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TIC RH et
Communication
interne
IFAG RUN –
Novembre 2015
1ère année
TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans -
Novembre 2015
1
• Comprendre la numérisation des
organisations
• Connaître et pratiquer la mise en œuvre
de SIRH
• Connaître et pratiquer les NTIC dans les
fonctions RH et comprendre leur impact
sur l'évolution de cette fonction
• Comprendre les enjeux de la
communication interne dans la gestion
des RH
Compétences visées
TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans -
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2
• Management et NTCI (web 2.0)
• Gestion de l'information en GRH
• Systèmes d'informations dans les
RH et reconfiguration de la
fonction RH
• Les Nouvelles Formes
d'Organisation au Travail (NFOT)
• La communication interne comme
outil pour favoriser une
construction commune du sens
dans l'entreprise
• Les TIC bouleversent la
communication interne : impacts
et enjeux
Organisation du module
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3
MANAGEMENT 2.0 ET NTIC
10 éléments essentiels à retenir
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4
1. Une accélération violente de nos
rythmes de vie
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5
Réactivité P…….. S………
3 qualité du manager 2.0
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Novembre 2015
6
Réactivité Pragmatisme S………….
3 qualité du manager 2.0
TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans -
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7
Réactivité Pragmatisme Souplesse
Qualités du management 2.0
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8
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9
2. La globalisation
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10
Ouverture
d’esprit
Inventivité Excellence
Sens du
service
Qualités du management 2.0
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11
Et faire preuve de curiosité intellectuelle
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12
3. La révolution technologique
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13
Maitriser
les TIC
Etre
collaboratif
Etre en
veille
Maitriser
les
rapports
humains
Qualités du management 2.0
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14
4. La financiarisation de l’économie
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15
Donner du
sens
Communiquer
Qualités du management 2.0
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16
5. La fin des repères
traditionnels
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17
Personnaliser
Motiver sans
contraindre
Favoriser
l’esprit
d’initiative
Qualités du management 2.0
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18
6. La féminisation de la société
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19
Favoriser
l’écoute
Promouvoir le
co-
développement
Réduire la
distance
Qualités du management 2.0
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20
7. La durabilité
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21
Respecter
l’environnement
Lutter contre les
discriminations
Développer une
éthique
Qualités du management 2.0
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22
8. La primauté de l’émotion
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23
Développer son
intelligence émotionnelle
Qualités du management 2.0
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24
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25
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26
Maintenir
son
employabilité
Encourager le
travail en
équipe
Promouvoir
la
polyvalence
Qualités du management 2.0
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27
10. La qualité de vie au travail
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28
Répondre au
besoin de
reconnaissance
Encourager la
convivialité
Etre positif
Qualités du management 2.0
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29
Être OK avec le chaos management
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30
Être OK avec le chaos management
« Le dirigeant d’entreprise ne peut assumer le chaos qu’en le
recadrant dans le sens dont il devient porteur par sa vision »
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Novembre 2015
31
IMPACT TIC :
Management 2.0 = Facilitateur
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32
IMPACT TIC :
Formulation de la stratégie et l’organisation
« La stratégie ne représente que l'un des sept facteurs du
succès d'une entreprise » Selon Mc KinseyTIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans -
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33
« Comment les managers
peuvent-ils se préparer à ces
nouveaux défis ? »
« Grace à une réflexion
croisée entre Stratégie – GRH
et Informatique »
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34
IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT :
De nombreux changements tant sur le plan organisationnel
que sur le plan des infrastructures..
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35
IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT :
Des investissements matériels et
une redéfinition des taches
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36
IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT :
Une modification dans la façon de travailler
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37
IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT :
Plus d’autonomie
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38
IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT :
Management à distance
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39
GESTION DE L’INFORMATION EN
GRH
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40
AVANT :
« Gestion du Personnel »
Recrutement
Paie
Fichier du
personnel
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41
ACTIVITÉS DE
BASE
ACTIVITÉS
MOBILISATRICES
ACTIVITÉS
D’ÉQUILIBRE ET
DE RÉÉQUILIBRE
Gestion des RESSOURCES HUMAINES
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42
RECRUTEMENT
PLANNIFICATION
ANNALYSE ET
ÉVALUATION
FORMATION
ÉVALUATION
DES
RENDEMENTS
REMUNÉRATION
Gestion des RESSOURCES HUMAINES
ACTIVITÉS DE BASE
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43
LEADERSHIP
MOBILISATIONCOMMUNICATION
Gestion des RESSOURCES HUMAINES
ACTIVITÉS MOBILISATRICES
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44
GESTION DU
TEMPS
ABSENTÉISME
GESTION DES
CONFLITS
DISCIPLINE
Gestion des RESSOURCES HUMAINES
ÉQUILIBRE/RÉÉQUILIBRE
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45
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46
PLURIDISCIPLINARITÉ
=
OUTILS ET MÉTHODES SPÉCIFIQUES
• Bilan social
• Tableau de bord
• Audit social
OUTILS DE PILOTAGE
• Gestion prévisionnelle des effectifs
• Gestion prévisionnelle des emplois et compétences
OUTILS STRATÉGIQUES
OUTILS DE DOCUMENTATION
• Intégrés ou pas
OUTILS INFORMATISÉS
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47
Gestion des ressources humaines : Pilotage social et performances Broché – 8 septembre 2005
de Bernard Martory (Auteur), Daniel Crozet (Auteur)
Pour faire simple 
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48
SYSTÈME D’INFORMATION DANS
LES RH
Reconfiguration de la fonction RH
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49
« Le Système d’information RH intègre l’ensemble
des solutions informatiques dédiées et des outils
en support de l’organisation ou des processus RH »
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50
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51
« Les RH, une fonction qui génère de la valeur … »
… mais ses résultats
doivent pouvoir être
mesurés. »
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52
« Les RH génère de la valeur, pour les actionnaires »
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53
« Les RH génère de la valeur, pour les clients »
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54
« Les RH génère de la valeur, pour les salariés
»
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55
« Les RH génère de la valeur, pour son
environnement social »
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Novembre 2015
56
L’émergence des outils issus des dernières
technos et du cloud
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57
Les RH et l’entreprise étendue / marque employeur
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58
Alors, quel périmètre du SIRH ?
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59
• Tenue des registres du personnel
• Gestion du dossier du collaborateur
• Gestion des notes de frais
Gestion
administrative
• Accés
• Temps
• Planifications des activités
GTA – Gestion des
temps et des
activités
Paie
• Bilan et reporting social
• Contrôle de gestion social
• Rémunération et avantages sociaux
• Gestion de la diversité, du handicap, …
Outils chiffres et
declaratif
1. Administrer et Rémunérer
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60
Administrer et Rémunérer : le SIRH « Payroll
centric »
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61
1. Administrer et Rémunérer
Le socle RH
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62
2. Manager et développer les talents
Recrutement Formation
Evaluation de
la
performance
GPEC
Mise à jour
organisation
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63
2. Manager et développer les talents : le SIRH «
Employee centric »
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64
3. Innover et Individualiser la relation :
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65
Business Intelligence et RH
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66
Couverture globale du SIRH
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67
Exemples tableau de bord RH
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68
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69
LES NOUVELLES FORMES
D’ORGANISATION DU TRAVAIL
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70
« Tous les êtres organisés luttent
pour s'emparer des places vacantes
dans l'économie de la nature ; par
conséquent, si une espèce, quelle
qu'elle soit, ne se modifie pas et ne
se perfectionne pas aussi vite que
ses concurrents, elle disparaît. »
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71
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72
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73
L’entreprise apprenante
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74
La vision partagée
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75
Les 7S de Mac Kinsey
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76
Le « Hard »
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77
Le « Soft »
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78
S’adapter ou mourir …
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79
Les freins principaux
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80
ORGANISATION ET CROISSANCE
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81
Adam Smith
1723 - 1790
Recherche sur la nature et
les causes de la richesse
des nations - 1776
Division du travail
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82
La production augmente
dans une proportion plus
forte que l’accroissement
des facteurs de production
Une baisse du coût
unitaire de production
=
Économie d’échelle
Division du travail = Rendements
croissants
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83
La productivité d'une
entreprise augmente
grâce à la division du
travail.
