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OBSERVATOIRE DE LA
TRANSFORMATION DES ENTREPRISES
PRESENTATION, 13 FEVRIER 2018
L’OBSERVATOIRE VALTUS DE LA TRANSFORMATION DES ENTREPRISES
Plus que jamais la transformation des entreprises est
« en haut de l’agenda ».
Toutes les entreprises, dans tous les secteurs sont
soumises à une transformation accélérée de leur
environnement, de leur business modèle. Les
questions fusent : comment conduire efficacement
une transformation ? Quelles sont les bonnes
pratiques ? Comment aller plus vite ?...
Qui mieux que les managers de transition de la
communauté Valtus pour partager et communiquer
leur vision et leurs expériences sur le sujet ?
871 d’entre eux issus de tous les secteurs
opérationnels et domaines d’activités se sont prêtés
au jeu. Pour cette première édition de l’Observatoire
Valtus de la Transformation des Entreprises.
2
1ère édition de
l’Observatoire
Valtus de la
Transformation
des Entreprises
Le point de vue
de 871
managers de
transition,
experts de la
transformation
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
● Étude en ligne, réalisée par Ipsos de
novembre 2017 à janvier 2018
● 3 307 managers de transition ont été
sollicités pour participer à cette enquête
● 871 réponses correspondant à un taux
de participation de 26%
STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON
Profils de managers
Nombre
répondants
partici
pation
Poids ds
échantillon
Direction Générale 267 26% 31%
Direction Financière 134 24% 15%
Direction Opérations 101 36% 12%
DRH 92 30% 11%
DSI 75 27% 9%
Direction Commerciale 58 20% 7%
Direction Supply chain & Achats 56 28% 6%
Direction Projet 43 25% 5%
Direction Supply Chain 33 31% 4%
Direction des Achats* 23 24% 3%
Direction Marketing 21 18% 2%
Direction de la Communication 10 40% 1%
Direction Juridique 7 17% 1%
Direction R&D 6 40% 1%
Non renseigné 1 100% 0%
3
Secteur d’intervention
Nombre
répondants
partici
pation
Poids ds
échantillon
Industrie 566 29% 65%
Services - conseil 340 28% 39%
High-tech 196 24% 23%
Distribution 195 25% 22%
Biens de consommation - luxe 134 24% 15%
Banque - finance - assurance 113 26% 13%
Transport - logistique 76 27% 9%
BTP - immobilier 74 28% 8%
Médias - entertainment - internet 59 19% 7%
Administration & collectivités 55 26% 6%
Non renseigné 5 19% 1%
DES MANAGERS ISSUS DE TOUS LES GRANDS SECTEURS D’ACTIVITÉ ET DOMAINES FONCTIONNELS
* Pour l’analyse et afin de disposer de
suffisamment de répondants, les réponses
des managers Supply Chain et Achats ont
été fusionnées
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION
4
5
LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION (1/3)
LE DIGITAL + LA PEFORMANCE ÉCONOMIQUE + LES ATTENTES CLIENTS AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION
56
52
51
38
37
25
11
9
2
L’impact de la révolution digitale / numérique
L’amélioration de leur performance économique
L’évolution des besoins et attentes de leurs clients
L‘apparition de nouvelles concurrences
L’amélioration de leur organisation, de leur efficacité
Une initiative forte : croissance externe, chgt d'actionnariat
L’évolution de la réglementation
Le renforcement de l'attractivité ou fidélisation des équipes
Autres
Aujourd’hui quelles
sont les raisons qui
poussent le plus les
entreprises à se
transformer ? (%)
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
% Total IND SERV TECH DISTRI CONSO FIN LOG BTP MEDIA ADMIN
L’impact de la révolution digitale /
numérique
56 53 62 58 61 64 69 63 59 64 69
L’amélioration de leur performance
économique
52 54 49 45 48 51 42 53 43 47 45
L’évolution des besoins et attentes de
leurs clients
51 51 54 54 54 51 45 63 43 64 47
L‘apparition de nouvelles concurrences 38 36 33 43 38 34 37 42 38 39 44
L’amélioration de leur organisation, de
leur efficacité
37 40 35 29 36 39 47 33 45 27 35
Une initiative forte : croissance externe,
changement d'actionnariat
25 27 25 28 25 28 15 21 26 22 15
L’évolution de la réglementation 11 10 12 9 8 8 24 12 15 3 15
renforcement de leur attractivité ou la
fidélisation de leurs équipes
9 9 9 7 9 9 4 7 12 5 7
6
LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION (2/3)
SPÉCIFICITÉS SELON LES SECTEURS D’INTERVENTION – LE DIGITAL, COMME LE CLIENT DOMINE HORS INDUSTRIE
Performance
et efficacité
Secteur financier :
régulation et efficacité
Digital et
concurrence
Aujourd’hui, quelles sont les raisons qui poussent le plus les entreprises à se transformer ? (%)
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
% Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM
DIR
ACHATS
DIR
PROJET
L’impact de la révolution digitale/ numérique 56 57 62 41 59 55 62 45 60
L’amélioration de leur performance économique 52 54 43 58 50 53 57 55 53
L’évolution des besoins et attentes de leurs clients 51 50 46 56 53 48 64 55 47
L‘apparition de nouvelles concurrences 38 39 34 35 27 49 40 38 47
L’amélioration de leur organisation, de leur efficacité 37 36 45 46 46 31 17 39 33
Une initiative forte : croissance externe, chgt d'actionnariat 25 26 30 21 24 25 16 27 30
L’évolution de la réglementation 11 9 13 14 11 15 16 9 9
Le renforcement de l’attractivité ou la fidélisation de leurs
équipes
9 10 6 12 12 4 7 9 5
7
LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION (3/3)
VARIATIONS SELON LES PROFILS MANAGÉRIAUX : LE DIGITAL IMPACTE PLUS LES DIRECTEURS FINANCIERS, DRH ET DIRECTEURS COMMERCIAUX
Aujourd’hui, quelles sont les raisons qui poussent le plus les entreprises à se transformer ? (%)
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
8
LA DEMANDEACTIONNARIAT ET LES CLIENTS, INITIATEURS DE LA DEMANDE…PLUS QUE LE MANAGEMENT. INFLUENCE DU MANAGEMENT DANS LE SECTEUR CONSOMMATION
/ LUXE ET DANS LE SERVICE PUBLIC
Selon votre expérience, quels sont les acteurs les plus demandeurs d’un processus de transformation ?
