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THEORIE DES ORGANISATIONS
«L’Ecole classique des Organisations»
1900 - 1930

MB2C - Myriem Belemlih

HEM

HEM
L’ECOLE TRADITIONNELLE ou THEORIE CLASSIQUE
A l’origine, les experts pensaient qu’il existait une seule manière de
diriger les personnes car toutes les organisations se ressemblaient.

Les activités directoriales
Étaient identiques

Tous les postes occupés
Se valaient

Cette croyance était justifiée et fondée
jusqu’au début du 20ème siècle où elle
commençait à paraitre simpliste
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HEM

2
L’ECOLE TRADITIONNELLE
La théorie classique dans la façon d’appréhender le comportement
organisationnel mettait l’accent sur l’élaboration de principes
applicables à toutes les organisations et à toutes les activités
directoriales
OR
Ces principes universels (Il n’y avait qu’une seule façon de diriger les
organisations et les employés), étaient généralement de nature
prescriptives.

Cette conception commença à se
modifier avec Fréderic W.Taylor
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HEM

3
FONDEMENTS DE L’ECOLE CLASSIQUE


Ils sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels
(Taylor, Gilbreth, Gantt, Fayol et Weber….), qui s’attachent à
formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer
l’efficacité des Entreprises.



Leurs contributions ont donné les bases théoriques d’une nouvelle
discipline baptisée le management

Naissance de l’ECOLE CLASSIQUE DU
MANAGEMENT MODERNE (en 1911)
qui se subdivise en 2 catégories
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4
L’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT

Le Management
Scientifique
(Taylor – Gilbreth
Gantt)

La théorie
Administrative
(Fayol – Weber)

S’intéressent à l’organisation
globale de l’entreprise = moyen
de la rendre plus efficace

S ’intéressent au Management
= moyen d’augmenter la
productivité ouvrière
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5
FREDERICK W.TAYLOR (1856 – 1930)
Que lui doit on ?


Fréderic taylor riche de ces constats va décider de remédier à cette
inefficacité par le biais de l’étude scientifique des emplois ouvriers.



Il va consacrer plus de 20 ans de recherches intensives à déterminer
la manière la plus optimale de réaliser chaque tâche en établissant
des règles claires pour améliorer la productivité.



Il peut donc identifier la personne la plus adéquate pour la tâche et
la former à l’exécuter de la façon la plus automatique et optimale. Il
mettra en place une rémunération au rendement.



Il va alors définir les 4 principes de management scientifique.

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6
FREDERICK W.TAYLOR (1856 – 1930)
Les 4 principes de Management


Substituer à l’empririsme traditionnel la connaissance scientifique
des différents aspects du travail de chaque individu.



Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les
ouvriers.



Etablir une coopération franche avec les ouvriers de manière à
s’assurer que l’ensemble du travail soit effectué conformément aux
principes scientifiques établis.



Répartir le travail et les responsabilités équitablement entre la
direction et les ouvriers.

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7
HENRI FAYOL (1841 – 1925)
Que lui doit on ?


Fayol distingue le management des autres fonctions courantes de la
conduite des affaires, telles que la comptabilité la gestion financière,
la production ou la distribution.



Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des
Entreprises.



Il propose alors de définir le management comme un ensemble
universel de fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner
et contrôler. »



Il énumèrera par la suite 14 principes de management, qui
représenteront selon lui, une sorte de vérités fondamentales ou
universelles dans le domaine du management, pouvant être
enseignées dans les écoles et les universités.

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8
HENRI FAYOL (1841 – 1925)
Les 14 principes de management
1. Division du travail : Spécialisation des ouvriers à leurs postes
2. Autorité : Les managers doivent pouvoir donner des ordres et être
en même temps responsables
3. Discipline : Les employés et ouvriers doivent respecter les règles de
l’entreprise et être sanctionnés le cas échéant
4. Unité de commandement : N’avoir d’autorité que d’un seul chef
5. Unité de direction : Il ne doit y avoir qu’un seul chef et un seul
programme pour un ensemble d’opérations ayant un même but

