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Mettre en place une veille technologique
– Gwendal IDOT (Promotion IGS RH 2017)
Dans le domaine technologique faire une veille
consiste à connaître les solutions proposées sur le
marché, pour faire évoluer l’organisation de manière
optimum, selon ses besoins, ses projets.
EXEMPLE : LES SYSTEMES D’INFORMATION ET LA FONCTION RH
La veille technologique pour accompagner le
changement, participer aux décisions stratégiques,
renforcer le pilotage et optimiser la gestion.
Les métiers de la fonction RH utilisent souvent des
applications spécifiques :
le CXP recense 494 progiciels RH, avec les 2/3 qui sont spécifiques, et la proportion la
plus forte (17%) pour la paie et la GTA à égalité.
Fonctions RH :
Cœur de métier
RH
Type de
solution :
ERP ( SIRH,
Formation,
Carrière,
Rémunération
,Organisation)
Système de
compensation
Type de
solution:
spécifique
Type de
solution:
Suites RH
Type de
solution:
Spécialiste de
la formation
Gestion de la
formation
spécifique
Type de
solution:
Spécialiste
du
recrutement
Gestion des
performances
spécifique
Planification du
renouvellement
des talents
spécifique
Evaluation spécifique
Gestion des
compétences
spécifique
Recrutement spécifique
ERP ou Solutions spécifiques ?
« A force d’accumuler des contrats chez plusieurs éditeurs, les DRH se retrouvent à gérer une grande
hétérogénéité d’outils. Ils éprouvent donc des difficultés à consolider toutes les informations pour en retirer
des analyses performantes ». Amadou Ngom PDG de S&H
Avantages Inconvénients
ERP
(inclus : SIRH,
Formation,
Carrière,
Rémunération,
organisation)
-Réduction des
problématiques de gestion
d’interfaces
- Facilitation des
consolidations
- Cohérence et homogénéité
des informations
-Lourdeur et rigidité de mise en œuvre.
-Fonctionnalités des processus de plus en
plus optimisées
-Changement de version assez lourd
-Progiciel souvent sous utilisé
-Plus grande dépendance vis-à-vis de
l’utilisateur.
-Nécessité d’une maintenance continue.
Solutions
spécialisées
RH
-Alignement du SIRH sur la
stratégie DRH
-Plus de flexibilité
-Réduction des
développements spécifiques
-Réduction des coûts
-Accroissement des niveaux
de service
-Gestion de plusieurs interfaces
-Pas de communication entre les
différents outils.
-Consolidation possible mais à
développer.
-Multiplication des licences.
L’apport du SIRH à la fonction RH
Input :
Gestion des mouvements de
collaborateurs (Entrées, et
Sorties des collaborateurs)
Pas concernée : la Gestion
des droits applicatifs, qui est
gérée en infrastructure.
SIRH :
Avantages recherchés (Pour
la gestion de la formation,
des carrières, des
rémunérations, et de
l’organisation) :
• Fluidité des processus
• Automatisation des tâches à faible
VA
• Réactivité aux obligations légales
• Réduction des cycles de gestion
Output :
Enjeux
• Production de la Paie et des
déclarations sociales
• Aide à la décision (Indicateurs,
benchmarks) pour le pilotage et
reporting
• Circuit de traitement / validation
des Workflows selon le processus,
les profils des collaborateurs,
l’organisation
• contrôle, aide à la décision, to do to
list, alertes
Approche préalable à la mise en place de « briques »
d’un SIRH : formalisation des processus
 Définition d’un processus : enchaînement d’étapes
impliquant plusieurs acteurs (salariés, managers,
experts RH) ayant plusieurs tâches par étapes à
réaliser.
 Etapes de la formalisation :
– Construction d’un processus commun
– Adaptation des processus métiers communs aux
besoins locaux par métier ou par géographie.
– Diffusion et communication des processus.
– Démarches qualité de certification possible.
Déploiements pouvant nécessiter un chantier
préalable d’homogénéisation.
 Au-delà des objectifs de productivité, réactivité, temps réel, la mise en
place d’un SIRH peut être initiée pour homogénéiser les règles de
fonctionnement. C’est un vrai chantier préalable qui s’ouvre pour le DRH
impliquant :
– Homogénéisation, formalisation
• Elaboration d’un référentiel commun des conventions collectives par branche
• Identification des circuits de validation pour les absences, notes de frais, demandes de
formation (opération apparemment simple, mais qui devient vite complexe dans les
grandes entreprises à partir de 1000 salariés)
– Négociation
• Homogénéisation du statut des salariés dans le cadre de fusion d’entités (Suite à la fusion
d’entités, la DRH peut se retrouver face à une grande disparité de traitements, certaines
de ces entités s’étant octroyées quelques usages dérogatoires aux accords collectifs. Ce
qui lui impose de négocier avec les syndicats pour créer un cadre commun)
• Uniformisation de la gestion du temps (Bousculer les règles de fonctionnement sur ce
sujet ne va pas déclencher quelques remous au sein de l’entreprise, surtout lorsque les
nouvelles mesures sont moins souples que les anciennes)
Les grandes briques du SIRH : (1) le « on
boarding » et la gestion administrative.
 Objectifs
– Fluidifier les processus RH impliquant/ concernant également d’autres directions fonctionnelles (un
processus unifié remplaçant n processus parallèles).
– Simplifier l’expérience utilisateur « nouvel entrant/ manager »
– Disposer d’outils de pilotage / mesure d’activité.
– Disposer d’informations administratives fiables / normées / historisées dans un référentiel unique
alimentant la paie et le reste du SIRH.
 Le « on boarding »
Avant la date réelle d’intégration d’un collaborateur, différentes directions fonctionnelles
souhaitent fournir des documents pour information/ prise de connaissance/ signature (ex: policies,
mutuelle, charte informatique, modules de formation…). Le « on boarding » se présente comme un
site internet accessible aux futurs entrants avec accès personnalisé comprenant une liste d’actions
à réaliser. Il permet de fournir des documents dématérialisés, de suivre une formation en ligne, de
visionner des vidéos. Le collaborateur vit donc une expérience unifiée et fluide, l’entreprise peut
visualiser le « niveau d’avancement » de chaque nouvel entrant.
 La gestion administrative
Lors de changements du collaborateur (mobilité, titularisation, prolongation, départ avec ou sans
préavis…), la mise en place de formulaires structurés permet de fluidifier les échanges entre RRH
(administration du personnel) et Paie mais aussi avec les autres directions fonctionnelles
concernées (DSI pour les droits des applicatifs ou l’attribution de matériel informatique, Services
généraux pour attribution de biens fournis par l’entreprise).
Les grandes briques du SIRH : (2a) le
« libre service RH »
 Objectifs :
– Faciliter l’accès à l’information
– Déporter les actions vers les utilisateurs (saisie, validation)
 Des solutions parfois gigogne avec l’intranet de la société.
– Equilibre à trouver entre le périmètre de la communication interne et de la DRH.
– Piège du circuit de validation du contenu trop complexe à éviter.
– Si les applications déployées ne sont pas homogènes, utilisation de l’intranet comme « porte » d’accès et
rappel du mode de fonctionnement et des procédures de l’entreprise (pour éviter le support téléphonique).
 Les rubriques « informatives » => Intranet.
– Procédures GRH
– Mutuelles et prévoyances
– Accord RTT / CET
– Explication du contenu d’un bulletin de paie
– Lien avec les aspects pratiques (1% Logement, Assurance maladie, Simulation, retraite)
 Les rubriques « interactives » => Libre service RH.
– Congés / RTT : saisie / validation / consultation des soldes.
– Notes de frais : saisie / validation / consultation du niveau d’avancement
– Formation : saisie / validation des demandes / consultation du niveau d’avancement.
– Entretien annuel : saisie / validation / consultation.