la division du travail
permet donc
d’accroître la quantité
de marchandises
produites et
l’enrichissement
général des nations
Conclusion d’Alan Smith
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84
Un objectif : hausse de la productivité
Définition:
L’organisation du travail est l’agencement et la coordination des différentes activités
et fonctions au sein d’une unité de production
Naissance de la nécessité de l’organisation du travail
Organisation du travail
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85
LE TAYLORISME / LE FORDISME
Les anciennes formes d’organisations du travail
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86
Frederick
Winslow Taylor
1856 -1915
L’Organisation
Scientifique du
Travail
Le Taylorisme
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87
Lutter contre la
flânerie des
ouvriers
Méthode de
fabrication
optimale :"one
best way"
Rémunération
au mérite
L’objectif du Taylorisme
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88
Les deux principes du Taylorisme
Division
verticale
Division
horizontale
Séparation entre
travail de conception
et exécution
(hierarchie)
PARCELLISATION
des tâches entre
salariés
Une norme de
temps et de
geste,
chronométrage
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89
Conséquences du Taylorisme
Hausse de
la
productivité
Baisse des
couts
Hausse de la
demande
Croissance
économique
Hausse des
profits
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90
Renault de 1898 à 1912
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91
Henri Ford
1863 – 1947
Une organisation du
travail et de la production
associée à une
consommation de masse
Le Fordisme
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92
Travail à
la
chaine
Taylorisme
Convoyeur
mécanique
Standardisation
des pièces et
des
productions
Fidélisation
des
salariés
5 $ /
jour
Le principe du Fordisme
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93
La Ford T
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94
Division à
l’extrême, (tâches
répétitives)
=
turn- over,
absentéisme,
démotivation
=
refus de la division
du travail
Nouveaux mode de
vie, marché de
renouvellement,
demande changeante
=
refus de la
standardisation
=
problème
d’adaptation des
chaines
BAISSE DES
GAINS DE
PRODUCTIVITE
La fin des 30 glorieuses
Crise sociale
Crise
d’efficacité
Crise du
modèle
Fordiste
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95
+ une crise de l’Etat providence
Concurrence
internationale de
+ en + rude avec
l’ouverture des
économies
Choc pétrolier +
maintien de
salaires élevés =
inflation
Baisse des
investissements
et recherche de
placements
financiers
les « 20
piteuses »
croissance
ralentie
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96
LES NOUVELLES FORMES
D’ORGANISATION DU TRAVAIL
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97
Elargissement
des taches
Enrichissement
des taches
Rotation des
postes
Formation de
groupe semi-
autonome
Une nouvelle vision de l’organisation
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98
Taiichi
Ohno
1912 - 1990
Le Toyotisme (ou ohnisme)
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99
Cercle
de
qualité
3
OBJECTIFS
PRODUIRE EN
SÉRIE LIMITÉE
Répondre à la
demande
Diversifier les
productions
GAIN DE
PRODUCTIVITÉ
Plus d’intérêt
Pouvoir de
décision
Plus
d’autonomie
MOTIVER LE
TRAVAILLEUR
Le Toyotisme (ou ohnisme)
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100
La loi des cinq zéro
LOI DES 5
ZÉRO
Zéro panne
Zéro délai
Zéro stock
Zéro défaut
Zéro papier
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101
Une
production en
flux tendus
Une exigence
de flexibilité
du travail
Un impératif
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102
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103
STANDARDISATION
AVAL
AMONT
FORDISME
SÉRIE LIMITÉE
AMONT
AVAL
TOYOTISME
Comparaison des deux logiques
Mono tache PolyvalenceTIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans -
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104
LA COMMUNICATION INTERNE
Un outil pour favoriser une construction commune du sens d’une
entreprise
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105
Communication d’entreprise, un concept récent
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106
« Un ensemble d’éléments en relation, arbitrairement limité qui repose sur une
hiérarchie, une organisation et finalisé »
L’entreprise, un système vivant
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107
Communication interne et externe
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108
•Du
management
verslabase
Descendante
Delabase
versla
hierarchie
Ascendante
•Entre
équipes
•Dans
l’équipe
Transversale
Communication interne : 3 sens
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109
Communication interne : les outils
• Journal d’entreprise
• Newsletter
• Réunions de travail
• Événementiel
• Intranet
• Note de services
• Affichages
Communication descendante
• Réunions de travail
• Emails
• Présentations
• Echanges informels
Communication transversale
• Boite à idées
• Sondages
• Enquêtes internes
Communication ascendante
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110
Informer Expliquer Convaincre
Faire
adhérer
Communication interne : fonctionnement
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111
Communication interne : fonctionnement
Qui ?
Dit
quoi ?
A qui ?
Par
quel
canal ?
Avec
quel
effet ?
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112
La Direction a le plaisir de vous annoncer l’engagement de M. X qui endossera les fonctions de
commercial. Sa mission sera d’intégrer l’équipe de la boutique Z et de participer au développement des
ventes de l’entreprise.
Une séance de présentation de notre nouveau commercial aura lieu lors de notre prochaine réunion
mensuelle.
Qui dit quoi à qui par quel canal avec quel effet ?
Exemple : arrivée nouveau collaborateur
La Direction a le plaisir de vous annoncer l’engagement de M. X qui endossera les fonctions de
commercial. Sa mission sera d’intégrer l’équipe de la boutique Z et de participer au développement des
ventes de l’entreprise.
Une séance de présentation de notre nouveau commercial aura lieu lors de notre prochaine réunion
mensuelle.
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113
Communication interne : contraintes
• News mensuelle : chaque mois !
• Intranet mis à jour !
Régularité
• Accès physique comme intellectuel
Accessibilité
• Disponible sur plusieurs canaux
Multiplicité
• Crédible !
• Visible sur le terrain
Stratégique
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114
Générer de l’adhésion pour
Améliorer la performance
Renforcer
appartenance
Fédérer
Valoriser
Communication interne : enjeu
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115
Communication interne : Stade développement
des équipes
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116
Communication interne : sur quoi ?
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117
La communication interne de l’entreprise est un levier d’accompagnement du
management et d’optimisation des résultats.
Toute stratégie de management intègre une approche communicationnelle sous
peine de se heurter à un mur de résistance, de démotivation, de
dysfonctionnement.
Communication interne : conclusion
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118
LES TIC BOULEVERSENT LA
COMMUNICATION INTERNE
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119
Trouver de l’engagement
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120
TIC et Marque employeur
« La marque employeur se veut toujours plus authentique,
intéressante et humaine… »
 L’heure est au développement d’une plus grande
ouverture pour que les collaborateurs puissent
partager leur expérience avec l’extérieur
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121
TIC et Gamification
« La marque employeur devient multicanal,
le recrutement s’adapte et devient de plus en
plus ludique avec de l’évaluation par les jeux,
les concours, … »
«les serious game se développent pour
faciliter les développements de compétences
en interne »
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122
L’art du storytelling
« Dans un monde de plus en plus connecté, la
frontières sont de plus en plus poreuses …
Idem pour les collaborateurs entre la
communication interne et externe »
« L’histoire de l’entreprise doit être connue et
racontée de façon cohérente en interne
comme en externe »
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123
Être visuel
« Sollicitations permanentes et sur-informations
font partie de notre quotidien »
« Restez Simple, Efficace et Rapide avec
l’utilisation du Visuel …
Des mots sur du visuel et plus l’inverse ! »
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Novembre 2015
124
Gérer l’info en temps réel
« Dans notre quotidien, l’accès à l’information s’est
digitalisée et démocratisée … »
« la communication interne doit intégrer ce
changement et être brève, instantanée et
donner la possibilité d’interagir! »
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Novembre 2015
125
Les réseaux sociaux d’entreprise
« Les RSE, de nouveaux outils de plus en plus
simples et performants qui accroissent la
productivité … »
« Fluidité dans le travail, résolution rapide et
efficace des problèmes à moindre couts »
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Novembre 2015
126
Un accès internet permanent et
multi devices
« Un changement fondamental dans la facon de
communiquer en interne comme en externe
« Une mobilité accrue par rapport à son
entreprise, son bureau »
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127
Télétravail et Coworking
« Une idée d’origine simple : permettre aux
travailleurs indépendants de rompre la solitude
et créer de l’innovation grace aux échanges et la
diversité des Coworkers »
« Aujourd’hui, certaines entreprises y
positionnent certains de leurs collaborateurs
pour des raisons économiques mais
également dans un souci de dynamisme et
de créativité »
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128
L’humain reste indispensable
« Attention à ne pas devenir des fantômes
visibles seulement sur le Web »
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TIC RH - IFAG REUNION - Novembre 2015

  • 1. TIC RH et Communication interne IFAG RUN – Novembre 2015 1ère année TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 1
  • 2. • Comprendre la numérisation des organisations • Connaître et pratiquer la mise en œuvre de SIRH • Connaître et pratiquer les NTIC dans les fonctions RH et comprendre leur impact sur l'évolution de cette fonction • Comprendre les enjeux de la communication interne dans la gestion des RH Compétences visées TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 2
  • 3. • Management et NTCI (web 2.0) • Gestion de l'information en GRH • Systèmes d'informations dans les RH et reconfiguration de la fonction RH • Les Nouvelles Formes d'Organisation au Travail (NFOT) • La communication interne comme outil pour favoriser une construction commune du sens dans l'entreprise • Les TIC bouleversent la communication interne : impacts et enjeux Organisation du module TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 3
  • 4. MANAGEMENT 2.0 ET NTIC 10 éléments essentiels à retenir TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 4
  • 5. 1. Une accélération violente de nos rythmes de vie TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 5
  • 6. Réactivité P…….. S……… 3 qualité du manager 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 6