6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général
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9
HENRI FAYOL (1841 – 1925)
Les 14 principes de management
7. Rémunération : Salaire juste en contrepartie de leurs services
8. Centralisation : Consiste à trouver pour chaque situation le
niveau de centralisation optimal
9. Hiérarchie : Chaine de commandement ou d’autorité
10. Ordre : Chaque chose et chaque personne doit se trouver à la bonne
place et au bon moment
11. Equité : Les managers doivent se montrer justes devant leurs
subordonnés

12. Stabilité du personnel : Une rotation élevée est une cause
d’inefficacité
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10
HENRI FAYOL (1841 – 1925)
Les 14 principes de management
13. Initiative
14. Union du personnel : Notion de travail d’équipe et d’harmonie
relationnelle

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11
MAX WEBER (1864 – 1920)
Le modèle bureaucratique weberien
Division du
travail

Hiérarchisation
du pouvoir

Evolution
professionnelle

BUREAUCRATIE

Sélection
formelle

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Impersonnalité

Règles et normes
formelles

HEM

12
MAX WEBER (1864 – 1920)
Le modèle bureaucratique weberien
1. Division du travail : décomposition du travail en tâches
élémentaires, répétitives et précisément définies
2. Hiérarchisation du pouvoir : Les fonctions et les postes sont
organisés hiérarchiquement
3. Sélection formelle : Tous les membres de l’E sont sélectionnés en
fonction de leurs compétences techniques et scolaires
4. Règles et normes formelles : Respect des règles et processus
5. Impersonnalité : Intérêt collectif avant intérêt personnel

6. Evolution professionnelle : Carrière au sein de l’E
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13
THEORIE DES ORGANISATIONS
« L’Ecole des Relations Humaines »
1920 - 1970

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L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES


Au début du XXème siècle, avec la crise de 1929, de nombreux auteurs ont
reconnu l’importance du facteur humain dans le succès d’une entreprise



Constat : Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec
d’autres personnes.



Certains auteurs et théoriciens ont choisi d’étudier le management sous
l’angle de la relation humaine (Mayo, Lewin, Moreno, Owen, Muntsberg,
Follet,…)

Il s’agit de l’essentiel de ce qui relève
aujourd’hui de la gestion du personnel et de
la plupart des idées contemporaines sur la
MOTIVATION et le LEADERSHIP

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15
CONTEXTE DE CETTE ECOLE
L’enjeu est de
rationaliser le
Facteur Humain

Excès de
taylorisme

Vision simpliste
de l’Homme au
travail

CRISE DE
1929

Premières
résistances de
l’Homme au
travail
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L’organisation
est rationalisée
(OST)

Limites de
l’individualisme

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16
FONDEMENTS DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES


L’être humain est complexe et son comportement est complexe



L’être humain n’est pas qu’un simple TRAVAILLEUR mais un être EN
RELATION



Plus on s’intéresse à lui plus sa productivité augmente (Notion de
reconnaissance et d’Estime)

Naissance de l’ECOLE DES
RELATIONS HUMAINES
(1920 à 1930)

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17
ELTON MAYO (1880 – 1949)
Son expérience dans les usines d’Hawthorne
2 Groupes de travailleurs
Groupe test

Groupe témoin

Travailler en étant soumis
A un éclairage constant

Travailler en étant soumis
à un éclairage variable
1.

L’intensification de l’éclairage du groupe test
Augmente le rendement des 2 groupes
2. Le rendement continue à augmenter même si
on réduisait de nouveau la lumière
3. Le rendement ne commençait à diminuer que
lorsque l’éclairage se réduisait à celui de la nuit
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?
18
ELTON MAYO(1880 – 1949)
4 principales conclusions
Lien étroit entre sentiments et comportements

Impact de la dynamique
du groupe sur les
comportements
individuels

Impact des normes
collectives sur le
rendement des ouvriers

La rémunération à moins d’impact sur
l’individu que les normes, les
sentiments et la sécurité du groupe
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HEM

19
KURT LEWIN (1890 – 1947)
Ses recherches et travaux
Ses travaux s’inspirent de la Gestalt (le cerveau est un esprit
constitué de systèmes ouverts et interconnectés) et de la physique
théorique (définition de différents modèles de réalités).