– Mobilité : visualisation des opportunités / dépôt de candidatures.
– Données personnelles : changement de RIB / situation familiale / adresse
Les grandes briques du SIRH : (2b) le
« libre service RH »
Le collaborateur
saisit sa
demande de
congés
Le collaborateur
soumet sa
demande à
validation
Les responsables
visualisent les
demandes à
valider
Le responsable
valide/ refuse
L’exemple des congés payé / absence, un processus devenu
banal mais riche fonctionnellement
L’utilisateur visualise :
-Ses droits à congés
-Son planning
-Le planning de son équipe
-Ses absences validées / refusées/
en attente de validation
Et il peut :
-Annuler une demande
-Relancer son responsable
•La demande peut être communiquée
à n personnes pour validation ou
information.
•Le responsable accède simplement à
l’ensemble des demandes de ses
collaborateurs
•Le responsable visualise le planning
de son équipe.
Les grandes briques du SIRH : (2c) le
« libre service RH »
Avantages attendus :
-Les saisies sont déportées
vers l’utilisateur
-Les collaborateurs sont plus
autonomes, et il y a moins de
support
-L’intégration des absences
dans la paie est automatisée
Les points à améliorer:
 Un niveau de maturité atteint différent selon :
– La taille de l’entreprise
– La cartographie applicative (solution
intégrée ou applications spécifiques par
fonctionnalités)
 ..avec d’importantes synergies
– Gestion des circuits de validation souvent
commun aux absences / notes de frais/
entretien d’évaluation.
– Industrialisation de processus à faible
valeur ajoutée consommateur de temps.
 …et une autonomisation des managers.
– Congés payés/ absences : 40%
– Notes ne frais : 25%
– Entretiens d’évaluation : 25%
– Formation : 10%
Les grandes briques du SIRH : (3) les
attendus de l’intranet
 Rendre le fonctionnement RH transparent pour l’ensemble des collaborateurs
– Procédures RH
– Gestion des compétences : diffusion du référentiel des compétences, des modalités
d’acquisition et d’évaluation des savoirs.
– Politique de formation : présentation du plan de formation / catalogue des formations / des
parcours de formation / du formulaire papier.
– Mobilité interne.
 Simplifier la communication RH ou liée aux obligations légales
– Canal de communication / publication pour :
• Les nomination et les modification d’organigrammes
• Les campagnes RH (entretiens annuels)
• Les comptes rendu des CE/ CCE
• Le règlement intérieur.
• Les informations institutionnelles et sociales
– Espace dédié pour la communication des syndicats et des délégués du personnel
 Mettre à disposition les applications métiers à destination des collaborateurs (si
solution non intégrée).
 Faciliter les échanges au sein de l’entreprise (Annuaire, Trombinoscope,
Organigramme)
Les grandes briques du SIRH : (4) Attendus
pour a gestion des temps et des activités
 Gérer une complexité grandissante de la GTA dans le ou les outils déployés (sans
avoir à modifier l’outil de paie)
– Mise en œuvre des CET
– Mise en œuvre des RTT
– Gestion des heures supplémentaires (dont récupération)
– Gestion des contrats de formation
– Annualisation du temps de travail
– Mise à disposition de badgeuses (pour éviter les saisies mais aussi permettre aux
collaborateurs ne disposant pas d’ordinateur de visualiser leur solde et de poser des
absences).
 Décentraliser la saisie auprès de plusieurs entités.
 Intégrer ces informations de façon structurée dans l’outil de paie (pour éviter la
saisie = gain de temps et limitation des erreurs de saisie)
 Extrait d’une enquête terrain :
– « Une industrie comme la nôtre est confrontée à des plages horaires fluctuantes. Ayant à
gérer des salariés de nuit, de jour, de semaine ou de week end, nous voulions pouvoir nous
reposer sur une solution permettant l’annualisation du temps de travail », Nathalie Detouillon,
DSI Tecmaplast, source : 01 Informatique.
– 4ème benchmark SIRH Danaé (74 sociétés, effectif médian 4000 personnes) : taux
d’équipement 81%
Les grandes briques du SIRH : (4) Attendus pour
a gestion des temps et des activités
 La GTA permet de / d’ :
– Définir des cycles horaires à partir de journées / semaines (ex: cycle 3j matin, 3j après midi, 3j nuit).
– Définir des jours (ex: 8-12h/ 14-18h)/ semaines types (ex: 1 semaine nuit, 1 semaine jour, 1 semaine repos)
– Définir des types horaires avec plages fixes ou variables.
– Gérer des compteurs de temps (ex: calcul des heures de nuit de 22h à 5 h)
– Gérer les primes (ex: heures de nuit majorées) => Exemple « compteur + règle de génération » : 6 heures de
nuit : rubrique B750 6h * 1,33 (majoration de 33%)
– Importer en masse des données
– Déléguer en masse à une personne pour une liste de tâches sélectionnées ou sur une plage de dates (ex:
envoi d’un mail à un autre collaborateur et mise en œuvre du « premier qui valide a raison »)
– Identifier automatiquement les anomalies ( ex: un temps de travail de 10h/j au lieu de 8h maximum ou
l’absence de « badgeage » en fin de journée)
– Prendre en compte en GTA des salariés non rémunérés en paie (ex: intérimaires).
– Définir, pour une population donnée, une répartition analytique à partir de la GTA (ex: axe projet d’une clé
comptable flexible).
 Les mises à jour peuvent être réalisées par :
– Badgeuse
• En temps réel
• À une fréquence définie
– Espace collaborateurs (ex: Intranet)
• Systématique (à un niveau de profil défini, ex: collaborateur ou manager)
• Par rapport au prévisionnel
Les grandes briques du SIRH : (5) La
gestion des notes de frais.
 Quelques éléments chiffrés
– 69% des collaborateurs considèrent qu’il s’agit « d’une corvée doublée d’une
perte de temps ».
– 25% des collaborateurs ne se font pas rembourser l’intégralité de leurs frais
(perte de justificatifs, dépenses jugées trop faibles pour demander un
remboursement, oubli)
– 50% des « oublis » de demandes de remboursement correspondent à un
montant compris entre 10 et 50 euros par mois.
– 10% des salariés fraudent
– Les types de frais à surveiller avec attention : les frais kilométriques et les
taxis.
(Source : Courrier cadres, Etude Tendances 2008, KDS)
 Objectifs
– Déporter les actions vers les utilisateurs (saisie, validation)
– Unifier / rendre transparent les barèmes de remboursement
– Automatiser l’intégration dans la comptabilité (comptabilisation et virements)
– Simplifier les reportings et augmenter la qualité / profondeur des données.
Les grandes briques du SIRH : (5) La
gestion des notes de frais.
Administration
(RH)
Collaborateurs
Reporting
• Gestion des barèmes de remboursement
(profil/type de frais / plafonds)
• Gestion des règles comptables
(comptabilisation, virement, formation)
• Gestion des circuits de validation
(manager/comptabilité)
• Saisie des notes de frais et demande de
validation
• Gestion des cartes d’affaires
• Gestion des avances
• Reporting par type de frais
• Reporting par entitées
Les grandes briques du SIRH : (6a) La
rémunération variable.
 La rémunération comprend :
– Les augmentations fixes
• Collectives (négociation avec les partenaires sociaux)
• Individuelles
– La rémunération discrétionnaire (prime, avantages
en nature)
– La rémunération variable
– La rémunération fixe différée (participation,
intéressement)
Les grandes briques du SIRH : (6b) La
rémunération variable
 Quelle rémunération pour quel objectif?
