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DÉFINITIONS
« HUMAN CENTRIC »
L’humain est
au centre de la transformation digitale.
Cette transformation culturelle
(portée par les Digital Natives)
induit un changement de
mode de vie.
Transformation
culturelle
Collaborateurs Clients
Participatif
Collaboratif
User centric
Expérience clients
Consom’acteur
Leader d’opinion
Business model
Performance
Style de management
Intelligence collective
QUELQUES CHIFFRES
53% 91% 56%Des salariés jugent que
l’expérience de la
transformation digitale leur
apporte du bien être
Des entreprises de taille
intermédiaires (ETI) comptent
engager leur transformation
numérique.
Des entreprises, en France,
considèrent la transformation
numérique comme une
véritable opportunité.
LES ENJEUX LES RISQUES
➔ Capital humain
➔ Économiques : optimisation de
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➔ Connaissance et expérience
client
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➔ Rapidité de process
➔ Communication
➔ Changement de mode de
consommation
➔ Fraudes externes
➔ Besoins des utilisateurs
➔ Dispersion des efforts de
transformation
➔ Manque de compétence et
d’accessibilité de la formation
aux collaborateurs
➔ Niveau d’investissement élevé
➔ Durée de ROI
• Auto-détermination des objectifs -> dépassement de soi / totale implication
• Autonomie
• Transparence
• Confiance
• Phase de test et amélioration continue – période de rétrospective
• Nécessité de collaboration – compréhension du « sens »
1. Vision collaborateur - interne
a. Les Enseignements du jour (Scrumball)
Caractéristiques d’une entreprise malade
B. DÉFINIR L’ENTREPRISE « MALADE »
Une entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, qui évolue
selon des projets dictées par une stratégie, en politique et en plan d’action,
dont le but est de produire des biens ou des services pour le marché.
Communication
Transmission de la vision d’entreprise
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Manque de collaboration (direction /
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Environnementale: RSE
Mentalité de l’entreprise non tournée vers
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Manque d’investissement (matériel obsolète )
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c. Les digital natives
Définition:
Ce terme désigne la génération ayant grandi en même temps que le développement d’Internet. On considère
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LE PARCOURS CLIENT REPRÉSENTE L’ENSEMBLE DES
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L’ENTREPRISE.
PARCOURS CLIENT
ACTIONS “IRRITANTES” ACTIONS “ENCHANTEURS”
C'est un fait ou un événement qui a irrité le
consommateur.Il s’agit d’une anomalie dans son
expérience client.
La frustration impact défavorablement
l’expérience, annuler l’acte d’achat.
Le fait de bien formaliser et identifier les irritants
permet de définir la solution afin de rendre
l’expérience client plus enrichissante et
agréable -> phase d’amélioration.
Quelques exemples de frustration :
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Elle permet d’offrir au client une nouvelle
vision de son expérience au sein de
l’entreprise (l’effet Waouh qui permet de
marquer les esprits).
L’enchantement impacte favorablement
l’expérience et augmente la fidélisation.
Le fait de formaliser l’enchantement offre une
différenciation et renforce l’expérience client.
Quelques exemples de frustration :
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Pilotage de la transformation digitale
Afin d'être efficient dans la définition du plan d’action, nous
préconisons la méthodologie inversée.
Le process est le suivant:
Définir et clarifier une problématique dans une entreprise
Cartographier le problème en répondant à des questions :
○ Détail : Ce qui m’énerve dans une entreprise…
○ Je rêve de/ j’aimerai que…
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Sélectionner les outils pour aider à la résolution.
Proceder à l’adhésion
La Solution
● Trouver les outils qui permettent de répondre aux enjeux et à
une problématique posée dans une entreprise.
● Comment choisir le bon outil à travers les différentes solutions
proposées.
● La prise de décision se détermine par l’analyse de l’impact
potentiel en fonction de l'énergie fournie ainsi que ses forces et
ses faiblesses.
