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Votre interlocuteurAprès une éducation en Génie Logiciel et 3 ans à produire du code chez un éditeur, j’ai développé le département technique d’une startup grâce aux méthodes agiles.Depuis 3 ans et un passage en SSII, je pratique, forme et accompagne leséquipes, les responsables fonctionnels et leurs managers aux méthodes agiles pour faciliter leur production de valeur.Romain Couturier
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Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011

  • 1. Romain CouturierEmail : couturier.romain@gmail.comBlog : http://talondagile.frTwitter: @romaincouturierLinkedIn : http://fr.linkedin.com/in/romaincouturierYouTube : http://tiny.cc/pydb1SlideShare: http://tiny.cc/ery49Transition agile & Accompagnement au changementSoftShake 2011
  • 2. Votre interlocuteurAprès une éducation en Génie Logiciel et 3 ans à produire du code chez un éditeur, j’ai développé le département technique d’une startup grâce aux méthodes agiles.Depuis 3 ans et un passage en SSII, je pratique, forme et accompagne leséquipes, les responsables fonctionnels et leurs managers aux méthodes agiles pour faciliter leur production de valeur.Romain Couturier
  • 4. Ordre du jourVendre l’agilitéAccompagnement au changementUn peu de théorie1Initialiser la transitionConduire la transitionDans la pratique2Témoignage de mise en œuvre de l’agilité3Expérience
  • 5. 1Un peu de théorie :1.1 Vendre l’agilité1.2 Accompagnement au changement « En théorie il n’y a pas de différence entre la théorie et la pratique, mais en pratique il y en a »
  • 6. Un besoin initial pour démarrer …… mais se concentrer sur le besoin finalSource : http://www.projectcartoon.com
  • 7. Simplicité sur le papier : Scrum
  • 9. Les bénéfices attendus de l’agilité
  • 10. Quelques réactions typiques à propos de l’agilité … qu’est-ce que c’est ? ... c'est un gaspillage de temps et d’énergie … ça ne concerne pas le management … encore des réunions ... ce n'est qu'une mode ... c'est le chaos ... j’en fait déjà… ça coûte cher…
  • 11. Construire le bon discours pour …Source : http://lyon.clubagilerhonealpes.org
  • 12. 1Un peu de théorie :1.1 Vendre l’agilité1.2 Accompagnement au changement « Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser». Charles F. Kettering
  • 13. Transition organisationnelle & AccompagnementAnalyser une situation, une cible pour définir le meilleur chemin
  • 14. Construire un discours cohérent et homogène
  • 15. Diffuser ce discours à tous les niveaux de l’organisation
  • 17. Rendre vos collaborateurs acteurs du changement
  • 18. S’appuyer sur les relais du changement
  • 19. Un chemin qui se fait étape par étapeLes étapes de la maturitéConstruire le plan d’action. Préparer les acteurs.Diffusion des bonnes pratiques. EssaimageProjet PiloteMise en œuvreElaborer un diagnostic, Sensibiliser en face à face
  • 21. 2Dans la pratique2.1 Initialiser la transition >>> Diagnostic2.2 Conduire la transition >>> Plan d’actionAxes d’analyse et plan d’action pour mettre en œuvre l’agilité dans votre organisation
  • 22. 2 approches de transition
  • 24. 1ère étape : élaborer votre diagnosticPourquoi réaliser un diagnostic?Méthodologie : Entretiens qualitatifs
  • 25. Les axes d’étude du diagnosticCoachEquipesChefs de projetMilieu DSIGenèsePorteur du projetEtudier chaque axeDéfinir votre diagnosticOrganisationMilieu hors DSITop management & SponsorClient - MOA
  • 26. Genèse : d’où vient le besoin ?
  • 27. Genèse : d’où vient le besoin ?Management Equipe
  • 28. Genèse : d’où vient le besoin ?Management Equipe
  • 29. Efforts dans la mise en œuvreTemps de visibilité des premiers résultats
  • 30. Type d’organisation & moyens attendus ?
  • 31. Les qualités d’un « chef gestionnaire de projet »FacilitateurAnimateurOuverture d’espritSoutienConfianceDélègueEsprit d’équipeHumilitéRigueurPrincipaux relais du changement
  • 32. Les équipesComment sont organisées les équipes de réalisation ?Nombre de personnesNiveau de compétencesCommunautésNiveau d’engagementNiveau de motivation vis-à-vis du changement ?Positionnement face à une nouvelle démarcheun cadre structurant rassurant ?un changement d'habitude ?Quelle répartition géographique ?