(38% des sondés utilisent un progiciel de gestion des rémunérations, compensation et benefits et 6% l’envisagent, outil
externalisé :45%, outil déployés international 13%, outils les plus cités : SAP, HR Access, AllShare, Source: Danae 2011)
*Faible,
** Moyen,
*** Fort
Attraction Rétention Motivation Performance
Salaire annuel *** * ** *
Bonus court terme *** ** *** ***
Régime de retraite *** *** ** **
Avantage santé ** ** * *
Avantage personnel ** ** * *
Programme de
reconnaissance
* *** ** **
Développement de carrière ** *** *** ***
Les grandes briques du SIRH : (6c) La
rémunération variable
 Les mots clés pour la rémunération variable :
– Montant fixe ou un pourcentage du salaire annuel
– Réalisable, motivante
– Communicable, compréhensible
– Basée sur une formule simple et explicite
– Mesurable
– Quantifiable à travers des critères de performance
– Applicables à tous
– Facile à mettre en œuvre, à gérer au niveau
administratif et à suivre.
=> Simple + Pertinent + Adaptable
Les grandes briques du SIRH : (6d) La
rémunération variable.
 Une logique « Groupe » de plus en plus présente (line of business,
pays, filiale...)
– Alignement avec des principes communs
– Benchmark
 …avec une volonté de mise en cohérence d’ensemble des
composants / poids.
– D’une logique de règles particulières …
– …à une logique de « boîte à outils » cohérente.
 Ecueils à éviter:
– Le syndrome « école des fans » (le variable doit être discriminant et
pas du « saupoudrage »)
– Le variable doit être variable (s’il est régulier, l’effet est perdu et il est
considéré comme partie intégrante du salaire annuel)
– Commencer par la définition de la politique salariale, le chantier du SI
n’arrive qu’à la fin !
Les grandes briques du SIRH : (6e) La
rémunération variable
 Réaliser des simulations
 Réaliser des calculs intermédiaires et réels
 Consolider l’information aux différents
niveaux de la chaîne managériale
 Alimenter les processus RH (dont la Paie)
 Exemple :
0 2 4 6
Aug. Mixtes
Aug. Collectives
Aug. Individuelles
Les grandes briques du SIRH : (6f) La
rémunération variable.
Administration
(RH)
Collaborateurs
Reporting
• Gestion de profils « variables »
• Gestion des règles / grilles de calcul
• Gestion des restitutions (fiches
justificatives, indicateurs opérationnels)
• Gestion des interfaces vers la paie
(provisions, paiement)
• Gestion des collaborateurs
• Gestion des portefeuilles (CRM)
• Gestion des « bases » de données (MB,
CA, gueltes)
• Reporting des directions opérationnelles
/ commerciales
• Reporting collaborateur (objectifs/ taux
d’atteinte/ reste à faire)
• Tableaux de bord financiers
Simulation Calcul
Les grandes briques du SIRH : (7) Le
Bilan Social Individualisé
Il de s’agit pas d’un module SIRH mais d’un document mis en œuvre de plus en plus
fréquemment et simple à réaliser si l’on dispose d’un SIRH
 Objectifs
– Valoriser / communiquer auprès des collaborateurs la politique de rémunération afin de
dépasser la perception « ma rémunération correspond à mon salaire net annuel »)
– Fournir aux collaborateurs un document papier ou web synthétisant l’ensemble des éléments
de rémunération
 Définir le contenu du BSI et son support (papier ou web)
– Mot du Président / DRH
– Description du collaborateur (fonction, date entrée société, niveau / coefficient, nombre de
congés / RTT)
– Détail de la rémunération (rémunération brute, primes, mutuelle, prévoyance, PEE, PERCO,
participation, intéressement, voiture de fonction, portable, actions gratuites, stocks options…)
– Glossaire / lexique
– Qui contacter pour le support ?
 Réaliser la maquette
 Préparer les données allant alimenter le BSI
 Définir la communication
 Diffuser les BSI par campagne (lancer les envols, consulter les connexions, relancer
les « non vus »)
Les grandes briques du SIRH : (8a) Les
entretiens d’évaluation.
 46% des sondés utilisent un progiciel de gestion des compétences
et des évaluations et 18% l’envisagent, outil externalisé : 56%, outil
déployé international : 29%, outils les plus cités : HR Access,
Talensoft, SAP, source : DANAE 2011)
 Objectifs
– Unifier / formaliser les processus (calendrier, compétences à évaluer
par fonction, validation)
– Faciliter la gestion administrative (campagne, relances…)
– Identifier les besoins de formation ou de mobilité
– Obtenir les objectifs fixés (individuels, chiffrés ou binaires) donnant
droit à rémunération variable
– Obtenir l’atteinte d’objectifs donnant droit à rémunération variable
– Simplifier les reportings et augmenter la qualité / profondeur des
données.
Les grandes briques du SIRH : (8b) Les
entretiens d’évaluation
Administration (RH)
Managers
Collaborateurs
Reporting
•Gestion des utilisateurs (fonction, affectation, N+1)
•Gestion du référentiel des fonctions et des
compétences
•Gestion des formulaires des entretiens par fonction
•Saisie des entretiens (fixation objectifs, évaluation
compétences / objectifs)
•Recherche des entretiens (de l’équipe) par année, par
nom, par fonction
•Ajout de commentaires validation des entretiens de N-
1
•Consultation des entretiens passés
•Saisie de commentaires sur un entretien
•Extraction des objectifs individuels pour la
rémunération variable
•Extraction des besoins de formation et de mobilité
•Reporting fonctions/ niveau de compétence
Les grandes briques du SIRH : (9a) La
gestion des talents
 Elle s’appuie sur les entretiens d’évaluation (et de performance)
pour « animer » les potentiels identifiés :
• Identification des potentiels
• Développement de la mobilité interne
• Homogénéisation des processus de gestion
• Alignement sur les besoins futurs
• Développement de l’employabilité des collaborateurs
 Informations collectées dans le cadre de la revue des talents :
• Haut potentiel ? (O/N)
• Collaborateur clé ? (O/N)
• Successeur possible de ses collaborateurs ? (O/N)
• Risque de départ ? (Faible/Moyen/ Elevé)
• Promotion possible ? (Poste + délai)
• Potentiel ? (Poste + délai)
Les grandes briques du SIRH : (9b) Le
plan de succession
 Objectifs
– Créer des viviers de talents (définir à partir d’une liste de salariés
« nominatifs »/à un poste donné / ayant une liste de compétences requises).
– Sélectionner les successeurs potentiels pour les postes clés.
– Formaliser et « faire vivre » un organigramme « cible ».
 Problématiques :
– Etre suffisamment réactif pour réorganiser rapidement le personnel en cas de
nouvelles opportunités commerciales ou de départ inattendu d’un employé
clé.
– Profiter d’une meilleure visibilité des candidats potentiels – et les éventuelles
lacunes – de sorte à former pro-activement vos employés aux postes clés.
– Etendez vos efforts de recherche de talents internes bien au-delà de la sphère
immédiate.
– Trouver plus rapidement l’employé correspondant à un poste particulier.
 Exemple d’outil : SuccessFactors
– Organigramme interactif
– Moteur de recherche des successeurs et nominations
Les grandes briques du SIRH : (10) La
formation
Objectifs
 Faciliter la gestion administrative
 Unifier / formaliser les processus (dispositifs, catalogue de formation, OF)
 Automatiser l’intégration dans la comptabilité
 Simplifier les reportings et augmenter la qualité/profondeur des données.
Données (source : Danae 2011) :
 81% des sondés utilisent un progiciel de gestion de la formation
 6% des sondés l’envisagent
 54% ont un outil externalisé (Saas)
 21% ont un outil déployé à l’international
 Les outils plus cités : HR Access, ADP, Foederis
SAP, Inser
•Recensement des besoins
•Elaboration du plan
•Recherche de
financement et d’achat
•Sélection des formations
Pilotage de la
formation
•Planification de la formation
(organisation des sessions,
convocations, relation avec les OF)
•Suivi de la formation (planning,
absentéisme, évaluation)
•Gestion de la comptabilité des OF
•Gestion des frais annexes
(transport, hébergement)
Reporting des
actions formation
Les grandes briques du SIRH : (11) Le
recrutement
Objectifs
 Faciliter la gestion administrative
 Unifier / formaliser les processus (réponse aux candidats, publication job boards…)
 Simplifier les reportings et augmenter la qualité / profondeur des données.
