques et sont particulièrement motivées par des facteurs
push (discriminations, chômage, etc.). L’existence des barrières au
14
marché du travail contribue à insérer durablement les femmes dans ce
type d’entrepreneuriat dans les économies en développement (Minniti et
Naude, 2010). Le second groupe quant à lui incorpore les entrepreneures
par opportunité essentiellement motivées par les facteurs pull.
Contrairement aux précédentes, elles ont un niveau d’éducation et de
formation généralement supérieur à celui des hommes entrepreneurs
dans les économies développées (Langowitz et Minniti, 2007).
L’entrepreneuriat est alors envisagé comme une transition de carrière et
est par conséquent perçu comme un choix volontaire permettant de se
protéger des discriminations persistantes à leur encontre au sein du
marché du travail. Le troisième et dernier groupe selon ces auteurs,
prend en considération les entrepreneures soucieuses de concilier un
équilibre famille-travail (Lewis, 2013 ; Hughes, 2006). La terminologie de
‘mampreneur’ permet de désigner à la fois les femmes qui sont à la fois
maman et entrepreneure (D’Andria, 2014 ; Richomme –Huet et al., 2013 ;
Le Loarne-Lemaire et al., 2012). Elles sont incitées par les facteurs
comme : la flexibilité horaire (Anderson et al., 2010 ; Simonin, 2006) et les
contraintes familiales (Winn, 2004).
Dans leurs travaux, Goffe et Scase (1985) distinguent quatre profils
d’entrepreneures en fonction de leur attachement soit aux valeurs
familiales traditionnelles, soit aux valeurs entrepreneuriales. Dans la
première catégorie, ils ont ainsi mis en évidence les entrepreneures
conventionnelles qui intègrent les secteurs qui sont un prolongement de
leur fonction traditionnelles dans la famille. Ce sont généralement les
activités dans le secteur informel comme le commerce de détails et de
proximité (restauration, vente de boisson traditionnelle, artisanat, etc.)
qui les intéressent. Dans le second groupe, il y a les entrepreneures
domestiques qui recherchent une flexibilité dans le travail en cohérence
avec leurs responsabilités domestiques. Le troisième groupe prend en
compte les entrepreneures innovatrices étant plus motivées par les
facteurs d’opportunité au détriment de leurs responsabilités familiales.
Le dernier groupe rassemble les entrepreneures radicales. Ces dernières
visent une amélioration de leur statut au détriment du revenu.
Dans la même lancée, Letowski (2005) a établi quatre profils notamment
les entrepreneures nécessiteuses étant motivées par les facteurs push, les
entrepreneures frustrées en transition de carrière, les entrepreneures
héritières étant des artisanes et entrepreneures indépendantistes
motivées par les facteurs pull. Boutillier (2005) a mis une nette
distinction entre les entrepreneures inactives, diplômées et
entrepreneures sociales.
15
1.2.2 L’entrepreneuriat féminin indissociable de la famille
Parmi les raisons qui encouragent les femmes à se diriger davantage vers
l’entrepreneuriat, Cromie (1987) a identifié des motifs comme
l’insatisfaction dans leur carrière professionnelle par la réalité du
plafond de verre et l’importance des obligations familiales. Le contexte
familial semble alors plus déterminant pour les femmes en comparaison
aux hommes. Par rapport à un emploi salarié avec des horaires
contraignants, s’il fallait choisir, les femmes seraient plus favorables à la
flexibilité des horaires de travail qu’offre l’entrepreneuriat (Patrick et al.,
2016 ; Shelton, 2006).
Hughes (2006) a mis en évidence trois types de motivations
entrepreneuriales chez les canadiennes. Ce sont les motivations
classiques, les motivations forcées et les motivations travail-famille. La
décision d’entreprendre chez les femmes est fortement encastrée dans
une logique familiale. Le système familial de la future entrepreneure
exerce une grande influence dans la décision de création d’entreprise et
inversement (Aldrich et Cliff, 2003). Par conséquent, les objectifs visés ne
sont pas uniquement économiques (Jennings et Brush, 2013), mais aussi
sociaux. Ce qui permet d’expliquer la raison pour laquelle la
représentation féminine est dominante dans l’entrepreneuriat social et
solidaire (Huysentruyt, 2014).
L’approche push/pull développée par Shapero et Sokol. (1982) demeure
prépondérante dans la compréhension des motivations entrepreneuriale
des femmes dans les économies en développement (Eijdenberg et
Masurel, 2013 ; Holmen et al., 2011 ; Kane, 2009). Les auteurs comme
McGowan et al. (2012) démontrent qu’il y a une sorte de stabilité des
facteurs motivationnels push chez les femmes à l’exemple notamment de
l’absence d’emploi, les frustrations, la nécessité économique. Et l’absence
de crèches pour enfants les amenant à développer un entrepreneuriat de
nécessité (Gabarret et al., 2015). De ce fait, des auteurs (Ducheneaut et
Orthan, 2000 ; Ducheneaut, 1997) expliquent cette nécessité
d’entreprendre pour les femmes par l’insatisfaction au travail à travers le
phénomène de plafond de verre ainsi que la recherche d’une plus grande
flexibilité tandis que Moult et Anderson (2005) soulignent le besoin
d’équilibrer les responsabilités tant familiales que professionnelles
conjugués à l’insuffisance des revenus. Les facteurs motivationnels pull
revêtant plus d’un caractère intrinsèque comme : l’exploitation des
opportunités économiques (Holmen et al., 2011), le désir d’indépendance
(Jennings et Brush, 2006), l’attrait pour la richesse (Davis et Abdiyeva,
16
2012 ; Hisrich, 1986) exercent aussi une grande influence dans la décision
d’entreprendre.
Dans la plupart des économies en développement, le système patriarcal
régit à la fois les dogmes socioculturels et les croyances religieuses
(Zaoual, 2002 ; Sarr, 1998). Les femmes entreprenantes dans ces espaces
s’appuient généralement sur la famille et leur fréquentation pour se
lancer en entrepreneuriat. Brush et al. (2009) proposent le modèle de 5M
ayant une incidence sur la décision de création d’entreprise des femmes.
Ce modèle repose en fait sur trois piliers fondamentaux que sont : les
connaissances en termes de capital humain (Management), le marché
(Market) et les disponibilités monétaires (Money) complétées par le
macro/méso environnement et la maternité (Maternity). Plus tard, Welter
(2011) effectue une substitution de la maternité par microenvironnement
pour traduire les perceptions internes ou personnelles des
entrepreneures. Cela lui permettra de faire un rééquilibrage entre la prise
en considération des facteurs internes et la prise en considération des
facteurs externes (macro/méso environnement).
En effet, les travaux D’Andria et Gabarret (2016) permettent de
reconnaître que les parcours des entrepreneures ne sont pas homogènes.
Aussi bien les facteurs liés à leurs expériences, leurs vécus, leurs
aspirations et les contextes de vie sont déterminants dans leurs décisions
de création d’entreprise. Pour ces auteures, les facteurs comme
l’existence ou la découverte des opportunités, le cycle de vie de la famille
et la disponibilité des financements ont une forte influence sur le passage
à l’acte entrepreneurial.
1.3 Obstacles à l’entrepreneuriat féminin
Dans cette section, il faudra d’abord Il existe des préjugés conscients ou
inconscients bien enracinés par les acteurs intervenant dans la
thématique de l’entrepreneuriat féminin. Cette situation n’épargne pas
l’ensemble de la communauté scientifique (D’Andria et Gabarret, 2016 ;
Léger-Jarniou et al., 2015). Parmi ceux-ci, l’on peut citer les obstacles
suivants :
1.3.1 L’accès au financement
Plusieurs travaux montrentque l’accès au financement (Boring, 2016 ;
Marlow et Patton, 2005) ainsi que l’existence des barrières à l’entrée sur
les marchés (Bates et al., 2007) constituent des freins à l’entrepreneuriat
féminin. Les externalités négatives de la combinaison de ces deux
situations sont entre autres l’accentuation du manque de confiance chez
17
les femmes (Ladge et Eddleston, 2016 ; Barber et Odean, 2001), une forte
aversion au risque (Croson et Gneezy, 2009) et la mise en place des
organisations de petites tailles, informelles et moins compétitives (Simen,
2018). Même si l’accès aux établissements de micro-finance atténue le
risque de marginalisation des femmes, il faut reconnaître que dans les
économies en développement, le constat est assez mitigé. La
microfinance n’a pas amélioré l’inclusion financière et les conditions de
vie des entrepreneures demeurent faibles. Ces dernières continuent à
vivre avec des niveaux de subsistances primaires en termes de besoins
(Maslow, 1954) assez faibles et les entreprises créées ne connaissent pas
de croissance véritable (Welsh et al., 2013).
1.3.2 D’autres obstacles dans les économies en développement
Touissate et Azdimousa (2021) identifient cinq groupes de limites à
l’entrepreneuriat féminin notamment l’accès au capital, la performance
des entreprises, le réseautage, la formation et conciliation travail-famille.
Concernant l’accès au capital, il est désavantageux pour les
entrepreneures. Ceci à cause des conditions pesant sur les prêts et
limitant ainsi l’accès au grand nombre. Avec des objectifs économiques
moindres en comparaison avec ceux des hommes, la dynamique
entrepreneuriale des femmes en termes de performance est marginale,
contribuant à la création des entreprises de petites tailles avec des
effectifs facilement maîtrisables. Par ailleurs, l’accès au réseautage des
entrepreneures est très limité en comparaison à celui des hommes. Le
niveau de formation en termes de capital humain des femmes n’est pas
identique à celui des hommes.
Kante (2020) liste deux groupes de difficultés à l’entrepreneuriat féminin.
Des difficultés externes liées au genre, à l’accès au financement et à
l’obtention de siège social tandis que les difficultés internes prennent en
considération les problèmes de marketing, de comptabilité et de
communication. Par ailleurs, la contribution de Roukatou (2015) permet
d’identifier six formes d’obstacles à l’entrepreneuriat des femmes, au
rang desquels, l’accès au financement, la législation fiscalo-douanière,
l’accès aux informations commerciales, l’acquisition du matériel
technique, la formation et l’acquisition des ressources humaines.
2. METHODOLOGIE
La méthodologie proposée pour cette collecte de données repose sur
l’administration d’un questionnaire auprès des entrepreneures de la
Commune de Touboro, une localité située dans la région du Nord
18
Cameroun et dans le département du Mayo-Rey. Cette commune a la
même superficie que l’arrondissement du même nom et est frontalier à la
fois avec la République Centrafricaine (RCA) et le Tchad. Il abrite depuis
2003, des vagues successives de réfugiés Centrafricains fuyant
l’insécurité liées aux différentes crises sociopolitiques et militaires qui
secouent le pays. Le questionnaire comporte trois grandes parties
portant sur les informations sociodémographiques, le comportement
entrepreneurial et les connaissances en termes de limites
entrepreneuriales.
La technique d’échantillonnage retenue est cette dite de choix raisonné.
Elle se base sur des critères d’identifications préalables de sélection des
bénéficiaires directe. À cet effet, un échantillon de 315 entrepreneures a
été retenu grâce à la collaboration avec l’antenne de Lutheran World
Federation (LWF), une Organisation Non Gouvernementale intervenant
parmi tant d’autres auprès des déplacées et des réfugiés sous la
supervision du Haut-Commissariat aux Réfugiés. La collecte de données
a eu lieu dans la zone de Touboro et de ses environs durant le 20 juin au
20 juillet 2021. Le traitement des données a été effectué à travers le
logiciel Statistical Package for Social Science (SPSS) ainsi que Stata 11.
3. RESULTATS, DISCUSSION IMPLICATIONS MANAGERIALES
Il sera question d’aborder successivement les résultats et discussions
avant de ressortir les considérations managériales.
3.1 Résultats et discussions
3.1.1 Considérations sociodémographiques
Les résultats montrent que 78,42% des entrepreneures en zones rurales
ont une moyenne d’âge oscillant entre 20 ans et 39 ans. Seulement 11,
74% des entrepreneures ont entre 40 ans et 49 ans et le reste un âge plus
avancé. Ce sont généralement les jeunes filles, les femmes seules, les
veuves et les femmes âgées qui entreprennent au détriment des femmes
mariées. Si le cadre administratif et règlementaire régit l’entrepreneuriat
en zone urbaine, ce sont plus les normes culturelles qui prévalent dans
les zones rurales. Hormis les zones à forte concentration humaines, les
marchés se tiennent de manière hebdomadaire. Dans la plupart des
communautés hôtes camerounaises et de réfugiées centrafricaines, le
risque chez les femmes n’est pas encouragé et il revêt une connotation
négative dans la région. En outre, il ressort que 60% des entrepreneures
sont des réfugiées tandis que 40% sont des camerounaises.
19
Les entrepreneures réfugiées agissent dans des groupes, ce qui n’est pas
le cas des entrepreneures camerounaises. De plus, 63,12% des
répondantes n’ont pas achevé le cycle primaire tandis que 36,88% n’ont
pas atteint la classe en vue de l’obtention du Brevet d’Etudes de Premier
Cycle (BEPC). Enfin, les entrepreneures sont plus localisées dans le
commerce de détails. Le statut social de la femme influence
significativement la décision entrepreneuriale. Il détermine le niveau
d’acceptabilité de l’entrepreneure au sein de la communauté. Ces
résultats sont conformes avec ceux de Kante (2020).
3.1.2 Typologie de profils entrepreneuriaux
Les résultats révèlent qu’il existe trois profils d’entrepreneures dans cette
localité : les entrepreneures immigrées, les entrepreneures motivées par
les facteurs push et celles motivées par les facteurs pull.
Les résultats mettent en évidence que 60% des répondantes sont des
entrepreneures issues de l’immigration. Elles peuvent être considérées
comme des entrepreneures hybrides sont celles qui se sont lancées dans
l’entrepreneuriat grâce à l’accompagnement des Organisations Non
Gouvernementales par le truchement des sensibilisations,
regroupements, formations, dotations en matériels et suivis. Ces
entrepreneures sont majoritairement des réfugiées ayant tout perdu à
leur arrivée au Cameroun. Elles sont insérées dans des groupes à l’issue
des sensibilisations avec des entrepreneures camerounaises en fonction
de leur zone d’habitation.
Cette stratégie a pour but de favoriser la cohésion sociale au sein des
communautés d’accueil. Ce sont généralement des femmes n’ayant pas
encore d’enfants ou ayant des enfants déjà adolescents. La famille n’est
pas une contrainte d’arbitrage pour ces femmes. L’entrepreneuriat
constitue pour ces groupes un moyen d’autonomisation économique à
travers la mise en valeur d’une activité génératrice de revenus. L’objectif
recherché par ces organisations est l’égalité de genre. Ceci élimine toutes
formes d’injustices économiques dont peuvent être victimes les femmes.
En effet, les pratiques de mariages d’enfants limitent leur insertion dans
la vie économique.
Les résultats montrent que 32% des entrepreneures sont motivées par les
facteurs push. Ce sont les femmes ressortissantes de cet arrondissement.
Elles n’ont pas de connaissances particulières en entrepreneuriat et font
essentiellement du commerce de détail au gré des saisons. Ce sont soit
des jeunes villes, soit des femmes seules et âgées qui vendent
particulièrement les après-midi dans les différents carrefours. Elles
20
vendent essentiellement des produits alimentaires. Les femmes mariées
doivent néanmoins avoir au préalable le consentement de leur époux.
Les enfants ou des membres de la famille se chargent alors de la
commercialisation. Ce résultat confirme les résultats des travaux de
Kante (2009, 2020) et de McGowan (2012). S’agissant de Roukatou (2015),
elles sont classées comme des débrouillardes.
Enfin, seulement 8% sont des entrepreneures motivées par les facteurs
pull. Elles ont une bonne maîtrise du domaine d’activité qu’elles
exercent, elles n’hésitent pas à effectuer des recrutements dans les
compétences nécessaires. Elles sont dans des secteurs où elles ont un bon
contrôle de l’ensemble de la chaîne de valeurs. Ces entrepreneures ont
généralement démarré leurs activités avec un faible capital qu’elles ont
pu multiplier tout en accroissant leur patrimoine. Elles sont
généralement constituées des femmes pragmatiques, qui ne sont pas
ressortissantes de cet arrondissement et qui, au fil des années ont su bâtir
de véritables entreprises dans les secteurs comme : la restauration,
l’alimentation, l’hébergement, les loisirs, etc. Elles ont eu des ascendants
entrepreneurs durant leur enfance. Ce résultat corrobore ceux de Kante
(2020), Tchouassi et al. (2018), Roukatou (2015) (Holmen et al. (2011)
ainsi que Langowitz et Minniti (2007).
3.1.3 Obstacles rencontrés
Une classification des réponses des répondantes a permis d’établir trois
principales limites au développement de leurs activités entrepreneuriales
dans cet arrondissement : les obstacles liés aux chaînes de valeurs, celles
liées aux services sociaux de base et celles liées à l’insécurité et la
fiscalité.