Dynamique de groupes :
Etudes sur les interactions
Entre individus dans un groupe

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Comportements de leadership :
Identification de déterminants
Comportementaux distinguant des
Leaders efficaces des leaders non
efficaces

HEM

20
KURT LEWIN (1890 – 1947)
Ses conclusions sur la dynamique des groupes
7 facteurs affectent les comportements d’un groupe et ses résultats
Taille du groupe
Les membres et
leurs rôles

Environnement
extérieur
Les
comportements et
résultats du
groupe

Direction
(Autorité)

Normes et
règles

Cohésion
Objectifs à
atteindre
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HEM

21
KURT LEWIN (1890 – 1947)
Ses conclusions sur Le Leadership (IOWA)
3 types de comportements ou styles de leadership (années 45)

Leader
autocratique

Groupe directif

Leader
démocratique

Groupe
participatif

Leader
Laisser faire

Groupe laisser
faire

NB : Observations faites sur des groupes d’enfants avant d’être extrapolés
vers les années 60 sur des Groupes de travail et le leadership
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HEM

22
JACOB LEVI MORENO (1892– 1974)
Son apport
Ses travaux s’inspirent de la Gestalt (le cerveau est un esprit
constitué de systèmes ouverts et interconnectés) et de la physique
théorique (définition de différents modèles de réalités).

Sociométrie :

Psychodrame :

Thérapie de groupe

instruments de mesure
de type quantitative.

Notion de schémas
Répétitifs et de
scénarios de vie

Réparation des
Comportements humains
En groupe

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HEM

23
THEORIE DES ORGANISATIONS
« L’Ecole Néo Classique »

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HEM

HEM
L’ECOLE NEO-CLASSIQUE
Le contexte


Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef
d'entreprises et grands cabinets de conseil).



C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique
demeure très largement inspirée de l'école classique, mais qui a su
incorporer ce qui parait bénéfique dans les courants postérieurs

3 principaux représentants de ce
courant de pensée
SLOAN – DRUCKER & GELINIER

MB2C - Myriem Belemlih

HEM

25
ECOLE NEO CLASSIQUE
Postulats de base

Motivation par
la compétitivité

Maximisation
du profit

Décentralisation des
résultats et des
profits

5
POSTULATS

Le contrôle par
analyse des écarts
Direction par
Objectifs

MB2C - Myriem Belemlih

HEM

26
ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966)
Sa théorie du changement organisationnel Planifié
Ses constats au sein de G.M : 5 causes de pression

Modification de la
Nature de la M.O

Changements
technologiques

Pressions en
faveur du
changement

Qualité de la vie
Dans le travail

MB2C - Myriem Belemlih

Explosion des
connaissances

Obsolescence
Rapide des
produits

HEM

27
ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966)
Sa théorie du changement organisationnel Planifié
Ses constats au sein de G.M : 6 causes de résistance de l’individu

Habitude
Attention et
Mémoire
sélectives

Sécurité et
régression

Dépendance
Causes de
résistance

Raisons
économiques

MB2C - Myriem Belemlih

HEM

Peur de
l’inconnu

28
ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966)
Sa théorie du changement organisationnel Planifié
Ses constats au sein de G.M : 5 causes de résistance de l’organisation

Interactions
Entre les
organisations

Menaces contre
Le pouvoir et
L’influence

Causes de
résistance

Immobilisation
Des capitaux

MB2C - Myriem Belemlih

Structure de
L’organisation

Limitation des
ressources

HEM

29
PETER FERDINAND DRUCKER (1909 – 2005)
Idées forces de ses différents travaux
Un désir de rendre
tout dans l’E le plus
simple possible

Reconnaissance
durable de l’OST et de
Taylor

Lutte permanente
contre la résistance
au changement

5
POSTULATS

Le besoin de
communauté

Manager dans l’E = 5 fonctions principales :
Fixer les objectifs, organiser le travail,
motiver, mesurer la performance, former
MB2C - Myriem Belemlih

HEM

30
OCTAVE GELINIER (1916 - 2004)
Son oeuvre
2 types d’actions

Une action structurante :
La Direction par Objectifs qui permet
Une évolution durable
(initiée par Peter Drucker en 1960

Une action libérale :
L’entreprise compétitive
Une pensée intellectuelle
Libérale et humaniste

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31
OCTAVE GELINIER (1916 - 2004)
Modèle de DPO selon Gélinier
Participation du
subordonné

Détermination de
l’objectif

Processus
de DPO

Evaluation de la
performance et
rétroaction

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application
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Théorie des organisations supports de cours chap 1 à 4