Données (Sources : Danae) :
 68% des sondés utilisent un progiciel de recrutement, 7% l’envisagent
 Outils externalisé : 71%; outil déployé international : 18%
 Les outils plus cités : Rflex, Stepstone, JobPartner, Taleo
Administration
Administration du référentiel
(métier, formation…)
Création des différentes
entités de recrutement et des
règles de validation internes
Gestion des courriers par
entités
Offres
Création/ modification/
publication des offres (intranet)
Statistiques du nombre de
consultation et de réponses
pour chaque offre.
Gestion des réponses (retenir,
archiver)
Moteur de recherche des offres
par métiers et/ou compétences
Candidats
Visualisation / création /
modification des candidats et
de leurs pièces jointes
Moteur de recherche par
profils / compétences
Transmission des dossiers
candidats aux opérationnels
Les grandes briques du SIRH : (12) La
mobilité interne (bourse à l’emploi)
Objectifs
 Faciliter la communication des offres en interne (avant diffusion à l’extérieur)
 Répondre à une obligation conventionnelle de certaines branches.
 Valoriser la politique RH de mobilité.
Ci-contre : Seules les rubriques bleues présentent des changements par rapport au graphique de la
slide précédente
Administration
Administration du référentiel
(métier, formation…)
Création des différentes
entités de recrutement et des
règles de validation internes
Gestion des courriers par
entités
Offres
Création/ modification/
publication des offres (sur la
bourse à l’emploi)
Suivi de l’historique des
collaborateurs et de leur statut
(entretien…)
Gestion des réponses (retenir,
archiver)
Moteur de recherche des offres
par métiers et/ou compétences
Collaborateurs
Visualisation / création /
modification des collaborateurs
et de leurs pièces jointes
Moteur de recherche par
profils / compétences
Suivi du dossier carrière
(historique des demandes)
Abonnement aux offres
Les grandes briques du SIRH : (13a) Le système de
pilotage RH / raison d’être.
Objectif :
 Passer moins de temps à produire des reportings et
plus de temps à les analyser.
 L’outil de pilotage n’est pas fait pour faire des
statistiques ou des tableaux de bord, mais sert à définir
et quantifier le niveau de performance à atteindre,
suivre et projeter le « réalisé » par rapport à la
« cible », évaluer, analyser les résultats pour ajuster la
stratégie.
 Passer de la stratégie à la définition d’objectifs, pour
mettre en œuvre des plans d’actions, suivis par des
indicateurs dans des tableaux de bord.
Les grandes briques du SIRH : (13b) Le
système de pilotage RH / Méthodes
Méthodes
 Evoluer du concept de Reporting RH vers celui de Pilotage RH : intégrer des éléments de décision,
des outils de mesure et de visualisation de la situation actuelle et de la cible.
 Attacher à chacun des thèmes suivis par la DRH des objectifs métier stratégiques et opérationnelles
: les matérialiser en tableaux de bord.
 Attacher à des indicateurs de pilotage des valeurs cibles contextuelles : les lier à des plans d’action
en cas de non atteinte de la cible.
 Définir les tableaux de bord les plus pertinents pour décrire la situation.
 Emettre des hypothèses et en visualiser les conséquences : quelles sont les simulations à effectuer
avant de figer la politique RH ?
 Les indicateurs dépendent de votre société et de sa stratégie (ex: Revenu par ETP, turn over par
profil, pyramide des âges, répartition homme / femme, répartition cadre / non cadre, évolution des
coûts moyens…)
Données (source : Danae 2011)
 65 % des sondés utilisent un progiciel de gestion du reporting et 7% l’envisagent.
 Outil externalisé : 30%
 Outil déployé à l’international : 32%
 Outils les plus cités : SAP BO, IBM, Cognos,
Les grandes briques du SIRH : (13c) Le
système de pilotage RH / Erreurs à éviter
 N’être focalisé que sur la technologie
 Ne pas disposer de sponsors décisionnaires
 Lancer le projet alors que des problèmes
politiques internes existent.
 Mettre en place trop d’indicateurs…ou pas
assez
 Ne pas adapter les processus / l’organisation
au suivi des indicateurs et des plans d’action.
La piste de l’externalisation/Pourquoi ?
Le vocabulaire
 Mutualisation interne (centre de services partagés) vs. Externalisation / outsourcing.
 Onshore (même pays) / nearshore / offshore => Mix possible entre ces deux axes.
 BPO (Business Process Outsourcing) : transférer tout ou partie de certaines fonctions support de
l’entreprise, incluant le cas échéant le personnel et le matériel, à un prestataire indépendant, en échange
d’une garantie de service, à un prix prédéfini sur une période donnée (dans le cadre d’un partenariat).
Les principales raisons de l’externalisation
 Réduire / contrôler les coûts
 Respecter les réglementations et transférer le risque financier / opérationnel (ex: contrôle URSSAF)
 Accéder immédiatement/ durablement à des compétences spécialisées (indisponibles en interne) et/ou
aux dernières technologies (ex: dématérialisation)
 Disposer d’une meilleure qualité de service, permettre une transformation (via les bonnes pratiques d’un
spécialiste)
Principaux éléments incitant à l’externalisation d’applications et/ou des processus RH en France
(Source : Markess International 01 Informatique 2010)
Article 12.24-4 précise les conditions de changement d’employeur (remplace l’article L122.12)
•Focalisation des ressources sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.53%
•Maîtrise et contrôle des coûts47%
•Amélioration de certains processus RH45%
•Recherche d’économies d’échelle40%
•Accès à des experts36%
La piste de l’externalisation/Pourquoi ?
Pourquoi choisir un progiciel RH externalisé / à la demande / SaaS ?
 Soulager la DSI d’un projet RH lourd à gérer (SaaS permet de peu mobiliser la DSI et de gagner du temps pour le
déploiement)
 S’affranchir des incessants changements de la règlementation sociale (ex: loi TEPA, monétisation des RTT,
changement de taux de cotisation, relèvement du SMIC…)
 Décentraliser au plus près du terrain les activités RH qui en ont besoin : contrats, embauches, gestion du temps et
des activités, demandes de congés
 Pallier dans les PME, l’absence ou le départ du spécialiste de la paie.
 Sécuriser des données (ex: paie des dirigeants)
Devenue très complexe au plan règlementaire, la paie est l’une des premières fonctions externalisées.
 HR Access gère 6.5 millions de bulletins de salaire par mois en France.
 ADP gère les bulletins de salaire de 9000 clients.
 Autres clients : e-Paye, Meilleure Gestion.com
Externalisation paie et RH (source: enquête Grant Thomton/IFOP 2008 – entreprise de 100 à 2000 salariés
« Certes, on peut réduire les coûts de 20 à 50% en déléguant telle contrainte administrative mais, sachant que cette
externalisation peut passer par la reprise d’un salarié et le transfert de personnels à forte visibilité pour l’ensemble des
équipes, la décision de déléguer ces prérogatives doit s’accompagner d’une réflexion sociale ». « Le marché français de
l’externalisation s’étoffe de 10% chaque année et pèse 1 milliard d’euros de CA mais reste encore reclus dans le périmètre
d’un marché de niche » (source : L’Expansion juin 2009)
•Non, pas du tout70%
•Oui, déjà fait21%%
•Non, je ne l’envisage pas6%
•Oui, c’est en cours3%
La piste de l’externalisation. Quelles
précautions prendre ?