Concernant les obstacles liés aux de chaînes de valeurs, il ressort
clairement que les entrepreneures immigrées et les entrepreneures de
nécessité n’ont aucune prise sur l’ensemble de la chaîne de valeurs de
leurs activités. La chaîne de commercialisation des céréales où elles sont
implantées implique de travailler à la fois avec les négociants, les
transporteurs, les grossistes, les distributeurs, les gestionnaires des
entrepôts de stockage, les fournisseurs d’informations les
administrations publiques et bien d’autres services. Cette situation ne
leur met pas à l’abri des oscillations des prix sur les marchés. Etant en
début de chaîne, ces entrepreneures doivent faire face à une série de
problèmes. Ensuite, ces entrepreneures peuvent être exposées aux
mauvaises gestions post-récolte susceptibles d’entraîner des pertes et
varier les prix soit à la hausse soit à la baisse. Les aléas climatiques liés
21
aux variations de saisons peuvent aussi entraîner une remontée ou une
chute des prix. Enfin, l’imprévisibilité des politiques gouvernementales
affecte de la même manière les activités des entrepreneures.
Relativement aux obstacles liés à l’accès des services sociaux de base, les
entrepreneures ont soulevé une absence des infrastructures. Parmi ceux-
ci, l’électricité limite la transformation de la plupart de la production
agricole avant leur commercialisation dans les marchés par les
entrepreneures. De plus, l’absence de services collectifs comme les routes
ont une incidence sur le comportement des entrepreneures littéralement
dans certaines zones
Enfin, les obstacles d’insécurité et de fiscalité dont les entrepreneures
sont victimes, l’on peut citer le faible niveau de scolarisation des femmes.
Ces dernières sont le plus souvent victimes des abus des percepteurs
communaux. Ceci amène une grande partie à opter pour un
entrepreneuriat informel qui leur permet d’échapper soit à
l’administration du fisc, soit aux recouvrements communaux. Par
ailleurs, en fonction du volume d’activité, les risques d’enlèvement avec
demande de rançons deviennent importants. Les entrepreneurs optent
dont pour le choix des activités génératrices de revenus avec de faibles
perspectives de croissance. Le domaine le plus privilégié est le secteur
agricole.
3.2 Implications managériales
Pour améliorer l’entrepreneuriat des femmes camerounaises en zone
rurale, deux implications managériales peuvent être dégagées. Ce sont
notamment les implications au niveau macroéconomique et au niveau
microéconomique.
3.2.1 Implications macroéconomiques
Au niveau macroéconomique, il ressort qu’il existe une cohabitation
entre le courant de pensée économique libéral et le courant de pensée
économique social. Ces deux courants de pensée économique structurent
l’entrepreneuriat féminin. Ainsi, dans les zones rurales, l’on constate le
recul, l’absence de déploiement des institutions d’accompagnement
entrepreneurial. Ce qui favorise l’apparition au niveau local des
alternatives pour ces populations qui sont largement touchés par la
pauvreté. Les organisations non gouvernementales deviennent de ce fait,
des courtiers de développement (Bierschenk et al., 2000 ; Blundo, 1995).
Ces organisations recherchent l’égalité d’accès des femmes dans
l’entrepreneuriat au même titre que les hommes Elles drainent ainsi des
22
ressources extérieures relevant de l’aide au développement. Ces
organisations servent ainsi d’interface entre les institutions de
développement et populations locales. Bien mené, l’entrepreneuriat
féminin en zone rurale peut contribuer au développement endogène du
territoire. Cette approche est très opposée à la logique libérale travaillant
à lever les obstacles institutionnels et règlementaires (Greer et Greene,
2003). C’est un paradoxe dans la mesure où il est un moyen de
pérennisation de l’emploi informel dans les zones rurales.
Le développement de l’entrepreneuriat immigré implique que les
entrepreneures puissent cerner avec précision leur environnement
d’activités. Bien que l’accompagnement des organisations non
gouvernementales ait un effet multiplicateur sur la dynamique
entrepreneuriale des femmes, ces initiatives restent essentiellement de
court terme. Le soutien à l’entrepreneuriat passe par le développement
des politiques publiques de moyen et de long terme dans les zones
rurales. Or, la plupart des localités ne bénéficient pas des antennes
d’accompagnement des entrepreneures. La mise en place de ces mesures
passe par une politique d’appropriation et d’aménagement du territoire
par les pouvoirs publics en vue de garantir l’accès de tous aux services
sociaux de base : éducation, santé, formation professionnelle,
infrastructures, etc. Sans des mesures d’accompagnement de moyen
terme et de long terme, il sera difficile de réduire de manière
considérable les inégalités d’accès à la sphère économique et le chômage
dont les femmes issues soit des communautés-hôtes, soit des réfugiées
sont les victimes.
3.2.2 Implications microéconomiques
Au niveau microéconomique, les pouvoirs publics et les entrepreneures
devront travailler à réduire les barrières institutionnelles et
règlementaires limitant ainsi l’accès des femmes à la sphère économique.
Cela passe par une réforme de l’ensemble du système éducatif en vue de
l’adaptation des enseignements vers la mise en application sur le terrain.
De plus, des plateformes de concertation entre les différents acteurs de
l’entrepreneuriat sont nécessaires pour réduire l’entrepreneuriat de
nécessité. Ladite plateforme va servir de cadre d’échanges, de
sensibilisation, de plaidoyer, de formation, d’information et de
renforcement de capacités en vue de développer le capital humain des
entrepreneures en zone rurale. De ce fait, les pouvoirs publics pourront
se servir des mesures incitatives pour amener les entreprises privées à
23
accompagner les entrepreneures et à constituer des chaînes de valeurs
dans leurs domaines d’activités.
CONCLUSION
Depuis les travaux de Rees et Shah (1986), l’entrepreneuriat féminin a
beaucoup évolué au point de devenir un véritable vecteur
d’émancipation (Rindova et al., 2009), une force de changement (Hughes
et al. ; 2012) et un catalyseur d’autonomisation économique (Tchouassi et
al. ; 2018). L’entrepreneuriat féminin rassemble des groupes hétérogènes
d’actrices avec des réalités multiples (Constantinidis et al., 2006). Il
constitue en soi une possibilité d’insertion dans le marché du travail
local (Torri et Martinez, 2014) pour de nombreuses femmes à travers les
économies en développement en ce sens qu’il leur permet de combiner à
de justes proportions des choix entre soit leur fonction de production,
soit leur fonction de reproduction. L’entrepreneuriat féminin est sans
cesse en mutation au gré des motivations des entrepreneures qui en
constituent le moteur.
L’objectif de cet article était de déterminer le profil des entrepreneures et
les obstacles à l’entrepreneuriat féminin dans les zones rurales au
Cameroun. Il ressort d’abord de notre étude exploratoire, qu’il existe
trois types d’entrepreneures dans les zones rurales camerounaises. Les
entrepreneures immigrées, les entrepreneures de nécessité et les
entrepreneures d’opportunité. Ensuite, il a été révélé trois principaux
obstacles à l’entrepreneuriat féminin : les obstacles liés à la maîtrise des
chaînes de valeurs, ceux liées à l’absence des services sociaux de base et
ceux liés à l’insécurité et à la fiscalité. Enfin, deux niveaux d’implications
managériales ont été retenus. Il sera question d’agir au niveau
macroéconomique grâce au développement par les pouvoirs publics des
stratégies de déploiement et d’accompagnement entrepreneuriales dans
les zones rurales. Au niveau microéconomique, il sera question d’une
part que les entrepreneures et les pouvoirs publics travaillent de concert
à la réduction des barrières institutionnelles et réglementaires qui
limitent l’accès des femmes à la sphère économique.
Notre travail a démontré qu’il existait une typologie d’entrepreneures
dans les zones rurales camerounaises. La présence des organisations non
gouvernementales permet de canaliser l’aide extérieure vers les
entrepreneures dans les zones rurales. Ces femmes rencontrent aussi des
obstacles dans la mise en œuvre de leurs activités. Ce qui n’est pas sans
conséquence sur le fonctionnement de leur famille, leur localité et dans
leur région si des mesures adéquates ne sont pas prises en termes
24
d’aménagement du territoire et de soutien à ces activités vitales au
maintien des populations sur un espace donné. Au bout de cet exercice,
il faut se rendre à l’évidence de la cohabitation de deux courants de
pensée économique structurant l’entrepreneuriat féminin et soulevant
des problèmes de soutenabilité de ces stratégies de développement à
moyen ainsi qu’à long terme.
Il ne faut surtout pas oublier que la crise sanitaire a considérablement
fragilisé la décision des femmes d’entreprendre et a même fait envisager
une perspective de recul de l’entrepreneuriat. Par ailleurs, la mutation de
la crise sanitaire en crise économique laisse présager des lendemains
sinistres pour l’entrepreneuriat féminin dans les zones rurales. La
raréfaction des donations, la hausse de l’inflation, l’accentuation de la
pression fiscale constituent autant de facteurs qui affectent non
seulement les entrepreneures, mais aussi les structures
d’accompagnement.
Néanmoins, cette recherche comporte un certain nombre de limites
notamment sur la taille de l’échantillon mobilisé ne permettant pas une
généralisation à l’ensemble des entrepreneures.
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31
MARKETING OF REVERSE STAKEHOLDERS AND THE
ECONOMIC PERFORMANCE OF THE COMPANY (MARKETING
DES PARTIES PRENANTES INVERSE ET PERFORMANCE
ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE)
Dr AMBASSA BIKOUN Pierre
Chef, Division des Études et du
Développement de la SOPECAM
Email : pierreambassa@yahoo.fr
Abstract
The objective of this research is to show the impact of stakeholder’s
management and reverse stakeholder marketing on economic
performance. For this, we mobilize a mixed theoretical framework
(stakeholder theory and resources and competences theory) and multiple
performance indicators. The results obtain show that the impact depends
on mode of stakeholder’s management adopted and it is positive for
marketing practices towards farmers and upstream market competitors.
They also show that the number of actions towards upstream market
stakeholders depends on degree of stakeholder orientation.
Key words: stakeholder’s management, reverse stakeholder marketing,
economic performance, stakeholder theory, resources and competences
theory.
Résumé
Cette recherche a pour objectif de montrer l’impact du management des
parties prenantes et du marketing des parties prenantes inversé sur la
performance économique de l’entreprise. Nous mobilisons pour cela un
cadre théorique mixte (la théorie des parties prenantes et la théorie des
ressources et des compétences) et des indicateurs de performances
multidimensionnels. Les résultats obtenus montrent que cet impact
dépend du mode de management des parties prenantes adopté et est
positif pour les pratiques marketing envers les agriculteurs et les
concurrents du marché amont. Ils ressortent également que l’intensité
des actions envers les parties prenantes du marché amont est fonction du
degré d’orientation parties prenantes de l’entreprise.
Mots clés : Management des parties prenantes, marketing des parties
prenantes inversé, performance économique, théorie des parties
prenantes, théorie des ressources et des compétences.
32
INTRODUCTION
Le marketing des parties prenantes permet d’élargir le périmètre de la
discipline en allant au-delà du marché et en prenant en compte la société
dans son ensemble (Binninger et Robert, 2011). Or, une partie prenante
est un individu ou un groupe qui peut affecter, ou être affecté, par
l’accomplissement de la mission organisationnelle (Labelle,
2003 ; Sobczak et Berthoin Antal, 2010). Les parties prenantes de
l’entreprise ne se limitent donc pas au marché aval. L’entreprise doit
également intégrer dans sa stratégie les parties prenantes du marché
amont, intégrer le ‘reverse-marketing’ (Lenders and Blenkhorn, 1988)
sans se limiter seulement aux fournisseurs.
La compétitivité d’une entreprise qui ne trouve pas la matière première
de meilleure qualité en quantité suffisante et au meilleure prix est
difficile à assurer. Pour atteindre alors ses objectifs d’approvisionnement,
le marketing doit mener des actions envers les parties prenantes du
marché amont, sans compromettre ses objectifs de développement de ses
marchés, de création des richesses et du bien-être des populations (Béji-
Bécheur, 2015). Cette activité avec les parties prenantes du marché amont
est ce que nous appelons ‘marketing des parties prenantes inversé.
Concernant le marché aval, des études antérieures analysent les liens
entre le management des parties prenantes et la performance (Brulhart et
Gherra, 2013 ; Moneva, Rivera-Lirio et Muñoz-Torres, 2007). Les résultats
ne dégagent cependant pas un consensus, d’autant plus que les
indicateurs de mesure de la performance utilisés varient d’un cas à
l’autre. D’autres études ont cherché à mettre en évidence le lien entre
l’orientation client et la performance (Pekovic et Rolland, 2012) ou entre
l’orientation marché et la performance (Gotteland, 2005 ; Denis Czellar,
et Graber, 2001 ; Denis et al., 2000). D’autres enfin ont établi la relation
existant entre le marketing des parties prenantes et la performance
(Czubala, 2016 ; Kull, Mena and Korschun, 2016). Les résultats ne
permettent pas de dégager un consensus. Certains conduisent à un lien
positif et d’autres à un lien négatif. En plus, les indicateurs utilisés et le
nombre de parties prenantes ne sont toujours pas les mêmes. Certains
chercheurs recommandent alors la poursuite de la recherche avec un
plus grand nombre d'indicateurs de performance et un horizon temporel
plus élargi. Par ailleurs, aucune étude n’implique jusqu’à présent les
parties prenantes du marché amont autre que les fournisseurs.
Cette recherche prend donc en compte ces recommandations et cherche à
combler le vide existant en étudiant le cas des parties prenantes du
marché amont. Nous proposons alors de tester un modèle mettant en
33
relation trois variables : le management des parties prenantes, les
pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont et la
performance économique.
Notre objectif est de comprendre les liens existant entre les trois
variables prises deux à deux en mobilisant les indicateurs de
performance de Walker et Ruekert (1987) (l’efficacité, l’efficience
financière et l’adaptabilité), les budgets alloués à la R&D, à la veille
stratégique, à la satisfaction et la fidélisation des clients et
consommateurs suivant la synthèse de Gotteland, Haon et Gauthier
(2007) et le budget alloué à la formation. Nous cherchons à comprendre
si la prise en compte des parties prenantes du marché amont dans la
stratégie marketing permet d’améliorer la performance de l’entreprise.
En outre, le modèle propose de considérer le rôle modérateur du degré
d’orientation parties prenantes dans la relation entre les pratiques
marketing envers les parties prenantes du marché amont et la
performance économique.
Dans la première partie, nous présentons les hypothèses de la recherche
en nous fondant sur la revue de la littérature et un cadre théorique mixte
la théorie des parties prenantes (Freeman and Mc Vea, 2002) et la théorie
ressources et des compétences (Barney, 1991). La deuxième partie
présente la méthodologie mobilisée en termes de construction et de
validation des mesures des variables et en termes de test des hypothèses
(par les méthodes de régressions linéaires et d’équations structurelles).
La troisième partie présente les résultats et la discussion.
1. REVUE DE LA LITTÉRATURE ET FORMULATION DES
HYPOTHESES
I.1. Management des parties prenantes et performance économique
La performance de l’entreprise est affectée par les stratégies et les
opérations de celle-ci dans le marché et son environnement en général
(Orlitzky, Schmidt and Rynes, 2003). Les parties prenantes influencent
ainsi le processus de décision dans les entreprises, afin que celui-ci
intègre leurs intérêts en amont, dès qu’il s’agit de définir les objectifs
futurs (Sobczak et Berthoin Antal, 2010).
L’obligation des gestionnaires de servir les intérêts de toutes les parties
prenantes constitue ‘la gestion (ou le management) des parties
prenantes’ (Boatright, 2006) qui prend son origine dans le concept de
responsabilité sociétale de l’entreprise (Brulhart et Gherra, 2013). Deux
modes de gestion des parties prenantes se dégagent alors : l’orientation
34
parties prenantes et le management différentié des parties prenantes
(Brulhart et Gherra, 2013). Chaque mode permet de saisir le degré de
compréhension, d’intégration et de réponse de l’entreprise aux
demandes des parties prenantes (Maignan et Ferrell, 2004).
La théorie des parties prenantes, une théorie du management
organisationnel et éthique (Phillips, Freeman et Wicks, 2003), s’intéresse
à l’étude de la nature des relations qui relient l’organisation à ses
différentes parties prenantes (Damak-Ayadi, 2003). Elle marque
l’évolution de la ‘shareholder approach’ (Donaldson et Preston, 1995) et
cherche à intégrer les intérêts des personnes et des groupes de personnes
en relation avec l’entreprise et prenant en compte les performances
sociétales (Mullenbach-Servayre, 2007). Selon sa dimension
instrumentale, les entreprises qui pratiquent le management des
stakeholders, toute chose égale par ailleurs, seront plus performantes en
terme de profitabilité, de stabilité, de croissance etc. (Labelle, 2003 ;
Mercier, 2010 ; Rasolofo-Distler, 2010 ; Clarkson, 1995, Damak-Ayadi et
Pesqueux, 2003). Sa dimension normative est considérée comme le cœur
et le fondement de cette théorie car elle permet d’identifier les principes
moraux, éthiques ou philosophiques qui justifient la prise en compte des
intérêts des parties prenantes autres que les actionnaires (Donaldson et
Preston, 1995).
L’élaboration d’une stratégie nécessite également la mobilisation des
ressources et compétences propres de l’entreprise afin de bâtir un
avantage concurrentiel (Garrette et al., 2009). La théorie des ressources et
des compétences met ainsi en évidence l’exploitation des compétences de
l’entreprise et l’importance de l’identification et de la bonne utilisation
des ressources dans le but de générer une performance supérieure à celle
des concurrents et construire un avantage concurrentiel solide (Gherra,
2010). Sur la base de la théorie des ressources et des compétences,
l’orientation parties prenantes peut être considérée comme une ressource
rare, porteuse de valeur et difficile à imiter ou à substituer par les
concurrents (Brulhart et Gherra, 2013).