% Total IND SERV TECH DISTRI CONSO FIN LOG BTP MEDIA ADMIN
L’actionnariat 33 34 32 29 38 34 30 36 32 32 24
Les clients 25 22 28 32 22 19 31 25 37 26 36
Le management 21 22 20 15 19 26 18 20 7 19 27
Les partenaires sociaux 12 13 11 14 12 10 15 13 12 9 7
Les fournisseurs 5 5 5 6 5 7 2 3 3 7 4
Les salariés 4 3 4 5 4 2 4 4 8 7 2
Attente citoyenne ?
Impact des propriétaires
privés / managers dans le
secteur du luxe ?
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
L’EXPÉRIENCE DE LA TRANSFORMATION
9
10
FACTEURS DE RÉUSSITE (1/2)
VISION, ET MOBILISATION (SOUTIEN ET ACCOMPAGNEMENT SUR LE TERRAIN), PRINCIPAUX FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE
74
61
52
37
36
34
25
24
19
16
2
Une vision stratégique claire
Le soutien de toutes les parties prenantes
Le relais et l’accompagnement du projet de transformation
Une gouvernance de projet bien définie
Des objectifs précis et des KPI
Une équipe projet composée de talents complémentaires
Le sens de l’adaptabilité, l’agilité, le « try and learn »
L’accompagnement d’un partenaire expérimenté
Le rythme, la capacité à conserver le « momentum »
La présence d’un « business sponsor »
Autres
Quels sont, selon vous, les facteurs les plus importants pour réussir un projet de transformation ? (%)
La communication…, moyens financiers dédiés,
premiers pilotes réussis, capacité de voir au-
delà du court terme et d’anticiper la disruption,
envisager l’approche ‘Blue Ocean’, sélection de
leaders motivés, sentiment de ‘change or die’…
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
11
FACTEURS DE RÉUSSITE (2/2)SPÉCIFITÉS PAR PROFILS DE MANAGERS : VISION ET MOBILISATION POUR LES DRH, PROFILS COMPLÉMENTAIRES POUR LES DFI ET LES DIRECTEURS ACHATS,
GOUVERNANCE POUR LES DSI
% Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM
DIR
ACHATS
DIR
PROJET
Une vision stratégique claire 74 79 66 65 84 68 78 70 77
Le soutien de toutes les parties prenantes (direction, fonctions
support, IRP, managers…) dès le démarrage du projet
61 62 67 56 49 53 69 63 60
Le relais et l’accompagnement du projet de transformation sur le
terrain, auprès des managers et des équipes opérationnelles
52 50 50 53 73 47 52 39 56
Une gouvernance de projet bien définie 37 37 34 26 36 51 34 41 42
Des objectifs précis et des KPI pour mesurer l’atteinte des
objectifs
36 41 31 50 23 27 40 39 33
Une équipe projet composée de talents complémentaires
(internes et/ou externes)
34 30 43 31 37 24 33 41 33
Le sens de l’adaptabilité, l’agilité, le « try and learn » 25 25 21 31 24 27 22 16 26
L’accompagnement d’un partenaire expérimenté (ou ayant déjà
conduit un projet similaire)
24 23 27 28 17 20 28 32 21
Le rythme, la capacité à conserver le « momentum » 19 22 17 29 27 11 9 16 12
La présence d’un « business sponsor » 16 7 17 12 12 49 24 14 23
Quels sont, selon vous, les facteurs les plus importants pour réussir un projet de transformation ? (%)
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
12
FACTEURS DE RÉUSSITE VS. ÉCHEC
LES FACTEURS DE RÉUSSITE ET D’ÉCHEC SONT PROCHES. LES DÉFAUTS DE RELAIS SUR LE TERRAIN ET DE GOUVERNANCE SONT PLUS DES FACTEURS D’ÉCHEC QUE DE RÉUSSITE
69
65
54
41
35
30
21
20
19
11
74
52
37
61
36
25
16
19
24
34
Vision stratégique claire
Relais et accompagnement
gouvernance de projet
Embarcation des parties prenantes
Définition des objectifs et des KPI
Souplesse, de capacité d’adaptation
Business sponsor référent
Rythme de déploiement
Recours à prestataires externes
Complémentarité des profils de pilotage
Facteurs de réussite(%) Facteurs d’échec
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
13
FACTEURS D’ÉCHECFACTEURS D’ÉCHEC PAR PROFILS DE MANAGERS : LE DÉFAUT DE VISION POUR LES DG MAIS AUSSI LES DRH, L’ABSENCE DE
SPONSOR POUR LES DSI
% Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM
DIR
ACHATS
DIR
PROJET
Déficit de vision stratégique claire 69 76 61 66 77 52 79 66 63
Défaut de relais et d’accompagnement du projet de
transformation sur le terrain, auprès des managers et des
équipes opérationnelles
65 61 66 64 72 64 71 64 67
Défaut de gouvernance de projet 54 52 52 54 59 49 53 59 47
Un démarrage de projet trop précoce, sans que les parties
prenantes aient été ‘embarquées’
41 41 43 44 43 31 47 30 47
Des objectifs et des KPI mal définis 35 40 34 40 24 23 43 38 28
Un manque de souplesse, de capacité d’adaptation 30 32 26 26 34 35 28 29 35
L’absence d’un business sponsor référent 21 10 24 17 10 60 21 29 33
Un rythme de déploiement trop lent 20 20 21 22 21 19 14 23 12
Un recours excessif à des prestataires externes 19 19 22 27 12 20 10 13 33
Un défaut de complémentarité des profils de l’équipe de pilotage 11 10 16 6 13 12 7 7 7
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
14
EXPÉRIENCES (bis)
IMPORTANCE DE LA DYNAMIQUE ET DE LA QUALITÉ DE L’EXÉCUTION ; DIFFICULTÉ À TRANSFORMER UNE ENTREPRISE QUI VA BIEN
31
68
55
44
34
64
La rapidité d’exécution
est plus importante que
la qualité de l’exécution
La dynamique de la
transformation importe
plus que le résultat final
Une entreprise qui va bien
est plus facile à transformer
qu’une entreprise qui va mal
% d’accord % pas d’accord
L’effet ‘transformation
permanente’ ?