  • 7. Réactivité Pragmatisme S…………. 3 qualité du manager 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 7
  • 8. Réactivité Pragmatisme Souplesse Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 8
  • 9. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 9
  • 10. 2. La globalisation TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 10
  • 11. Ouverture d’esprit Inventivité Excellence Sens du service Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 11
  • 12. Et faire preuve de curiosité intellectuelle TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 12
  • 13. 3. La révolution technologique TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 13
  • 14. Maitriser les TIC Etre collaboratif Etre en veille Maitriser les rapports humains Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 14
  • 15. 4. La financiarisation de l’économie TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 15
  • 16. Donner du sens Communiquer Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 16
  • 17. 5. La fin des repères traditionnels TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 17
  • 18. Personnaliser Motiver sans contraindre Favoriser l’esprit d’initiative Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 18
  • 19. 6. La féminisation de la société TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 19
  • 20. Favoriser l’écoute Promouvoir le co- développement Réduire la distance Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 20
  • 21. 7. La durabilité TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 21
  • 22. Respecter l’environnement Lutter contre les discriminations Développer une éthique Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 22
  • 23. 8. La primauté de l’émotion TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 23
  • 24. Développer son intelligence émotionnelle Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 24
  • 25. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 25
  • 26. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 26
  • 27. Maintenir son employabilité Encourager le travail en équipe Promouvoir la polyvalence Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 27
  • 28. 10. La qualité de vie au travail TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 28
  • 29. Répondre au besoin de reconnaissance Encourager la convivialité Etre positif Qualités du management 2.0 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 29
  • 30. Être OK avec le chaos management TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 30
  • 31. Être OK avec le chaos management « Le dirigeant d’entreprise ne peut assumer le chaos qu’en le recadrant dans le sens dont il devient porteur par sa vision » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 31
  • 32. IMPACT TIC : Management 2.0 = Facilitateur TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 32
  • 33. IMPACT TIC : Formulation de la stratégie et l’organisation « La stratégie ne représente que l'un des sept facteurs du succès d'une entreprise » Selon Mc KinseyTIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 33
  • 34. « Comment les managers peuvent-ils se préparer à ces nouveaux défis ? » « Grace à une réflexion croisée entre Stratégie – GRH et Informatique » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 34
  • 35. IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT : De nombreux changements tant sur le plan organisationnel que sur le plan des infrastructures.. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 35
  • 36. IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT : Des investissements matériels et une redéfinition des taches TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 36
  • 37. IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT : Une modification dans la façon de travailler TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 37
  • 38. IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT : Plus d’autonomie TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 38
  • 39. IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT : Management à distance TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 39
  • 40. GESTION DE L’INFORMATION EN GRH TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 40
  • 41. AVANT : « Gestion du Personnel » Recrutement Paie Fichier du personnel TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 41
  • 42. ACTIVITÉS DE BASE ACTIVITÉS MOBILISATRICES ACTIVITÉS D’ÉQUILIBRE ET DE RÉÉQUILIBRE Gestion des RESSOURCES HUMAINES TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 42
  • 43. RECRUTEMENT PLANNIFICATION ANNALYSE ET ÉVALUATION FORMATION ÉVALUATION DES RENDEMENTS REMUNÉRATION Gestion des RESSOURCES HUMAINES ACTIVITÉS DE BASE TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 43
  • 44. LEADERSHIP MOBILISATIONCOMMUNICATION Gestion des RESSOURCES HUMAINES ACTIVITÉS MOBILISATRICES TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 44
  • 45. GESTION DU TEMPS ABSENTÉISME GESTION DES CONFLITS DISCIPLINE Gestion des RESSOURCES HUMAINES ÉQUILIBRE/RÉÉQUILIBRE TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 45
  • 46. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 46
  • 47. PLURIDISCIPLINARITÉ = OUTILS ET MÉTHODES SPÉCIFIQUES • Bilan social • Tableau de bord • Audit social OUTILS DE PILOTAGE • Gestion prévisionnelle des effectifs • Gestion prévisionnelle des emplois et compétences OUTILS STRATÉGIQUES OUTILS DE DOCUMENTATION • Intégrés ou pas OUTILS INFORMATISÉS TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 47
  • 48. Gestion des ressources humaines : Pilotage social et performances Broché – 8 septembre 2005 de Bernard Martory (Auteur), Daniel Crozet (Auteur) Pour faire simple  TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 48
  • 49. SYSTÈME D’INFORMATION DANS LES RH Reconfiguration de la fonction RH TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 49
  • 50. « Le Système d’information RH intègre l’ensemble des solutions informatiques dédiées et des outils en support de l’organisation ou des processus RH » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 50
  • 51. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 51
  • 52. « Les RH, une fonction qui génère de la valeur … » … mais ses résultats doivent pouvoir être mesurés. » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 52
  • 53. « Les RH génère de la valeur, pour les actionnaires » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 53
  • 54. « Les RH génère de la valeur, pour les clients » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 54
  • 55. « Les RH génère de la valeur, pour les salariés » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 55
  • 56. « Les RH génère de la valeur, pour son environnement social » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 56
  • 57. L’émergence des outils issus des dernières technos et du cloud TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 57
  • 58. Les RH et l’entreprise étendue / marque employeur TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 58
  • 59. Alors, quel périmètre du SIRH ? TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 59
  • 60. • Tenue des registres du personnel • Gestion du dossier du collaborateur • Gestion des notes de frais Gestion administrative • Accés • Temps • Planifications des activités GTA – Gestion des temps et des activités Paie • Bilan et reporting social • Contrôle de gestion social • Rémunération et avantages sociaux • Gestion de la diversité, du handicap, … Outils chiffres et declaratif 1. Administrer et Rémunérer TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 60
  • 61. Administrer et Rémunérer : le SIRH « Payroll centric » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 61
  • 62. 1. Administrer et Rémunérer Le socle RH TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 62
  • 63. 2. Manager et développer les talents Recrutement Formation Evaluation de la performance GPEC Mise à jour organisation TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 63
  • 64. 2. Manager et développer les talents : le SIRH « Employee centric » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 64
  • 65. 3. Innover et Individualiser la relation : TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 65
  • 66. Business Intelligence et RH TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 66
  • 67. Couverture globale du SIRH TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 67
  • 68. Exemples tableau de bord RH TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 68
  • 69. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 69
  • 70. LES NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 70
  • 71. « Tous les êtres organisés luttent pour s'emparer des places vacantes dans l'économie de la nature ; par conséquent, si une espèce, quelle qu'elle soit, ne se modifie pas et ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle disparaît. » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 71
  • 72. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 72
  • 73. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 73
  • 74. L’entreprise apprenante TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 74
  • 75. La vision partagée TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 75
  • 76. Les 7S de Mac Kinsey TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 76
  • 77. Le « Hard » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 77
  • 78. Le « Soft » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 78
  • 79. S’adapter ou mourir … TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 79
  • 80. Les freins principaux TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 80
  • 81. ORGANISATION ET CROISSANCE TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 81
  • 82. Adam Smith 1723 - 1790 Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations - 1776 Division du travail TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 82
  • 83. La production augmente dans une proportion plus forte que l’accroissement des facteurs de production Une baisse du coût unitaire de production = Économie d’échelle Division du travail = Rendements croissants TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 83
  • 84. La productivité d'une entreprise augmente grâce à la division du travail. la division du travail permet donc d’accroître la quantité de marchandises produites et l’enrichissement général des nations Conclusion d’Alan Smith TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 84
  • 85. Un objectif : hausse de la productivité Définition: L’organisation du travail est l’agencement et la coordination des différentes activités et fonctions au sein d’une unité de production Naissance de la nécessité de l’organisation du travail Organisation du travail TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 85
  • 86. LE TAYLORISME / LE FORDISME Les anciennes formes d’organisations du travail TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 86
  • 87. Frederick Winslow Taylor 1856 -1915 L’Organisation Scientifique du Travail Le Taylorisme TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 87
  • 88. Lutter contre la flânerie des ouvriers Méthode de fabrication optimale :"one best way" Rémunération au mérite L’objectif du Taylorisme TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 88