Plusieurs études empiriques se sont penchées sur le lien entre le
management des parties prenantes et la performance économique de
l’entreprise. Elles concluent dans une majorité des cas à une association
positive entre l’orientation parties prenantes et la performance
économique (Orlitzky, Schmidt and Rynes, 2003). Moneva, Rivera-Lirio
et Muñoz-Torres (2007) relèvent également que Greenley et Foxall (1997)
ont obtenu des évidences de l’amélioration de la performance dans les
entreprises ayant adopté l’orientation parties prenantes dans leur
35
approche stratégique. De même, Waddock et Graves (1997) que citent
Allouche et Laroche (2005) pensent que les dirigeants d’entreprise qui
satisfont l’ensemble des parties prenantes améliorent l’image et la
réputation de l’entreprise et, par voie de conséquence, sa performance
financière. Moneva, Rivera-Lirio et Muñoz-Torres (2007) ont confirmé
cette relation positive entre l’orientation parties prenantes et la
performance économique dans les résultats d’une étude réalisée auprès
des entreprises espagnoles cotées en bourse par rapport à celles adoptant
l’orientation shareholders.
Brulhart et Gherra (2013), en mobilisant les théories des parties
prenantes et des ressources et des compétences, ont mis en exergue, dans
leur étude dans le secteur des produits de grande consommation en
France, l’impact positif du management différencié des parties prenantes
sur la performance commerciale et la performance financière, tandis que
les résultats ressortaient un impact négatif de l’orientation parties
prenantes sur ces performances. De même, Perrinjaquet et al., (2008) ont
mis en évidence, dans une étude menée auprès de 244 entreprises
suisses, l’existence d’une relation entre les pratiques envers certaines
parties prenantes et l’amélioration de la performance de l’entreprise.
Ces développements et le caractère contradictoire des résultats des
études empiriques nous conduisent à formuler la première hypothèse :
H1 : La performance économique de l’entreprise s’améliore quel que soit
le mode de management des parties prenantes adopté.
I.2. Marketing des parties prenantes inversé et performance
économique de l’entreprise
Mieux comprendre le système de valeur des parties prenantes et
comment y opérer, accepter et apprendre des tensions issues des intérêts
contradictoires des parties prenantes afin de les ignorer ou supprimer, et
partager le contrôle des actions marketing avec les multiples parties
prenantes sont les trois capacités centrales du marketing des parties
prenantes. Elles le demeurent pour le marketing des parties prenantes
inversé. Elles ont un impact indirect et à long terme sur la performance,
notamment sur les profits, les ventes et la part de marché (Hillebrand,
Driessen et Koll, 2015). Ces capacités centrales influencent notamment la
réputation (Hillebrand and al, 2015 ; Neville, Bell et Mengüç, 2005 ;
Abdullah and Abdul Aziz, 2011 ; Boistel, 2008 ; Philippe et Durand,
2009 ; Gotteland et Ray, 2008 ; Miles and Covin, 2000) et l’innovation
36
(Dibrell, Craig and Hansen, 2011 ; Barthel, 2013 ; Gotteland et Ray, 2008)
qui ont à leur tour un effet direct sur la performance économique.
Dans le cadre du marché aval, Noble, Sinha and Kumar (2002)
parviennent dans leur étude à la conclusion que l’orientation concurrents
améliore la performance de l’entreprise alors que l’orientation
consommateurs est sans effet sur la performance. Murphy and al. (2005)
ont mobilisé les indicateurs de chiffre d’affaires, profit et retour sur
investissement (ROI) pour mesurer l’effet de la perception de la
performance par les parties prenantes sur le marketing relationnel
holistique des parties prenantes et sur la performance. Les résultats de
cette étude montrent qu’une perception de performance élevée par les
parties prenantes entraine une performance marketing relationnel
holistique des parties prenantes élevée qui se traduit par un niveau de
performance financière élevée pour un business durable.
D’autres auteurs ont établi une corrélation positive entre le marketing
envers les parties prenantes et la performance économique (Czubala,
2016 ; Kull, Mena and Korschun, 2016 ; Pulendran and al., 2003 ; Kirca,
Jayachandran and Bearden, 2005 ; Avlonitis and Gounaris, 1997 ; Baker
and Sinkula, 1997). Cependant dans la majorité des cas, les auteurs
s’arrêtent à considérer quelques catégories de parties prenantes : clients,
employés, actionnaires, fournisseurs, communauté (ONG et
communauté locale) ou régulateurs. Ce qui laisse croire qu’entretenir des
pratiques marketing envers les autres catégories des parties prenantes
serait sans effet sur la performance ou, au pire, aura un effet négatif.
Pourtant, Czubala (2016) recommande que le marketing management
soit basé sur l’identification de toutes les parties prenantes,
l’établissement d’un dialogue et des relations de long terme avec elles
pour une création de la valeur à l’entreprise autour de ces échanges
générateurs de bénéfices pour tous. Aucune étude, à notre connaissance,
ne prend en compte les parties prenantes du marché amont.
Ces développements nous amènent à formuler notre deuxième
d’hypothèse :
H2 : Les pratiques marketing envers les parties prenantes du marché
amont améliorent la performance économique de l’entreprise.
Cette hypothèse, afin d’être mieux vérifiée, appelle la définition des
hypothèses adjacentes. Trois hypothèses adjacentes (H2a, H2b et H2c)
sont alors énoncées :
37
H2a : Les pratiques marketing envers les agriculteurs améliorent la
performance économique de l’entreprise ;
H2b : Les pratiques marketing envers les concurrents au marché
amont améliorent la performance économique de l’entreprise ;
H2c : Les pratiques marketing envers les fournisseurs et
prestataires de services améliorent la performance économique de
l’entreprise ;
La définition de ces différentes hypothèses nous amène à nous interroger
sur la relation qui existerait entre l’orientation parties prenantes et le
marketing des parties prenantes.
I.3. Orientation parties prenantes et marketing des parties prenantes
inversé
Dans le cadre de son rôle stratégique et particulièrement de ses activités
de veille, le marketing est spécialiste dans la collecte des informations
provenant du marché et des parties prenantes et la détermination des
interactions entre celles-ci (Binninger et Robert, 2011). Pour Hillebrand,
Driessen et Koll (2015), considérer les parties prenantes comme un
réseau complexe continu et interrelationnel constitue la fondation du
marketing des parties prenantes car la génération des revenus par
certaines parties prenantes dépend des autres parties prenantes. Les
objectifs de l’entreprise se trouvent ainsi élargis, et le but du marketing
devient de créer un bien-être commun, de la valeur et des bénéfices à
l’entreprise et aux différentes parties prenantes (Czubala, 2016).
Le processus du management des parties prenantes comme les modes de
management des parties prenantes s’inspirent largement de l’approche
marketing. Un mode de management des parties prenantes adopté est
une option stratégique. Decock Good (2001) s’est ainsi attelé à la
construction d’un indicateur d’engagement sociétal tenant compte d’une
dimension quantitative : le nombre d’actions engagées, et d’une
dimension qualitative : l’adéquation entre le choix des entreprises et les
attentes des populations constituant la cible. L’orientation partie
prenantes influencerait donc les pratiques marketing envers les parties
prenantes du marché amont. Ce qui nous amène à formuler notre
troisième hypothèse.
38
H3 : L’orientation parties prenantes de l’entreprise influence
positivement le degré d’intensité du marketing des parties prenantes
inversé (nombre d’actions marketing envers les parties prenantes du
marché amont).
La combinaison des hypothèses H2 (influence positive des pratiques
marketing envers les parties prenantes du marché amont sur la
performance économique) et H3 (influence positive de l’orientation
parties prenantes sur le degré d’intensité du marketing des parties
prenantes inversé) nous conduit à faire ressortir l’hypothèse H4 d’un
renforcement de la force de la relation entre les pratiques marketing
envers les parties prenantes du marché amont et la performance
économique dans lequel l’orientation parties prenantes est une variable
modératrice.
H4 : L’orientation parties prenantes constitue une variable modératrice
de la relation entre les pratiques marketing envers les parties prenantes
du marché amont et la performance économique de l’entreprise.
2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
2.1 Choix des secteurs et méthode de recueil des données
Notre terrain d’étude c’est l’entreprise. Nous avons initialement opté
pour le secteur agroalimentaire et particulièrement l’industrie des huiles
végétales. Les entreprises agro-alimentaires sont particulièrement
concernées par les démarches de responsabilités sociétales de l’entreprise
(RSE) du fait de leurs incidences fortes sur les environnements naturels,
sociaux et économiques, les trois piliers de la responsabilité sociétale
(Zam-Zam et Sauvée, 2014). Les liens des entreprises agro-alimentaires
avec la grande distribution et l’agriculture induisent des implications
économiques, sociales et environnementales et constituent le système
alimentaire qui est défini comme ‘la manière dont les hommes s’organisent
dans l’espace et dans le temps pour produire et consommer leurs aliments’
(Temri et Fort, 2009). Les motivations des entreprises pour la RSE
concernent donc au premier chef les industries alimentaires liées, comme
le système alimentaire en général, à de fortes externalités négatives, en
raison de ses impacts sociaux (malnutrition, obésité, et autres maladies
cardiovasculaires) et environnementaux (surexploitation des ressources
naturelles, dégradation des espaces, pollution, etc) (Temri et Fort, 2009).
39
En évoluant dans notre recherche, nous avons constaté que les industries
de la branche d’huiles végétales au Cameroun sont confrontées au
problème de manque de la matière première principale. Nombreuses
tournent donc à moins de 50% de leur potentiel. Par ailleurs, comme le
relevait l’Agence des Normes et de la Qualité (ANOR) en 2015, plus de la
moitié des marques d’huiles végétales vendues sur le marché étaient
impropres à la consommation. La matière première est sollicitée par des
industries d’autres secteurs pour la fabrication de leurs produits. La
concurrence en amont s’avère donc féroce et l’entreprise se doit de
l’intégrer dans sa stratégie. La population cible a ainsi été étendue à
toutes les industries qui utilisent comme matière première l’huile ou des
graines d’oléagineux pour la fabrication de leurs produits. Ces
entreprises, mènent une concurrence en amont à celles de la branche
d’huiles végétales et auraient des mêmes incidences sur
l’environnement.
Dans le cadre de notre recherche, les données secondaires sur les
pratiques marketing envers les parties prenantes étant
presqu’inexistantes, nous avons opté pour le recueil des données
primaires dans une enquête par sondage. Cette méthode nous a paru la
plus indiquée dans la mesure où nous explorons ce domaine de
recherche dans notre environnement. La méthode de sondage retenue est
empirique.
2.2. Échantillonnage et collecte des données
Plusieurs bases de données ont été utilisées pour constituer notre base de
sondage. Il s’agit du fichier national des contribuables de la Direction
Générales des impôts (DGI) de décembre 2016, de la liste des entreprises
de la Chambre de Commerce, d’Industries, des Mines et de l’Artisanat
(CCIMA) mise à jour en juillet 2016, de la liste des entreprises modernes
camerounaises par branche d’activité de 2013 du MINEPAT et l’annuaire
des entreprises camerounaises publiés par l’Institut National de la
Statistique en décembre 2016. L’échantillon est composé des petites,
moyennes et grandes entreprises sur la base des critères de chiffre
d’affaires et du nombre d’employés. Ces critères ont en été utilisés par
certains auteurs (Buysse et Verbeke, 2003 ; Spillan et Parnell, 2006) pour
définir la taille de l’entreprise. Notre échantillon est ainsi constitué de
260 entreprises sur une liste de 11 279 entreprises modernes constituée à
partir des différentes bases de données.
Nous avons utilisé les contacts téléphoniques mentionnés dans les bases
de données pour rentrer en contact avec les responsables marketing ou
40
commerciaux des entreprises sélectionnées. Le questionnaire élaboré a
été testé auprès de quatre responsables. Après des améliorations
requises, il a été envoyé par mail aux différents responsables. Le taux de
retour a été trop faible puisqu’il n’y a que deux qui sont revenus malgré
les relances. Face à cette difficulté, nous avons constitué une équipe de
douze personnes composée de nous-même, des commerciaux et
journalistes en fonction et des étudiants finissant en marketing pour
l’administration en face à face pendant deux mois. Cette stratégie nous a
permis de disposer d’un total de 102 questionnaires exploitables, soit un
taux d'administration globale de 39,23% malgré le temps et la qualité de
la ressource mis à contribution. L’une des difficultés majeures lors de
l’administration était la transversalité du questionnaire qui nécessitait
dans certaines entreprises plus d’un responsable pour être totalement et
parfaitement renseigné.
Le questionnaire comportait deux parties. L’une portait sur les pratiques
marketing envers les types des parties prenantes et l’autre sur la mesure
de la position relative des indicateurs de performance marketing suivant
la synthèse de Gotteland, Haon et Gauthier (2007) et des indicateurs de
performance financière suivant les critères d’efficacité, efficience
financière et l’adaptabilité de Walker et Ruekert (1987) mobilisés par
Denis et al. (2000). Des mesures multi-item évaluées par une échelle de
Likert bipolaire en sept points ont été développées pour les deux
variables marketing des parties prenantes et performance économique.
Afin de préciser le profil des répondants, des questions portant sur le
type d’entreprise, sa branche d’activités et sa taille (effectif et chiffre
d’affaires) ont été posées en début de questionnaire.
2.3. Traitement et analyse des données
La variable ‘Pratiques marketing envers les parties prenantes’ a été codée
PM. Dans la littérature, Lindgreen, Swaen and Johnston (2009) nous
propose une opérationnalisation avec une échelle de Likert à 5 points.
Sur cette base, nous avons élaboré un construit initial de 5, 8 et 5 items
pour les trois types de parties prenantes identifiés, soit un total de 18.
Nous avons ensuite étudié la validité et la fiabilité de cette échelle en
réalisant successivement une analyse factorielles exploratoire (Analyse
en composante principales ou ACP) suivi d’une analyse factorielle
confirmatoire (Evrard et al, 2003 : 398 ; Gherra, 2010). La pertinence de
l’ACP a été vérifiée en ayant recours successivement au test de sphéricité
de Bartlett et au test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) complété par les
mesures de MSA (Measure of Sampling Adequacy). Cependant les
41
données initiales n’ont pas permis au logiciel SPSS 25 de faire les calculs
de ces tests. Nous avons alors eu recours à une rotation orthogonale
Varimax pour purifier les échelles et faciliter la lecture des axes
factoriels. La fiabilité du facteur obtenu a alors été vérifiée grâce à l’alpha
de Cronbach, test mobilisé déjà par plusieurs autres auteurs (Gherra,
2010 ; Brulhart et Gherra, 2013). Après cette étape, une analyse factorielle
confirmatoire a été réalisée en utilisant la méthode des équations
structurelles par le logiciel AMOS 22. Nous avons d’abord vérifié
l’ajustement global du modèle de mesure en mobilisant les indices
d’ajustement absolus, de comparaison et de parcimonie : Le ratio Chi-
deux/nombre de degré de liberté (χ2/dl ou CMIN/DF , les pourcentages
de variances expliquées qui sont évalués par les indices GFI (goodness-
of-fit indice) et AGFI (adjust good fit indice), le RMSEA (root mean
square error of approximation), le SRMR (standardized root mean
residual), les indices incrémentaux ou de comparaison du modèle de
mesure, NFI (norme fit index), RFI (relative fit index) et CFI (compared
fit index), l’indice de parcimonie CAIC (Consistent Akaike Information
Criterion). Nous avons ensuite évalué la validité convergente de chacune
des dimensions des pratiques marketing envers les parties prenantes par
le Rhô de validité convergente, le t-test de contribution factorielle et le
carré de contribution factorielle. La validité convergente est vérifiée
lorsque la valeur de Rhô est supérieure ou égale à 0,5.
Après la validité convergente, nous avons évalué la validité
discriminante qui est vérifiée par l’analyse des relations entre les
variables latentes. Nous avons mesuré enfin la fiabilité du construit par
le Rhô de Jöreskog. Cet indice doit être le plus proche de 1 et la fiabilité
du construit est très bonne dès qu’il est égal ou supérieur à 0,7.
La variable performance économique a été codée PE1 à PE4 pour les
quatre catégories de critères retenues. Pour mesurer en effet la
performance, nous faisons le choix de l’utilisation des indicateurs de
Walker et Ruekert (1987) proposés par Denis, Czellar et Graber (2000),
auxquels nous associons ceux issus de la synthèse de Gotteland, Haon et
Gauthier (2007). La classification des indicateurs de performance de
Walker et Ruekert (1987) est faite selon trois critères : l’efficacité,
l’efficience financière et l’adaptabilité. La synthèse de Gotteland, Haon et
Gauthier (2007) propose les budgets alloués à la R&D, à la veille
stratégique, à la satisfaction et la fidélisation des clients et
consommateurs, et nous ajoutons à ces critères le budget alloué à la
formation. La validité et la fiabilité de l’échelle de mesure de la
performance, la vérification de l’ajustement global du modèle de mesure,
42
la validité convergente et discriminente et la fiabilité de chacune des
dimensions ont été étudiées avec les mêmes outils utilisés pour la
variable ‘pratiques marketing envers les parties prenantes’.