Les facteurs clé de succès
 Qualité du cahier des charges et de l’expression de besoin.
 Expérience du prestataire
 Qualité des relations entre le client et le prestataire (définition et mesure :
SLA)
 Suivi des opérations par un comité de pilotage bi partie (gouvernance du
projet)
 Précision du contrat et de la description des services attendus.
 Implication du DG
 Gestion des aspects RH
 Communication, communication…
Ne pas oublier de prévoir
 Clause de sortie
 Possibilité de retour en arrière.
La piste de l’externalisation. Quelles
précautions prendre ?
Pour bien choisir son prestataire, il faut
 Interroger les références des prestataires pressentis.
 S’assurer de leur pérennité
 Etudier précisément le niveau des services proposés.
Pour fonctionner efficacement avec un prestataire, il faut
 Définir les responsabilités de chacun
 Fixer ce qui relève de l’entreprise / du prestataire
 Nommer un chef de projet dans l’entreprise chargé de gérer la mise
en place de la prestation et d’assurer le suivi du contrat.
 Accompagner en interne le changement impliquant la totalité des
acteurs internes : informatiques, comptabilité, RH et opérationnels
La piste de l’externalisation. La formation,
externaliser les fonctions administratives
Pilotage
de la
formation
Reporting
des
actions
de
formation
Fonctions administratives
(Facilement externalisables)
Planification de la
formation
(organisation des
sessions,
convocations,
relation avec les OF)
Suivi de la formation
(Planning,
absentéisme,
évaluation)
Gestion de la
comptabilité avec
les OF
Gestion des frais
annexes (transport,
hébergement)
Fonctions stratégiques
(Difficilement externalisables)
Recensement des
besoins de
formation
Elaboration du plan
Recherche de
financement et
achat
Sélection des
formations
La piste de l’externalisation. La formation,
externaliser les fonctions administratives.
Le pour…
 Allège toute la partie administrative du service RH.
 Intègre toutes les évolutions règlementaires et législatives sans se soucier des mises à jour des
logiciels.
 Est adaptée aux grandes volumétrie de formation
 Gère la flexibilité, intéressant lorsque les actions de formation DIF sont réalisées sur de courtes
périodes de l’année
 Permet un gain de productivité
 Consolide la totalité des besoins en formation émanant de l’ensemble des filiales des sociétés.
 Fournit des synthèses donnant une vision globale utile pour une meilleure gestion.
 Administre la relation avec les OPCA
 Gère la facturation des OF.
 Permet un contrôle et une meilleure maîtrise des coûts.
Le contre…
 Généralement onéreuse, surtout la première année en raison des ajustements initiaux
(récupération des données, paramétrage)
 Risque de divulgation du plan de formation, potentiellement indicateur de la stratégie de
l’entreprise.
 Interfaçage difficile du logiciel externalisé avec le reste du SI de l’entreprise.
La piste de la dématérialisation
La dématérialisation des documents peut concerner
 Les documents individuels/collectifs/ légaux
 Leur production/ envoi – diffusion /stockage – archivage/ consultation.
Consultation
Résultats de la
paie
Etats légaux Déclaratifs périodiques
(01/01/2012 : Norme 4DS remplace DADS-U)
Requêtes/ Etats
Archivage
électronique dans
un coffre fort
électronique
Bulletin de paie
(loi du 28/04/09)
Articles L3243-2 « avec l’accord du
salarié concerné, la remise du bulletin de
paie peut être effectuée sous forme
électronique dans des conditions de
nature à garantir l’intégrité des données »
Article L3243-4 « Les bulletins de paie
remis aux salariés sous forme
électronique »
Annexes. Exemples d’applications SIRH
(Source 01 Informatique)
Editeur Logiciel Caractéristiques
Dimo Dimo Gestion Gestion des absences/ congés/ RTT/ horaires flexibles, intégration aux systèmes de paie
Equitime Agiletime Application associée à un système de saisie des temps ou de pointage par badges, gestion des
temps et des activités.
Ines Ines Time Manager Gestion du planning, des présences / congés / RTT, validation de la hiérarchie, comptabilisation du
temps travaillé chez un client
Infor Infor HCM Gestion du temps, planification, organisation et aménagement du temps de travail (annualisation,
accord 35H, suivi des activités…)
Octime Octime Mise à jour automatique des compteurs, comparatif Temps planifié/ Temps badgé, gestion du
temps, respect du cadre légal
Kronos Kronos Efficient Time
Solution
Gestion des congés / RTT, des 35H, décentralisation des saisies/ consultation des droits et des
plannings
GFI Informatique Chronogestor Gestion des absences et des activités (Saas, 2,88 euros/ utilisateur/ mois)
Bodet Software Kelio Optima/Visio Systèmes incluant logiciel et badgeuse, permettant de gérer les temps de présence/ absences,
heures départ/ arrivée, pause, RTT
Silkroad Openhire (recrutement)
Wingspan (rémunération)
Recrutement, on boarding, rémunération (Saas, 15 000 euros/ module/ an)
Open Portal Software Open Portal Gestion de la formation en entreprise et portail collaboratif
excetive excentive Gestion des plans de commissionnement, des primes et bons, des augmentations et simulation, des
stock option
Primobox Demat RH Bulletins de paie, contrat de travail, compétences (Saas, 5euros / salarié/ mois)
Annexes. Exemples d’applications SIRH
(Source 01 Informatique)
Editeur Logiciel Caractéristiques
Novapost NovapostRH Dématérialisation des bulletins de
salaire, documents RH, contrats
Multiposting.fr Multiposting Outil de multi-diffusion d’annonces
d’emploi sur internet
Talentsoft Talensoft Evaluation, planification des emplois,
gestion des compétences (Saas, 100
euros/ mois)
Develop Invest Plateforme
MySiteDi
Gestion de la formation de la
construction du plan de formation à
la gestion administrative, plateforme
compatible avec HR Access, Inser RH,
SAP RH et Hypervision
Taléo Taléo Recrutement, formation (Saas , 1500
euros/ utilisateur/ mois)
Technomédia TM SIGAL Paie, formation, talents, performance
individuelle (30 000 euros/an)
Quelques pistes à suivre en cas de
sélection d’un éditeur
 Synthèse CXP
 Eléments financiers : actionnariat ? Bilans
déposé aux greffes ?
 Contenu / professionnalisme du site internet?
Annexes. Exemples de solutions RH intégrées
Editeur Logiciel Caractéristiques
Peoplenow
Software
People HCM (Human Capital
Management) 800/8000
salariés
Partenaire certifié d’Oracle
SAP ERP HCM Solution Intégrée (portail RH, intégré à My
SAP RH, e-recrutement, e-learning, e-gestion
du temps, e-helpdesk)
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HR Suite Solution intégrée (e-recrutement, e-learning,
e-gestion du temps, e-helpesk)
Meta 4 Meta 4 adonix Portail RH, e-recrutement, e-learning (via
l’offre PeopleNet)
Anael SIRH GEAC Portail RH, e-training, e-gestion du temps, e-
helpdesk
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http://www.myrhline.com/annuaires-rh/systemes-d-information-rh-
sirh
Annexes: Exemples d’ERP
Editeur Logiciel Caractéristiques
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licence (standard,
professionnel, entreprise)
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gratuite
Nexedi ERP5 Express Opensource, Saas
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Veille technologique

  • 1. Mettre en place une veille technologique – Gwendal IDOT (Promotion IGS RH 2017)
  • 2. Dans le domaine technologique faire une veille consiste à connaître les solutions proposées sur le marché, pour faire évoluer l’organisation de manière optimum, selon ses besoins, ses projets.