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
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EXPÉRIENCES (bis)
LES FACTEURS DE RÉUSSITE SELON L’EXPÉRIENCE : LE RYTHME, LA SOUPLESSE ET LE RELAIS VS. LES PARTIES PRENANTES ET LES KPI
74
65
49
40
34
43
20
24
15
14
73
57
54
35
33
31
28
24
23
18
Vision stratégique claire
Embarcation des parties prenantes
Relais et accompagnement
Gouvernance de projet
Complémentarité des profils de pilotage
Définition des objectifs et des KPI
Souplesse, de capacité d’adaptation
Recours à prestataires externes
Rythme de déploiement
Business sponsor référent
Les tenants de la
dynamique (55%)
Les tenants du
résultat (44%)
La dynamique de la
transformation importe
plus que le résultat final
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
16
EXPÉRIENCES (bis)
LES FACTEURS DE RÉUSSITE SELON L’EXPÉRIENCE
75
63
53
37
34
38
22
15
25
16
71
56
50
38
33
32
31
29
22
17
Vision stratégique claire
Embarcation des parties prenantes
Relais et accompagnement
Gouvernance de projet
Complémentarité des profils de pilotage
Définition des objectifs et des KPI
Souplesse, de capacité d’adaptation
Rythme de déploiement
Recours à prestataires externes
Business sponsor référent
Les tenants de la
rapidité (31%)
Les tenants de la
qualité (68%)
La rapidité d’exécution
est plus importante que
la qualité de l’exécution
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
18
QUALITÉS MANAGÉRIALES
IMPORTANCE DU LEADERSHIP ET DES QUALITÉS RELATIONNELLES ; DES QUALITÉS EN LIEN AVEC LES FACTEURS DE SUCCÈS (VISION ET EMBARCATION) ; PAS DE
VARIATION MAJEURE SELON LES PROFILS DE MANAGERS
70
57
42
32
30
27
19
15
4
2
Le leadership
L’écoute
La capacité à déléguer / à s’entourer
L’adaptabilité
La persévérance
L’ouverture d’esprit
La rapidité de décision
L’humilité
Le goût du risque
Autres
Hormis l’expérience, quelles
sont les qualités
managériales absolument
nécessaires pour un
manager en charge d’un
projet de transformation ? (%)
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
LES DÉFIS DE LA TRANSFORMATION
19
20
FONCTIONS ET TRANSFORMATION (1/2)
SI, OPÉRATIONS ET RH, FONCTIONS LES PLUS SOUMISES À TRANSFORMATION  IMPACT DU DIGITAL ?
Dans les 3 ans à venir, quelles sont
les fonctions de l’entreprise qui
vont être les plus
particulièrement sujettes à
transformation ?
61
48
48
37
32
30
27
21
20
20
18
9
3
Systèmes d'Information
Opérations
Ressources humaines
Commercial
Direction Générale
Marketing
R&D
Achats
Communication
Finance
Projet
Juridique
Autres
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
21
FONCTIONS ET TRANSFORMATION (2/2)LES MANAGERS SELON LEUR PROFIL CITENT TOUS LES SI COMME UNE FONCTION QUI VA ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION. ILS SE VOIENT AUSSI EUX-
MÊMES TRÈS EXPOSÉS EN PARTICULIER LES DSI, LES DRH, LES FINANCIERS ET LES COMMERCIAUX
% Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM DIR ACHATS DIR PROJET
Systèmes d'Information 61 66 59 54 62 72 50 57 53
Opérations 48 45 46 67 38 48 34 70 49
Ressources humaines 48 46 44 51 70 43 50 30 47
Commercial 37 43 31 23 38 44 57 32 28
Direction Générale 32 42 21 35 28 24 45 13 19
Marketing 30 33 19 27 29 45 45 9 28
R&D 27 28 19 37 22 17 17 38 30
Achats 21 17 29 16 17 16 24 38 23
Communication 20 21 19 21 17 16 21 13 12
Finance 20 12 53 17 16 12 16 11 23
Projet 18 15 16 26 16 16 16 27 30
Juridique 9 9 8 10 8 4 12 7 12
Dans les 3 ans à venir, quelles sont les fonctions de l’entreprise qui vont être les plus particulièrement sujettes à transformation ?
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
22
SECTEURS D’ACTIVITÉ ET TRANSFORMATION (1/2)
DES ENJEUX DE TRANSFORMATION PLUS FORTS DANS LE SECTEUR BANQUE/FINANCE, L’INDUSTRIE ET LE TRANSPRORT / LOGISTIQUE ; RETARD PERÇU DANS LE
BTP ET LE SERVICE PUBLIC.