  • 89. Les deux principes du Taylorisme Division verticale Division horizontale Séparation entre travail de conception et exécution (hierarchie) PARCELLISATION des tâches entre salariés Une norme de temps et de geste, chronométrage TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 89
  • 90. Conséquences du Taylorisme Hausse de la productivité Baisse des couts Hausse de la demande Croissance économique Hausse des profits TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 90
  • 91. Renault de 1898 à 1912 TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 91
  • 92. Henri Ford 1863 – 1947 Une organisation du travail et de la production associée à une consommation de masse Le Fordisme TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 92
  • 93. Travail à la chaine Taylorisme Convoyeur mécanique Standardisation des pièces et des productions Fidélisation des salariés 5 $ / jour Le principe du Fordisme TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 93
  • 94. La Ford T TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 94
  • 95. Division à l’extrême, (tâches répétitives) = turn- over, absentéisme, démotivation = refus de la division du travail Nouveaux mode de vie, marché de renouvellement, demande changeante = refus de la standardisation = problème d’adaptation des chaines BAISSE DES GAINS DE PRODUCTIVITE La fin des 30 glorieuses Crise sociale Crise d’efficacité Crise du modèle Fordiste TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 95
  • 96. + une crise de l’Etat providence Concurrence internationale de + en + rude avec l’ouverture des économies Choc pétrolier + maintien de salaires élevés = inflation Baisse des investissements et recherche de placements financiers les « 20 piteuses » croissance ralentie TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 96
  • 97. LES NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 97
  • 98. Elargissement des taches Enrichissement des taches Rotation des postes Formation de groupe semi- autonome Une nouvelle vision de l’organisation TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 98
  • 99. Taiichi Ohno 1912 - 1990 Le Toyotisme (ou ohnisme) TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 99
  • 100. Cercle de qualité 3 OBJECTIFS PRODUIRE EN SÉRIE LIMITÉE Répondre à la demande Diversifier les productions GAIN DE PRODUCTIVITÉ Plus d’intérêt Pouvoir de décision Plus d’autonomie MOTIVER LE TRAVAILLEUR Le Toyotisme (ou ohnisme) TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 100
  • 101. La loi des cinq zéro LOI DES 5 ZÉRO Zéro panne Zéro délai Zéro stock Zéro défaut Zéro papier TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 101
  • 102. Une production en flux tendus Une exigence de flexibilité du travail Un impératif TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 102
  • 103. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 103
  • 104. STANDARDISATION AVAL AMONT FORDISME SÉRIE LIMITÉE AMONT AVAL TOYOTISME Comparaison des deux logiques Mono tache PolyvalenceTIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 104
  • 105. LA COMMUNICATION INTERNE Un outil pour favoriser une construction commune du sens d’une entreprise TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 105
  • 106. Communication d’entreprise, un concept récent TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 106
  • 107. « Un ensemble d’éléments en relation, arbitrairement limité qui repose sur une hiérarchie, une organisation et finalisé » L’entreprise, un système vivant TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 107
  • 108. Communication interne et externe TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 108
  • 110. Communication interne : les outils • Journal d’entreprise • Newsletter • Réunions de travail • Événementiel • Intranet • Note de services • Affichages Communication descendante • Réunions de travail • Emails • Présentations • Echanges informels Communication transversale • Boite à idées • Sondages • Enquêtes internes Communication ascendante TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 110
  • 111. Informer Expliquer Convaincre Faire adhérer Communication interne : fonctionnement TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 111
  • 112. Communication interne : fonctionnement Qui ? Dit quoi ? A qui ? Par quel canal ? Avec quel effet ? TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 112
  • 113. La Direction a le plaisir de vous annoncer l’engagement de M. X qui endossera les fonctions de commercial. Sa mission sera d’intégrer l’équipe de la boutique Z et de participer au développement des ventes de l’entreprise. Une séance de présentation de notre nouveau commercial aura lieu lors de notre prochaine réunion mensuelle. Qui dit quoi à qui par quel canal avec quel effet ? Exemple : arrivée nouveau collaborateur La Direction a le plaisir de vous annoncer l’engagement de M. X qui endossera les fonctions de commercial. Sa mission sera d’intégrer l’équipe de la boutique Z et de participer au développement des ventes de l’entreprise. Une séance de présentation de notre nouveau commercial aura lieu lors de notre prochaine réunion mensuelle. TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 113
  • 114. Communication interne : contraintes • News mensuelle : chaque mois ! • Intranet mis à jour ! Régularité • Accès physique comme intellectuel Accessibilité • Disponible sur plusieurs canaux Multiplicité • Crédible ! • Visible sur le terrain Stratégique TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 114
  • 115. Générer de l’adhésion pour Améliorer la performance Renforcer appartenance Fédérer Valoriser Communication interne : enjeu TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 115
  • 116. Communication interne : Stade développement des équipes TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 116
  • 117. Communication interne : sur quoi ? TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 117
  • 118. La communication interne de l’entreprise est un levier d’accompagnement du management et d’optimisation des résultats. Toute stratégie de management intègre une approche communicationnelle sous peine de se heurter à un mur de résistance, de démotivation, de dysfonctionnement. Communication interne : conclusion TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 118
  • 119. LES TIC BOULEVERSENT LA COMMUNICATION INTERNE TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 119
  • 120. Trouver de l’engagement TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 120
  • 121. TIC et Marque employeur « La marque employeur se veut toujours plus authentique, intéressante et humaine… »  L’heure est au développement d’une plus grande ouverture pour que les collaborateurs puissent partager leur expérience avec l’extérieur TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 121
  • 122. TIC et Gamification « La marque employeur devient multicanal, le recrutement s’adapte et devient de plus en plus ludique avec de l’évaluation par les jeux, les concours, … » «les serious game se développent pour faciliter les développements de compétences en interne » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 122
  • 123. L’art du storytelling « Dans un monde de plus en plus connecté, la frontières sont de plus en plus poreuses … Idem pour les collaborateurs entre la communication interne et externe » « L’histoire de l’entreprise doit être connue et racontée de façon cohérente en interne comme en externe » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 123
  • 124. Être visuel « Sollicitations permanentes et sur-informations font partie de notre quotidien » « Restez Simple, Efficace et Rapide avec l’utilisation du Visuel … Des mots sur du visuel et plus l’inverse ! » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 124
  • 125. Gérer l’info en temps réel « Dans notre quotidien, l’accès à l’information s’est digitalisée et démocratisée … » « la communication interne doit intégrer ce changement et être brève, instantanée et donner la possibilité d’interagir! » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 125
  • 126. Les réseaux sociaux d’entreprise « Les RSE, de nouveaux outils de plus en plus simples et performants qui accroissent la productivité … » « Fluidité dans le travail, résolution rapide et efficace des problèmes à moindre couts » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 126
  • 127. Un accès internet permanent et multi devices « Un changement fondamental dans la facon de communiquer en interne comme en externe « Une mobilité accrue par rapport à son entreprise, son bureau » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 127
  • 128. Télétravail et Coworking « Une idée d’origine simple : permettre aux travailleurs indépendants de rompre la solitude et créer de l’innovation grace aux échanges et la diversité des Coworkers » « Aujourd’hui, certaines entreprises y positionnent certains de leurs collaborateurs pour des raisons économiques mais également dans un souci de dynamisme et de créativité » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 128
  • 129. L’humain reste indispensable « Attention à ne pas devenir des fantômes visibles seulement sur le Web » « Paradoxalement, les rencontres en face à face redeviennent de plus en plus importantes » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 129
  • 130. Intégrer l’intergénérationnalité « Les seniors travaillent plus longtemps et les modes de communication évoluent rapidement » « L’information doit être déclinée différemment pour être sur de toucher l’ensemble des collaborateurs » TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 130
  • 131. EXERCICE : VOUS ÊTES RESPONSABLE DE LA COMMUNICATION INTERNE D’IFAG RÉUNION, QUE PROPOSEZ-VOUS ? TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 131
  • 132. ÉTUDE DE CAS TIC RH - IFAG REUNION - Rémy Exelmans - Novembre 2015 132
  • 133. Merci de votre attention ! Télécharger la présentation Pour me suivre sur le Web www.oceanstrategie.com www.13degressud.com @rem974 Remy.exelmans 133

Notes de l'éditeur

  1. L’accélération violente du rythme de la vie pousse les entreprises à constamment se réinventer et à développer leur agilité et leur réactivité Nous assistons actuellement à ‘une accélération violente du rythme de la vie’. Si la courbe du progrès a longtemps connu une expansion horizontale, elle connaît aujourd’hui un dé- veloppement exponentiel, fragilisant davantage nos repères. En outre, les évolutions tech- nologiques rapides et les changements des modes de vie sont synonymes de stress et d’insatisfaction. Ce contexte volatil crée des conditions inédites auxquelles doivent faire face les entreprises, qui éprouvent désormais de la ‘difficulté à se projeter’. Face à ce monde en constante mutation, les organisations doivent constamment se réinventer et développer leur agilité et leur réactivité.
  2. Les managers, eux, doivent s’adapter à cet environnement inédit. Trois qualités fondamen- tales sont nécessaires pour maintenir le cap en tant que manager : ‘réactivité’ (capacité à apporter dans l’urgence des solutions rapides et judicieuses à une situation imprévue), ‘pragmatisme’ (aptitude à accepter et faire accepter l’incertitude) et ‘souplesse’ (flexibilité dans l’organisation du travail et la collaboration). Pour atteindre les objectifs fixés, les ma- nagers doivent en outre se surpasser et chercher en eux-mêmes l’énergie nécessaire pour ‘aller plus vite, faire encore mieux’. Ils doivent également hiérarchiser les tâches impor- tantes et accompagner leurs collaborateurs afin qu’ils s’adaptent eux aussi à cette accélé- ration.