  • 3. EXEMPLE : LES SYSTEMES D’INFORMATION ET LA FONCTION RH La veille technologique pour accompagner le changement, participer aux décisions stratégiques, renforcer le pilotage et optimiser la gestion.
  • 4. Les métiers de la fonction RH utilisent souvent des applications spécifiques : le CXP recense 494 progiciels RH, avec les 2/3 qui sont spécifiques, et la proportion la plus forte (17%) pour la paie et la GTA à égalité. Fonctions RH : Cœur de métier RH Type de solution : ERP ( SIRH, Formation, Carrière, Rémunération ,Organisation) Système de compensation Type de solution: spécifique Type de solution: Suites RH Type de solution: Spécialiste de la formation Gestion de la formation spécifique Type de solution: Spécialiste du recrutement Gestion des performances spécifique Planification du renouvellement des talents spécifique Evaluation spécifique Gestion des compétences spécifique Recrutement spécifique
  • 5. ERP ou Solutions spécifiques ? « A force d’accumuler des contrats chez plusieurs éditeurs, les DRH se retrouvent à gérer une grande hétérogénéité d’outils. Ils éprouvent donc des difficultés à consolider toutes les informations pour en retirer des analyses performantes ». Amadou Ngom PDG de S&H Avantages Inconvénients ERP (inclus : SIRH, Formation, Carrière, Rémunération, organisation) -Réduction des problématiques de gestion d’interfaces - Facilitation des consolidations - Cohérence et homogénéité des informations -Lourdeur et rigidité de mise en œuvre. -Fonctionnalités des processus de plus en plus optimisées -Changement de version assez lourd -Progiciel souvent sous utilisé -Plus grande dépendance vis-à-vis de l’utilisateur. -Nécessité d’une maintenance continue. Solutions spécialisées RH -Alignement du SIRH sur la stratégie DRH -Plus de flexibilité -Réduction des développements spécifiques -Réduction des coûts -Accroissement des niveaux de service -Gestion de plusieurs interfaces -Pas de communication entre les différents outils. -Consolidation possible mais à développer. -Multiplication des licences.
  • 6. L’apport du SIRH à la fonction RH Input : Gestion des mouvements de collaborateurs (Entrées, et Sorties des collaborateurs) Pas concernée : la Gestion des droits applicatifs, qui est gérée en infrastructure. SIRH : Avantages recherchés (Pour la gestion de la formation, des carrières, des rémunérations, et de l’organisation) : • Fluidité des processus • Automatisation des tâches à faible VA • Réactivité aux obligations légales • Réduction des cycles de gestion Output : Enjeux • Production de la Paie et des déclarations sociales • Aide à la décision (Indicateurs, benchmarks) pour le pilotage et reporting • Circuit de traitement / validation des Workflows selon le processus, les profils des collaborateurs, l’organisation • contrôle, aide à la décision, to do to list, alertes
  • 7. Approche préalable à la mise en place de « briques » d’un SIRH : formalisation des processus  Définition d’un processus : enchaînement d’étapes impliquant plusieurs acteurs (salariés, managers, experts RH) ayant plusieurs tâches par étapes à réaliser.  Etapes de la formalisation : – Construction d’un processus commun – Adaptation des processus métiers communs aux besoins locaux par métier ou par géographie. – Diffusion et communication des processus. – Démarches qualité de certification possible.
  • 8. Déploiements pouvant nécessiter un chantier préalable d’homogénéisation.  Au-delà des objectifs de productivité, réactivité, temps réel, la mise en place d’un SIRH peut être initiée pour homogénéiser les règles de fonctionnement. C’est un vrai chantier préalable qui s’ouvre pour le DRH impliquant : – Homogénéisation, formalisation • Elaboration d’un référentiel commun des conventions collectives par branche • Identification des circuits de validation pour les absences, notes de frais, demandes de formation (opération apparemment simple, mais qui devient vite complexe dans les grandes entreprises à partir de 1000 salariés) – Négociation • Homogénéisation du statut des salariés dans le cadre de fusion d’entités (Suite à la fusion d’entités, la DRH peut se retrouver face à une grande disparité de traitements, certaines de ces entités s’étant octroyées quelques usages dérogatoires aux accords collectifs. Ce qui lui impose de négocier avec les syndicats pour créer un cadre commun) • Uniformisation de la gestion du temps (Bousculer les règles de fonctionnement sur ce sujet ne va pas déclencher quelques remous au sein de l’entreprise, surtout lorsque les nouvelles mesures sont moins souples que les anciennes)
  • 9. Les grandes briques du SIRH : (1) le « on boarding » et la gestion administrative.  Objectifs – Fluidifier les processus RH impliquant/ concernant également d’autres directions fonctionnelles (un processus unifié remplaçant n processus parallèles). – Simplifier l’expérience utilisateur « nouvel entrant/ manager » – Disposer d’outils de pilotage / mesure d’activité. – Disposer d’informations administratives fiables / normées / historisées dans un référentiel unique alimentant la paie et le reste du SIRH.  Le « on boarding » Avant la date réelle d’intégration d’un collaborateur, différentes directions fonctionnelles souhaitent fournir des documents pour information/ prise de connaissance/ signature (ex: policies, mutuelle, charte informatique, modules de formation…). Le « on boarding » se présente comme un site internet accessible aux futurs entrants avec accès personnalisé comprenant une liste d’actions à réaliser. Il permet de fournir des documents dématérialisés, de suivre une formation en ligne, de visionner des vidéos. Le collaborateur vit donc une expérience unifiée et fluide, l’entreprise peut visualiser le « niveau d’avancement » de chaque nouvel entrant.  La gestion administrative Lors de changements du collaborateur (mobilité, titularisation, prolongation, départ avec ou sans préavis…), la mise en place de formulaires structurés permet de fluidifier les échanges entre RRH (administration du personnel) et Paie mais aussi avec les autres directions fonctionnelles concernées (DSI pour les droits des applicatifs ou l’attribution de matériel informatique, Services généraux pour attribution de biens fournis par l’entreprise).
  • 10. Les grandes briques du SIRH : (2a) le « libre service RH »  Objectifs : – Faciliter l’accès à l’information – Déporter les actions vers les utilisateurs (saisie, validation)  Des solutions parfois gigogne avec l’intranet de la société. – Equilibre à trouver entre le périmètre de la communication interne et de la DRH. – Piège du circuit de validation du contenu trop complexe à éviter. – Si les applications déployées ne sont pas homogènes, utilisation de l’intranet comme « porte » d’accès et rappel du mode de fonctionnement et des procédures de l’entreprise (pour éviter le support téléphonique).  Les rubriques « informatives » => Intranet. – Procédures GRH – Mutuelles et prévoyances – Accord RTT / CET – Explication du contenu d’un bulletin de paie – Lien avec les aspects pratiques (1% Logement, Assurance maladie, Simulation, retraite)  Les rubriques « interactives » => Libre service RH. – Congés / RTT : saisie / validation / consultation des soldes. – Notes de frais : saisie / validation / consultation du niveau d’avancement – Formation : saisie / validation des demandes / consultation du niveau d’avancement. – Entretien annuel : saisie / validation / consultation. – Mobilité : visualisation des opportunités / dépôt de candidatures. – Données personnelles : changement de RIB / situation familiale / adresse
  • 11. Les grandes briques du SIRH : (2b) le « libre service RH » Le collaborateur saisit sa demande de congés Le collaborateur soumet sa demande à validation Les responsables visualisent les demandes à valider Le responsable valide/ refuse L’exemple des congés payé / absence, un processus devenu banal mais riche fonctionnellement L’utilisateur visualise : -Ses droits à congés -Son planning -Le planning de son équipe -Ses absences validées / refusées/ en attente de validation Et il peut : -Annuler une demande -Relancer son responsable •La demande peut être communiquée à n personnes pour validation ou information. •Le responsable accède simplement à l’ensemble des demandes de ses collaborateurs •Le responsable visualise le planning de son équipe.