  • 1. THEORIE DES ORGANISATIONS «L’Ecole classique des Organisations» 1900 - 1930 MB2C - Myriem Belemlih HEM HEM
  • 2. L’ECOLE TRADITIONNELLE ou THEORIE CLASSIQUE A l’origine, les experts pensaient qu’il existait une seule manière de diriger les personnes car toutes les organisations se ressemblaient. Les activités directoriales Étaient identiques Tous les postes occupés Se valaient Cette croyance était justifiée et fondée jusqu’au début du 20ème siècle où elle commençait à paraitre simpliste MB2C - Myriem Belemlih HEM 2
  • 3. L’ECOLE TRADITIONNELLE La théorie classique dans la façon d’appréhender le comportement organisationnel mettait l’accent sur l’élaboration de principes applicables à toutes les organisations et à toutes les activités directoriales OR Ces principes universels (Il n’y avait qu’une seule façon de diriger les organisations et les employés), étaient généralement de nature prescriptives. Cette conception commença à se modifier avec Fréderic W.Taylor MB2C - Myriem Belemlih HEM 3
  • 4. FONDEMENTS DE L’ECOLE CLASSIQUE  Ils sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels (Taylor, Gilbreth, Gantt, Fayol et Weber….), qui s’attachent à formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des Entreprises.  Leurs contributions ont donné les bases théoriques d’une nouvelle discipline baptisée le management Naissance de l’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT MODERNE (en 1911) qui se subdivise en 2 catégories MB2C - Myriem Belemlih HEM 4
  • 5. L’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT Le Management Scientifique (Taylor – Gilbreth Gantt) La théorie Administrative (Fayol – Weber) S’intéressent à l’organisation globale de l’entreprise = moyen de la rendre plus efficace S ’intéressent au Management = moyen d’augmenter la productivité ouvrière MB2C - Myriem Belemlih HEM 5
  • 6. FREDERICK W.TAYLOR (1856 – 1930) Que lui doit on ?  Fréderic taylor riche de ces constats va décider de remédier à cette inefficacité par le biais de l’étude scientifique des emplois ouvriers.  Il va consacrer plus de 20 ans de recherches intensives à déterminer la manière la plus optimale de réaliser chaque tâche en établissant des règles claires pour améliorer la productivité.  Il peut donc identifier la personne la plus adéquate pour la tâche et la former à l’exécuter de la façon la plus automatique et optimale. Il mettra en place une rémunération au rendement.  Il va alors définir les 4 principes de management scientifique. MB2C - Myriem Belemlih HEM 6
  • 7. FREDERICK W.TAYLOR (1856 – 1930) Les 4 principes de Management  Substituer à l’empririsme traditionnel la connaissance scientifique des différents aspects du travail de chaque individu.  Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.  Etablir une coopération franche avec les ouvriers de manière à s’assurer que l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis.  Répartir le travail et les responsabilités équitablement entre la direction et les ouvriers. MB2C - Myriem Belemlih HEM 7
  • 8. HENRI FAYOL (1841 – 1925) Que lui doit on ?  Fayol distingue le management des autres fonctions courantes de la conduite des affaires, telles que la comptabilité la gestion financière, la production ou la distribution.  Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des Entreprises.  Il propose alors de définir le management comme un ensemble universel de fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. »  Il énumèrera par la suite 14 principes de management, qui représenteront selon lui, une sorte de vérités fondamentales ou universelles dans le domaine du management, pouvant être enseignées dans les écoles et les universités. MB2C - Myriem Belemlih HEM 8
  • 9. HENRI FAYOL (1841 – 1925) Les 14 principes de management 1. Division du travail : Spécialisation des ouvriers à leurs postes 2. Autorité : Les managers doivent pouvoir donner des ordres et être en même temps responsables 3. Discipline : Les employés et ouvriers doivent respecter les règles de l’entreprise et être sanctionnés le cas échéant 4. Unité de commandement : N’avoir d’autorité que d’un seul chef 5. Unité de direction : Il ne doit y avoir qu’un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations ayant un même but 6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général MB2C - Myriem Belemlih HEM 9