  3. ‘pragmatisme’ (aptitude à accepter et faire accepter l’incertitude) et ‘souplesse’ (flexibilité dans l’organisation du travail et la collaboration). Pour atteindre les objectifs fixés, les ma- nagers doivent en outre se surpasser et chercher en eux-mêmes l’énergie nécessaire pour ‘aller plus vite, faire encore mieux’. Ils doivent également hiérarchiser les tâches impor- tantes et accompagner leurs collaborateurs afin qu’ils s’adaptent eux aussi à cette accélé- ration.
  4. et ‘souplesse’ (flexibilité dans l’organisation du travail et la collaboration). Pour atteindre les objectifs fixés, les ma- nagers doivent en outre se surpasser et chercher en eux-mêmes l’énergie nécessaire pour ‘aller plus vite, faire encore mieux’. Ils doivent également hiérarchiser les tâches impor- tantes et accompagner leurs collaborateurs afin qu’ils s’adaptent eux aussi à cette accélé- ration.
  5. . Ils doivent également hiérarchiser les tâches impor- tantes et accompagner leurs collaborateurs afin qu’ils s’adaptent eux aussi à cette accélé- ration.
  6. La mondialisation entraîne des choix structurels, stratégiques et organisationnels inédits pour l’entreprise. 2. La globalisation Selon le philosophe-sociologue Marshall McLuhan, ‘le monde est devenu un village plané- taire’. Le capitalisme est omniprésent et nous vivons dans une ‘culture-monde’ qui repose sur ‘la technoscience, l’individualisme et le consumérisme’. L’évolution de la répartition du PIB mondial, tout comme la fin de l’hégémonie occidentale, sont emblématiques de cette mondialisation effrénée. Comment réagissent les entreprises devant cette phase inédite de
  7. Ouverture d’esprit, recherche de l’excellence, inventivité, sens du service et entraide sont des valeurs essentielles que doivent développer les managers dans un contexte profession- nel mondialisé et ouvert sur la planète. Ils doivent également faire preuve de curiosité intel- lectuelle et s’affranchir des automatismes et des convictions dans lesquels ils sont enferrés, tout en s’efforçant constamment de benchmarker les meilleurs et de développer l’orientation client au sein de leur équipe.
  8. Ils doivent également faire preuve de curiosité intel- lectuelle et s’affranchir des automatismes et des convictions dans lesquels ils sont enferrés, tout en s’efforçant constamment de benchmarker les meilleurs et de développer l’orientation client au sein de leur équipe.
  9. La mutation numérique et la digitalisation ont vu naître de nouvelles formes de travail (télétravail ou plateformes collaboratives) au sein de l’entreprise. 3. La révolution technologique ‘La révolution Internet est comparable à la révolution industrielle, à celle de l’imprimerie, à celle de l’écriture ou encore à celle du néolithique.’ Face à la multiplicité des moyens de communication et au formidable essor de la numérisation, les entreprises doivent maintenir et développer leur capital savoir, favoriser la circulation des informations et promouvoir l’apprentissage pour demeurer concurrentielles. La mutation numérique et la digitalisation ont permis l’apparition de nouvelles formes de travail telles que le télétravail ou les plate- formes collaboratives. Une visibilité accrue dans les médias rend plus que jamais d’actualité la question de la protection de la réputation de l’entreprise.
  10. Le manager performant doit maîtriser les nouvelles technologies pour faire face à ce dé- ferlement d’informations et à la rapidité de développement des nouvelles applications nu- mériques. Il doit développer un état d’esprit ‘collaboratif’, susciter la confiance, se fier aux autres et améliorer son assurance. Trouver des idées nouvelles sur le Net de manière régulière et mettre l’accent sur les rapports humains pour éviter la déshumanisation sont quelques-unes des pratiques managériales qui bénéficient à l’entreprise et à ses collabora- teurs.
  11. • La ‘financiarisation de l’économie’ a engendré un impératif de rentabilité économique, une vision à court terme et la ‘précarisation du travail’. 4. Le développement des activités financières dans l’économie L’hypertrophie des activités financières a entraîné nombre de dérives et engendré un ‘capitalisme dominateur qui dévore tout’. Cette ‘financiarisation de l’économie’ a trois conséquences majeures pour l’entreprise : un impératif de rentabilité économique et de compétitivité, une vision à court terme et une ‘précarisation du travail’.
  12. Dans cette course à la profitabilité et à la productivité, le manager n’a pas d’autre choix que de faire preuve d’une performance et d’une efficience inébranlables, au risque de subir ‘une décérébration castratrice’. Il doit donner un sens à son action et à celle de ses collaborateurs pour susciter leur mobilisation et leur motivation et trouver les moyens de les impliquer davantage dans leur travail. Pour survivre dans un contexte de plus en plus financiarisé, le manager devra pratiquer le ‘self-marketing’ et communiquer de manière ostentatoire les résultats de son équipe, s’efforcer tous les mois de faciliter une pratique et proposer des défis à ses collaborateurs pour stimuler leur dynamisme.
  13. • La désagrégation de piliers traditionnels tels que la religion, l’idéologie ou la famille, entraîne une perte de repères dans les sociétés occidentales. 5. La fin des repères traditionnels ‘Nous assistons à une perte de repères des sociétés occidentales due à l’éclatement de leurs piliers traditionnels.’ Qu’il s’agisse de religion, de patriotisme, d’idéologie, d’enseignement, de famille ou d’institutions publiques, le constat est partout identique : dé- bâcle, perte de crédibilité et indifférence. Seule l’entreprise résiste à ce désintérêt généralisé et continue de renforcer sa portée, en se substituant parfois aux institutions étatiques. Cette perte de repères entraîne une ‘relativisation de toute autorité’ dans un monde où, grâce à Internet et à la diffusion des connaissances, nous devenons de plus en plus informés. Elle a également pour conséquence ‘la montée en puissance de l’individu face au groupe’ et une volonté de suppression de la hiérarchie existante.
  14. Face à cette nouvelle donne, le manager devra mettre l’accent sur la ‘personnalisation du management’, en adaptant son style de management à chaque collaborateur, et sur l’autonomisation des membres de son équipe. Il devra savoir motiver sans contraindre, favoriser l’esprit d’initiative au sein de l’équipe et tenir compte des ‘ABC (attentes, contraintes, besoins)’ de chacun de ses employés.
  15. • La féminisation de la société permet aux entreprises d’améliorer leur compétitivité. 6. Un mouvement de féminisation sans précédent L’idée selon laquelle les hommes bénéficient d’une prétendue supériorité est désormais dépassée, tout au moins dans les pays occidentaux. C’est notamment grâce aux mouve- ments d’émancipation lancés dans les pays anglo-saxons par les suffragettes, au début du XXe siècle,quelesfemmesontpubénéficierdudroitdevoteetdel’éligibilité.L’éducation a également joué un rôle prépondérant dans la féminisation de la société, car dès le début du XXIe siècle, on dénombre 60 % de femmes parmi les diplômés universitaires. Dans le cadre de l’entreprise, on constate toutefois que si le nombre de salariées augmente, leur accès à des postes de responsabilité demeure limité. Pourtant, favoriser la nomination des femmes à des postes décisionnaires permet aux entreprises d’améliorer leur compétitivité, car cette démarche contribue à élargir ‘la taille du marché du travail’ et augmente donc la possibilité de recruter des talents. De plus, les femmes représentent 80 % des consomma- teurs et ont donc tendance à mieux comprendre les souhaits des clientes. Enfin, disposer de perspectives mixtes et variées permet d’optimiser la prise de décision.
  16. Dans ce contexte, le manager doit avoir conscience que ‘le management est un métier de relations humaines, qui passe nécessairement par la connaissance de ses interlocuteurs’. Favoriser l’écoute, promouvoir le ‘codéveloppement’ tout en réduisant la distance hiérar- chique pour se rapprocher davantage de ses collaborateurs sont des atouts clés.
  17. • Il est crucial pour l’entreprise d’intégrer la dimension environnementale dans sa straté- gie et de promouvoir sa responsabilité sociétale aux yeux du public. 7. La durabilité L’un des enjeux contemporains les plus cruciaux pour une entreprise consiste à inscrire le développement durable dans ses opérations quotidiennes. En effet, les risques écologiques liés à la raréfaction des ressources, la pollution et le réchauffement climatique deviennent plus marqués chaque jour. Il est donc crucial pour l’entreprise d’intégrer la dimension en- vironnementale dans sa stratégie et de promouvoir sa responsabilité sociétale aux yeux du public. Elle doit anticiper l’influence directe ou indirecte qu’exercent ses décisions sur ses employés et sur la société, qui attend d’elle ‘utilité sociétale, efficacité économique’ et ‘ac- complissement humain’.
  18. Respecter l’environnement, lutter contre les discriminations, développer une éthique so- lide et se préoccuper de l’impact de son activité sur les autres sont des qualités fonda- mentales que le manager confronté à la montée en puissance du concept de soutenabilité de l’entreprise doit intégrer. Une bonne pratique managériale consiste à faire preuve d’un comportement irréprochable à l’égard de ses salariés et de l’entreprise. Il est également important d’évaluer l’impact de son management en sollicitant les feedbacks de ses colla- borateurs, clients ou supérieurs. Enfin, s’impliquer et impliquer ses collaborateurs dans une ‘démarche d’engagement sociétal’ (commerce équitable, tri des déchets ou activité de pro- tection de l’environnement) participe à la promotion de la durabilité au sein de l’entreprise.