Les variables de contrôle, taille, branche d’activités et dimension
internationale de l’entreprise ont été respectivement codifiées TAILLE1
(effectif), TAILLE2 (chiffre d’affaires), BRANCHE et MULTI.
Pour pouvoir tester les hypothèses 1 et 3, nous avons procédé à une
nouvelle codification et défini les variables « OPP » pour orientation
parties prenantes, « MDPP » pour management différentié des parties
prenantes, ‘DOPP’ pour degré d’orientation parties prenantes, ‘NAMPP’
pour nombre d’actions marketing envers les parties prenantes.
Nous mobilisons pour tester nos hypothèses deux techniques. D’abord
celle des analyses des régressions linéaires afin de tester
individuellement les hypothèses. Ensuite, sur la base des résultats
obtenus avec la régression linéaire, nous procédons à l’analyse de
chacune des hypothèses sur l’ensemble des indicateurs des différentes
dimensions de la performance économique par des méthodes
d’équations structurelles. La régression s’applique en effet aux variables
mesurées sur des échelles de proportion ou d’intervalle (Evrard et al,
2003). Afin d’éviter d’éliminer certaines variables explicatives
importantes, nous avons opté d’utiliser la régression pas à pas
(stepwise).
3. RESULTATS ET DISCUSSION
3.1. Les résultats
Nous avons considéré les pratiques marketing de l’entreprise envers
trois types de parties prenantes (fournisseurs et prestataires,
agriculteurs, concurrents au marché amont). L’ACP réalisée sur
l’ensemble de ces items nous a conduit à identifier deux facteurs. La
variable fournisseurs et prestataires a été supprimée.
La valeur de l’Alpha de Cronbach est 9,63 est très proche de 1. Ce qui
confirme la bonne cohérence interne de l’échelle. Les questions sensées
mesurer les pratiques marketing envers les parties prenantes amont les
mesurent effectivement. L’écart-type de l’ensemble des éléments et les
écart-types des éléments pris isolément, et au vu des valeurs minimales
et maximales des différents éléments, semblent confirmer une dispersion
forte des valeurs autour de la moyenne, ce qui est révélateur d’un
caractère discriminant.
43
Les valeurs de l’Alpha de Cronbach des ACP des variables prises
isolément sont comprises entre 0,978 et 0,943, dont très proches de 1.
L’échelle a donc une très bonne cohérence interne. Les questions sensées
mesurer les pratiques marketing envers les parties prenantes amont les
mesurent effectivement.
Au terme de l’AFC, les échelles vérifient à la fois la validité convergente,
la validité discriminante et la fiabilité. Une AFC globale a alors été menée
sur l’ensemble des variables. Les indices d’ajustement absolus sont
satisfaisants. Le ratio χ2/dl = 2, 680 se situe entre 1 et 5. Elle indique que
le modèle s’ajuste bien aux données empiriques. Les pourcentages de
variances expliquées évalués par les indices GFI = 0,929 et AGFI = 0,798
ont des valeurs proches de 1. Le RMSEA = 0,127 est largement inférieure
à 0,767 qui est la valeur standardisée du modèle. Le SRMR = 0 est
satisfaisant car inférieur au seuil limite de 0,1. Les indices incrémentaux
ou de comparaison du modèle de mesure, NFI = 0,971, RFI = 0,945 et CFI
= 0,980 sont également très satisfaisants car leurs valeurs sont
supérieures au seuil de 0,9. L’indice de parcimonie CAIC est également
satisfaisant dans la mesure où sa valeur (100,229) est inférieure à celle du
modèle saturé qui est 118,245.
Concernant la variable performance économique codée PE, nous nous
sommes appuyés sur l’opérationnalisation proposée par Brulhart et
Gherra (2013), Shaoming Zou and Cavusgil (2002), Morgan, Vorhies and
Mason (2009) et Spillan and Parnell (2006). La performance des
industries étudiées est observée sur trois ans. Compte tenu de la
difficulté d’avoir des données comptables dans nos entreprises et
particulièrement dans les PME, nous faisons le choix de retenir
l’indication de la position relative par rapport au principal concurrent
sur une échelle de Likert à 7 points. Quatre items ont été définis pour
chaque indicateur et pour chacune des trois années considérées, soit un
total de 48. L’ACP réalisée sur l’ensemble de ces items nous a conduit à
identifier 4 facteurs, le premier regroupant les indicateurs de l’efficacité
et de l’efficience financière de l’année 3, le second les indicateurs portant
sur les budgets de la première et deuxième année, le troisième
regroupant les indicateurs de l’efficacité et de l’efficience financière de la
première année et le quatrième les indicateurs de l’adaptabilité (chiffre
d’affaires) des première, deuxième et troisième années. Les variables de
l’efficience financière de la deuxième année, des budgets de la troisième
année ont été supprimées. Une double rotation orthogonale Varimax a
été nécessaire pour mieux analyser les axes factoriels après purification
des données. Après l’ACP, nous avons procédé dans un second temps à
44
une analyse factorielle confirmatoire afin de valider la structure
factorielle mise en évidence.
Toutes les valeurs de l’Alpha de Cronbach des ACP des variables prises
isolément sont très proches de 1. L’échelle a donc une très bonne
cohérence interne. Les questions sensées mesurer la performance
économique la mesure effectivement. Toutes les valeurs de rhô de la
validité convergente sont supérieures à 0,5. La validité convergente de
l’échelle est donc satisfaisante. Il en est de même de la fiabilité de
l’échelle dans la mesure où toutes les valeurs de rhô de Joreskog sont
supérieures à 0,7.
L’AFC sur l’ensemble des variables indique également que les indices
d’ajustement absolus sont satisfaisants. Le ratio χ2/dl = 3, 893, le RMSEA
= 0,178 est inférieure à la valeur standardisée du modèle qui est 0,618.
Les indices incrémentaux ou de comparaison du modèle de mesure sont
également satisfaisants NFI = 0,949, RFI = 0,883 et CFI = 0,960. L’indice
de parcimonie ECVI = 0,970 est également satisfaisant.
Au terme des analyses ACP et AFC réalisées, le modèle prend toujours
en compte les pratiques marketing envers les agriculteurs et les
concurrents au marché amont.
3.2. Test des hypothèses
La variable à expliquer est la performance économique de l’entreprise et
les variables explicatives sont les pratiques marketing envers les parties
prenantes. Nous introduisons désormais dans l’analyse, pour tester nos
hypothèses de recherche les variables de contrôle (type d’entreprise,
branche d’activités et nombre d’employés). Nous fixons la valeur de 10
comme seuil acceptable pour le facteur d’inflation de la variance (FIV ou
en anglais VIF) et au-dessus duquel la multicolinéarité est signalée. De
même, nous fixons à 0,25 le seuil de tolérance (t) au-dessous duquel la
variable considérée souffrirait de colinéarité. Nous utilisons ensuite la
procédure de régression linéaire pas à pas descente (backward stepwise)
pour le traitement des cas de multicolinéarité détectés.
Selon l’hypothèse H1, La performance économique de l’entreprise
s’améliore quel que soit le style de management des parties prenantes
adopté. Cette hypothèse est testée sur ses deux dimensions (orientation
parties prenantes et management différentié des parties prenantes). Nos
résultats montrent que l’impact positif sur la performance économique
dépend du mode de management des parties prenantes. L’adoption
d’une orientation parties prenantes n’améliore pas la performance
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TENDANCES DE MANAGEMENT AFRICAINES

  • 1. 1 Tendances de Management Africaines Volume 22, Série 2, Avril 2022
  • 2. 2 Editions Comerci, ‘Tendances de Management Africaines’ Directeur de Publication Pr. Dr. Alain Ndedi Secrétariat scientifique de rédaction : Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun Pr. Dr Paulin Mbecke Pr. Dr. Francis Kemegue Comité éditorial : Pr. Dr. Rose Ikelle, ESSEC, Université de Douala, Cameroun Dr Jules Banaken, Banque de Développement des Etats de l'Afrique Centrale Dr Pierre-Joubert Nguetse Tegoum, Ministère de l’économie et de la Planification, Cameroun Pr. Dr. Alain Ndedi, International Council for Family Business /Charisma University Pr. Dr. Francis Kemegue, Boston Insights and Analytics, USA Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun, Université de Johannesburg /Tshwane University of Technology, RSA Pr. Dr Paulin Mbecke, Université du Moyen Lualaba, DRC Dr Polycarpe Feussi, Université de Johannesburg, RSA Pr Dr Essombe Edimo Jean Roger, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun Pr Dr Tchouassi Gérard, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun Pr Dr Thierry Levy Tadjine, Université Paris 8, France Pr Dr Mantsie Rufin W., Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville Pr Dr Makosso Bethuel, Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville Volume 22, Série 2, Avril 2022, Email : manuscrit.tma@gmail.com ISBN : 979-849 597 9871
  • 3. 3 TABLE DES MATIERES P. 5 PREFACE P. 10 ANALYSIS OF THE PROFILES OF WOMEN ENTREPRENEURS AND OBSTACLES TO FEMALE ENTREPRENEURSHIP IN RURAL AREAS IN NORTHERN CAMEROUN (ANALYSE DES PROFILS DES ENTREPRENEURES ET OBSTACLES A L’ENTREPRENEURIAT FEMININ EN ZONE RURALE AU NORD DU CAMEROUN) Pr Gérard TCHOUASSI, Mr Serge Fridolin TEMFACK, Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA, Dr Baïnone DANZOUMBÉ, P. 31 MARKETING OF REVERSE STAKEHOLDERS AND THE ECONOMIC PERFORMANCE OF THE COMPANY (MARKETING DES PARTIES PRENANTES INVERSE ET PERFORMANCE ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE) Dr Ambassa Bikoun Pierre P. 59 ANALYSING CHALLENGES OF BANKING CORPORATIONS IN CAMEROON Mr. YOTCHA Olivier, P.66 MANAGEMENT OF NATIONAL WITHIN CHINESE COMPANIES DURING THE COVID 19 SINCE MARCH 2020 : CASE OF CHAD (TRAITEMENT DES EMPLOYES LOCAUX DANS LES ENTREPRISES CHINOISES PENDANT LA COVID-19 (MARS 2020 A NOS JOURS) : CAS DU TCHAD) Mr. Djekoundayom Bemba
  • 4. 4
  • 5. 5 PREFACE Depuis le mois de février 2022, et plus précisément depuis le 24 Février, le monde vit une guerre au cœur de l’Europe ; entre la Russie et l’Ukraine. Les conséquences sont dévastatrices et ont une influence sur le continent, avec plusieurs pays du continent dépendant du blé ukrainien. Cette nouvelle donne aura des implications politiques, sociales et beaucoup plus économiques sur le continent. Notre revue a voulu bien le souligner d’entrée de jeu à notre lectorat. De plus, les disciplines comme la logistique militaire et la communication en période de guerre font surface. La revue dénommée ‘Tendances de Management Africaines’ en abrégée (TMA) est une prise de conscience que la pratique du management n’est pas universelle, et qu’il faille créer une vitrine avec l’accent sur le continent africain pour les praticiens et les chercheurs disposés à apprendre un peu plus de l’usage du management. A l’ère de la quatrième révolution industrielle et face à une effervescence de la révolution numérique, et à l’arrivée de la génération Z dans le monde du travail, les entreprises qu’elles soient africaines ou mondiales ne cessent de revoir et d’adapter leurs modes de management pour attirer et répondre aux attentes de cette nouvelle ère de conflit entre les pays de l’Otan d’un côté, et les pays qui restent du pacte de Varsovie mené par la Russie de l’autre côté. Plusieurs tendances de nos jours se bousculent et s’imposent aux managers des entreprises de petites comme de grande taille. Le design thinking est l’une d’elle. Elle offre la possibilité à l’entreprise de travailler de manière transversale en responsabilisant les équipes et en valorisant leurs productions. Travailler ainsi permet à tous les niveaux de l’entreprise d’impliquer tous les employés, de les inciter à prendre des décisions et à proposer des concepts nouveaux et importants au sein de l’entreprise. De plus, la connectivité permanente du Design Thinking permet de se placer à la place des consommateurs afin de comprendre ses besoins et proposer de manière intelligente, des solutions meilleures et innovantes. De manière pratique, avec le Design Thinking, l’entreprise repense son business model en lançant un processus d’innovation (innovation produit, innovation de rupture, innovation incrémentale…). A l’ère de la COVID 19, une autre tendance managériale appelée management bienveillant a fait surface et tente à remettre le bien-être des salariés dans l’environnement professionnel. Car, le bonheur des collaborateurs au travail commence par une atmosphère
  • 6. 6 positive et humaine. Les responsables au plus haut niveau de l’entreprise devraient être à l’écoute des équipes inférieures pour instaurer une réelle relation de confiance et de respect. Ils doivent comprendre leurs collaborateurs et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par le biais d’une bonne communication. De plus, il faut quand cela est nécessaire laisser le droit à l’erreur et accorder des encouragements et félicitations aux intrapreneurs. En instituant des solutions de management bienveillant, les équipes sont plus épanouies et donc plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par un manager offensif ; car l’employé est placé au cœur même de l’entreprise. À l’origine, la méthode agile était utilisée par les développeurs et les ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. De nos jours, cette technique se déploie au niveau des organisations et révolutionne le management. La méthode dite agile, est une approche collaborative de la gestion de projet et se base sur des feedbacks réguliers. Elle est appelée agile parce qu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux changements mais également de rendre autonome et de responsabiliser les employés à tous les niveaux Au niveau international, dans les tendances du management qui ont pignon sur rue, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile, a largement fait ses preuves et montrée son apport de valeurs aux projets. Cette méthode prône un système visuel principalement connu pour sa représentation en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle consiste à découper un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en suivre son évolution. Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle organisation ou bien pour un projet spécifique au travail. Cependant, il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les méthodes comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état d’esprit…). En effet, faire de l’agile est relativement simple, il suffit de choisir une méthode et de l’appliquer tout bêtement. Quant au terme être agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent l’intention derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement un changement de comportement individuel et collectif encore mindset change. Un changement d’habitude et de culture ne se fait qu’en ancrant de nouvelles méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de l’agile. En général, faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une démarche évidente. Néanmoins, il est conseillé d’apporter de nouvelles
  • 7. 7 pratiques visant à mettre un terme à la routine professionnelle. Ces innovations managériales sont de véritables enjeux stratégiques et apportent un regain d’énergie et du renouveau dans l’engagement et la productivité des équipes. Le manager pourra proposer à ses collaborateurs de toutes les échelles que ce soit aux nouvelles formes de management pour recréer du lien entre les différentes couches de l’entreprise. Les explications relatives à la quête de la modernité entrepreneuriale interne seront nécessaire. À travers cette démarche, les managers montrent leur capacité d’empathie et de proximité avec leurs collaborateurs. Les tendances du management en cet ère de la COVID 19 ne se limitent pas à des postures mentionnées plus haut. Il existe également de nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien-être aux employés. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un espace de travail chaleureux booste la performance des équipes. Les managers feront attention à ne pas changer le management interne sans une analyse profonde de l’entreprise ; mais il faudra envisager un changement progressif pour laisser le temps aux employés de comprendre et de s’impliquer aux projets. En ce mois d’Avril 2022, le volume 22, série 2 aborde des sujets variés qui affectent les organisations africaines dans leur ensemble. Pr Gérard TCHOUASSI, Serge Fridolin TEMFACK, Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA et Dr Baïnone DANZOUMBÉ sur le thème sur : l’analyse des profils des entrepreneurs et obstacles à l’entrepreneuriat féminin en zone rurale au Nord du Cameroun vise à déterminer les profils des entrepreneures et les obstacles à l’entrepreneuriat féminin en zone rurale au Cameroun. En dépit du fait que la participation des femmes sur le marché du travail ait significativement progressé au cours de ces trente dernières années surtout au sein des administrations publiques, force est de constater que des inégalités persistent encore à leur endroit sur le plan économique. Une enquête exploratoire menée dans l’arrondissement de Touboro au Nord du Cameroun auprès de 315 entrepreneures a permis d’établir premièrement, trois profils : les entrepreneures immigrées, les entrepreneures de nécessité et les entrepreneures d’opportunités. Les résultats montrent aussi qu’il existe par ordre de grandeur trois principaux obstacles à l’entrepreneuriat féminin : les limites liées à la maîtrise des chaînes de valeurs, celles liées à l’absence des services sociaux de base et celles liées à l’insécurité et à la fiscalité.