  • 12. Les grandes briques du SIRH : (2c) le « libre service RH » Avantages attendus : -Les saisies sont déportées vers l’utilisateur -Les collaborateurs sont plus autonomes, et il y a moins de support -L’intégration des absences dans la paie est automatisée Les points à améliorer:  Un niveau de maturité atteint différent selon : – La taille de l’entreprise – La cartographie applicative (solution intégrée ou applications spécifiques par fonctionnalités)  ..avec d’importantes synergies – Gestion des circuits de validation souvent commun aux absences / notes de frais/ entretien d’évaluation. – Industrialisation de processus à faible valeur ajoutée consommateur de temps.  …et une autonomisation des managers. – Congés payés/ absences : 40% – Notes ne frais : 25% – Entretiens d’évaluation : 25% – Formation : 10%
  • 13. Les grandes briques du SIRH : (3) les attendus de l’intranet  Rendre le fonctionnement RH transparent pour l’ensemble des collaborateurs – Procédures RH – Gestion des compétences : diffusion du référentiel des compétences, des modalités d’acquisition et d’évaluation des savoirs. – Politique de formation : présentation du plan de formation / catalogue des formations / des parcours de formation / du formulaire papier. – Mobilité interne.  Simplifier la communication RH ou liée aux obligations légales – Canal de communication / publication pour : • Les nomination et les modification d’organigrammes • Les campagnes RH (entretiens annuels) • Les comptes rendu des CE/ CCE • Le règlement intérieur. • Les informations institutionnelles et sociales – Espace dédié pour la communication des syndicats et des délégués du personnel  Mettre à disposition les applications métiers à destination des collaborateurs (si solution non intégrée).  Faciliter les échanges au sein de l’entreprise (Annuaire, Trombinoscope, Organigramme)
  • 14. Les grandes briques du SIRH : (4) Attendus pour a gestion des temps et des activités  Gérer une complexité grandissante de la GTA dans le ou les outils déployés (sans avoir à modifier l’outil de paie) – Mise en œuvre des CET – Mise en œuvre des RTT – Gestion des heures supplémentaires (dont récupération) – Gestion des contrats de formation – Annualisation du temps de travail – Mise à disposition de badgeuses (pour éviter les saisies mais aussi permettre aux collaborateurs ne disposant pas d’ordinateur de visualiser leur solde et de poser des absences).  Décentraliser la saisie auprès de plusieurs entités.  Intégrer ces informations de façon structurée dans l’outil de paie (pour éviter la saisie = gain de temps et limitation des erreurs de saisie)  Extrait d’une enquête terrain : – « Une industrie comme la nôtre est confrontée à des plages horaires fluctuantes. Ayant à gérer des salariés de nuit, de jour, de semaine ou de week end, nous voulions pouvoir nous reposer sur une solution permettant l’annualisation du temps de travail », Nathalie Detouillon, DSI Tecmaplast, source : 01 Informatique. – 4ème benchmark SIRH Danaé (74 sociétés, effectif médian 4000 personnes) : taux d’équipement 81%
  • 15. Les grandes briques du SIRH : (4) Attendus pour a gestion des temps et des activités  La GTA permet de / d’ : – Définir des cycles horaires à partir de journées / semaines (ex: cycle 3j matin, 3j après midi, 3j nuit). – Définir des jours (ex: 8-12h/ 14-18h)/ semaines types (ex: 1 semaine nuit, 1 semaine jour, 1 semaine repos) – Définir des types horaires avec plages fixes ou variables. – Gérer des compteurs de temps (ex: calcul des heures de nuit de 22h à 5 h) – Gérer les primes (ex: heures de nuit majorées) => Exemple « compteur + règle de génération » : 6 heures de nuit : rubrique B750 6h * 1,33 (majoration de 33%) – Importer en masse des données – Déléguer en masse à une personne pour une liste de tâches sélectionnées ou sur une plage de dates (ex: envoi d’un mail à un autre collaborateur et mise en œuvre du « premier qui valide a raison ») – Identifier automatiquement les anomalies ( ex: un temps de travail de 10h/j au lieu de 8h maximum ou l’absence de « badgeage » en fin de journée) – Prendre en compte en GTA des salariés non rémunérés en paie (ex: intérimaires). – Définir, pour une population donnée, une répartition analytique à partir de la GTA (ex: axe projet d’une clé comptable flexible).  Les mises à jour peuvent être réalisées par : – Badgeuse • En temps réel • À une fréquence définie – Espace collaborateurs (ex: Intranet) • Systématique (à un niveau de profil défini, ex: collaborateur ou manager) • Par rapport au prévisionnel
  • 16. Les grandes briques du SIRH : (5) La gestion des notes de frais.  Quelques éléments chiffrés – 69% des collaborateurs considèrent qu’il s’agit « d’une corvée doublée d’une perte de temps ». – 25% des collaborateurs ne se font pas rembourser l’intégralité de leurs frais (perte de justificatifs, dépenses jugées trop faibles pour demander un remboursement, oubli) – 50% des « oublis » de demandes de remboursement correspondent à un montant compris entre 10 et 50 euros par mois. – 10% des salariés fraudent – Les types de frais à surveiller avec attention : les frais kilométriques et les taxis. (Source : Courrier cadres, Etude Tendances 2008, KDS)  Objectifs – Déporter les actions vers les utilisateurs (saisie, validation) – Unifier / rendre transparent les barèmes de remboursement – Automatiser l’intégration dans la comptabilité (comptabilisation et virements) – Simplifier les reportings et augmenter la qualité / profondeur des données.
  • 17. Les grandes briques du SIRH : (5) La gestion des notes de frais. Administration (RH) Collaborateurs Reporting • Gestion des barèmes de remboursement (profil/type de frais / plafonds) • Gestion des règles comptables (comptabilisation, virement, formation) • Gestion des circuits de validation (manager/comptabilité) • Saisie des notes de frais et demande de validation • Gestion des cartes d’affaires • Gestion des avances • Reporting par type de frais • Reporting par entitées
  • 18. Les grandes briques du SIRH : (6a) La rémunération variable.  La rémunération comprend : – Les augmentations fixes • Collectives (négociation avec les partenaires sociaux) • Individuelles – La rémunération discrétionnaire (prime, avantages en nature) – La rémunération variable – La rémunération fixe différée (participation, intéressement)
  • 19. Les grandes briques du SIRH : (6b) La rémunération variable  Quelle rémunération pour quel objectif? (38% des sondés utilisent un progiciel de gestion des rémunérations, compensation et benefits et 6% l’envisagent, outil externalisé :45%, outil déployés international 13%, outils les plus cités : SAP, HR Access, AllShare, Source: Danae 2011) *Faible, ** Moyen, *** Fort Attraction Rétention Motivation Performance Salaire annuel *** * ** * Bonus court terme *** ** *** *** Régime de retraite *** *** ** ** Avantage santé ** ** * * Avantage personnel ** ** * * Programme de reconnaissance * *** ** ** Développement de carrière ** *** *** ***
  • 20. Les grandes briques du SIRH : (6c) La rémunération variable  Les mots clés pour la rémunération variable : – Montant fixe ou un pourcentage du salaire annuel – Réalisable, motivante – Communicable, compréhensible – Basée sur une formule simple et explicite – Mesurable – Quantifiable à travers des critères de performance – Applicables à tous – Facile à mettre en œuvre, à gérer au niveau administratif et à suivre. => Simple + Pertinent + Adaptable
  • 21. Les grandes briques du SIRH : (6d) La rémunération variable.  Une logique « Groupe » de plus en plus présente (line of business, pays, filiale...) – Alignement avec des principes communs – Benchmark  …avec une volonté de mise en cohérence d’ensemble des composants / poids. – D’une logique de règles particulières … – …à une logique de « boîte à outils » cohérente.  Ecueils à éviter: – Le syndrome « école des fans » (le variable doit être discriminant et pas du « saupoudrage ») – Le variable doit être variable (s’il est régulier, l’effet est perdu et il est considéré comme partie intégrante du salaire annuel) – Commencer par la définition de la politique salariale, le chantier du SI n’arrive qu’à la fin !