Face au besoin de
transformation, chacun
des secteurs d’activité
suivants vous paraît-il plutôt
dans les temps, en
avance ou en retard ? (%)
57
41
26
20
25
21
11
13
12
3
1
32
32
43
44
38
37
39
31
31
14
7
3
9
22
19
24
21
40
46
39
55
85
9
18
9
17
13
21
10
10
18
28
6
High-tech
Medias - Entertainment - Internet
Services - Conseil
Biens de consommation
Distribution
Luxe
Banque - Finance - Assurance
Industrie
Transport - Logistique
BTP - Immobilier
Administration et collectivités
En avance Dans les temps En retard Ne sait pas
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
51
42
26
28
24
18
9
14
11
1
5
38
39
44
49
38
46
47
34
34
19
11
6
19
24
16
33
24
42
48
50
69
80
High-tech
Medias - Entertainment - Internet
Services - Conseil
Biens de consommation
Distribution
Luxe
Banque - Finance - Assurance
Industrie
Transport - Logistique
BTP - Immobilier
Administration et collectivités
23
SECTEURS D’ACTIVITÉ ET TRANSFORMATION (2/2)
LES SPÉCIALISTES DE CHAQUE SECTEUR CONFIRMENT LA VISION D’ENSEMBLE, EN PARTICULIER LES SITUATIONS ‘PARTAGÉES’ AU SEIN DU SECTEUR
FINANCIER, DE L’INDUSTRIE, DU TRANSPORT/ LOGISTIQUE  DES LOGIQUES DE SOUS SECTEURS ET D’ENTREPRISES ?
Face au besoin de
transformation,
chacun des secteurs
d’activité suivants
vous paraît-il plutôt
dans les temps, en
avance ou en retard
? (%)
57
41
26
20
25
21
11
13
12
3
1
32
32
43
44
38
37
39
31
31
14
7
3
9
22
19
24
21
40
46
39
55
85
High-tech
Medias - Entertainment - Internet
Services - Conseil
Biens de consommation
Distribution
Luxe
Banque - Finance - Assurance
Industrie
Transport - Logistique
BTP - Immobilier
Administration et collectivités
En avance Dans les temps En retard Ne sait pas
Point de vue en fonction du secteur
d’intervention du manager
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
24
LES « CHAMPIONS » DE LA TRANSFORMATION
DES CHAMPIONS ISSUS DES SERVICES DE PROXIMITÉ, DE L’AUTOMOBILE ET DE LA DISTRIBUTION
Si vous deviez nommer deux ou trois
entreprises qui ont conduit des
projets de transformation que
vous jugez exemplaires ces
dernières années, qui citeriez-vous ?
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
25
MUTATIONS ET DÉFIS (1/2)
3 MUTATIONS CLÉS : LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL, LA RELATION CLIENT À L’HEURE DU DIGITAL ET LA QUESTION ENVIRONNEMENTALE
76
61
52
34
32
30
3
Les nouvelles façons de travailler, les nouveaux
modes d’organisation et de management
La diffusion du big data et l’impact sur la gestion
de la relation client
La prise en compte effective des questions
environnementales
La prise en en compte croissante des facteurs
extra-financiers dans la mesure de la…
La nécessité d’organiser de façon multi-culturelle
et non plus simplement internationale
Le développement de l’économie du partage
Autres
Dans les années à venir les
mutations sociétales vont
continuer à bousculer tant
la demande et les
comportements des clients
que les business models.
Quelles sont celles qui,
selon vous, provoqueront le
plus de transformation ?
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
26
MUTATIONS ET DÉFIS (2/2)TOUS LES PROFILS DE MANAGERS (HORMIS LES DIRECTEURS DE PROJETS) PLACENT LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL EN TÊTE DES MUTATIONS ;
LE BIG DATA ‘SCORE’ PLUS PARTICULIÈREMENT CHEZ LES DIRECTEURS COMMERCIAUX TOUT COMME LA QUESTION ENVIRONNEMENTALE (PRÉSENTE
AUSSI POUR LES DIRECTEURS SUPPLYCHAIN / ACHATS)
% Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM
DIR
ACHATS
DIR
PROJET
Les nouvelles façons de travailler, les nouveaux
modes d’organisation et de management
76 76 77 69 78 81 83 77 63
La diffusion du big data et l’impact sur la gestion de
la relation client
61 64 58 44 60 64 72 57 67
La prise en compte effective des questions
environnementales
52 54 52 56 45 32 59 61 53
La prise en en compte croissante des facteurs extra-
financiers dans la mesure de la performance
34 31 37 41 40 20 31 34 26
La nécessité d’organiser de façon multi-culturelle et
non plus simplement internationale
32 31 25 43 34 35 22 30 35
Le développement de l’économie du partage 30 33 27 21 27 33 36 27 28
Dans les années à venir les mutations sociétales vont continuer à bousculer tant la demande et les comportements des clients que les business models.
Quelles sont celles qui, selon vous, provoqueront le plus de transformation ?
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
CONCLUSIONS
● Le digital est le moteur clé des transformations actuelles. Il transcende tous les secteurs d’activité et toutes les fonctions (en
particulier DRH, DSI et …). Il devance le moteur plus traditionnel de la recherche de la performance.
● La relation client est un autre moteur clé (surtout hors industrie) ; la révolution du big data sur la relation client est clairement
identifiée comme la 2e mutation majeure à laquelle les entreprises vont devoir répondre.
● Tous les secteurs ne sont pas aussi avancés sur le chemin de la transformation. La banque (poids de la contrainte de la
régulation ?) ou l’industrie (drivée par l’innovation plus que par la transformation ?) sont en retrait par rapport aux autres secteurs.
Le BTP et le service public sont clairement perçus « en retard ».
● Pour autant 2 des principaux « champions » de la transformation sont issus de l’industrie automobile (PSA, Renault, mais aussi
Michelin, Valéo). Les autres « champions » sont des anciennes administrations / services publics, dont les business modèles ont
été profondément remodelés au cours des 20 dernières années (Orange, La Poste). Le secteur de la distribution est aussi
présent (La Redoute, la FNAC, Amazon…) mais dans sa forme digitale… la grande distribution traditionnelle est peu citée
(Carrefour, Monoprix…)
● Vision stratégique, embarcation et accompagnement sur le terrain sont les facteurs clés de la réussite d’un projet de
transformation. Cela se retrouve dans les qualités managériales requises pour conduire des projets de transformation :
leadership, écoute et délégation / capacité à s’entourer. La transformation reste une « affaire humaine », une question de
« dynamique » (plus que de résultats), de qualité d’exécution (plus que de rapidité d’exécution).