  • 10. HENRI FAYOL (1841 – 1925) Les 14 principes de management 7. Rémunération : Salaire juste en contrepartie de leurs services 8. Centralisation : Consiste à trouver pour chaque situation le niveau de centralisation optimal 9. Hiérarchie : Chaine de commandement ou d’autorité 10. Ordre : Chaque chose et chaque personne doit se trouver à la bonne place et au bon moment 11. Equité : Les managers doivent se montrer justes devant leurs subordonnés 12. Stabilité du personnel : Une rotation élevée est une cause d’inefficacité MB2C - Myriem Belemlih HEM 10
  • 11. HENRI FAYOL (1841 – 1925) Les 14 principes de management 13. Initiative 14. Union du personnel : Notion de travail d’équipe et d’harmonie relationnelle MB2C - Myriem Belemlih HEM 11
  • 12. MAX WEBER (1864 – 1920) Le modèle bureaucratique weberien Division du travail Hiérarchisation du pouvoir Evolution professionnelle BUREAUCRATIE Sélection formelle MB2C - Myriem Belemlih Impersonnalité Règles et normes formelles HEM 12
  • 13. MAX WEBER (1864 – 1920) Le modèle bureaucratique weberien 1. Division du travail : décomposition du travail en tâches élémentaires, répétitives et précisément définies 2. Hiérarchisation du pouvoir : Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement 3. Sélection formelle : Tous les membres de l’E sont sélectionnés en fonction de leurs compétences techniques et scolaires 4. Règles et normes formelles : Respect des règles et processus 5. Impersonnalité : Intérêt collectif avant intérêt personnel 6. Evolution professionnelle : Carrière au sein de l’E MB2C - Myriem Belemlih HEM 13
  • 14. THEORIE DES ORGANISATIONS « L’Ecole des Relations Humaines » 1920 - 1970 MB2C - Myriem Belemlih HEM HEM
  • 15. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES  Au début du XXème siècle, avec la crise de 1929, de nombreux auteurs ont reconnu l’importance du facteur humain dans le succès d’une entreprise  Constat : Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres personnes.  Certains auteurs et théoriciens ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la relation humaine (Mayo, Lewin, Moreno, Owen, Muntsberg, Follet,…) Il s’agit de l’essentiel de ce qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel et de la plupart des idées contemporaines sur la MOTIVATION et le LEADERSHIP MB2C - Myriem Belemlih HEM 15
  • 16. CONTEXTE DE CETTE ECOLE L’enjeu est de rationaliser le Facteur Humain Excès de taylorisme Vision simpliste de l’Homme au travail CRISE DE 1929 Premières résistances de l’Homme au travail MB2C - Myriem Belemlih L’organisation est rationalisée (OST) Limites de l’individualisme HEM 16
  • 17. FONDEMENTS DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES  L’être humain est complexe et son comportement est complexe  L’être humain n’est pas qu’un simple TRAVAILLEUR mais un être EN RELATION  Plus on s’intéresse à lui plus sa productivité augmente (Notion de reconnaissance et d’Estime) Naissance de l’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (1920 à 1930) MB2C - Myriem Belemlih HEM 17
  • 18. ELTON MAYO (1880 – 1949) Son expérience dans les usines d’Hawthorne 2 Groupes de travailleurs Groupe test Groupe témoin Travailler en étant soumis A un éclairage constant Travailler en étant soumis à un éclairage variable 1. L’intensification de l’éclairage du groupe test Augmente le rendement des 2 groupes 2. Le rendement continue à augmenter même si on réduisait de nouveau la lumière 3. Le rendement ne commençait à diminuer que lorsque l’éclairage se réduisait à celui de la nuit MB2C - Myriem Belemlih HEM ? 18
  • 19. ELTON MAYO(1880 – 1949) 4 principales conclusions Lien étroit entre sentiments et comportements Impact de la dynamique du groupe sur les comportements individuels Impact des normes collectives sur le rendement des ouvriers La rémunération à moins d’impact sur l’individu que les normes, les sentiments et la sécurité du groupe MB2C - Myriem Belemlih HEM 19
  • 20. KURT LEWIN (1890 – 1947) Ses recherches et travaux Ses travaux s’inspirent de la Gestalt (le cerveau est un esprit constitué de systèmes ouverts et interconnectés) et de la physique théorique (définition de différents modèles de réalités). Dynamique de groupes : Etudes sur les interactions Entre individus dans un groupe MB2C - Myriem Belemlih Comportements de leadership : Identification de déterminants Comportementaux distinguant des Leaders efficaces des leaders non efficaces HEM 20