Permet de positionner les différentes solutions
pour sélectionner la solution la plus efficiente
en prenant en compte deux données :
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Outil 1
Outil 4
Outil 2
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Mapping
1712
L'adhésion
18
Cette phase est essentiel pour la réalisation du processus, elle est primordiale.
Cette étape se compose de la présentation des solution, l’ensemble des phases du déploiement de l’outil le contrôle des bénéfices
attendus
Définition des modification et ajustement par le biais d’un nouveau plan d’action
13
Quelques Outils
14
Contributeurs “Transformation Digitale”
BABEF Perrine
BABYLON Gilles
BENARD Elodie
BOYER Alexandre
CAMARET Stéphane
CHANE KAYE BONE Laura
CHANE-YOOK Coralie
COLOMBEL Thomas
DAMOUR Anaïs
DEMAIN Damien
FAYED Soukaina
GIVRAN Alexandre
HOAREAU Emeline
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LE BOT Fanch
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LERY Faïçal
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MAMOSA Miguel
MANTHES-NICOLO Enzo
MONASSE Terry
PICARD Yan
RAMASSAMY Sanjiv
ROSSI Roméo
SIAMPIRAVE Maëva
SILOTIA Irvana
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VALIAMIN Julie
Cette étude est l’aboutissement d’une
semaine d'intelligence collective réalisée
par l’IFAG Réunion, du 8 au 12 Avril.
Remerciement à nos facilitateurs:
Mr Rémy EXELMAN
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A la diirection:
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Mme Karine KALIFA BLIGNY

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Transformation digitale - Semaine de spécialisation IFAG Réunion

  • 1.
  • 2.
  • 3. DÉFINITIONS « HUMAN CENTRIC » L’humain est au centre de la transformation digitale. Cette transformation culturelle (portée par les Digital Natives) induit un changement de mode de vie. Transformation culturelle Collaborateurs Clients Participatif Collaboratif User centric Expérience clients Consom’acteur Leader d’opinion Business model Performance Style de management Intelligence collective
  • 4. QUELQUES CHIFFRES 53% 91% 56%Des salariés jugent que l’expérience de la transformation digitale leur apporte du bien être Des entreprises de taille intermédiaires (ETI) comptent engager leur transformation numérique. Des entreprises, en France, considèrent la transformation numérique comme une véritable opportunité.
  • 5. LES ENJEUX LES RISQUES ➔ Capital humain ➔ Économiques : optimisation de la structure des organisations (réduction des coûts) ➔ Écologiques ➔ Connaissance et expérience client ➔ Enrichissement des données clients ➔ Rapidité de process ➔ Communication ➔ Changement de mode de consommation ➔ Fraudes externes ➔ Besoins des utilisateurs ➔ Dispersion des efforts de transformation ➔ Manque de compétence et d’accessibilité de la formation aux collaborateurs ➔ Niveau d’investissement élevé ➔ Durée de ROI
  • 6.
  • 7. • Auto-détermination des objectifs -> dépassement de soi / totale implication • Autonomie • Transparence • Confiance • Phase de test et amélioration continue – période de rétrospective • Nécessité de collaboration – compréhension du « sens » 1. Vision collaborateur - interne a. Les Enseignements du jour (Scrumball)
  • 8. Caractéristiques d’une entreprise malade B. DÉFINIR L’ENTREPRISE « MALADE » Une entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, qui évolue selon des projets dictées par une stratégie, en politique et en plan d’action, dont le but est de produire des biens ou des services pour le marché. Communication Transmission de la vision d’entreprise Pas de synergie inter-service Manque de collaboration (direction / collaborateur) Environnementale: RSE Mentalité de l’entreprise non tournée vers l'environnement Economique Mauvaise conjoncture, succession de crise Manque d’investissement (matériel obsolète ) Humain Manque de reconnaissance Pas de bienveillance Management trop directif Absentéisme Turn over
  • 9. c. Les digital natives Définition: Ce terme désigne la génération ayant grandi en même temps que le développement d’Internet. On considère généralement que les « digital natives » sont nés entre 1980 et 2000. Ce sont l’ensemble des générations « enfant du numérique ».