● Au final, la transformation des modes de travail, de management et d’organisation est le défi no1 pointé par nos experts de la
transformation : ce ne sont pas seulement les business modèles qui sont à transformer mais les formes mêmes de l’entreprise qui
doivent être adaptées  Quelles organisations ? Quels modes de management ?
27
Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
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Transformation des entreprises

  • 1. OBSERVATOIRE DE LA TRANSFORMATION DES ENTREPRISES PRESENTATION, 13 FEVRIER 2018
  • 2. L’OBSERVATOIRE VALTUS DE LA TRANSFORMATION DES ENTREPRISES Plus que jamais la transformation des entreprises est « en haut de l’agenda ». Toutes les entreprises, dans tous les secteurs sont soumises à une transformation accélérée de leur environnement, de leur business modèle. Les questions fusent : comment conduire efficacement une transformation ? Quelles sont les bonnes pratiques ? Comment aller plus vite ?... Qui mieux que les managers de transition de la communauté Valtus pour partager et communiquer leur vision et leurs expériences sur le sujet ? 871 d’entre eux issus de tous les secteurs opérationnels et domaines d’activités se sont prêtés au jeu. Pour cette première édition de l’Observatoire Valtus de la Transformation des Entreprises. 2 1ère édition de l’Observatoire Valtus de la Transformation des Entreprises Le point de vue de 871 managers de transition, experts de la transformation Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit ● Étude en ligne, réalisée par Ipsos de novembre 2017 à janvier 2018 ● 3 307 managers de transition ont été sollicités pour participer à cette enquête ● 871 réponses correspondant à un taux de participation de 26%
  • 3. STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON Profils de managers Nombre répondants partici pation Poids ds échantillon Direction Générale 267 26% 31% Direction Financière 134 24% 15% Direction Opérations 101 36% 12% DRH 92 30% 11% DSI 75 27% 9% Direction Commerciale 58 20% 7% Direction Supply chain & Achats 56 28% 6% Direction Projet 43 25% 5% Direction Supply Chain 33 31% 4% Direction des Achats* 23 24% 3% Direction Marketing 21 18% 2% Direction de la Communication 10 40% 1% Direction Juridique 7 17% 1% Direction R&D 6 40% 1% Non renseigné 1 100% 0% 3 Secteur d’intervention Nombre répondants partici pation Poids ds échantillon Industrie 566 29% 65% Services - conseil 340 28% 39% High-tech 196 24% 23% Distribution 195 25% 22% Biens de consommation - luxe 134 24% 15% Banque - finance - assurance 113 26% 13% Transport - logistique 76 27% 9% BTP - immobilier 74 28% 8% Médias - entertainment - internet 59 19% 7% Administration & collectivités 55 26% 6% Non renseigné 5 19% 1% DES MANAGERS ISSUS DE TOUS LES GRANDS SECTEURS D’ACTIVITÉ ET DOMAINES FONCTIONNELS * Pour l’analyse et afin de disposer de suffisamment de répondants, les réponses des managers Supply Chain et Achats ont été fusionnées Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 4. LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION 4
  • 5. 5 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION (1/3) LE DIGITAL + LA PEFORMANCE ÉCONOMIQUE + LES ATTENTES CLIENTS AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION 56 52 51 38 37 25 11 9 2 L’impact de la révolution digitale / numérique L’amélioration de leur performance économique L’évolution des besoins et attentes de leurs clients L‘apparition de nouvelles concurrences L’amélioration de leur organisation, de leur efficacité Une initiative forte : croissance externe, chgt d'actionnariat L’évolution de la réglementation Le renforcement de l'attractivité ou fidélisation des équipes Autres Aujourd’hui quelles sont les raisons qui poussent le plus les entreprises à se transformer ? (%) Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 6. % Total IND SERV TECH DISTRI CONSO FIN LOG BTP MEDIA ADMIN L’impact de la révolution digitale / numérique 56 53 62 58 61 64 69 63 59 64 69 L’amélioration de leur performance économique 52 54 49 45 48 51 42 53 43 47 45 L’évolution des besoins et attentes de leurs clients 51 51 54 54 54 51 45 63 43 64 47 L‘apparition de nouvelles concurrences 38 36 33 43 38 34 37 42 38 39 44 L’amélioration de leur organisation, de leur efficacité 37 40 35 29 36 39 47 33 45 27 35 Une initiative forte : croissance externe, changement d'actionnariat 25 27 25 28 25 28 15 21 26 22 15 L’évolution de la réglementation 11 10 12 9 8 8 24 12 15 3 15 renforcement de leur attractivité ou la fidélisation de leurs équipes 9 9 9 7 9 9 4 7 12 5 7 6 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION (2/3) SPÉCIFICITÉS SELON LES SECTEURS D’INTERVENTION – LE DIGITAL, COMME LE CLIENT DOMINE HORS INDUSTRIE Performance et efficacité Secteur financier : régulation et efficacité Digital et concurrence Aujourd’hui, quelles sont les raisons qui poussent le plus les entreprises à se transformer ? (%) Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 7. % Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM DIR ACHATS DIR PROJET L’impact de la révolution digitale/ numérique 56 57 62 41 59 55 62 45 60 L’amélioration de leur performance économique 52 54 43 58 50 53 57 55 53 L’évolution des besoins et attentes de leurs clients 51 50 46 56 53 48 64 55 47 L‘apparition de nouvelles concurrences 38 39 34 35 27 49 40 38 47 L’amélioration de leur organisation, de leur efficacité 37 36 45 46 46 31 17 39 33 Une initiative forte : croissance externe, chgt d'actionnariat 25 26 30 21 24 25 16 27 30 L’évolution de la réglementation 11 9 13 14 11 15 16 9 9 Le renforcement de l’attractivité ou la fidélisation de leurs équipes 9 10 6 12 12 4 7 9 5 7 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION (3/3) VARIATIONS SELON LES PROFILS MANAGÉRIAUX : LE DIGITAL IMPACTE PLUS LES DIRECTEURS FINANCIERS, DRH ET DIRECTEURS COMMERCIAUX Aujourd’hui, quelles sont les raisons qui poussent le plus les entreprises à se transformer ? (%) Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 8. 