  • 8. 8 L’article ayant le thème : Marketing des parties prenantes inversé et performance économique de l’entreprise, rédigé par Dr AMBASSA BIKOUN Pierre a pour objectif de montrer l’impact du management des parties prenantes et du marketing des parties prenantes inversé sur la performance économique de l’entreprise. Pour y arriver, l’auteur a mobilisé pour cela un cadre théorique mixte (la théorie des parties prenantes et la théorie des ressources et des compétences) et des indicateurs de performances multidimensionnels. A la fin de la recherche, les résultats obtenus montrent que cet impact dépend du mode de management des parties prenantes adopté et est positif pour les pratiques marketing envers les agriculteurs et les concurrents du marché amont. Ils ressortent également que l’intensité des actions envers les parties prenantes du marché amont est fonction du degré d’orientation parties prenantes de l’entreprise. Mr. YOTCHA Olivier analyse dans son article les défis du système bancaire au Cameroun. L’article de Mr. DJEKOUNDAYOM BEMBA vise à fournir les informations permettant de comprendre les conditions de traitement des employés locaux dans les entreprises multinationales spécialisées dans le domaine du pétrole au Tchad pendant la pandémie du COVID-19. Les données analysées par l’auteur proviennent des employés et le constat fait au Tchad. Le corona virus a causé d'énorme dégâts dans le monde de l’emploi, perte de boulot, mise en chômage technique, réduction des opportunités de travail affectant ainsi des milliers de ménages en augmentant ainsi le taux de la pauvre. Ces sociétés pétrolières ont profité de cette pandémie comme arme absolue pour écarter au maximum les employés locaux qui sont supposée prendre la relève. Ce sont des cas palpables enregistrés dans les entreprises pétrolières chinoises de la place ralentissant ainsi le transfert de la technologie. La violation des protocoles du ministère de santé en accord à celui de l'OMS est toujours constater pendant le confinement. Au nom du comité éditorial, mes sincères remerciements à tous les contributeurs et à leurs institutions respectives, et une bonne lecture à tous.
  • 9. 9 Nous vous remercions de bien vouloir envoyer vos contributions au plus tard le 30 Mai 2022 et commentaires par courriel aux adresses suivantes: ndediaa@gmail.com (Professeur Alain Ndedi) et manuscrit.tma@gmail.com (sécretariat) Professeur Alain Ndedi
  • 10. 10 ANALYSIS OF THE PROFILES OF WOMEN ENTREPRENEURS AND OBSTACLES TO FEMALE ENTREPRENEURSHIP IN RURAL AREAS IN NORTHERN CAMEROUN (ANALYSE DES PROFILS DES ENTREPRENEURES ET OBSTACLES A L’ENTREPRENEURIAT FEMININ EN ZONE RURALE AU NORD DU CAMEROUN) Pr Gérard TCHOUASSI, Université de Yaoundé II, Email : tchouassigerard@yahoo.fr Mr Serge Fridolin TEMFACK, Doctorant, Université de Dschang, Email : serge.temfack@gmail.com Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA, Université de Yaoundé II-Soa, Email : chantalekamgakamga@yahoo.fr Dr Baïnone DANZOUMBÉ, Institut Universitaire de développement International, Pasadena en Californie, Email : bdanzoumbe@gmail.com . Abstract The objective of this article is to determine the profiles of entrepreneurs and the obstacles to female entrepreneurship in rural areas in Cameroon. Women represent more than half of the population compared to men. Despite the fact that their participation in the labour market has significantly increased over the past thirty years, especially within public administrations, economic inequalities still persist in their area. An exploratory survey carried out in the district of Touboro in northern Cameroon with 315 women entrepreneurs made it possible to establish first three profiles: immigrant women entrepreneurs, necessity entrepreneurs and opportunity entrepreneurs. Second, these results show that there are, in order of magnitude, three main obstacles to female entrepreneurship: limits linked to the control of value chains, those linked to the absence of basic social services and those linked to insecurity and taxation. Keywords: Female entrepreneurship; Immigrant entrepreneurs; profile of entrepreneurs; Motivations and Rural Areas. Résumé L’objectif de cet article est de déterminer les profils des entrepreneures et les obstacles à l’entrepreneuriat féminin en zone rurale au Cameroun. Les femmes représentent plus de la moitié de la population en comparaison aux hommes. En dépit du fait que leur participation sur le
  • 11. 11 marché du travail ait significativement progressé au cours de ces trente dernières années surtout au sein des administrations publiques, des inégalités persistent encore à leur endroit sur le plan économique.Une enquête exploratoire menée dans l’arrondissement de Touboro au Nord du Cameroun auprès de 315 entrepreneures a permis d’établir premièrement, trois profils : les entrepreneures immigrées, les entrepreneures de nécessité et les entrepreneures d’opportunités. Deuxièmement, ces résultats montrent qu’il existe par ordre de grandeur trois principaux obstacles à l’entrepreneuriat féminin : les limites liées à la maîtrise des chaînes de valeurs, celles liées à l’absence des services sociaux de base et celles liées à l’insécurité et à la fiscalité. Mots clés : Entrepreneuriat féminin ; Entrepreneures immigrées ; profil des entrepreneures; Motivations et Zones rurales. INTRODUCTION En comparaison aux hommes, les femmes représentent plus de la moitié de la population sur le continent africain. Cette disparité démographique s’observe pratiquement dans l’ensemble des économies d’Afrique subsaharienne. En dépit du fait que leur participation sur le marché du travail ait significativement progressé au cours de ces trente dernières années surtout au sein des administrations publiques, des inégalités persistent encore à l’endroit des femmes sur le plan économique. Ce qui contribue à leur marginalisation dans le secteur informel où elles exercent des activités précaires, à faible revenu et sans perspective de croissance (Simen, 2018 ; Roukatou, 2015 ; BiloaFouda, 2014 ; Tchouassi, 2002a). Par ailleurs, le chômage touchant de manière particulière les jeunes dans l’espace francophone, affecte particulièrement les femmes considérées comme des catégories vulnérables (Alimi et al., 2019). Depuis les travaux des pionniers à l’instar de Cantillon (1755) dans le champ de l’entrepreneuriat et de Schwartz (1976) sur l’entrepreneuriat féminin, il a été démontré que l’entrepreneuriat des femmes a déjà fait ses preuves en tant que levier d’intégration au marché du travail, de croissance économique, de lutte contre l’insécurité et la pauvreté pour les femmes à travers le monde (Tchouassi et al, 2018 ; Morched et Jarboui, 2018 ; Feki et Chtourou, 2014). Malgré que la pandémie de Coronavirus (COVID-19) ait été un facteur de recul de l’entrepreneuriat de manière générale et de l’entrepreneuriat féminin de manière particulière, il a été observé une émergence de nouveaux métiers (Tchouassi et al., 2020). Dans ce contexte, l’entrepreneuriat est devenu une thématique centrale
  • 12. 12 tant pour le marché du travail en ce sens qu’il favorise la création d’emploi et des richesses que pour le milieu académique dans les économies en développement. Les pratiques entrepreneuriales sont de plus en plus visibles dans les stratégies économiques des pouvoirs publics. Cependant, de nombreux écarts existent encore entre les intentions publiques et les réalités de terrain. Les obstacles dont rencontrent les femmes, sont à la fois liés à l’accès au financement, au contexte économique de chaque territoire, au niveau d’alphabétisation, aux stéréotypes (Gupta et al., 2009 ; Tchouassi, 2002b) aux normes culturelles ainsi qu’aux attentes sociétales envers les rôles de genre dans chaque pays (Boring, 2016 ; Brush et al., 2009). Peu de travaux se sont intéressés à la pratique de l’entrepreneuriat féminin dans les zones rurales. Notre travail se propose alors de donner un éclairage sur les facteurs encourageant le passage à l’acte entrepreneurial chez les femmes. De ce fait, la question de recherche est celle de savoir : Comment promouvoir l’entrepreneuriat féminin dans les zones rurales camerounaises ? Autrement dit, quels sont les profils des entrepreneures et les obstacles auxquels elles font face ? L’objectif de ce travail vise à l’amélioration de l’état de connaissances sur les profils des entrepreneures et les obstacles de l’entrepreneuriat féminin dans les zones rurales au Cameroun. L’intérêt de cet article est double : sur le plan académique, ce travail permettra d’enrichir l’état des lieux des connaissances sur l’entrepreneuriat féminin alors que sur le plan pratique, il contribuera à l’amélioration des stratégies de déploiement des organismes d’accompagnement. Ainsi, cet article sera structuré en trois sections : la première s’intéressera à la revue de la littérature, la seconde à la méthodologie de travail adoptée, la troisième aux résultats et discussions ainsi qu’aux différentes implications managériales. 1. REVUE DE LA LITTERATURE Il sera question d’établir le cadre conceptuel d’une part, le profil des entrepreneures et de l’entrepreneuriat féminin d’autre part, en insistant sur leur unité dans la logique familiale malgré les difficultés qu’elles rencontrent. Mais, il serait approprié de savoir qui est entrepreneur. 1.1 L’entrepreneuriat L’entreprenariat est la poursuite d’une opportunité par la création d’une entreprise à partir de rien. (Antonites, 2003) Dans le même ordre d’idée, Ndedi (2004 ; 2015) voit en l’entrepreneuriat comme un processus qui vise à créer une entreprise en mobilisant des ressources nécessaires, et où
  • 13. 13 l’auteur du projet vise la croissance organisationnelle, la croissance structurelle, la croissance financière et la croissance stratégique. (Ndedi, 2004) En de mot simples, c’est l’entrepreneur est la posture d’une personne qui mobilise et gère des ressources humaines et matérielles pour créer, développer et implanter une entreprise. 1.2 Profil des entrepreneures et entrepreneuriat féminin Cette partie s’articule premièrement sur la détermination du profil des entrepreneurs et secondairement sur l’entrepreneuriat féminin indissociable de la famille. 1.2.1 Panorama des typologies d’entrepreneures Morris et al. (2006) établissent une classification des entrepreneures en deux groupes et en fonction de leurs motivations à la croissance de leur organisation. D’une part, ils font une distinction entre les entrepreneures privilégiant leur arbitrage dans l’entreprise. Elles sont motivées par une croissance forte (high growth entrepreneurs) à travers les facteurs pull. D’autre part, les entrepreneures mettent plus en avant la famille. Elles recherchent une croissance modeste (modest growth entrepreneurs) et sont encouragées par les facteurs push. En se basant sur la théorie du capital humain, Constantinidis, Cornet et Asandet (2006) présentent trois typologies possibles d’entrepreneures : celles avec un haut revenu de capital humain, social et financier, celles disposant d’un bas niveau de capital humain, social et financier et celles reprenant une affaire familiale. En outre, Le Loarne-Lemaire et al. (2012) nous renseignent sur six profils de femmes en entrepreneuriat. Ils opèrent ainsi une distinction entre les femmes entreprenant après avoir eu des enfants, d’autres après des années de chômage, les aventurières à la recherche de défis nouveaux, les étudiantes entrepreneures, les cadres à la recherche de plus de temps pour soi ainsi que les « business women » se lançant dans l’entrepreneuriat après la cinquantaine. Par contre, Lewis (2013) souligne trois profils d’entrepreneures en fonction des objectifs de création d’entreprises. Il distingue ainsi celles essentiellement orientées vers la famille ainsi que la croissance et de celles ne recherchant pas la croissance. D’Andria et Gabarret (2016) identifient quant à eux trois types d’entrepreneures. Le premier groupe rassemble celles qui entreprennent par nécessité. Elles procèdent à la création des entreprises pour des raisons économiques et sont particulièrement motivées par des facteurs push (discriminations, chômage, etc.). L’existence des barrières au
  • 14. 14 marché du travail contribue à insérer durablement les femmes dans ce type d’entrepreneuriat dans les économies en développement (Minniti et Naude, 2010). Le second groupe quant à lui incorpore les entrepreneures par opportunité essentiellement motivées par les facteurs pull. Contrairement aux précédentes, elles ont un niveau d’éducation et de formation généralement supérieur à celui des hommes entrepreneurs dans les économies développées (Langowitz et Minniti, 2007). L’entrepreneuriat est alors envisagé comme une transition de carrière et est par conséquent perçu comme un choix volontaire permettant de se protéger des discriminations persistantes à leur encontre au sein du marché du travail. Le troisième et dernier groupe selon ces auteurs, prend en considération les entrepreneures soucieuses de concilier un équilibre famille-travail (Lewis, 2013 ; Hughes, 2006). La terminologie de ‘mampreneur’ permet de désigner à la fois les femmes qui sont à la fois maman et entrepreneure (D’Andria, 2014 ; Richomme –Huet et al., 2013 ; Le Loarne-Lemaire et al., 2012). Elles sont incitées par les facteurs comme : la flexibilité horaire (Anderson et al., 2010 ; Simonin, 2006) et les contraintes familiales (Winn, 2004). Dans leurs travaux, Goffe et Scase (1985) distinguent quatre profils d’entrepreneures en fonction de leur attachement soit aux valeurs familiales traditionnelles, soit aux valeurs entrepreneuriales. Dans la première catégorie, ils ont ainsi mis en évidence les entrepreneures conventionnelles qui intègrent les secteurs qui sont un prolongement de leur fonction traditionnelles dans la famille. Ce sont généralement les activités dans le secteur informel comme le commerce de détails et de proximité (restauration, vente de boisson traditionnelle, artisanat, etc.) qui les intéressent. Dans le second groupe, il y a les entrepreneures domestiques qui recherchent une flexibilité dans le travail en cohérence avec leurs responsabilités domestiques. Le troisième groupe prend en compte les entrepreneures innovatrices étant plus motivées par les facteurs d’opportunité au détriment de leurs responsabilités familiales. Le dernier groupe rassemble les entrepreneures radicales. Ces dernières visent une amélioration de leur statut au détriment du revenu. Dans la même lancée, Letowski (2005) a établi quatre profils notamment les entrepreneures nécessiteuses étant motivées par les facteurs push, les entrepreneures frustrées en transition de carrière, les entrepreneures héritières étant des artisanes et entrepreneures indépendantistes motivées par les facteurs pull. Boutillier (2005) a mis une nette distinction entre les entrepreneures inactives, diplômées et entrepreneures sociales.
