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ARCHITECTURE ET INGÉNIERIE DE 
L’INTELLIGENCE COLLECTIVE 
PROFESSIONNELLE. 
 
7 conditions pour réussir une transformation culturelle 
 
 
 
 
 
Architecturer la mobilisation l’intelligence collective et collaborative​ passe par un certain nombre d’étapes 
clairement identifié et une posture basée sur un état d'esprit où la créativité est aux premières loges et où le «​travailler 
ensemble​» en totale collaboration est une réalité quotidienne. Ce processus organisationnel se déploie entre deux 
forces opposées, celle des ​forces de préservation​ (maintenir les fondations, sécurité) et celle des ​forces la 
transformation​ (prises de conscience, adaptation et flexibilité) 
 
 
10 étapes pour réussir sa transformation culturelle et organisationnelle 
Outre les milliers de prises de conscience individuelles et collectives que chacun ou chaque équipe doit accomplir devant 
la complexité et l'incertitude de la réalité d’une finalité commune. Nous avons à faire à une vraie aventure sur en“terres 
inconnues” de la psyché humaine”.  Bien que les processus de cognition de nos cerveaux en réseau aident à créer les 
intuitions, les insight, les euréka, il n’en ait pas moins une chaîne de valeurs de l’intelligence collective et collaborative 
mettant en évidence des étapes chronologiques:  
● Se poser la bonne question ​(questionner la question, la finalité) 
● S’inspirer sur un sujet de haut niveau ​(complexe et incertaine) 
● La ​construction de petite équipes​ 5 à 7 personnes hyper­interconnectées et inter­dépendantes 
● Animer et faciliter​ les échanges 
● Combiner les sources​ d’informations et d'idées.  
● Une ​conception rigoureuse​ (définition, faisabilité, programme),  
● Un ​prototype ​(expérimentation en laboratoire in situ), en situation réelle et au plus proche des usages,  
● Une ​mise en marché​ test, ajustement, corrections),  
● Une ​capitalisation des connaissances​, mutuellement bénéfique à l'entreprise et aux collaborateurs 
auteurs d'idées. 
● Une​ transmission​ de ce que est reproductible et partage d’expérience. 
 
10 caractéristiques propres au changement 
Chaque étape concourt à la réussite de la mobilisation des hommes, des équipes et de l’ensemble d’une organisation et                                     
met l'accent sur des caractéristiques propres : 
● au​ mode de communication​ favorisant un ​changement dans les rapports humains 
● un processus de feedbacks en mode psychologie positive pour créer la confiance 
● déployer une “​hyper conscience​” de la situation et ​ouvrir le champ des possibles 
● à une volonté de ​changer ses croyances, convictions, certitudes​ et ​oser sortir du cadre 
● à l’intelligence collective (avec ​diversité, pluridisciplinarité et alliances improbables, ambassadeurs​),  
● une ​logique de développement personnel des talents et compétences​, 
● à la conception avec l'application rigoureuse de ​méthodes et outils de créativité et de mobilisation de                               
toutes les intelligences  
● au laboratoire in situ (avec ​droit à l'erreur et l’accord sur le temps disponible, espace de liberté​),  
● une mise sur le marché (induit un ​plan de généralisation et la mesure des résultats​),  
● capitalisation invite à ​partager les bénéfices de manière socialement responsable au travers d'une ​politique                           
généreuse de reconnaissance.  
 
Lorsque la mobilisation de ​l’intelligence collective​ est perçue comme une ​priorité de l'entreprise, le sens se 
renforce et se déploie au travers d’​un processus de ​changement culturel ​: 
 
7 tendances qui reviennent dans la réorganisation 
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formation ambitieuse et inversée​. 
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agile​ à tous les instants et notamment, lorsque le navire tangue,  
● une prise en compte de l'écosystème dans lequel les organisations « baignent», avec : 
● l'émergence d’un leadership du 21eme siècle dans chaque fonction (mode coach)​,  
● les enjeux de la RSE​ et ​réseaux sociaux​ (collecte et partage de l'information en système ouvert, 
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● le développement des ​stratégies de partenariats et d'alliance​ vers une nouvelle ère managériale, p​lus 
centrée sur l'écoute​.  
 