8 LA DEMANDEACTIONNARIAT ET LES CLIENTS, INITIATEURS DE LA DEMANDE…PLUS QUE LE MANAGEMENT. INFLUENCE DU MANAGEMENT DANS LE SECTEUR CONSOMMATION / LUXE ET DANS LE SERVICE PUBLIC Selon votre expérience, quels sont les acteurs les plus demandeurs d’un processus de transformation ? % Total IND SERV TECH DISTRI CONSO FIN LOG BTP MEDIA ADMIN L’actionnariat 33 34 32 29 38 34 30 36 32 32 24 Les clients 25 22 28 32 22 19 31 25 37 26 36 Le management 21 22 20 15 19 26 18 20 7 19 27 Les partenaires sociaux 12 13 11 14 12 10 15 13 12 9 7 Les fournisseurs 5 5 5 6 5 7 2 3 3 7 4 Les salariés 4 3 4 5 4 2 4 4 8 7 2 Attente citoyenne ? Impact des propriétaires privés / managers dans le secteur du luxe ? Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 9. L’EXPÉRIENCE DE LA TRANSFORMATION 9
  • 10. 10 FACTEURS DE RÉUSSITE (1/2) VISION, ET MOBILISATION (SOUTIEN ET ACCOMPAGNEMENT SUR LE TERRAIN), PRINCIPAUX FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE 74 61 52 37 36 34 25 24 19 16 2 Une vision stratégique claire Le soutien de toutes les parties prenantes Le relais et l’accompagnement du projet de transformation Une gouvernance de projet bien définie Des objectifs précis et des KPI Une équipe projet composée de talents complémentaires Le sens de l’adaptabilité, l’agilité, le « try and learn » L’accompagnement d’un partenaire expérimenté Le rythme, la capacité à conserver le « momentum » La présence d’un « business sponsor » Autres Quels sont, selon vous, les facteurs les plus importants pour réussir un projet de transformation ? (%) La communication…, moyens financiers dédiés, premiers pilotes réussis, capacité de voir au- delà du court terme et d’anticiper la disruption, envisager l’approche ‘Blue Ocean’, sélection de leaders motivés, sentiment de ‘change or die’… Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 11. 11 FACTEURS DE RÉUSSITE (2/2)SPÉCIFITÉS PAR PROFILS DE MANAGERS : VISION ET MOBILISATION POUR LES DRH, PROFILS COMPLÉMENTAIRES POUR LES DFI ET LES DIRECTEURS ACHATS, GOUVERNANCE POUR LES DSI % Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM DIR ACHATS DIR PROJET Une vision stratégique claire 74 79 66 65 84 68 78 70 77 Le soutien de toutes les parties prenantes (direction, fonctions support, IRP, managers…) dès le démarrage du projet 61 62 67 56 49 53 69 63 60 Le relais et l’accompagnement du projet de transformation sur le terrain, auprès des managers et des équipes opérationnelles 52 50 50 53 73 47 52 39 56 Une gouvernance de projet bien définie 37 37 34 26 36 51 34 41 42 Des objectifs précis et des KPI pour mesurer l’atteinte des objectifs 36 41 31 50 23 27 40 39 33 Une équipe projet composée de talents complémentaires (internes et/ou externes) 34 30 43 31 37 24 33 41 33 Le sens de l’adaptabilité, l’agilité, le « try and learn » 25 25 21 31 24 27 22 16 26 L’accompagnement d’un partenaire expérimenté (ou ayant déjà conduit un projet similaire) 24 23 27 28 17 20 28 32 21 Le rythme, la capacité à conserver le « momentum » 19 22 17 29 27 11 9 16 12 La présence d’un « business sponsor » 16 7 17 12 12 49 24 14 23 Quels sont, selon vous, les facteurs les plus importants pour réussir un projet de transformation ? (%) Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 12. 12 FACTEURS DE RÉUSSITE VS. ÉCHEC LES FACTEURS DE RÉUSSITE ET D’ÉCHEC SONT PROCHES. LES DÉFAUTS DE RELAIS SUR LE TERRAIN ET DE GOUVERNANCE SONT PLUS DES FACTEURS D’ÉCHEC QUE DE RÉUSSITE 69 65 54 41 35 30 21 20 19 11 74 52 37 61 36 25 16 19 24 34 Vision stratégique claire Relais et accompagnement gouvernance de projet Embarcation des parties prenantes Définition des objectifs et des KPI Souplesse, de capacité d’adaptation Business sponsor référent Rythme de déploiement Recours à prestataires externes Complémentarité des profils de pilotage Facteurs de réussite(%) Facteurs d’échec Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 13. 13 FACTEURS D’ÉCHECFACTEURS D’ÉCHEC PAR PROFILS DE MANAGERS : LE DÉFAUT DE VISION POUR LES DG MAIS AUSSI LES DRH, L’ABSENCE DE SPONSOR POUR LES DSI % Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM DIR ACHATS DIR PROJET Déficit de vision stratégique claire 69 76 61 66 77 52 79 66 63 Défaut de relais et d’accompagnement du projet de transformation sur le terrain, auprès des managers et des équipes opérationnelles 65 61 66 64 72 64 71 64 67 Défaut de gouvernance de projet 54 52 52 54 59 49 53 59 47 Un démarrage de projet trop précoce, sans que les parties prenantes aient été ‘embarquées’ 41 41 43 44 43 31 47 30 47 Des objectifs et des KPI mal définis 35 40 34 40 24 23 43 38 28 Un manque de souplesse, de capacité d’adaptation 30 32 26 26 34 35 28 29 35 L’absence d’un business sponsor référent 21 10 24 17 10 60 21 29 33 Un rythme de déploiement trop lent 20 20 21 22 21 19 14 23 12 Un recours excessif à des prestataires externes 19 19 22 27 12 20 10 13 33 Un défaut de complémentarité des profils de l’équipe de pilotage 11 10 16 6 13 12 7 7 7 Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 14. 