  • 15. 15 1.2.2 L’entrepreneuriat féminin indissociable de la famille Parmi les raisons qui encouragent les femmes à se diriger davantage vers l’entrepreneuriat, Cromie (1987) a identifié des motifs comme l’insatisfaction dans leur carrière professionnelle par la réalité du plafond de verre et l’importance des obligations familiales. Le contexte familial semble alors plus déterminant pour les femmes en comparaison aux hommes. Par rapport à un emploi salarié avec des horaires contraignants, s’il fallait choisir, les femmes seraient plus favorables à la flexibilité des horaires de travail qu’offre l’entrepreneuriat (Patrick et al., 2016 ; Shelton, 2006). Hughes (2006) a mis en évidence trois types de motivations entrepreneuriales chez les canadiennes. Ce sont les motivations classiques, les motivations forcées et les motivations travail-famille. La décision d’entreprendre chez les femmes est fortement encastrée dans une logique familiale. Le système familial de la future entrepreneure exerce une grande influence dans la décision de création d’entreprise et inversement (Aldrich et Cliff, 2003). Par conséquent, les objectifs visés ne sont pas uniquement économiques (Jennings et Brush, 2013), mais aussi sociaux. Ce qui permet d’expliquer la raison pour laquelle la représentation féminine est dominante dans l’entrepreneuriat social et solidaire (Huysentruyt, 2014). L’approche push/pull développée par Shapero et Sokol. (1982) demeure prépondérante dans la compréhension des motivations entrepreneuriale des femmes dans les économies en développement (Eijdenberg et Masurel, 2013 ; Holmen et al., 2011 ; Kane, 2009). Les auteurs comme McGowan et al. (2012) démontrent qu’il y a une sorte de stabilité des facteurs motivationnels push chez les femmes à l’exemple notamment de l’absence d’emploi, les frustrations, la nécessité économique. Et l’absence de crèches pour enfants les amenant à développer un entrepreneuriat de nécessité (Gabarret et al., 2015). De ce fait, des auteurs (Ducheneaut et Orthan, 2000 ; Ducheneaut, 1997) expliquent cette nécessité d’entreprendre pour les femmes par l’insatisfaction au travail à travers le phénomène de plafond de verre ainsi que la recherche d’une plus grande flexibilité tandis que Moult et Anderson (2005) soulignent le besoin d’équilibrer les responsabilités tant familiales que professionnelles conjugués à l’insuffisance des revenus. Les facteurs motivationnels pull revêtant plus d’un caractère intrinsèque comme : l’exploitation des opportunités économiques (Holmen et al., 2011), le désir d’indépendance (Jennings et Brush, 2006), l’attrait pour la richesse (Davis et Abdiyeva,
  • 16. 16 2012 ; Hisrich, 1986) exercent aussi une grande influence dans la décision d’entreprendre. Dans la plupart des économies en développement, le système patriarcal régit à la fois les dogmes socioculturels et les croyances religieuses (Zaoual, 2002 ; Sarr, 1998). Les femmes entreprenantes dans ces espaces s’appuient généralement sur la famille et leur fréquentation pour se lancer en entrepreneuriat. Brush et al. (2009) proposent le modèle de 5M ayant une incidence sur la décision de création d’entreprise des femmes. Ce modèle repose en fait sur trois piliers fondamentaux que sont : les connaissances en termes de capital humain (Management), le marché (Market) et les disponibilités monétaires (Money) complétées par le macro/méso environnement et la maternité (Maternity). Plus tard, Welter (2011) effectue une substitution de la maternité par microenvironnement pour traduire les perceptions internes ou personnelles des entrepreneures. Cela lui permettra de faire un rééquilibrage entre la prise en considération des facteurs internes et la prise en considération des facteurs externes (macro/méso environnement). En effet, les travaux D’Andria et Gabarret (2016) permettent de reconnaître que les parcours des entrepreneures ne sont pas homogènes. Aussi bien les facteurs liés à leurs expériences, leurs vécus, leurs aspirations et les contextes de vie sont déterminants dans leurs décisions de création d’entreprise. Pour ces auteures, les facteurs comme l’existence ou la découverte des opportunités, le cycle de vie de la famille et la disponibilité des financements ont une forte influence sur le passage à l’acte entrepreneurial. 1.3 Obstacles à l’entrepreneuriat féminin Dans cette section, il faudra d’abord Il existe des préjugés conscients ou inconscients bien enracinés par les acteurs intervenant dans la thématique de l’entrepreneuriat féminin. Cette situation n’épargne pas l’ensemble de la communauté scientifique (D’Andria et Gabarret, 2016 ; Léger-Jarniou et al., 2015). Parmi ceux-ci, l’on peut citer les obstacles suivants : 1.3.1 L’accès au financement Plusieurs travaux montrentque l’accès au financement (Boring, 2016 ; Marlow et Patton, 2005) ainsi que l’existence des barrières à l’entrée sur les marchés (Bates et al., 2007) constituent des freins à l’entrepreneuriat féminin. Les externalités négatives de la combinaison de ces deux situations sont entre autres l’accentuation du manque de confiance chez
  • 17. 17 les femmes (Ladge et Eddleston, 2016 ; Barber et Odean, 2001), une forte aversion au risque (Croson et Gneezy, 2009) et la mise en place des organisations de petites tailles, informelles et moins compétitives (Simen, 2018). Même si l’accès aux établissements de micro-finance atténue le risque de marginalisation des femmes, il faut reconnaître que dans les économies en développement, le constat est assez mitigé. La microfinance n’a pas amélioré l’inclusion financière et les conditions de vie des entrepreneures demeurent faibles. Ces dernières continuent à vivre avec des niveaux de subsistances primaires en termes de besoins (Maslow, 1954) assez faibles et les entreprises créées ne connaissent pas de croissance véritable (Welsh et al., 2013). 1.3.2 D’autres obstacles dans les économies en développement Touissate et Azdimousa (2021) identifient cinq groupes de limites à l’entrepreneuriat féminin notamment l’accès au capital, la performance des entreprises, le réseautage, la formation et conciliation travail-famille. Concernant l’accès au capital, il est désavantageux pour les entrepreneures. Ceci à cause des conditions pesant sur les prêts et limitant ainsi l’accès au grand nombre. Avec des objectifs économiques moindres en comparaison avec ceux des hommes, la dynamique entrepreneuriale des femmes en termes de performance est marginale, contribuant à la création des entreprises de petites tailles avec des effectifs facilement maîtrisables. Par ailleurs, l’accès au réseautage des entrepreneures est très limité en comparaison à celui des hommes. Le niveau de formation en termes de capital humain des femmes n’est pas identique à celui des hommes. Kante (2020) liste deux groupes de difficultés à l’entrepreneuriat féminin. Des difficultés externes liées au genre, à l’accès au financement et à l’obtention de siège social tandis que les difficultés internes prennent en considération les problèmes de marketing, de comptabilité et de communication. Par ailleurs, la contribution de Roukatou (2015) permet d’identifier six formes d’obstacles à l’entrepreneuriat des femmes, au rang desquels, l’accès au financement, la législation fiscalo-douanière, l’accès aux informations commerciales, l’acquisition du matériel technique, la formation et l’acquisition des ressources humaines. 2. METHODOLOGIE La méthodologie proposée pour cette collecte de données repose sur l’administration d’un questionnaire auprès des entrepreneures de la Commune de Touboro, une localité située dans la région du Nord
  • 18. 18 Cameroun et dans le département du Mayo-Rey. Cette commune a la même superficie que l’arrondissement du même nom et est frontalier à la fois avec la République Centrafricaine (RCA) et le Tchad. Il abrite depuis 2003, des vagues successives de réfugiés Centrafricains fuyant l’insécurité liées aux différentes crises sociopolitiques et militaires qui secouent le pays. Le questionnaire comporte trois grandes parties portant sur les informations sociodémographiques, le comportement entrepreneurial et les connaissances en termes de limites entrepreneuriales. La technique d’échantillonnage retenue est cette dite de choix raisonné. Elle se base sur des critères d’identifications préalables de sélection des bénéficiaires directe. À cet effet, un échantillon de 315 entrepreneures a été retenu grâce à la collaboration avec l’antenne de Lutheran World Federation (LWF), une Organisation Non Gouvernementale intervenant parmi tant d’autres auprès des déplacées et des réfugiés sous la supervision du Haut-Commissariat aux Réfugiés. La collecte de données a eu lieu dans la zone de Touboro et de ses environs durant le 20 juin au 20 juillet 2021. Le traitement des données a été effectué à travers le logiciel Statistical Package for Social Science (SPSS) ainsi que Stata 11. 3. RESULTATS, DISCUSSION IMPLICATIONS MANAGERIALES Il sera question d’aborder successivement les résultats et discussions avant de ressortir les considérations managériales. 3.1 Résultats et discussions 3.1.1 Considérations sociodémographiques Les résultats montrent que 78,42% des entrepreneures en zones rurales ont une moyenne d’âge oscillant entre 20 ans et 39 ans. Seulement 11, 74% des entrepreneures ont entre 40 ans et 49 ans et le reste un âge plus avancé. Ce sont généralement les jeunes filles, les femmes seules, les veuves et les femmes âgées qui entreprennent au détriment des femmes mariées. Si le cadre administratif et règlementaire régit l’entrepreneuriat en zone urbaine, ce sont plus les normes culturelles qui prévalent dans les zones rurales. Hormis les zones à forte concentration humaines, les marchés se tiennent de manière hebdomadaire. Dans la plupart des communautés hôtes camerounaises et de réfugiées centrafricaines, le risque chez les femmes n’est pas encouragé et il revêt une connotation négative dans la région. En outre, il ressort que 60% des entrepreneures sont des réfugiées tandis que 40% sont des camerounaises.
  • 19. 19 Les entrepreneures réfugiées agissent dans des groupes, ce qui n’est pas le cas des entrepreneures camerounaises. De plus, 63,12% des répondantes n’ont pas achevé le cycle primaire tandis que 36,88% n’ont pas atteint la classe en vue de l’obtention du Brevet d’Etudes de Premier Cycle (BEPC). Enfin, les entrepreneures sont plus localisées dans le commerce de détails. Le statut social de la femme influence significativement la décision entrepreneuriale. Il détermine le niveau d’acceptabilité de l’entrepreneure au sein de la communauté. Ces résultats sont conformes avec ceux de Kante (2020). 3.1.2 Typologie de profils entrepreneuriaux Les résultats révèlent qu’il existe trois profils d’entrepreneures dans cette localité : les entrepreneures immigrées, les entrepreneures motivées par les facteurs push et celles motivées par les facteurs pull. Les résultats mettent en évidence que 60% des répondantes sont des entrepreneures issues de l’immigration. Elles peuvent être considérées comme des entrepreneures hybrides sont celles qui se sont lancées dans l’entrepreneuriat grâce à l’accompagnement des Organisations Non Gouvernementales par le truchement des sensibilisations, regroupements, formations, dotations en matériels et suivis. Ces entrepreneures sont majoritairement des réfugiées ayant tout perdu à leur arrivée au Cameroun. Elles sont insérées dans des groupes à l’issue des sensibilisations avec des entrepreneures camerounaises en fonction de leur zone d’habitation. Cette stratégie a pour but de favoriser la cohésion sociale au sein des communautés d’accueil. Ce sont généralement des femmes n’ayant pas encore d’enfants ou ayant des enfants déjà adolescents. La famille n’est pas une contrainte d’arbitrage pour ces femmes. L’entrepreneuriat constitue pour ces groupes un moyen d’autonomisation économique à travers la mise en valeur d’une activité génératrice de revenus. L’objectif recherché par ces organisations est l’égalité de genre. Ceci élimine toutes formes d’injustices économiques dont peuvent être victimes les femmes. En effet, les pratiques de mariages d’enfants limitent leur insertion dans la vie économique. Les résultats montrent que 32% des entrepreneures sont motivées par les facteurs push. Ce sont les femmes ressortissantes de cet arrondissement. Elles n’ont pas de connaissances particulières en entrepreneuriat et font essentiellement du commerce de détail au gré des saisons. Ce sont soit des jeunes villes, soit des femmes seules et âgées qui vendent particulièrement les après-midi dans les différents carrefours. Elles
  • 20. 20 vendent essentiellement des produits alimentaires. Les femmes mariées doivent néanmoins avoir au préalable le consentement de leur époux. Les enfants ou des membres de la famille se chargent alors de la commercialisation. Ce résultat confirme les résultats des travaux de Kante (2009, 2020) et de McGowan (2012). S’agissant de Roukatou (2015), elles sont classées comme des débrouillardes. Enfin, seulement 8% sont des entrepreneures motivées par les facteurs pull. Elles ont une bonne maîtrise du domaine d’activité qu’elles exercent, elles n’hésitent pas à effectuer des recrutements dans les compétences nécessaires. Elles sont dans des secteurs où elles ont un bon contrôle de l’ensemble de la chaîne de valeurs. Ces entrepreneures ont généralement démarré leurs activités avec un faible capital qu’elles ont pu multiplier tout en accroissant leur patrimoine. Elles sont généralement constituées des femmes pragmatiques, qui ne sont pas ressortissantes de cet arrondissement et qui, au fil des années ont su bâtir de véritables entreprises dans les secteurs comme : la restauration, l’alimentation, l’hébergement, les loisirs, etc. Elles ont eu des ascendants entrepreneurs durant leur enfance. Ce résultat corrobore ceux de Kante (2020), Tchouassi et al. (2018), Roukatou (2015) (Holmen et al. (2011) ainsi que Langowitz et Minniti (2007). 3.1.3 Obstacles rencontrés Une classification des réponses des répondantes a permis d’établir trois principales limites au développement de leurs activités entrepreneuriales dans cet arrondissement : les obstacles liés aux chaînes de valeurs, celles liées aux services sociaux de base et celles liées à l’insécurité et la fiscalité. Concernant les obstacles liés aux de chaînes de valeurs, il ressort clairement que les entrepreneures immigrées et les entrepreneures de nécessité n’ont aucune prise sur l’ensemble de la chaîne de valeurs de leurs activités. La chaîne de commercialisation des céréales où elles sont implantées implique de travailler à la fois avec les négociants, les transporteurs, les grossistes, les distributeurs, les gestionnaires des entrepôts de stockage, les fournisseurs d’informations les administrations publiques et bien d’autres services. Cette situation ne leur met pas à l’abri des oscillations des prix sur les marchés. Etant en début de chaîne, ces entrepreneures doivent faire face à une série de problèmes. Ensuite, ces entrepreneures peuvent être exposées aux mauvaises gestions post-récolte susceptibles d’entraîner des pertes et varier les prix soit à la hausse soit à la baisse. Les aléas climatiques liés
  • 21. 21 aux variations de saisons peuvent aussi entraîner une remontée ou une chute des prix. Enfin, l’imprévisibilité des politiques gouvernementales affecte de la même manière les activités des entrepreneures. Relativement aux obstacles liés à l’accès des services sociaux de base, les entrepreneures ont soulevé une absence des infrastructures. Parmi ceux- ci, l’électricité limite la transformation de la plupart de la production agricole avant leur commercialisation dans les marchés par les entrepreneures. De plus, l’absence de services collectifs comme les routes ont une incidence sur le comportement des entrepreneures littéralement dans certaines zones Enfin, les obstacles d’insécurité et de fiscalité dont les entrepreneures sont victimes, l’on peut citer le faible niveau de scolarisation des femmes. Ces dernières sont le plus souvent victimes des abus des percepteurs communaux. Ceci amène une grande partie à opter pour un entrepreneuriat informel qui leur permet d’échapper soit à l’administration du fisc, soit aux recouvrements communaux. Par ailleurs, en fonction du volume d’activité, les risques d’enlèvement avec demande de rançons deviennent importants. Les entrepreneurs optent dont pour le choix des activités génératrices de revenus avec de faibles perspectives de croissance. Le domaine le plus privilégié est le secteur agricole. 3.2 Implications managériales Pour améliorer l’entrepreneuriat des femmes camerounaises en zone rurale, deux implications managériales peuvent être dégagées. Ce sont notamment les implications au niveau macroéconomique et au niveau microéconomique. 3.2.1 Implications macroéconomiques Au niveau macroéconomique, il ressort qu’il existe une cohabitation entre le courant de pensée économique libéral et le courant de pensée économique social. Ces deux courants de pensée économique structurent l’entrepreneuriat féminin. Ainsi, dans les zones rurales, l’on constate le recul, l’absence de déploiement des institutions d’accompagnement entrepreneurial. Ce qui favorise l’apparition au niveau local des alternatives pour ces populations qui sont largement touchés par la pauvreté. Les organisations non gouvernementales deviennent de ce fait, des courtiers de développement (Bierschenk et al., 2000 ; Blundo, 1995). Ces organisations recherchent l’égalité d’accès des femmes dans l’entrepreneuriat au même titre que les hommes Elles drainent ainsi des
  • 22. 22 ressources extérieures relevant de l’aide au développement. Ces organisations servent ainsi d’interface entre les institutions de développement et populations locales. Bien mené, l’entrepreneuriat féminin en zone rurale peut contribuer au développement endogène du territoire. Cette approche est très opposée à la logique libérale travaillant à lever les obstacles institutionnels et règlementaires (Greer et Greene, 2003). C’est un paradoxe dans la mesure où il est un moyen de pérennisation de l’emploi informel dans les zones rurales. Le développement de l’entrepreneuriat immigré implique que les entrepreneures puissent cerner avec précision leur environnement d’activités. Bien que l’accompagnement des organisations non gouvernementales ait un effet multiplicateur sur la dynamique entrepreneuriale des femmes, ces initiatives restent essentiellement de court terme. Le soutien à l’entrepreneuriat passe par le développement des politiques publiques de moyen et de long terme dans les zones rurales. Or, la plupart des localités ne bénéficient pas des antennes d’accompagnement des entrepreneures. La mise en place de ces mesures passe par une politique d’appropriation et d’aménagement du territoire par les pouvoirs publics en vue de garantir l’accès de tous aux services sociaux de base : éducation, santé, formation professionnelle, infrastructures, etc. Sans des mesures d’accompagnement de moyen terme et de long terme, il sera difficile de réduire de manière considérable les inégalités d’accès à la sphère économique et le chômage dont les femmes issues soit des communautés-hôtes, soit des réfugiées sont les victimes. 3.2.2 Implications microéconomiques Au niveau microéconomique, les pouvoirs publics et les entrepreneures devront travailler à réduire les barrières institutionnelles et règlementaires limitant ainsi l’accès des femmes à la sphère économique. Cela passe par une réforme de l’ensemble du système éducatif en vue de l’adaptation des enseignements vers la mise en application sur le terrain. De plus, des plateformes de concertation entre les différents acteurs de l’entrepreneuriat sont nécessaires pour réduire l’entrepreneuriat de nécessité. Ladite plateforme va servir de cadre d’échanges, de sensibilisation, de plaidoyer, de formation, d’information et de renforcement de capacités en vue de développer le capital humain des entrepreneures en zone rurale. De ce fait, les pouvoirs publics pourront se servir des mesures incitatives pour amener les entreprises privées à
  • 23. 23 accompagner les entrepreneures et à constituer des chaînes de valeurs dans leurs domaines d’activités. CONCLUSION Depuis les travaux de Rees et Shah (1986), l’entrepreneuriat féminin a beaucoup évolué au point de devenir un véritable vecteur d’émancipation (Rindova et al., 2009), une force de changement (Hughes et al. ; 2012) et un catalyseur d’autonomisation économique (Tchouassi et al. ; 2018). L’entrepreneuriat féminin rassemble des groupes hétérogènes d’actrices avec des réalités multiples (Constantinidis et al., 2006). Il constitue en soi une possibilité d’insertion dans le marché du travail local (Torri et Martinez, 2014) pour de nombreuses femmes à travers les économies en développement en ce sens qu’il leur permet de combiner à de justes proportions des choix entre soit leur fonction de production, soit leur fonction de reproduction. L’entrepreneuriat féminin est sans cesse en mutation au gré des motivations des entrepreneures qui en constituent le moteur. L’objectif de cet article était de déterminer le profil des entrepreneures et les obstacles à l’entrepreneuriat féminin dans les zones rurales au Cameroun. Il ressort d’abord de notre étude exploratoire, qu’il existe trois types d’entrepreneures dans les zones rurales camerounaises. Les entrepreneures immigrées, les entrepreneures de nécessité et les entrepreneures d’opportunité. Ensuite, il a été révélé trois principaux obstacles à l’entrepreneuriat féminin : les obstacles liés à la maîtrise des chaînes de valeurs, ceux liées à l’absence des services sociaux de base et ceux liés à l’insécurité et à la fiscalité. Enfin, deux niveaux d’implications managériales ont été retenus. Il sera question d’agir au niveau macroéconomique grâce au développement par les pouvoirs publics des stratégies de déploiement et d’accompagnement entrepreneuriales dans les zones rurales. Au niveau microéconomique, il sera question d’une part que les entrepreneures et les pouvoirs publics travaillent de concert à la réduction des barrières institutionnelles et réglementaires qui limitent l’accès des femmes à la sphère économique. Notre travail a démontré qu’il existait une typologie d’entrepreneures dans les zones rurales camerounaises. La présence des organisations non gouvernementales permet de canaliser l’aide extérieure vers les entrepreneures dans les zones rurales. Ces femmes rencontrent aussi des obstacles dans la mise en œuvre de leurs activités. Ce qui n’est pas sans conséquence sur le fonctionnement de leur famille, leur localité et dans leur région si des mesures adéquates ne sont pas prises en termes
  • 24. 24 d’aménagement du territoire et de soutien à ces activités vitales au maintien des populations sur un espace donné. Au bout de cet exercice, il faut se rendre à l’évidence de la cohabitation de deux courants de pensée économique structurant l’entrepreneuriat féminin et soulevant des problèmes de soutenabilité de ces stratégies de développement à moyen ainsi qu’à long terme. Il ne faut surtout pas oublier que la crise sanitaire a considérablement fragilisé la décision des femmes d’entreprendre et a même fait envisager une perspective de recul de l’entrepreneuriat. Par ailleurs, la mutation de la crise sanitaire en crise économique laisse présager des lendemains sinistres pour l’entrepreneuriat féminin dans les zones rurales. La raréfaction des donations, la hausse de l’inflation, l’accentuation de la pression fiscale constituent autant de facteurs qui affectent non seulement les entrepreneures, mais aussi les structures d’accompagnement. Néanmoins, cette recherche comporte un certain nombre de limites notamment sur la taille de l’échantillon mobilisé ne permettant pas une généralisation à l’ensemble des entrepreneures. REFERENCES Aldrich H. E. et Cliff J. E. (2003), The pervasive Effects of Family on Entrepreneurship: Toward a family embeddedness Perspective, Journal of Business Venturing, (18), 573-597. Alimi K., Boubakari A., Djodjo G. E. et Laghzaoui S. (2019), Chômage et entrepreneuriat en Afrique : Etat des lieux et perspectives, Enjeux et perspectives économiques en Afrique francophone, Dakar, 8-9 février, Observatoire de la Francophonie, Université de Montréal, 266-281. Anderson D., Vinnicombe S. etSigngh V. (2010), Women partners leaving the Firm: Choice, What Choice?,Women in Management Review, 19(3), 143-153. Antonites Alexander, (2003), An action learning approach to entrepreneurial creativity, innovation and opportunity finding. Unpublished D Com Business Management thesis. Pretoria: University of Pretoria. Barber B. M. et Odean T. (2001), Boys will be boys : Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment, Quartely Journal of Economics, 261-292. Bates T., Jackson W. E. et Johnson J. H. (2007), Introduction: Advancing Research on Minority Entrepreneurship, The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 10-17.