 
La question que se pose aujourd’hui chaque organe dans ce contexte complexe et incertain:  
Comment réinstaurer dans les organisations des relations humaines authentiques, reconnaissantes de 
l'engagement de tous les acteurs, génératrices de confiance et productrices de performance durable ? 
 
5 processus de mise en confiance collective 
Pour ​une confiance retrouvée​, des incontournables s'imposent:  
• du ​sens à l'action​ et une ​vision partagée  
• l'exigence d'un ​discours transparent​ et d'une ​communication vraie et authentique​ de la part du top 
management et de tous. 
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compétences»​.  
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Trois thèmes concrets et réalistes à mettre progressivement en place dans un ​dialogue bienveillance autour des 
collaborateurs et partenaires sociaux​ : 
 
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● Co­créer et partager avec tous la​ ​vision, mission et identité dans la globalité​ de l’organisation: 
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mieux de ses ​aspirations de tous et jouer la transversalité​;  
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10 actions pour développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble  
● Inciter les dirigeants et les managers à ​se former à l'intelligence collective, collaborative, émotionnelle, 
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● Demander avant de se lancer dans un ​processus de transformation culturelle​ une l​iste des 
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● Mettre en œuvre une ​politique du bien­être au travail​, détecter ce qui marche bien et  traduite en actions 
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● Anticiper l'impact des réorganisations​ et ​restructurations ​sur le bien­être des collaborateurs (stress, 
surcharge, perte de repère, burn out, dépression, maladies, absentéisme, etc..), ainsi que le surcroît de travail 
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Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015