  • 33. Champion / CoachDéveloppe l’innovation et la créativitéAccélère l’appropriationCadre la réflexion et la pratiqueUnifie les actionsArticuler une vue réaliste et crédibleFacilite la canalisation des effortsÉventuellement, supporte la vision et les objectifs à atteindre Donne des résultats immédiats et à long terme
  • 34. A chacun son coachingCoach pratiques/méthode/processusCoach techniqueSavoir-faireSavoir-êtreMr. M/PMr. T
  • 36. Top management & sponsorsQuelle culture ? Quelles attentes ? Projet stratégique ou "effet d'annonce" ?Quelle gouvernance de projet ?
  • 37. La MOA, les clientsNiveau d’implication habituel ?Motivation ? Connaissance du métier ?Niveau d’autorité ?Repositionner la MOA au cœur du projet d’agilité (Product Owner)
  • 38. Structurer les résultats de votre diagnosticRappel de la démarche de diagnosticCadre de la démarche, entretiens réalisés, objectifs de l’étude, axes d’analyseSituation actuelleDysfonctionnements constatésPoints moteursVers l’agilitéIdentifier les facteur de succèsIdentifier les risquesPrioriser les attentes (en fonction des cibles)
  • 39. Go / No Go : Quelle attitude ?Une mission déclarée impossible ? Il est encore trop tôtUne approche tactique et plus longue
  • 40. Supprimer toutes les références liées à l'agilité
  • 41. Travailler le terreau via une réflexion plus profondeUne volonté de changer sous-jacente et des freins à faire évoluerAgir par la sensibilisation
  • 42. Influencer pour convaincreUne organisation favorable . Des acteurs convaincus et moteurs dans le changement Ambition élevée
  • 44. Moyens2Dans la pratique2.1 Initialiser la transition >>> Diagnostic2.2 Conduire la transition >>> Plan d’actionLes axes d’analyse et d’action pour mettre en œuvre l’agilité dans votre organisation
  • 45. Définir sa visionLe test de l’ascenseur (Jim Highsmith)Pour(client cible)Qui(besoin ou opportunité)Le(nom du produit).................... est un (catégorie du produit)Qui(avantage clé, argument irrésistible pour l'acheter).Contrairement(premier choix concurrent)Notre produit (premier critère de différenciation)
  • 46. Plan d’actions : les HommesCommunication / sensibilisation
  • 49. Sélection des équipesPlan d’actions : organisationStructuration des équipes
  • 56. IngénieriePlan d’actions : les outils« War Room »Radiateur d’informationsPost-ItIndicateursSchémasAutres …Outils collaboratifsEnvironnement detravail
  • 57. Projet piloteSource : Mike Cohn, http://blog.mountaingoatsoftware.com/four-attributes-of-the-ideal-pilot-project
  • 58. Equipe piloteEquipe réduiteMono-siteDisponible MotivéeConvaincue+ un champion/coach
  • 59. Exemples de terrains difficiles pour un projet piloteTâches chronophagesCulture du livrable formel et exhaustifHostilité aux nouvelles méthodesDésengagementManque de compétences techniquesAucun sponsorManque de communicationPréservation du modèle cascadeLes utilisateurs finaux ne sont pas joignables
  • 60. 3Témoignage de mise en œuvre de l’agilité“Nothing happens without personal transformation”. W. Edwards Deming
  • 63. ConclusionLa transition vers l’agilité est … agile
  • 64. Risques et challenges à releverEffet dogmatiqueFaire du neuf avec du vieuxAuto-interprétation de l’agilitéManque d’ouverture d’espritDistanceCommunicationRemonter les problèmesRester simpleImplication des acteursRigueur et disciplineAccompagnement des équipesEvolutions des rôles
  • 65. Les bonnes pratiques de la transitionTravailler avec les personnes motivéesAppuyer le discours sur les difficultés en coursFavoriser une mise en place simpleSe faire accompagnerDéfinir des critères d'évaluation de la réussitePenser l'agilité par rapport au contexteValoriser l’existant
  • 66. Des pratiques immédiates et à coût ZéroDaily meetingRétrospectiveDéfinition de Terminé
  • 69. Ne restez pas seul !
  • 70. Romain CouturierEmail : couturier.romain@gmail.comTwitter : @romaincouturierBlog : http://talondagile.frYouTube: http://tiny.cc/pydb1SlideShare : http://tiny.cc/ery49

Notes de l'éditeur

  1. Diagnostic et analyse d’impacts réalisée