  19. • Faire vivre une expérience inoubliable au client est devenue la clé de voûte de la per- suasion commerciale et du marketing expérientiel. 8. Primauté de l’émotion sur la raison L’intégration de l’émotion dans l’activité économique de l’entreprise s’avère être aujourd’hui un facteur essentiel pour la vente de produits ou de services. Faire vivre une expérience inoubliable au client est devenue la clé de voûte de la persuasion commerciale et du marketing expérientiel. Steve Jobs l’a bien compris, qui a fait d’Apple une entre- prise proposant ‘des produits à fort contenu émotionnel’. En outre, la diffusion rapide de l’information facilitée par les médias numériques peut faire ou défaire une entreprise.
  20. ette inclusion de l’affect dans son quotidien professionnel incite le manager à développer son intelligence émotionnelle, un impératif devenu rentable pour l’entreprise. Plus qu’un QI (quotient intellectuel) élevé, ce sont les aptitudes comportementales, ou le QR (quotient relationnel), qui deviennent essentielles. Mettre en pratique son intelligence émotionnelle pour éviter des situations négatives au sein de l’entreprise est un atout clé. L’intelligence situationnelle, quant à elle, permet au manager de ‘mobiliser les moyens dont on dispose pour agir efficacement’.
  21. • Les conséquences du vieillissement démographique sur l’entreprise sont multiples et exigent l’adoption de pratiques managériales inédites. 9. Le vieillissement démographique En 2012, le nombre de personnes âgées de plus de soixante ans est de 15 millions et leur total atteindra 20 millions en 2030. Les conséquences du vieillissement démographique sur l’entreprise sont multiples : allongement de la durée de l’activité professionnelle (recrute- ment et maintien des séniors dans l’entreprise), mixité intergénérationnelle sur le lieu de travail et remise en question de l’expérience par les pratiques numériques (‘L’ancien n’est plus le sachant [...].’).
  22. Face à ces nouveaux enjeux, le manager devra s’efforcer de maintenir son ‘employabilité’ et celle de ses collaborateurs, tout en préservant l’harmonie au sein de son équipe. Cette dé- marche implique de prendre en considération la pluralité des motivations et des attentes au sein d’un même groupe constitué de générations différentes. Pour éviter toute fracture in- tergénérationnelle, le manager s’efforcera d’encourager le travail en équipe, de promouvoir le ‘codéveloppement’ et la ‘polyvalence’, et se gardera de faire preuve de discrimination.
  23. • La ‘qualité de vie au travail’ prime désormais sur les considérations purement mercan- tiles. 10. Le concept de ‘qualité de vie au travail’ On doit le concept de ‘qualité de vie au travail’ à la synergie entre recherche du bonheur et quête d’un travail enrichissant. Pour éviter les coûts liés à la souffrance au travail (ab- sentéisme, turnover, voire suicides), il est important de revaloriser le travail. Respect, re- connaissance, cadre de travail agréable et pratiques managériales positives contribuent à favoriser un climat de travail sain, propice à l’épanouissement. L’intérêt des individus pour des valeurs telles que le ‘développement personnel’, ‘l’équilibre de vie’ et le ‘plaisir’ prime désormais sur des considérations purement mercantiles tels qu’un salaire élevé.
  24. Pour répondre à ces attentes inédites, le manager doit s’efforcer de ne pas dévaloriser l’échec en survalorisant la réussite, de répondre au besoin de reconnaissance de ses colla- borateurs, d’encourager la convivialité, d’être positif et de susciter la motivation au sein de son équipe.
  25. Le chao management
  26. Impact des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH) dans les firmes « high-tech » parFrançoise Dupuich trois remarques fondamentales qui constituent autant de voies de recherches ultérieures. Ainsi, on voit bien que l’irruption des NTIC dans l’entreprise modifie en profondeur la notion même de management : « La fonction de manager évolue vers un rôle de facilitateur ». Mais si les managers sont eux-mêmes utilisateurs familiers de ces technologies, comment les aider à intégrer totalement cette nouvelle donne dans leurs propres structures et réflexes de management, aussi bien au niveau technologique qu’organisationnel, par exemple en termes de contrôle ou de leadership ?
  27. De même, les NTIC ont un profond impact sur la formulation stratégique et la définition de la structure. Il serait alors intéressant d’étudier les définitions stratégiques de ces entreprises « high-tech » afin de déterminer l’éventuelle existence de nouveaux modèles de définition de la stratégie tenant compte des spécificités humaines et technologiques de ces entreprises.
  28. Enfin, une des questions essentielles est bien : comment les entreprises peuvent-elles se préparer à ces nouveaux défis ? Déjà posée sous l’angle des systèmes d’information, elle peut s’enrichir d’une recherche et d’une réflexion croisée entre stratégie, Gestion des Ressources Humaines et informatique, qui, plus que jamais, semblent aujourd’hui indispensables.
  29. IMPACT DES TIC SUR LE MANAGEMENT La mise en place et l’utilisation des NTIC dans une organisation implique de nombreux changement tant sur le plan organisationnel que sur le plan des infrastructures..
  30. Cela implique un investissement matériel plus ou moins important, une restructuration et une redéfinition des tâches.
  31. Les NTIC modifient la façon de travailler, d’exécuter ses tâches, de collecter l’information de l’analyser et de communiquer
  32. Ils apportent d’autre part une plus grande autonomie beaucoup plus de flexibilité du contrôle et de la dépendance dans le style de management. Les cadres plus particulièrement voient leurs taches évoluer vers l’animation des équipes de salariés à fort degré d’autonomie.
  33. Avec les NTIC les équipes de travail ont un caractère virtuel car les unités de travail disposent d’une grande indépendance physique mais en grande dépendance informationnelle et réseau. Cela implique une réduction du contact physique et un favoritisme du management à distance.
  34. Avant : limitée aux fonctions de recrutement, d'administration du personnel (tenue des fichiers du personnel, réalisation de la paie), la fonction « personnel » s'est progressivement enrichie pour prendre en compte une dimension humaine plus élargie d'où l'apparition de la notion de fonction « ressource humaine ».
  35. Cette nouvelle fonction englobe des domaines de plus en plus diversifiés qui peuvent être classés en trois (3) grands groupes d'activités que sont : § les activités de base de la gestion des ressources humaines; § les activités mobilisatrices de la gestion des ressources humaines; § les activités d'équilibre et de rééquilibre de la gestion des ressources humaines.
  36. Les activités de base de la gestion des ressources humaines regroupent ci-après : - les activités d'acquisition : recrutement, planification des ressources humaines, analyse et évaluation des emplois ; - les activités de développement des compétences et celles de conservation de la ressource humaine : formation, évaluation du rendement, rémunération etc.
  37. Quant aux activités mobilisatrices, elles sont constituées des activités de direction (leadership, mobilisation, communication...)
  38. Enfin les activités d'équilibre et de rééquilibre vont de la gestion des relations de travail aux dysfonctionnements qui peuvent y naître (gestion du temps, des conflits, de l'absentéisme, de la discipline...).
  39. Vu les multiples domaines d'intervention de la gestion des ressources humaines ci-dessus énumérés, il apparaît que la gestion des ressources humaines englobe à la fois plusieurs disciplines d'où l'immensité des tâches qui s'y effectuent. Cette pluridisciplinarité de la gestion des ressources humaines à pour conséquences la diversité des outils et des méthodes utilisés parmi lesquels l'on peut distinguer des outils de pilotage (bilan social, tableau de bord, audit social), des outils stratégiques (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences), des outils de documentation, et des outils informatisés avec le développement de nombreux logiciels intégrés ou non. Ces outils informatisés dont il sera question dans le présent document ont pour finalité l'allègement des tâches de gestion courante.
  40. Cette pluridisciplinarité de la gestion des ressources humaines à pour conséquences la diversité des outils et des méthodes utilisés parmi lesquels l'on peut distinguer des outils de pilotage (bilan social, tableau de bord, audit social), des outils stratégiques (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences), des outils de documentation, et des outils informatisés avec le développement de nombreux logiciels intégrés ou non. Ces outils informatisés dont il sera question dans le présent document ont pour finalité l'allègement des tâches de gestion courante.
  41. Le Système d’information RH dépasse le strict champ de l’informatique. Il intègre l’ensemble des solutions informatiques dédiées mais également tous les outils en support de l’organisation ou des processus RH. (documents et tableaux plus ou moins dématérialisés).
  42. Le SIRH est le reflet de la diversité des organisations, des stratégies et de la culture de chaque entreprise. Il n’existe pas de norme internationale ou de modèle théorique de référence du Système d’information des ressources humaines. La diversité des réglementations nationales et l’hétérogénéité des pratiques managériales rendent d’ailleurs une telle normalisation improbable.