  • 1. ARCHITECTURE ET INGÉNIERIE DE  L’INTELLIGENCE COLLECTIVE  PROFESSIONNELLE.    7 conditions pour réussir une transformation culturelle            Architecturer la mobilisation l’intelligence collective et collaborative​ passe par un certain nombre d’étapes  clairement identifié et une posture basée sur un état d'esprit où la créativité est aux premières loges et où le «​travailler  ensemble​» en totale collaboration est une réalité quotidienne. Ce processus organisationnel se déploie entre deux  forces opposées, celle des ​forces de préservation​ (maintenir les fondations, sécurité) et celle des ​forces la  transformation​ (prises de conscience, adaptation et flexibilité)      10 étapes pour réussir sa transformation culturelle et organisationnelle  Outre les milliers de prises de conscience individuelles et collectives que chacun ou chaque équipe doit accomplir devant  la complexité et l'incertitude de la réalité d’une finalité commune. Nous avons à faire à une vraie aventure sur en“terres  inconnues” de la psyché humaine”.  Bien que les processus de cognition de nos cerveaux en réseau aident à créer les  intuitions, les insight, les euréka, il n’en ait pas moins une chaîne de valeurs de l’intelligence collective et collaborative  mettant en évidence des étapes chronologiques:   ● Se poser la bonne question ​(questionner la question, la finalité)  ● S’inspirer sur un sujet de haut niveau ​(complexe et incertaine)  ● La ​construction de petite équipes​ 5 à 7 personnes hyper­interconnectées et inter­dépendantes  ● Animer et faciliter​ les échanges  ● Combiner les sources​ d’informations et d'idées.   ● Une ​conception rigoureuse​ (définition, faisabilité, programme),   ● Un ​prototype ​(expérimentation en laboratoire in situ), en situation réelle et au plus proche des usages,   ● Une ​mise en marché​ test, ajustement, corrections),   ● Une ​capitalisation des connaissances​, mutuellement bénéfique à l'entreprise et aux collaborateurs  auteurs d'idées.  ● Une​ transmission​ de ce que est reproductible et partage d’expérience.    10 caractéristiques propres au changement  Chaque étape concourt à la réussite de la mobilisation des hommes, des équipes et de l’ensemble d’une organisation et                                      met l'accent sur des caractéristiques propres :  ● au​ mode de communication​ favorisant un ​changement dans les rapports humains  ● un processus de feedbacks en mode psychologie positive pour créer la confiance  ● déployer une “​hyper conscience​” de la situation et ​ouvrir le champ des possibles 
  • 2. ● à une volonté de ​changer ses croyances, convictions, certitudes​ et ​oser sortir du cadre  ● à l’intelligence collective (avec ​diversité, pluridisciplinarité et alliances improbables, ambassadeurs​),   ● une ​logique de développement personnel des talents et compétences​,  ● à la conception avec l'application rigoureuse de ​méthodes et outils de créativité et de mobilisation de                                toutes les intelligences   ● au laboratoire in situ (avec ​droit à l'erreur et l’accord sur le temps disponible, espace de liberté​),   ● une mise sur le marché (induit un ​plan de généralisation et la mesure des résultats​),   ● capitalisation invite à ​partager les bénéfices de manière socialement responsable au travers d'une ​politique                            généreuse de reconnaissance.     Lorsque la mobilisation de ​l’intelligence collective​ est perçue comme une ​priorité de l'entreprise, le sens se  renforce et se déploie au travers d’​un processus de ​changement culturel ​:    7 tendances qui reviennent dans la réorganisation  ● une acculturation de l'esprit collaboratif​, mobilisant l’intelligence collective au travers d'une politique de  formation ambitieuse et inversée​.  ● une ​politique de communication ​plus proche des réalités quotidiennes et vraies favorisant l’autonomie et la  responsabilité.  ● de la méthode et du temps​ co­crées ou non pour conduire le changement,   ● de stimulation dans le développer les projets et instauration d’une ​politique de reconnaissance innovante  et authentiquement gratifiante​:   ● un ​engagement sans faille de la direction, de la gouvernance, du pilotage d’une façon flexible et  agile​ à tous les instants et notamment, lorsque le navire tangue,   ● une prise en compte de l'écosystème dans lequel les organisations « baignent», avec :  ● l'émergence d’un leadership du 21eme siècle dans chaque fonction (mode coach)​,   ● les enjeux de la RSE​ et ​réseaux sociaux​ (collecte et partage de l'information en système ouvert,  responsabilité sociale et environnementale),   ● le développement des ​stratégies de partenariats et d'alliance​ vers une nouvelle ère managériale, p​lus  centrée sur l'écoute​.       La question que se pose aujourd’hui chaque organe dans ce contexte complexe et incertain:   Comment réinstaurer dans les organisations des relations humaines authentiques, reconnaissantes de  l'engagement de tous les acteurs, génératrices de confiance et productrices de performance durable ?    