14 EXPÉRIENCES (bis) IMPORTANCE DE LA DYNAMIQUE ET DE LA QUALITÉ DE L’EXÉCUTION ; DIFFICULTÉ À TRANSFORMER UNE ENTREPRISE QUI VA BIEN 31 68 55 44 34 64 La rapidité d’exécution est plus importante que la qualité de l’exécution La dynamique de la transformation importe plus que le résultat final Une entreprise qui va bien est plus facile à transformer qu’une entreprise qui va mal % d’accord % pas d’accord L’effet ‘transformation permanente’ ? Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 15. 15 EXPÉRIENCES (bis) LES FACTEURS DE RÉUSSITE SELON L’EXPÉRIENCE : LE RYTHME, LA SOUPLESSE ET LE RELAIS VS. LES PARTIES PRENANTES ET LES KPI 74 65 49 40 34 43 20 24 15 14 73 57 54 35 33 31 28 24 23 18 Vision stratégique claire Embarcation des parties prenantes Relais et accompagnement Gouvernance de projet Complémentarité des profils de pilotage Définition des objectifs et des KPI Souplesse, de capacité d’adaptation Recours à prestataires externes Rythme de déploiement Business sponsor référent Les tenants de la dynamique (55%) Les tenants du résultat (44%) La dynamique de la transformation importe plus que le résultat final Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 16. 16 EXPÉRIENCES (bis) LES FACTEURS DE RÉUSSITE SELON L’EXPÉRIENCE 75 63 53 37 34 38 22 15 25 16 71 56 50 38 33 32 31 29 22 17 Vision stratégique claire Embarcation des parties prenantes Relais et accompagnement Gouvernance de projet Complémentarité des profils de pilotage Définition des objectifs et des KPI Souplesse, de capacité d’adaptation Rythme de déploiement Recours à prestataires externes Business sponsor référent Les tenants de la rapidité (31%) Les tenants de la qualité (68%) La rapidité d’exécution est plus importante que la qualité de l’exécution Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 17. 18 QUALITÉS MANAGÉRIALES IMPORTANCE DU LEADERSHIP ET DES QUALITÉS RELATIONNELLES ; DES QUALITÉS EN LIEN AVEC LES FACTEURS DE SUCCÈS (VISION ET EMBARCATION) ; PAS DE VARIATION MAJEURE SELON LES PROFILS DE MANAGERS 70 57 42 32 30 27 19 15 4 2 Le leadership L’écoute La capacité à déléguer / à s’entourer L’adaptabilité La persévérance L’ouverture d’esprit La rapidité de décision L’humilité Le goût du risque Autres Hormis l’expérience, quelles sont les qualités managériales absolument nécessaires pour un manager en charge d’un projet de transformation ? (%) Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 18. LES DÉFIS DE LA TRANSFORMATION 19
  • 19. 20 FONCTIONS ET TRANSFORMATION (1/2) SI, OPÉRATIONS ET RH, FONCTIONS LES PLUS SOUMISES À TRANSFORMATION  IMPACT DU DIGITAL ? Dans les 3 ans à venir, quelles sont les fonctions de l’entreprise qui vont être les plus particulièrement sujettes à transformation ? 61 48 48 37 32 30 27 21 20 20 18 9 3 Systèmes d'Information Opérations Ressources humaines Commercial Direction Générale Marketing R&D Achats Communication Finance Projet Juridique Autres Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 20. 21 FONCTIONS ET TRANSFORMATION (2/2)LES MANAGERS SELON LEUR PROFIL CITENT TOUS LES SI COMME UNE FONCTION QUI VA ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION. ILS SE VOIENT AUSSI EUX- MÊMES TRÈS EXPOSÉS EN PARTICULIER LES DSI, LES DRH, LES FINANCIERS ET LES COMMERCIAUX % Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM DIR ACHATS DIR PROJET Systèmes d'Information 61 66 59 54 62 72 50 57 53 Opérations 48 45 46 67 38 48 34 70 49 Ressources humaines 48 46 44 51 70 43 50 30 47 Commercial 37 43 31 23 38 44 57 32 28 Direction Générale 32 42 21 35 28 24 45 13 19 Marketing 30 33 19 27 29 45 45 9 28 R&D 27 28 19 37 22 17 17 38 30 Achats 21 17 29 16 17 16 24 38 23 Communication 20 21 19 21 17 16 21 13 12 Finance 20 12 53 17 16 12 16 11 23 Projet 18 15 16 26 16 16 16 27 30 Juridique 9 9 8 10 8 4 12 7 12 Dans les 3 ans à venir, quelles sont les fonctions de l’entreprise qui vont être les plus particulièrement sujettes à transformation ? Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 21. 22 SECTEURS D’ACTIVITÉ ET TRANSFORMATION (1/2) DES ENJEUX DE TRANSFORMATION PLUS FORTS DANS LE SECTEUR BANQUE/FINANCE, L’INDUSTRIE ET LE TRANSPRORT / LOGISTIQUE ; RETARD PERÇU DANS LE BTP ET LE SERVICE PUBLIC. Face au besoin de transformation, chacun des secteurs d’activité suivants vous paraît-il plutôt dans les temps, en avance ou en retard ? (%) 57 41 26 20 25 21 11 13 12 3 1 32 32 43 44 38 37 39 31 31 14 7 3 9 22 19 24 21 40 46 39 55 85 9 18 9 17 13 21 10 10 18 28 6 High-tech Medias - Entertainment - Internet Services - Conseil Biens de consommation Distribution Luxe Banque - Finance - Assurance Industrie Transport - Logistique BTP - Immobilier Administration et collectivités En avance Dans les temps En retard Ne sait pas Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 22. 51 42 26 28 24 18 9 14 11 1 5 38 39 44 49 38 46 47 34 34 19 11 6 19 24 16 33 24 42 48 50 69 80 High-tech Medias - Entertainment - Internet Services - Conseil Biens de consommation Distribution Luxe Banque - Finance - Assurance Industrie Transport - Logistique BTP - Immobilier Administration et collectivités 23 SECTEURS D’ACTIVITÉ ET TRANSFORMATION (2/2) LES SPÉCIALISTES DE CHAQUE SECTEUR CONFIRMENT LA VISION D’ENSEMBLE, EN PARTICULIER LES SITUATIONS ‘PARTAGÉES’ AU SEIN DU SECTEUR FINANCIER, DE L’INDUSTRIE, DU TRANSPORT/ LOGISTIQUE  DES LOGIQUES DE SOUS SECTEURS ET D’ENTREPRISES ? Face au besoin de transformation, chacun des secteurs d’activité suivants vous paraît-il plutôt dans les temps, en avance ou en retard ? (%) 57 41 26 20 25 21 11 13 12 3 1 32 32 43 44 38 37 39 31 31 14 7 3 9 22 19 24 21 40 46 39 55 85 High-tech Medias - Entertainment - Internet Services - Conseil Biens de consommation Distribution Luxe Banque - Finance - Assurance Industrie Transport - Logistique BTP - Immobilier Administration et collectivités En avance Dans les temps En retard Ne sait pas Point de vue en fonction du secteur d’intervention du manager Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 23. 