  43. Dans un environnement économique complexe, les RH doivent répondre à des exigences croissantes en termes d’optimisation, de performance et de rentabilité. Les RH, une fonction génératrice de valeur Dans un environnement économique de plus en plus complexe, les RH doivent répondre à des exigences et des attentes croissantes à la fois en termes d’optimisation, de performance et de rentabilité. Le réseau de valeur de cette fonction intègre ‘profit, financier, connaissances, satisfaction et pérennité’. Parmi les bénéficiaires de la valeur créée par les RH, on trouve, en premier lieu, l’actionnaire de l’entreprise.
  44. Parmi les bénéficiaires de la valeur créée par les RH, on trouve, en premier lieu, l’actionnaire de l’entreprise. En effet, la DRH contribue aux résultats financiers de l’entreprise en œuvrant sur plusieurs fronts : sélection et adaptation des compétences, gestion du système de rémunération et contrôle de la masse salariale, sans oublier son influence sur la qualité du management de l’entreprise.
  45. Par leurs actions, les RH contribuent également à satisfaire aux exigences du client grâce à leur gestion de la performance et des talents et à leur efficacité à mener le changement. Elles comptent par ailleurs sur la ‘réactivité’ et la ‘capacité d’innovation’ de leurs équipes.
  46. Le salarié est, lui aussi, un autre bénéficiaire de la valeur créée par la DRH, notamment grâce au rôle qu’elle joue dans sa formation, l’évolution de sa carrière et sa rémunération.
  47. Enfin, l’environnement social bénéficie également de la valeur générée par les RH car ces dernières ont une responsabilité sociale et doivent contrôler les effets externes de leur politique (employabilité, respect des différences individuelles et durabilité) sur l’environnement qui les entoure à l’échelle d’une ville ou d’un pays
  48. Aujourd’hui la quasi­totalité des missions RH peuvent s’appuyer sur un outil SIRH. La question devient souvent celle de l’intégration et de l’évolution de tous ces outils face à l’émergence d’une nouvelle génération de SIRH utilisant les dernières technologies du Web et du cloud.
  49. La mise en œuvre d’outils simples, accessibles de partout devient l'un des enjeux de la performance RH pour accompagner l’accélération des rythmes, la mondialisation économique et la dématérialisation des échanges. Après avoir servi les enjeux internes de production RH, le SIRH se met au service des autres acteurs, les salariés, les managers. Il collecte et envoie des informations auprès des diverses parties prenantes de ce que les économistes appellent « l’entreprise étendue ». La qualité d’exécution numérique de la politique RH joue directement dans l’attractivité de l’entreprise, sur la marque employeur. Le consommateur ou le candidat jugent l’ensemble de la politique sociétale et environnementale (RSE), sur l’empreinte médiatique laissée par les réseaux sociaux, notamment sur le volet social ou le bien être en entreprise.
  50. Alors quels éléments permettent de mieux cerner le périmètre optimum de son SIRH en fonction des objectifs de l’entreprise? Si l’on se réfère à la matrice d’Ulrich (1999) (Fig.1) chaque DRH se positionne sur deux axes : Stratégie vs Opérationnel Processus vs Personnes. Cette matrice, largement commentée depuis, a permis de réfléchir au positionnement de la fonction RH. Elle a nourri les débats sur le rôle du DRH : partenaire stratégique, agent du changement, coach ou expert. Par contre, elle ne permet pas de structurer une vision systémique et opérationnelle des pratiques RH. La matrice d’Ulrich ne reflète pas les SIRH existants. Elle ne tient aucun compte des outils/processus déployés dans les entreprises. En effet, même si le SIRH, Système d’information ressources humaines, dépasse le seul SI utilisé, l'expérience montre une forte adhérence entre les outils informatiques et les processus. De fait, les équipes ressources humaines sont tributaires des capacités de traitement ou des progiciels disponibles.
  51. Toutes les entreprises partagent un tronc commun, issu de leurs obligations légales ou contractuelles. C’est la vision historique de la RH perçue par les salariés et managers dans son rôle historique « d’administration du personnel » : Gestion Administrative ; o Tenue des registres du personnel o Gestion du dossier collaborateur o Santé et prévoyance o Gestion des notes de frais Gestion des temps et des activités (GTA) o Accès o Temps o Planification des activités Paie Viennent s’y ajouter quelques outils fondés sur les chiffres et le déclaratif : Bilan Social et Reporting social, contrôle de gestion sociale Rémunération et avantages sociaux (avec parfois un volet Compensation & Benefits) Gestion de la Diversité et du handicap
  52. Les « exercices imposés » en matière de paie­administration du personnel (GA), de gestion des temps (GTA), de respect du droit du travail, renvoient souvent une vision tronquée de la complexité et de la spécificité de chaque situation. Cette vue réductrice des missions RH diminue également la valeur perçue par les autres acteurs, collaborateurs ou managers qui considèrent parfois alors ces traitements comme une charge financière, à réduire, mutualiser ou externaliser. Ces opérations complexes, en constante évolution pour suivre les obligations législatives ou fiscales, constituent pourtant le socle quotidien indispensable à la bonne exécution de toute politique RH.
  53. En matière de « Développement RH » les entreprises exécutent de manière plus ou moins régulière dans l’année des processus liés aux : Recrutement ­ gestion des candidatures ; Gestion de la formation ; Talent Management et évaluation de la performance ; GPEC ; référentiels Emplois ; Cartographie des emplois et compétences ; Gestion de la mobilité ; Mise à jour de l’organisation et des Organigrammes ; ...
  54. l’émergence du marketing RH Les Ressources humaines font face à une demande croissante de services de la part des managers et des salariés. Ceux­ci souhaitent une information personnalisée, contextualisée, à jour et accessible à partir de n’importe quel appareil. Ils veulent retrouver dans le monde professionnel les mêmes facilités de communication que sur les réseaux sociaux. Pour répondre à ces besoins, les RH utilisent les mêmes solutions que le marketing : études chiffrées et analyses fines des besoins, communication ciblée, personnalisation et créativité dans la relation. Les technologies issues du Web permettent cette personnalisation de la relation. Elles sont au cœur de la stratégie RH pour attirer, fidéliser, développer les compétences ou communiquer, tout en maîtrisant les budgets. Ces nouveaux outils modifient profondément l’infrastructure SIRH. Elles sont utilisées dans les portails RH (ESS et MSS) ainsi que pour expérimenter le mode collaboratif (réseaux sociaux entreprises) afin d’améliorer l’attractivité (marque employeur).
  55. Certains prédisent une utilisation importante des technologies BI (Business Intelligence) dans le monde RH. La protection des données personnelles, étroitement encadrée par la CNIL, limite cependant la transposition des puissants algorithmes utilisés par exemple en marketing. Malgré ces limites il est probable que le secteur du décisionnel, de l’analytique RH soit l’un de ceux qui progresse le plus rapidement dans les prochaines années avec la généralisation de tableaux de bord, de « scorecards » RH constamment mis à jour.
  56. Fonctionnellement, la DRH remplit l’ensemble des missions décrites dans ce schéma. La taille de l’entreprise, son organisation, la fréquence ou les volumes d’opérations, sont structurants dans l’adoption d’outils SIRH. Par exemple, la gestion des relations sociales et des contentieux utilisent les données issues des autres processus mais ils ne sont pas directement gérés dans le SIRH.
  57. Le Système d’information RH, évolue et s’adapte constamment à ces variations mais un noyau émerge. Il regroupe les processus importants et centraux de l’activité de chaque entreprise. Concrètement les sociétés d’un même secteur, de même dimension ou localisation, adoptent des solutions souvent similaires. Certaines visent ainsi des marchés ou des conventions collectives spécifiques. L’offre SIRH s’est historiquement segmentée sur la taille de l’entreprise avec des suites logicielles dédiées aux TPE, moyennes entreprises et grandes entreprises ainsi que sur des solutions de niches pour tel ou tel besoin (notion de Best of breed, logiciel « Etat de l’Art »). Cette segmentation sectorielle est remise en cause par la disponibilité des offres SaaS qui peuvent aussi bien s’adresser à un département d’une multinationale qu’à une PME. Jamais l’offre n’a été aussi large et diversifiée.
  58. Seule une organisation apprenante permet de garantir le processus de transformation digitale de l’entreprise. Qui d’autre que le DRH dispose des leviers indispensables sur l’organisation pour réussir sa mise en place ? Dans un contexte de questionnement sur les business models et leurs conséquences sur les entreprises établies, jamais les propos de Darwin ne se sont aussi bien appliqués à l’entreprise : “Tous les êtres organisés luttent pour s'emparer des places vacantes dans l'économie de la nature ; par conséquent, si une espèce, quelle qu'elle soit, ne se modifie pas et ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle disparaît.” Si le champ de la transformation digitale est perçu par 73% des dirigeants d’entreprise (Forrester/Russell Reynolds 2014 Digital Business Survey), les DRH n’en sont pas les porte-étendards. Et pourtant, c’est du cœur de l’organisation que le changement doit venir, précisément dans le périmètre d’action de la fonction RH.