5 processus de mise en confiance collective  Pour ​une confiance retrouvée​, des incontournables s'imposent:   • du ​sens à l'action​ et une ​vision partagée   • l'exigence d'un ​discours transparent​ et d'une ​communication vraie et authentique​ de la part du top  management et de tous.  • un ​leadership réel​, alimenté de ​pédagogie, de charisme et de qualités humaines​;   • un middle management reconnu pour son ​efficacité dans une logique de “talents et de  «  compétences»​.   • un contexte de réalisation reconfiguré qui intègre :  • des ​rééquilibrages dans la gestion du temps et des rémunérations​,   • une place plus grande et accordée aux ​jeunes actifs et aux séniors​, (transmissions de  l’expérience)  • un nouveau ​mode de gouvernance, de management transformé ou rénové,  • l'apprentissage de la ​responsabilité​,  de ​l’engagement​, de comportements ​d'autonomie, de  prise de risque, d'esprit d'équipe et de coopération​.    Trois thèmes concrets et réalistes à mettre progressivement en place dans un ​dialogue bienveillance autour des  collaborateurs et partenaires sociaux​ :    10 actions pour donner du sens au travail de chacun   ● Co­créer et partager avec tous la​ ​vision, mission et identité dans la globalité​ de l’organisation:  questionner et exposer la finalité, la comprendre, valider le projet, la stratégie, les objectifs, les risques et les  résultats.   ● Définir clairement les missions​ de chacun en fonction de ses talents et capacités et en tenant compte au  mieux de ses ​aspirations de tous et jouer la transversalité​;   ● Apprendre un ​modèle de dialogue​ qui favorise ​l’émergence de nouvelles prise de conscience  commune​. 
  • 3. ● Formaliser ensemble des objectifs atteignables​ (en temps et en moyens), précis, régulièrement évalués  et remis à jour.   o Reconnaître la valeur du travail accompli​ : ​remercier, encourager et valoriser​ aussi bien la  performance collective​ et la ​coopération que la performance individuelle​.   o Fêtez les succès​ et ​partager les réussites​ et les conditions d’accès.  o Affirmer ​l'exigence de qualité​ et savoir parler clairement de ce qui ne va pas :   o Refuser les pratiques managériales néfastes​: objectifs impossibles, instructions paradoxales,  management par le stress, éviter le reporting abusif, éviter les réunions, appels hors temps de travail.    o Faire de l'entreprise un processus apprenant,  ​lieu d'apprentissage​ et de progression personnelle :  coaching, évolution des missions, mobilité, formations techniques et de développement  personnel.  ● Inscrire le travail de chacun dans ​un développement durabl​e en ajustant au mieux l'impact de l'entreprise  sur la ​vie locale et l'environnement.     10 actions pour développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble   ● Inciter les dirigeants et les managers à ​se former à l'intelligence collective, collaborative, émotionnelle,  relationnelle et oser les outils favorisant les prises de conscience   ● faire ​un travail de développement personnel​ et de ​coaching ​pour être au clair avec leurs atouts et leurs  difficultés;   ● mieux ​prendre en compte les émotions, les intuitions, le ressenti dans le managemen​t.   ● Construire un nouveau modèle d’animation, de facilitation, un ​dialogue authentique et clair​ au sein de  l’organisation;   ● veiller à ce que​ chacun puisse s'exprimer et être entendu​ ; que chacun dise ce qu'il fait et fasse ce qu'il dit.   ● Faire confiance et responsabiliser​ les collaborateurs sur leurs objectifs, méthodes, moyens et gestion du  temps; déléguer .   ● Valoriser la créativité et reconnaître le droit à l'erreur comme une “seconde peau”​.  ● Cultiver l'esprit d'équipe, l'entraide, la convivialité et la création de sens et de  liens​.   ● Traiter les clients et les fournisseurs avec le même respect, le ​même engagement de bienveillance que  chacun des collaborateurs  ● Inviter votre clientèle à participer et ​partager leur expérience.​.     7 actions pour veiller au bien­être des individus   ● Demander avant de se lancer dans un ​processus de transformation culturelle​ une l​iste des  améliorations potentielles indispensables​ pour réussir le changement  ● Mettre en œuvre une ​politique du bien­être au travail​, détecter ce qui marche bien et  traduite en actions  concrètes.   ● Anticiper l'impact des réorganisations​ et ​restructurations ​sur le bien­être des collaborateurs (stress,  surcharge, perte de repère, burn out, dépression, maladies, absentéisme, etc..), ainsi que le surcroît de travail  qu'elles induisent éventuellement au regard du plaisir.   ● Favoriser l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle​ par la flexibilité des horaires ou le télétravail,   ● Cocrér et faire participer les salariés au choix de leurs outils techniques​ et de leur environnement de  travail.   ● Rémunérer chacun équitablement au regard de ses ​qualités professionnelles​ et d'un partage raisonnable de  la valeur ajoutée de l'entreprise; lorsque c'est possible, ​prendre les devants pour les augmentations et  avancements.   ● Lutter contre les discriminations et les abus:​ intégrer l'égalité professionnelle hommes/femmes et la  diversité comme facteur de richesse (âge, handicap, origine); prévenir les risques d'abus et de harcèlement  sexuel et moral; soutenir et accompagner les salariés en difficulté.