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  • 31. 31 MARKETING OF REVERSE STAKEHOLDERS AND THE ECONOMIC PERFORMANCE OF THE COMPANY (MARKETING DES PARTIES PRENANTES INVERSE ET PERFORMANCE ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE) Dr AMBASSA BIKOUN Pierre Chef, Division des Études et du Développement de la SOPECAM Email : pierreambassa@yahoo.fr Abstract The objective of this research is to show the impact of stakeholder’s management and reverse stakeholder marketing on economic performance. For this, we mobilize a mixed theoretical framework (stakeholder theory and resources and competences theory) and multiple performance indicators. The results obtain show that the impact depends on mode of stakeholder’s management adopted and it is positive for marketing practices towards farmers and upstream market competitors. They also show that the number of actions towards upstream market stakeholders depends on degree of stakeholder orientation. Key words: stakeholder’s management, reverse stakeholder marketing, economic performance, stakeholder theory, resources and competences theory. Résumé Cette recherche a pour objectif de montrer l’impact du management des parties prenantes et du marketing des parties prenantes inversé sur la performance économique de l’entreprise. Nous mobilisons pour cela un cadre théorique mixte (la théorie des parties prenantes et la théorie des ressources et des compétences) et des indicateurs de performances multidimensionnels. Les résultats obtenus montrent que cet impact dépend du mode de management des parties prenantes adopté et est positif pour les pratiques marketing envers les agriculteurs et les concurrents du marché amont. Ils ressortent également que l’intensité des actions envers les parties prenantes du marché amont est fonction du degré d’orientation parties prenantes de l’entreprise. Mots clés : Management des parties prenantes, marketing des parties prenantes inversé, performance économique, théorie des parties prenantes, théorie des ressources et des compétences.
  • 32. 32 INTRODUCTION Le marketing des parties prenantes permet d’élargir le périmètre de la discipline en allant au-delà du marché et en prenant en compte la société dans son ensemble (Binninger et Robert, 2011). Or, une partie prenante est un individu ou un groupe qui peut affecter, ou être affecté, par l’accomplissement de la mission organisationnelle (Labelle, 2003 ; Sobczak et Berthoin Antal, 2010). Les parties prenantes de l’entreprise ne se limitent donc pas au marché aval. L’entreprise doit également intégrer dans sa stratégie les parties prenantes du marché amont, intégrer le ‘reverse-marketing’ (Lenders and Blenkhorn, 1988) sans se limiter seulement aux fournisseurs. La compétitivité d’une entreprise qui ne trouve pas la matière première de meilleure qualité en quantité suffisante et au meilleure prix est difficile à assurer. Pour atteindre alors ses objectifs d’approvisionnement, le marketing doit mener des actions envers les parties prenantes du marché amont, sans compromettre ses objectifs de développement de ses marchés, de création des richesses et du bien-être des populations (Béji- Bécheur, 2015). Cette activité avec les parties prenantes du marché amont est ce que nous appelons ‘marketing des parties prenantes inversé. Concernant le marché aval, des études antérieures analysent les liens entre le management des parties prenantes et la performance (Brulhart et Gherra, 2013 ; Moneva, Rivera-Lirio et Muñoz-Torres, 2007). Les résultats ne dégagent cependant pas un consensus, d’autant plus que les indicateurs de mesure de la performance utilisés varient d’un cas à l’autre. D’autres études ont cherché à mettre en évidence le lien entre l’orientation client et la performance (Pekovic et Rolland, 2012) ou entre l’orientation marché et la performance (Gotteland, 2005 ; Denis Czellar, et Graber, 2001 ; Denis et al., 2000). D’autres enfin ont établi la relation existant entre le marketing des parties prenantes et la performance (Czubala, 2016 ; Kull, Mena and Korschun, 2016). Les résultats ne permettent pas de dégager un consensus. Certains conduisent à un lien positif et d’autres à un lien négatif. En plus, les indicateurs utilisés et le nombre de parties prenantes ne sont toujours pas les mêmes. Certains chercheurs recommandent alors la poursuite de la recherche avec un plus grand nombre d'indicateurs de performance et un horizon temporel plus élargi. Par ailleurs, aucune étude n’implique jusqu’à présent les parties prenantes du marché amont autre que les fournisseurs. Cette recherche prend donc en compte ces recommandations et cherche à combler le vide existant en étudiant le cas des parties prenantes du marché amont. Nous proposons alors de tester un modèle mettant en
  • 33. 33 relation trois variables : le management des parties prenantes, les pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont et la performance économique. Notre objectif est de comprendre les liens existant entre les trois variables prises deux à deux en mobilisant les indicateurs de performance de Walker et Ruekert (1987) (l’efficacité, l’efficience financière et l’adaptabilité), les budgets alloués à la R&D, à la veille stratégique, à la satisfaction et la fidélisation des clients et consommateurs suivant la synthèse de Gotteland, Haon et Gauthier (2007) et le budget alloué à la formation. Nous cherchons à comprendre si la prise en compte des parties prenantes du marché amont dans la stratégie marketing permet d’améliorer la performance de l’entreprise. En outre, le modèle propose de considérer le rôle modérateur du degré d’orientation parties prenantes dans la relation entre les pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont et la performance économique. Dans la première partie, nous présentons les hypothèses de la recherche en nous fondant sur la revue de la littérature et un cadre théorique mixte la théorie des parties prenantes (Freeman and Mc Vea, 2002) et la théorie ressources et des compétences (Barney, 1991). La deuxième partie présente la méthodologie mobilisée en termes de construction et de validation des mesures des variables et en termes de test des hypothèses (par les méthodes de régressions linéaires et d’équations structurelles). La troisième partie présente les résultats et la discussion. 1. REVUE DE LA LITTÉRATURE ET FORMULATION DES HYPOTHESES I.1. Management des parties prenantes et performance économique La performance de l’entreprise est affectée par les stratégies et les opérations de celle-ci dans le marché et son environnement en général (Orlitzky, Schmidt and Rynes, 2003). Les parties prenantes influencent ainsi le processus de décision dans les entreprises, afin que celui-ci intègre leurs intérêts en amont, dès qu’il s’agit de définir les objectifs futurs (Sobczak et Berthoin Antal, 2010). L’obligation des gestionnaires de servir les intérêts de toutes les parties prenantes constitue ‘la gestion (ou le management) des parties prenantes’ (Boatright, 2006) qui prend son origine dans le concept de responsabilité sociétale de l’entreprise (Brulhart et Gherra, 2013). Deux modes de gestion des parties prenantes se dégagent alors : l’orientation
  • 34. 34 parties prenantes et le management différentié des parties prenantes (Brulhart et Gherra, 2013). Chaque mode permet de saisir le degré de compréhension, d’intégration et de réponse de l’entreprise aux demandes des parties prenantes (Maignan et Ferrell, 2004). La théorie des parties prenantes, une théorie du management organisationnel et éthique (Phillips, Freeman et Wicks, 2003), s’intéresse à l’étude de la nature des relations qui relient l’organisation à ses différentes parties prenantes (Damak-Ayadi, 2003). Elle marque l’évolution de la ‘shareholder approach’ (Donaldson et Preston, 1995) et cherche à intégrer les intérêts des personnes et des groupes de personnes en relation avec l’entreprise et prenant en compte les performances sociétales (Mullenbach-Servayre, 2007). Selon sa dimension instrumentale, les entreprises qui pratiquent le management des stakeholders, toute chose égale par ailleurs, seront plus performantes en terme de profitabilité, de stabilité, de croissance etc. (Labelle, 2003 ; Mercier, 2010 ; Rasolofo-Distler, 2010 ; Clarkson, 1995, Damak-Ayadi et Pesqueux, 2003). Sa dimension normative est considérée comme le cœur et le fondement de cette théorie car elle permet d’identifier les principes moraux, éthiques ou philosophiques qui justifient la prise en compte des intérêts des parties prenantes autres que les actionnaires (Donaldson et Preston, 1995). L’élaboration d’une stratégie nécessite également la mobilisation des ressources et compétences propres de l’entreprise afin de bâtir un avantage concurrentiel (Garrette et al., 2009). La théorie des ressources et des compétences met ainsi en évidence l’exploitation des compétences de l’entreprise et l’importance de l’identification et de la bonne utilisation des ressources dans le but de générer une performance supérieure à celle des concurrents et construire un avantage concurrentiel solide (Gherra, 2010). Sur la base de la théorie des ressources et des compétences, l’orientation parties prenantes peut être considérée comme une ressource rare, porteuse de valeur et difficile à imiter ou à substituer par les concurrents (Brulhart et Gherra, 2013). Plusieurs études empiriques se sont penchées sur le lien entre le management des parties prenantes et la performance économique de l’entreprise. Elles concluent dans une majorité des cas à une association positive entre l’orientation parties prenantes et la performance économique (Orlitzky, Schmidt and Rynes, 2003). Moneva, Rivera-Lirio et Muñoz-Torres (2007) relèvent également que Greenley et Foxall (1997) ont obtenu des évidences de l’amélioration de la performance dans les entreprises ayant adopté l’orientation parties prenantes dans leur
  • 35. 35 approche stratégique. De même, Waddock et Graves (1997) que citent Allouche et Laroche (2005) pensent que les dirigeants d’entreprise qui satisfont l’ensemble des parties prenantes améliorent l’image et la réputation de l’entreprise et, par voie de conséquence, sa performance financière. Moneva, Rivera-Lirio et Muñoz-Torres (2007) ont confirmé cette relation positive entre l’orientation parties prenantes et la performance économique dans les résultats d’une étude réalisée auprès des entreprises espagnoles cotées en bourse par rapport à celles adoptant l’orientation shareholders. Brulhart et Gherra (2013), en mobilisant les théories des parties prenantes et des ressources et des compétences, ont mis en exergue, dans leur étude dans le secteur des produits de grande consommation en France, l’impact positif du management différencié des parties prenantes sur la performance commerciale et la performance financière, tandis que les résultats ressortaient un impact négatif de l’orientation parties prenantes sur ces performances. De même, Perrinjaquet et al., (2008) ont mis en évidence, dans une étude menée auprès de 244 entreprises suisses, l’existence d’une relation entre les pratiques envers certaines parties prenantes et l’amélioration de la performance de l’entreprise. Ces développements et le caractère contradictoire des résultats des études empiriques nous conduisent à formuler la première hypothèse : H1 : La performance économique de l’entreprise s’améliore quel que soit le mode de management des parties prenantes adopté. I.2. Marketing des parties prenantes inversé et performance économique de l’entreprise Mieux comprendre le système de valeur des parties prenantes et comment y opérer, accepter et apprendre des tensions issues des intérêts contradictoires des parties prenantes afin de les ignorer ou supprimer, et partager le contrôle des actions marketing avec les multiples parties prenantes sont les trois capacités centrales du marketing des parties prenantes. Elles le demeurent pour le marketing des parties prenantes inversé. Elles ont un impact indirect et à long terme sur la performance, notamment sur les profits, les ventes et la part de marché (Hillebrand, Driessen et Koll, 2015). Ces capacités centrales influencent notamment la réputation (Hillebrand and al, 2015 ; Neville, Bell et Mengüç, 2005 ; Abdullah and Abdul Aziz, 2011 ; Boistel, 2008 ; Philippe et Durand, 2009 ; Gotteland et Ray, 2008 ; Miles and Covin, 2000) et l’innovation
  • 36. 36 (Dibrell, Craig and Hansen, 2011 ; Barthel, 2013 ; Gotteland et Ray, 2008) qui ont à leur tour un effet direct sur la performance économique. Dans le cadre du marché aval, Noble, Sinha and Kumar (2002) parviennent dans leur étude à la conclusion que l’orientation concurrents améliore la performance de l’entreprise alors que l’orientation consommateurs est sans effet sur la performance. Murphy and al. (2005) ont mobilisé les indicateurs de chiffre d’affaires, profit et retour sur investissement (ROI) pour mesurer l’effet de la perception de la performance par les parties prenantes sur le marketing relationnel holistique des parties prenantes et sur la performance. Les résultats de cette étude montrent qu’une perception de performance élevée par les parties prenantes entraine une performance marketing relationnel holistique des parties prenantes élevée qui se traduit par un niveau de performance financière élevée pour un business durable. D’autres auteurs ont établi une corrélation positive entre le marketing envers les parties prenantes et la performance économique (Czubala, 2016 ; Kull, Mena and Korschun, 2016 ; Pulendran and al., 2003 ; Kirca, Jayachandran and Bearden, 2005 ; Avlonitis and Gounaris, 1997 ; Baker and Sinkula, 1997). Cependant dans la majorité des cas, les auteurs s’arrêtent à considérer quelques catégories de parties prenantes : clients, employés, actionnaires, fournisseurs, communauté (ONG et communauté locale) ou régulateurs. Ce qui laisse croire qu’entretenir des pratiques marketing envers les autres catégories des parties prenantes serait sans effet sur la performance ou, au pire, aura un effet négatif. Pourtant, Czubala (2016) recommande que le marketing management soit basé sur l’identification de toutes les parties prenantes, l’établissement d’un dialogue et des relations de long terme avec elles pour une création de la valeur à l’entreprise autour de ces échanges générateurs de bénéfices pour tous. Aucune étude, à notre connaissance, ne prend en compte les parties prenantes du marché amont. Ces développements nous amènent à formuler notre deuxième d’hypothèse : H2 : Les pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont améliorent la performance économique de l’entreprise. Cette hypothèse, afin d’être mieux vérifiée, appelle la définition des hypothèses adjacentes. Trois hypothèses adjacentes (H2a, H2b et H2c) sont alors énoncées :
  • 37. 37 H2a : Les pratiques marketing envers les agriculteurs améliorent la performance économique de l’entreprise ; H2b : Les pratiques marketing envers les concurrents au marché amont améliorent la performance économique de l’entreprise ; H2c : Les pratiques marketing envers les fournisseurs et prestataires de services améliorent la performance économique de l’entreprise ; La définition de ces différentes hypothèses nous amène à nous interroger sur la relation qui existerait entre l’orientation parties prenantes et le marketing des parties prenantes. I.3. Orientation parties prenantes et marketing des parties prenantes inversé Dans le cadre de son rôle stratégique et particulièrement de ses activités de veille, le marketing est spécialiste dans la collecte des informations provenant du marché et des parties prenantes et la détermination des interactions entre celles-ci (Binninger et Robert, 2011). Pour Hillebrand, Driessen et Koll (2015), considérer les parties prenantes comme un réseau complexe continu et interrelationnel constitue la fondation du marketing des parties prenantes car la génération des revenus par certaines parties prenantes dépend des autres parties prenantes. Les objectifs de l’entreprise se trouvent ainsi élargis, et le but du marketing devient de créer un bien-être commun, de la valeur et des bénéfices à l’entreprise et aux différentes parties prenantes (Czubala, 2016). Le processus du management des parties prenantes comme les modes de management des parties prenantes s’inspirent largement de l’approche marketing. Un mode de management des parties prenantes adopté est une option stratégique. Decock Good (2001) s’est ainsi attelé à la construction d’un indicateur d’engagement sociétal tenant compte d’une dimension quantitative : le nombre d’actions engagées, et d’une dimension qualitative : l’adéquation entre le choix des entreprises et les attentes des populations constituant la cible. L’orientation partie prenantes influencerait donc les pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont. Ce qui nous amène à formuler notre troisième hypothèse.