  • 10. DIGITAL NATIVE ET L’ENTREPRISE PLATEFORME Participation à la définition de la stratégie MANAGEMENT Implication de la hiérarchie, vivre la vie la fonction du salarié COMMUNICATION WorkFlow, Bienveillance FLEXIBILITÉ Télé travail, horaire flexible
  • 11.
  • 12. LE PARCOURS CLIENT REPRÉSENTE L’ENSEMBLE DES POINTS D’INTERACTIONS QU’A CELUI CI AVEC L’ENTREPRISE. PARCOURS CLIENT
  • 13. ACTIONS “IRRITANTES” ACTIONS “ENCHANTEURS” C'est un fait ou un événement qui a irrité le consommateur.Il s’agit d’une anomalie dans son expérience client. La frustration impact défavorablement l’expérience, annuler l’acte d’achat. Le fait de bien formaliser et identifier les irritants permet de définir la solution afin de rendre l’expérience client plus enrichissante et agréable -> phase d’amélioration. Quelques exemples de frustration : - Le mauvais accueil (Attente interminable) - L’absence de personnalisation, - La prospection insistante... Elle permet d’offrir au client une nouvelle vision de son expérience au sein de l’entreprise (l’effet Waouh qui permet de marquer les esprits). L’enchantement impacte favorablement l’expérience et augmente la fidélisation. Le fait de formaliser l’enchantement offre une différenciation et renforce l’expérience client. Quelques exemples de frustration : - Les boissons gratuites dans une chambre d’hôtel - Un accueil individualisé
  • 14.
  • 15. Pilotage de la transformation digitale Afin d'être efficient dans la définition du plan d’action, nous préconisons la méthodologie inversée. Le process est le suivant: Définir et clarifier une problématique dans une entreprise Cartographier le problème en répondant à des questions : ○ Détail : Ce qui m’énerve dans une entreprise… ○ Je rêve de/ j’aimerai que… Poser le Défi: comment pourrait on…. pour … Sélectionner les outils pour aider à la résolution. Proceder à l’adhésion
  • 16. La Solution ● Trouver les outils qui permettent de répondre aux enjeux et à une problématique posée dans une entreprise. ● Comment choisir le bon outil à travers les différentes solutions proposées. ● La prise de décision se détermine par l’analyse de l’impact potentiel en fonction de l'énergie fournie ainsi que ses forces et ses faiblesses.
  • 17. Permet de positionner les différentes solutions pour sélectionner la solution la plus efficiente en prenant en compte deux données : - impact - energie fournie L'énergie fournie L’ impact Outil 1 Outil 4 Outil 2 Outil 3 Outil 5 Mapping 1712
  • 18. L'adhésion 18 Cette phase est essentiel pour la réalisation du processus, elle est primordiale. Cette étape se compose de la présentation des solution, l’ensemble des phases du déploiement de l’outil le contrôle des bénéfices attendus Définition des modification et ajustement par le biais d’un nouveau plan d’action 13
  • 20. Contributeurs “Transformation Digitale” BABEF Perrine BABYLON Gilles BENARD Elodie BOYER Alexandre CAMARET Stéphane CHANE KAYE BONE Laura CHANE-YOOK Coralie COLOMBEL Thomas DAMOUR Anaïs DEMAIN Damien FAYED Soukaina GIVRAN Alexandre HOAREAU Emeline INDIANA Antonio LE BOT Fanch LEBEAU Loic LERY Faïçal LOUIS Clément MAMOSA Miguel MANTHES-NICOLO Enzo MONASSE Terry PICARD Yan RAMASSAMY Sanjiv ROSSI Roméo SIAMPIRAVE Maëva SILOTIA Irvana TECHER Thomas VALIAMIN Julie Cette étude est l’aboutissement d’une semaine d'intelligence collective réalisée par l’IFAG Réunion, du 8 au 12 Avril. Remerciement à nos facilitateurs: Mr Rémy EXELMAN Mr Mathieu FONTAINE A la diirection: Mr dominique LEMAIRE Mme Karine KALIFA BLIGNY