  59. Transformation digitale et changement de business model Pour trop d’entreprises encore, la transformation digitale consiste à développer les ventes en ligne, convertir le marketing au digital, voire à modifier les canaux de la relation client. Si ces changements sont essentiels, ils ne doivent pas occulter un impératif plus profond. Car au-delà de la recherche de nouveaux canaux et de nouvelles offres, c’est la proposition de valeur et la manière dont elle est délivrée qui doit être transformée. C’est par exemple le choix courageux des 3 Suisses d’abandonner le catalogue papier, pour changer le « support » mais aussi toute la chaîne de valeur sous-jacente du VADiste en délivrant ses offres en continu, sur 10 collections au lieu de 2 saisons.
  60. L’organisation apprenante, condition nécessaire de la transformation Or si la transformation du business model peut être un échec pour les entreprises établies, bousculées par de nouveaux entrants plus agiles, c’est souvent en raison de rigidités organisationnelles – dont les fameux silos - qui empêchent l’entreprise de passer de l’ancien monde au nouveau monde plus vite que ses concurrents. Les changements à opérer sont souvent connus. C’est la décision de leur mise en œuvre ou leur implémentation qui s’avèrent être des échecs. Mettre en place une organisation apprenante, d’abord capable de désapprendre en chassant ses certitudes, c’est miser sur l’agilité, l’innovation, l’expérimentation et donc sur la coopération en interne d’une part et l’ouverture au monde extérieur d’autre part.
  61. L'organisation apprenante doit maîtriser deux compétences : - la capacité de générer des idées ; - la capacité de généraliser des idées. Ainsi décomposé, le concept "d'organisation apprenante" prend une signification concrète : il consiste à développer ces 2 compétences. • La capacité d'apprendre est corrélée aux performances de l'entreprise. Une enquête auprès de 400 entreprises montre en effet que la maîtrise des 2 compétences citées renforce à la fois la capacité d'innovation et les performances concurrentielles. • Il existe 4 grands styles d'apprentissage pour générer de nouvelles idées. L'étude de leur impact sur les performances découle sur 2 enseignements clés : - privilégiez la recherche d'idées novatrices fondée sur l'expérimentation continuelle de nouvelles approches ; - méfiez-vous d'une pratique trop superficielle du benchmarking, qui conduit à transplanter des pratiques déconnectées de leurs conditions de succès. • Dotez-vous de compétences de généralisation. La capacité de généraliser les meilleures pratiques au sein de l'entreprise nécessite un effort délibéré, qui porte sur de nombreux aspects de l'organisation : la culture d'entreprise, les méthodes de travail, la gestion des ressources humaines, etc. Découvrez une méthodologie permettant de définir vos priorités d'amélioration dans ce domaine.
  62. Comment donner à l’organisation la capacité d’apprendre ? Pour bâtir une organisation capable d’apprendre, il faut y développer la pratique de 5 disciplines : - La pensée systémique. Elle permet d’appréhender les phénomènes dans leur globalité. C’est une condition essentielle pour véritablement les comprendre. Et être ainsi en position de bâtir son avenir. - La maîtrise personnelle. Elle combine perception lucide de la réalité, approfondissement de sa vision personnelle et capacité de tirer parti de la “tension créatrice” qui naît de l’écart entre les deux. Elle débouche sur la soif d’apprendre. - La vision partagée. Elle donne à l’organisation la motivation de progresser vers un projet commun. - La maîtrise des modèles mentaux. Elle vise à améliorer les représentations que l'on a du fonctionnement de l'environnement. - L'apprentissage en équipe.
  63. Un référentiel efficace : les 7 composantes de l’organisation selon Mc Kinsey (7S) Les 7S de Mc Kinsey offrent une matrice d’analyse efficace pour aligner une organisation. Car développer une organisation apprenante, c’est agir sur tous ses leviers. Nous proposons ici une question clef pour chaque composant afin de penser la nouvelle organisation apprenante dans un monde Digital. Chaque DRH peut ainsi concrètement évaluer son niveau de contribution actuel et idéal dans la transformation digitale.
  64. 1) Pour les trois composants organisationnels dits « hard » : Stratégie: comment développer un mode de décision et de planification qui favorise l’adhésion et l’innovation, en décentralisant le pouvoir autant que possible ? Structure : comment modifier les lignes de management pour quitter la logique de subordination verticale et développer une logique de coopération horizontale ? Systèmes : comment changer les activités quotidiennes et les procédures pour favoriser l’agilité et l’adaptation aux contextes évolutifs ?
  65. 2) Pour les quatre composants organisationnels dits « soft » : Valeurs partagées : comment faire évoluer en profondeur les valeurs pour intégrer dans l’ADN de l’entreprise tout ce qui promeut la transparence et la collaboration ? Compétences : comment acquérir les compétences collectives, « ressources » pour l’entreprise, pour délivrer la nouvelle proposition de valeur sur de nouveaux canaux ? Style de leadership : au-delà des structures et valeurs, comment mettre en adéquation le style de leadership avec les impératifs de transparence et d’exemplarité ? Équipes: comment faire grandir les collaborateurs et leurs niveaux de compétences, face à un double défi, celui de développer les aptitudes relationnelles et comportementales, et celui d’élever le niveau d’expertise technique face à une complexité croissante ? Le DRH est le mieux placé pour agir sur l’ensemble des leviers de transformation Le DRH n’a sans doute pas encore assez perçu son rôle primordial pour réussir la transformation du business model et son point de passage obligé, la mise en œuvre de cette organisation apprenante. Le leadership pris par le Directeur Marketing, le Directeur des Systèmes d’information, voire par un Directeur Digital dédié dans cette transformation numérique a certainement occulté le rôle central du DRH. Et pourtant ! Les composantes « soft », si elles peuvent être sous-estimées, sont à l’évidence puissantes et sous le contrôle complet du DRH. Quant aux composantes « hard », elles doivent être un champ intense d’exploration pour la fonction RH : modification des structures, par la modification des espaces physiques et virtuels mais aussi les lignes de management et de gestion de projet ; mise en œuvre de la subsidiarité face à une obsession croissante à la centralisation ; modification des modalités de prise de décision et de planification de la stratégie en favorisant la diversité et le participatif plus que le directif ...
  66. Amis DRH : Darwin vous invite à déployer tous vos leviers transformationnels ! Chaque entreprise doit prendre « l’ultimatum » de Darwin très au sérieux : elle doit s’adapter plus vite que ses concurrents. Cette course de vitesse, rendue complexe pour les entreprises établies faces à de nouveaux entrants, exige que le DRH s’approprie le champ de la transformation organisationnelle, cause et condition de réussite de la transformation digitale. Mettre en œuvre une organisation apprenante est un défi que seul le DRH peut animer au travers de ses 7 composantes. Dans cette nouvelle posture, il pourra renforcer le binôme qu’il fait avec son DG et amener sa fonction à se focaliser sur des missions à très forte valeur ajoutée.
  67. Tout cela est aujourd'hui limité par deux choses : La lourdeur administrative empêchant de dégager du temps pour s'y employer mais surtout le manque ou l'absence de vision long terme qui permet de projeter la fonction rh, les salariés et l'entreprise dans un projet. En tout cas, le rapport à Darwin et l'adaptation comme moyen de survie de l'entreprise est une idée tres intéressante.
  68. Division du travail et rendements croissants
  69. La décomposition d’un processus de production en tâches spécialisées et complémentaires
  70. La flexibilité est une politique de gestion de la main d’œuvre dont l’objectif est d’adapter la production aux variations de la demande = Réduction des coûts de production La flexibilité du travail *: base de la productivité
  71. aujourd’hui admis que toute entreprise doit communiquer vers ses différents publics, externes et internes. Fin XIXè  apparition des journaux internes ’60  avènement de la société de consommation ’70  développement d’une première information interne (suite événements Mai ’68) dans les grandes entreprises ’80  généralisation de l’information interne ’90  développement de vrais services de com’ interne
  72. Système Ensemble d’éléments : vivants, dynamiques En relation : qui échangent des infos Arbitrairement limité : pas infini pour des questions pratiquent Hierarchisé et organisé Finalisé : qui a un but, une fin en soit
  73. Tout système repose sur la communication entre les membres qui le composent Entreprise = système Communication de ce système = Communication d’entreprise ! Communication interne = logique RH  doit donc idéalement émarger à la DRH Communication externe = logique stratégique  positionnement de l’entreprise dans son ou ses environnement(s)  doit donc idéalement émarger à la DG
  74. Qui = Un manager, un cadre, un employée… différent selon type de communication Dit Quoi = informer et expliquer A qui = un employé, un cadre, un manager… différent selon type de communication Par quel canal = intranet, note de service, journal d’entreprise,… différent selon le type de communication Avec quel effet = convaincre pour faire adhérer
  75. Vie de l’entreprise, but, organisation, événements