  • 38. 38 H3 : L’orientation parties prenantes de l’entreprise influence positivement le degré d’intensité du marketing des parties prenantes inversé (nombre d’actions marketing envers les parties prenantes du marché amont). La combinaison des hypothèses H2 (influence positive des pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont sur la performance économique) et H3 (influence positive de l’orientation parties prenantes sur le degré d’intensité du marketing des parties prenantes inversé) nous conduit à faire ressortir l’hypothèse H4 d’un renforcement de la force de la relation entre les pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont et la performance économique dans lequel l’orientation parties prenantes est une variable modératrice. H4 : L’orientation parties prenantes constitue une variable modératrice de la relation entre les pratiques marketing envers les parties prenantes du marché amont et la performance économique de l’entreprise. 2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 2.1 Choix des secteurs et méthode de recueil des données Notre terrain d’étude c’est l’entreprise. Nous avons initialement opté pour le secteur agroalimentaire et particulièrement l’industrie des huiles végétales. Les entreprises agro-alimentaires sont particulièrement concernées par les démarches de responsabilités sociétales de l’entreprise (RSE) du fait de leurs incidences fortes sur les environnements naturels, sociaux et économiques, les trois piliers de la responsabilité sociétale (Zam-Zam et Sauvée, 2014). Les liens des entreprises agro-alimentaires avec la grande distribution et l’agriculture induisent des implications économiques, sociales et environnementales et constituent le système alimentaire qui est défini comme ‘la manière dont les hommes s’organisent dans l’espace et dans le temps pour produire et consommer leurs aliments’ (Temri et Fort, 2009). Les motivations des entreprises pour la RSE concernent donc au premier chef les industries alimentaires liées, comme le système alimentaire en général, à de fortes externalités négatives, en raison de ses impacts sociaux (malnutrition, obésité, et autres maladies cardiovasculaires) et environnementaux (surexploitation des ressources naturelles, dégradation des espaces, pollution, etc) (Temri et Fort, 2009).
  • 39. 39 En évoluant dans notre recherche, nous avons constaté que les industries de la branche d’huiles végétales au Cameroun sont confrontées au problème de manque de la matière première principale. Nombreuses tournent donc à moins de 50% de leur potentiel. Par ailleurs, comme le relevait l’Agence des Normes et de la Qualité (ANOR) en 2015, plus de la moitié des marques d’huiles végétales vendues sur le marché étaient impropres à la consommation. La matière première est sollicitée par des industries d’autres secteurs pour la fabrication de leurs produits. La concurrence en amont s’avère donc féroce et l’entreprise se doit de l’intégrer dans sa stratégie. La population cible a ainsi été étendue à toutes les industries qui utilisent comme matière première l’huile ou des graines d’oléagineux pour la fabrication de leurs produits. Ces entreprises, mènent une concurrence en amont à celles de la branche d’huiles végétales et auraient des mêmes incidences sur l’environnement. Dans le cadre de notre recherche, les données secondaires sur les pratiques marketing envers les parties prenantes étant presqu’inexistantes, nous avons opté pour le recueil des données primaires dans une enquête par sondage. Cette méthode nous a paru la plus indiquée dans la mesure où nous explorons ce domaine de recherche dans notre environnement. La méthode de sondage retenue est empirique. 2.2. Échantillonnage et collecte des données Plusieurs bases de données ont été utilisées pour constituer notre base de sondage. Il s’agit du fichier national des contribuables de la Direction Générales des impôts (DGI) de décembre 2016, de la liste des entreprises de la Chambre de Commerce, d’Industries, des Mines et de l’Artisanat (CCIMA) mise à jour en juillet 2016, de la liste des entreprises modernes camerounaises par branche d’activité de 2013 du MINEPAT et l’annuaire des entreprises camerounaises publiés par l’Institut National de la Statistique en décembre 2016. L’échantillon est composé des petites, moyennes et grandes entreprises sur la base des critères de chiffre d’affaires et du nombre d’employés. Ces critères ont en été utilisés par certains auteurs (Buysse et Verbeke, 2003 ; Spillan et Parnell, 2006) pour définir la taille de l’entreprise. Notre échantillon est ainsi constitué de 260 entreprises sur une liste de 11 279 entreprises modernes constituée à partir des différentes bases de données. Nous avons utilisé les contacts téléphoniques mentionnés dans les bases de données pour rentrer en contact avec les responsables marketing ou
  • 40. 40 commerciaux des entreprises sélectionnées. Le questionnaire élaboré a été testé auprès de quatre responsables. Après des améliorations requises, il a été envoyé par mail aux différents responsables. Le taux de retour a été trop faible puisqu’il n’y a que deux qui sont revenus malgré les relances. Face à cette difficulté, nous avons constitué une équipe de douze personnes composée de nous-même, des commerciaux et journalistes en fonction et des étudiants finissant en marketing pour l’administration en face à face pendant deux mois. Cette stratégie nous a permis de disposer d’un total de 102 questionnaires exploitables, soit un taux d'administration globale de 39,23% malgré le temps et la qualité de la ressource mis à contribution. L’une des difficultés majeures lors de l’administration était la transversalité du questionnaire qui nécessitait dans certaines entreprises plus d’un responsable pour être totalement et parfaitement renseigné. Le questionnaire comportait deux parties. L’une portait sur les pratiques marketing envers les types des parties prenantes et l’autre sur la mesure de la position relative des indicateurs de performance marketing suivant la synthèse de Gotteland, Haon et Gauthier (2007) et des indicateurs de performance financière suivant les critères d’efficacité, efficience financière et l’adaptabilité de Walker et Ruekert (1987) mobilisés par Denis et al. (2000). Des mesures multi-item évaluées par une échelle de Likert bipolaire en sept points ont été développées pour les deux variables marketing des parties prenantes et performance économique. Afin de préciser le profil des répondants, des questions portant sur le type d’entreprise, sa branche d’activités et sa taille (effectif et chiffre d’affaires) ont été posées en début de questionnaire. 2.3. Traitement et analyse des données La variable ‘Pratiques marketing envers les parties prenantes’ a été codée PM. Dans la littérature, Lindgreen, Swaen and Johnston (2009) nous propose une opérationnalisation avec une échelle de Likert à 5 points. Sur cette base, nous avons élaboré un construit initial de 5, 8 et 5 items pour les trois types de parties prenantes identifiés, soit un total de 18. Nous avons ensuite étudié la validité et la fiabilité de cette échelle en réalisant successivement une analyse factorielles exploratoire (Analyse en composante principales ou ACP) suivi d’une analyse factorielle confirmatoire (Evrard et al, 2003 : 398 ; Gherra, 2010). La pertinence de l’ACP a été vérifiée en ayant recours successivement au test de sphéricité de Bartlett et au test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) complété par les mesures de MSA (Measure of Sampling Adequacy). Cependant les
  • 41. 41 données initiales n’ont pas permis au logiciel SPSS 25 de faire les calculs de ces tests. Nous avons alors eu recours à une rotation orthogonale Varimax pour purifier les échelles et faciliter la lecture des axes factoriels. La fiabilité du facteur obtenu a alors été vérifiée grâce à l’alpha de Cronbach, test mobilisé déjà par plusieurs autres auteurs (Gherra, 2010 ; Brulhart et Gherra, 2013). Après cette étape, une analyse factorielle confirmatoire a été réalisée en utilisant la méthode des équations structurelles par le logiciel AMOS 22. Nous avons d’abord vérifié l’ajustement global du modèle de mesure en mobilisant les indices d’ajustement absolus, de comparaison et de parcimonie : Le ratio Chi- deux/nombre de degré de liberté (χ2/dl ou CMIN/DF , les pourcentages de variances expliquées qui sont évalués par les indices GFI (goodness- of-fit indice) et AGFI (adjust good fit indice), le RMSEA (root mean square error of approximation), le SRMR (standardized root mean residual), les indices incrémentaux ou de comparaison du modèle de mesure, NFI (norme fit index), RFI (relative fit index) et CFI (compared fit index), l’indice de parcimonie CAIC (Consistent Akaike Information Criterion). Nous avons ensuite évalué la validité convergente de chacune des dimensions des pratiques marketing envers les parties prenantes par le Rhô de validité convergente, le t-test de contribution factorielle et le carré de contribution factorielle. La validité convergente est vérifiée lorsque la valeur de Rhô est supérieure ou égale à 0,5. Après la validité convergente, nous avons évalué la validité discriminante qui est vérifiée par l’analyse des relations entre les variables latentes. Nous avons mesuré enfin la fiabilité du construit par le Rhô de Jöreskog. Cet indice doit être le plus proche de 1 et la fiabilité du construit est très bonne dès qu’il est égal ou supérieur à 0,7. La variable performance économique a été codée PE1 à PE4 pour les quatre catégories de critères retenues. Pour mesurer en effet la performance, nous faisons le choix de l’utilisation des indicateurs de Walker et Ruekert (1987) proposés par Denis, Czellar et Graber (2000), auxquels nous associons ceux issus de la synthèse de Gotteland, Haon et Gauthier (2007). La classification des indicateurs de performance de Walker et Ruekert (1987) est faite selon trois critères : l’efficacité, l’efficience financière et l’adaptabilité. La synthèse de Gotteland, Haon et Gauthier (2007) propose les budgets alloués à la R&D, à la veille stratégique, à la satisfaction et la fidélisation des clients et consommateurs, et nous ajoutons à ces critères le budget alloué à la formation. La validité et la fiabilité de l’échelle de mesure de la performance, la vérification de l’ajustement global du modèle de mesure,
  • 42. 42 la validité convergente et discriminente et la fiabilité de chacune des dimensions ont été étudiées avec les mêmes outils utilisés pour la variable ‘pratiques marketing envers les parties prenantes’. Les variables de contrôle, taille, branche d’activités et dimension internationale de l’entreprise ont été respectivement codifiées TAILLE1 (effectif), TAILLE2 (chiffre d’affaires), BRANCHE et MULTI. Pour pouvoir tester les hypothèses 1 et 3, nous avons procédé à une nouvelle codification et défini les variables « OPP » pour orientation parties prenantes, « MDPP » pour management différentié des parties prenantes, ‘DOPP’ pour degré d’orientation parties prenantes, ‘NAMPP’ pour nombre d’actions marketing envers les parties prenantes. Nous mobilisons pour tester nos hypothèses deux techniques. D’abord celle des analyses des régressions linéaires afin de tester individuellement les hypothèses. Ensuite, sur la base des résultats obtenus avec la régression linéaire, nous procédons à l’analyse de chacune des hypothèses sur l’ensemble des indicateurs des différentes dimensions de la performance économique par des méthodes d’équations structurelles. La régression s’applique en effet aux variables mesurées sur des échelles de proportion ou d’intervalle (Evrard et al, 2003). Afin d’éviter d’éliminer certaines variables explicatives importantes, nous avons opté d’utiliser la régression pas à pas (stepwise). 3. RESULTATS ET DISCUSSION 3.1. Les résultats Nous avons considéré les pratiques marketing de l’entreprise envers trois types de parties prenantes (fournisseurs et prestataires, agriculteurs, concurrents au marché amont). L’ACP réalisée sur l’ensemble de ces items nous a conduit à identifier deux facteurs. La variable fournisseurs et prestataires a été supprimée. La valeur de l’Alpha de Cronbach est 9,63 est très proche de 1. Ce qui confirme la bonne cohérence interne de l’échelle. Les questions sensées mesurer les pratiques marketing envers les parties prenantes amont les mesurent effectivement. L’écart-type de l’ensemble des éléments et les écart-types des éléments pris isolément, et au vu des valeurs minimales et maximales des différents éléments, semblent confirmer une dispersion forte des valeurs autour de la moyenne, ce qui est révélateur d’un caractère discriminant.
  • 43. 43 Les valeurs de l’Alpha de Cronbach des ACP des variables prises isolément sont comprises entre 0,978 et 0,943, dont très proches de 1. L’échelle a donc une très bonne cohérence interne. Les questions sensées mesurer les pratiques marketing envers les parties prenantes amont les mesurent effectivement. Au terme de l’AFC, les échelles vérifient à la fois la validité convergente, la validité discriminante et la fiabilité. Une AFC globale a alors été menée sur l’ensemble des variables. Les indices d’ajustement absolus sont satisfaisants. Le ratio χ2/dl = 2, 680 se situe entre 1 et 5. Elle indique que le modèle s’ajuste bien aux données empiriques. Les pourcentages de variances expliquées évalués par les indices GFI = 0,929 et AGFI = 0,798 ont des valeurs proches de 1. Le RMSEA = 0,127 est largement inférieure à 0,767 qui est la valeur standardisée du modèle. Le SRMR = 0 est satisfaisant car inférieur au seuil limite de 0,1. Les indices incrémentaux ou de comparaison du modèle de mesure, NFI = 0,971, RFI = 0,945 et CFI = 0,980 sont également très satisfaisants car leurs valeurs sont supérieures au seuil de 0,9. L’indice de parcimonie CAIC est également satisfaisant dans la mesure où sa valeur (100,229) est inférieure à celle du modèle saturé qui est 118,245. Concernant la variable performance économique codée PE, nous nous sommes appuyés sur l’opérationnalisation proposée par Brulhart et Gherra (2013), Shaoming Zou and Cavusgil (2002), Morgan, Vorhies and Mason (2009) et Spillan and Parnell (2006). La performance des industries étudiées est observée sur trois ans. Compte tenu de la difficulté d’avoir des données comptables dans nos entreprises et particulièrement dans les PME, nous faisons le choix de retenir l’indication de la position relative par rapport au principal concurrent sur une échelle de Likert à 7 points. Quatre items ont été définis pour chaque indicateur et pour chacune des trois années considérées, soit un total de 48. L’ACP réalisée sur l’ensemble de ces items nous a conduit à identifier 4 facteurs, le premier regroupant les indicateurs de l’efficacité et de l’efficience financière de l’année 3, le second les indicateurs portant sur les budgets de la première et deuxième année, le troisième regroupant les indicateurs de l’efficacité et de l’efficience financière de la première année et le quatrième les indicateurs de l’adaptabilité (chiffre d’affaires) des première, deuxième et troisième années. Les variables de l’efficience financière de la deuxième année, des budgets de la troisième année ont été supprimées. Une double rotation orthogonale Varimax a été nécessaire pour mieux analyser les axes factoriels après purification des données. Après l’ACP, nous avons procédé dans un second temps à
  • 44. 44 une analyse factorielle confirmatoire afin de valider la structure factorielle mise en évidence. Toutes les valeurs de l’Alpha de Cronbach des ACP des variables prises isolément sont très proches de 1. L’échelle a donc une très bonne cohérence interne. Les questions sensées mesurer la performance économique la mesure effectivement. Toutes les valeurs de rhô de la validité convergente sont supérieures à 0,5. La validité convergente de l’échelle est donc satisfaisante. Il en est de même de la fiabilité de l’échelle dans la mesure où toutes les valeurs de rhô de Joreskog sont supérieures à 0,7. L’AFC sur l’ensemble des variables indique également que les indices d’ajustement absolus sont satisfaisants. Le ratio χ2/dl = 3, 893, le RMSEA = 0,178 est inférieure à la valeur standardisée du modèle qui est 0,618. Les indices incrémentaux ou de comparaison du modèle de mesure sont également satisfaisants NFI = 0,949, RFI = 0,883 et CFI = 0,960. L’indice de parcimonie ECVI = 0,970 est également satisfaisant. Au terme des analyses ACP et AFC réalisées, le modèle prend toujours en compte les pratiques marketing envers les agriculteurs et les concurrents au marché amont. 3.2. Test des hypothèses La variable à expliquer est la performance économique de l’entreprise et les variables explicatives sont les pratiques marketing envers les parties prenantes. Nous introduisons désormais dans l’analyse, pour tester nos hypothèses de recherche les variables de contrôle (type d’entreprise, branche d’activités et nombre d’employés). Nous fixons la valeur de 10 comme seuil acceptable pour le facteur d’inflation de la variance (FIV ou en anglais VIF) et au-dessus duquel la multicolinéarité est signalée. De même, nous fixons à 0,25 le seuil de tolérance (t) au-dessous duquel la variable considérée souffrirait de colinéarité. Nous utilisons ensuite la procédure de régression linéaire pas à pas descente (backward stepwise) pour le traitement des cas de multicolinéarité détectés. Selon l’hypothèse H1, La performance économique de l’entreprise s’améliore quel que soit le style de management des parties prenantes adopté. Cette hypothèse est testée sur ses deux dimensions (orientation parties prenantes et management différentié des parties prenantes). Nos résultats montrent que l’impact positif sur la performance économique dépend du mode de management des parties prenantes. L’adoption d’une orientation parties prenantes n’améliore pas la performance