  • 21. KURT LEWIN (1890 – 1947) Ses conclusions sur la dynamique des groupes 7 facteurs affectent les comportements d’un groupe et ses résultats Taille du groupe Les membres et leurs rôles Environnement extérieur Les comportements et résultats du groupe Direction (Autorité) Normes et règles Cohésion Objectifs à atteindre MB2C - Myriem Belemlih HEM 21
  • 22. KURT LEWIN (1890 – 1947) Ses conclusions sur Le Leadership (IOWA) 3 types de comportements ou styles de leadership (années 45) Leader autocratique Groupe directif Leader démocratique Groupe participatif Leader Laisser faire Groupe laisser faire NB : Observations faites sur des groupes d’enfants avant d’être extrapolés vers les années 60 sur des Groupes de travail et le leadership MB2C - Myriem Belemlih HEM 22
  • 23. JACOB LEVI MORENO (1892– 1974) Son apport Ses travaux s’inspirent de la Gestalt (le cerveau est un esprit constitué de systèmes ouverts et interconnectés) et de la physique théorique (définition de différents modèles de réalités). Sociométrie : Psychodrame : Thérapie de groupe instruments de mesure de type quantitative. Notion de schémas Répétitifs et de scénarios de vie Réparation des Comportements humains En groupe MB2C - Myriem Belemlih HEM 23
  • 24. THEORIE DES ORGANISATIONS « L’Ecole Néo Classique » MB2C - Myriem Belemlih HEM HEM
  • 25. L’ECOLE NEO-CLASSIQUE Le contexte  Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil).  C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique, mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les courants postérieurs 3 principaux représentants de ce courant de pensée SLOAN – DRUCKER & GELINIER MB2C - Myriem Belemlih HEM 25
  • 26. ECOLE NEO CLASSIQUE Postulats de base Motivation par la compétitivité Maximisation du profit Décentralisation des résultats et des profits 5 POSTULATS Le contrôle par analyse des écarts Direction par Objectifs MB2C - Myriem Belemlih HEM 26
  • 27. ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966) Sa théorie du changement organisationnel Planifié Ses constats au sein de G.M : 5 causes de pression Modification de la Nature de la M.O Changements technologiques Pressions en faveur du changement Qualité de la vie Dans le travail MB2C - Myriem Belemlih Explosion des connaissances Obsolescence Rapide des produits HEM 27
  • 28. ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966) Sa théorie du changement organisationnel Planifié Ses constats au sein de G.M : 6 causes de résistance de l’individu Habitude Attention et Mémoire sélectives Sécurité et régression Dépendance Causes de résistance Raisons économiques MB2C - Myriem Belemlih HEM Peur de l’inconnu 28
  • 29. ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966) Sa théorie du changement organisationnel Planifié Ses constats au sein de G.M : 5 causes de résistance de l’organisation Interactions Entre les organisations Menaces contre Le pouvoir et L’influence Causes de résistance Immobilisation Des capitaux MB2C - Myriem Belemlih Structure de L’organisation Limitation des ressources HEM 29
  • 30. PETER FERDINAND DRUCKER (1909 – 2005) Idées forces de ses différents travaux Un désir de rendre tout dans l’E le plus simple possible Reconnaissance durable de l’OST et de Taylor Lutte permanente contre la résistance au changement 5 POSTULATS Le besoin de communauté Manager dans l’E = 5 fonctions principales : Fixer les objectifs, organiser le travail, motiver, mesurer la performance, former MB2C - Myriem Belemlih HEM 30
  • 31. OCTAVE GELINIER (1916 - 2004) Son oeuvre 2 types d’actions Une action structurante : La Direction par Objectifs qui permet Une évolution durable (initiée par Peter Drucker en 1960 Une action libérale : L’entreprise compétitive Une pensée intellectuelle Libérale et humaniste MB2C - Myriem Belemlih HEM 31
  • 32. OCTAVE GELINIER (1916 - 2004) Modèle de DPO selon Gélinier Participation du subordonné Détermination de l’objectif Processus de DPO Evaluation de la performance et rétroaction Mise en application MB2C - Myriem Belemlih HEM 32