24 LES « CHAMPIONS » DE LA TRANSFORMATION DES CHAMPIONS ISSUS DES SERVICES DE PROXIMITÉ, DE L’AUTOMOBILE ET DE LA DISTRIBUTION Si vous deviez nommer deux ou trois entreprises qui ont conduit des projets de transformation que vous jugez exemplaires ces dernières années, qui citeriez-vous ? Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 24. 25 MUTATIONS ET DÉFIS (1/2) 3 MUTATIONS CLÉS : LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL, LA RELATION CLIENT À L’HEURE DU DIGITAL ET LA QUESTION ENVIRONNEMENTALE 76 61 52 34 32 30 3 Les nouvelles façons de travailler, les nouveaux modes d’organisation et de management La diffusion du big data et l’impact sur la gestion de la relation client La prise en compte effective des questions environnementales La prise en en compte croissante des facteurs extra-financiers dans la mesure de la… La nécessité d’organiser de façon multi-culturelle et non plus simplement internationale Le développement de l’économie du partage Autres Dans les années à venir les mutations sociétales vont continuer à bousculer tant la demande et les comportements des clients que les business models. Quelles sont celles qui, selon vous, provoqueront le plus de transformation ? Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 25. 26 MUTATIONS ET DÉFIS (2/2)TOUS LES PROFILS DE MANAGERS (HORMIS LES DIRECTEURS DE PROJETS) PLACENT LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL EN TÊTE DES MUTATIONS ; LE BIG DATA ‘SCORE’ PLUS PARTICULIÈREMENT CHEZ LES DIRECTEURS COMMERCIAUX TOUT COMME LA QUESTION ENVIRONNEMENTALE (PRÉSENTE AUSSI POUR LES DIRECTEURS SUPPLYCHAIN / ACHATS) % Total DG DAF DOP DRH DSI DIRCOM DIR ACHATS DIR PROJET Les nouvelles façons de travailler, les nouveaux modes d’organisation et de management 76 76 77 69 78 81 83 77 63 La diffusion du big data et l’impact sur la gestion de la relation client 61 64 58 44 60 64 72 57 67 La prise en compte effective des questions environnementales 52 54 52 56 45 32 59 61 53 La prise en en compte croissante des facteurs extra- financiers dans la mesure de la performance 34 31 37 41 40 20 31 34 26 La nécessité d’organiser de façon multi-culturelle et non plus simplement internationale 32 31 25 43 34 35 22 30 35 Le développement de l’économie du partage 30 33 27 21 27 33 36 27 28 Dans les années à venir les mutations sociétales vont continuer à bousculer tant la demande et les comportements des clients que les business models. Quelles sont celles qui, selon vous, provoqueront le plus de transformation ? Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 26. CONCLUSIONS ● Le digital est le moteur clé des transformations actuelles. Il transcende tous les secteurs d’activité et toutes les fonctions (en particulier DRH, DSI et …). Il devance le moteur plus traditionnel de la recherche de la performance. ● La relation client est un autre moteur clé (surtout hors industrie) ; la révolution du big data sur la relation client est clairement identifiée comme la 2e mutation majeure à laquelle les entreprises vont devoir répondre. ● Tous les secteurs ne sont pas aussi avancés sur le chemin de la transformation. La banque (poids de la contrainte de la régulation ?) ou l’industrie (drivée par l’innovation plus que par la transformation ?) sont en retrait par rapport aux autres secteurs. Le BTP et le service public sont clairement perçus « en retard ». ● Pour autant 2 des principaux « champions » de la transformation sont issus de l’industrie automobile (PSA, Renault, mais aussi Michelin, Valéo). Les autres « champions » sont des anciennes administrations / services publics, dont les business modèles ont été profondément remodelés au cours des 20 dernières années (Orange, La Poste). Le secteur de la distribution est aussi présent (La Redoute, la FNAC, Amazon…) mais dans sa forme digitale… la grande distribution traditionnelle est peu citée (Carrefour, Monoprix…) ● Vision stratégique, embarcation et accompagnement sur le terrain sont les facteurs clés de la réussite d’un projet de transformation. Cela se retrouve dans les qualités managériales requises pour conduire des projets de transformation : leadership, écoute et délégation / capacité à s’entourer. La transformation reste une « affaire humaine », une question de « dynamique » (plus que de résultats), de qualité d’exécution (plus que de rapidité d’exécution). ● Au final, la transformation des modes de travail, de management et d’organisation est le défi no1 pointé par nos experts de la transformation : ce ne sont pas seulement les business modèles qui sont à transformer mais les formes mêmes de l’entreprise qui doivent être adaptées  Quelles organisations ? Quels modes de management ? 27 Ipsos / Valtus, janvier 2018 - © Valtus 2018 – Tout droit de reproduction et de diffusion interdit
  • 27. Ipsos Group is the 3rd largest global research company | presence in 88 countries; 15,000 employees | Ipsos is an independent companymanagedand controlled by research professionals.