  • 22. Les grandes briques du SIRH : (6e) La rémunération variable  Réaliser des simulations  Réaliser des calculs intermédiaires et réels  Consolider l’information aux différents niveaux de la chaîne managériale  Alimenter les processus RH (dont la Paie)  Exemple : 0 2 4 6 Aug. Mixtes Aug. Collectives Aug. Individuelles
  • 23. Les grandes briques du SIRH : (6f) La rémunération variable. Administration (RH) Collaborateurs Reporting • Gestion de profils « variables » • Gestion des règles / grilles de calcul • Gestion des restitutions (fiches justificatives, indicateurs opérationnels) • Gestion des interfaces vers la paie (provisions, paiement) • Gestion des collaborateurs • Gestion des portefeuilles (CRM) • Gestion des « bases » de données (MB, CA, gueltes) • Reporting des directions opérationnelles / commerciales • Reporting collaborateur (objectifs/ taux d’atteinte/ reste à faire) • Tableaux de bord financiers Simulation Calcul
  • 24. Les grandes briques du SIRH : (7) Le Bilan Social Individualisé Il de s’agit pas d’un module SIRH mais d’un document mis en œuvre de plus en plus fréquemment et simple à réaliser si l’on dispose d’un SIRH  Objectifs – Valoriser / communiquer auprès des collaborateurs la politique de rémunération afin de dépasser la perception « ma rémunération correspond à mon salaire net annuel ») – Fournir aux collaborateurs un document papier ou web synthétisant l’ensemble des éléments de rémunération  Définir le contenu du BSI et son support (papier ou web) – Mot du Président / DRH – Description du collaborateur (fonction, date entrée société, niveau / coefficient, nombre de congés / RTT) – Détail de la rémunération (rémunération brute, primes, mutuelle, prévoyance, PEE, PERCO, participation, intéressement, voiture de fonction, portable, actions gratuites, stocks options…) – Glossaire / lexique – Qui contacter pour le support ?  Réaliser la maquette  Préparer les données allant alimenter le BSI  Définir la communication  Diffuser les BSI par campagne (lancer les envols, consulter les connexions, relancer les « non vus »)
  • 25. Les grandes briques du SIRH : (8a) Les entretiens d’évaluation.  46% des sondés utilisent un progiciel de gestion des compétences et des évaluations et 18% l’envisagent, outil externalisé : 56%, outil déployé international : 29%, outils les plus cités : HR Access, Talensoft, SAP, source : DANAE 2011)  Objectifs – Unifier / formaliser les processus (calendrier, compétences à évaluer par fonction, validation) – Faciliter la gestion administrative (campagne, relances…) – Identifier les besoins de formation ou de mobilité – Obtenir les objectifs fixés (individuels, chiffrés ou binaires) donnant droit à rémunération variable – Obtenir l’atteinte d’objectifs donnant droit à rémunération variable – Simplifier les reportings et augmenter la qualité / profondeur des données.
  • 26. Les grandes briques du SIRH : (8b) Les entretiens d’évaluation Administration (RH) Managers Collaborateurs Reporting •Gestion des utilisateurs (fonction, affectation, N+1) •Gestion du référentiel des fonctions et des compétences •Gestion des formulaires des entretiens par fonction •Saisie des entretiens (fixation objectifs, évaluation compétences / objectifs) •Recherche des entretiens (de l’équipe) par année, par nom, par fonction •Ajout de commentaires validation des entretiens de N- 1 •Consultation des entretiens passés •Saisie de commentaires sur un entretien •Extraction des objectifs individuels pour la rémunération variable •Extraction des besoins de formation et de mobilité •Reporting fonctions/ niveau de compétence
  • 27. Les grandes briques du SIRH : (9a) La gestion des talents  Elle s’appuie sur les entretiens d’évaluation (et de performance) pour « animer » les potentiels identifiés : • Identification des potentiels • Développement de la mobilité interne • Homogénéisation des processus de gestion • Alignement sur les besoins futurs • Développement de l’employabilité des collaborateurs  Informations collectées dans le cadre de la revue des talents : • Haut potentiel ? (O/N) • Collaborateur clé ? (O/N) • Successeur possible de ses collaborateurs ? (O/N) • Risque de départ ? (Faible/Moyen/ Elevé) • Promotion possible ? (Poste + délai) • Potentiel ? (Poste + délai)
  • 28. Les grandes briques du SIRH : (9b) Le plan de succession  Objectifs – Créer des viviers de talents (définir à partir d’une liste de salariés « nominatifs »/à un poste donné / ayant une liste de compétences requises). – Sélectionner les successeurs potentiels pour les postes clés. – Formaliser et « faire vivre » un organigramme « cible ».  Problématiques : – Etre suffisamment réactif pour réorganiser rapidement le personnel en cas de nouvelles opportunités commerciales ou de départ inattendu d’un employé clé. – Profiter d’une meilleure visibilité des candidats potentiels – et les éventuelles lacunes – de sorte à former pro-activement vos employés aux postes clés. – Etendez vos efforts de recherche de talents internes bien au-delà de la sphère immédiate. – Trouver plus rapidement l’employé correspondant à un poste particulier.  Exemple d’outil : SuccessFactors – Organigramme interactif – Moteur de recherche des successeurs et nominations
  • 29. Les grandes briques du SIRH : (10) La formation Objectifs  Faciliter la gestion administrative  Unifier / formaliser les processus (dispositifs, catalogue de formation, OF)  Automatiser l’intégration dans la comptabilité  Simplifier les reportings et augmenter la qualité/profondeur des données. Données (source : Danae 2011) :  81% des sondés utilisent un progiciel de gestion de la formation  6% des sondés l’envisagent  54% ont un outil externalisé (Saas)  21% ont un outil déployé à l’international  Les outils plus cités : HR Access, ADP, Foederis SAP, Inser •Recensement des besoins •Elaboration du plan •Recherche de financement et d’achat •Sélection des formations Pilotage de la formation •Planification de la formation (organisation des sessions, convocations, relation avec les OF) •Suivi de la formation (planning, absentéisme, évaluation) •Gestion de la comptabilité des OF •Gestion des frais annexes (transport, hébergement) Reporting des actions formation
  • 30. Les grandes briques du SIRH : (11) Le recrutement Objectifs  Faciliter la gestion administrative  Unifier / formaliser les processus (réponse aux candidats, publication job boards…)  Simplifier les reportings et augmenter la qualité / profondeur des données. Données (Sources : Danae) :  68% des sondés utilisent un progiciel de recrutement, 7% l’envisagent  Outils externalisé : 71%; outil déployé international : 18%  Les outils plus cités : Rflex, Stepstone, JobPartner, Taleo Administration Administration du référentiel (métier, formation…) Création des différentes entités de recrutement et des règles de validation internes Gestion des courriers par entités Offres Création/ modification/ publication des offres (intranet) Statistiques du nombre de consultation et de réponses pour chaque offre. Gestion des réponses (retenir, archiver) Moteur de recherche des offres par métiers et/ou compétences Candidats Visualisation / création / modification des candidats et de leurs pièces jointes Moteur de recherche par profils / compétences Transmission des dossiers candidats aux opérationnels
  • 31. Les grandes briques du SIRH : (12) La mobilité interne (bourse à l’emploi) Objectifs  Faciliter la communication des offres en interne (avant diffusion à l’extérieur)  Répondre à une obligation conventionnelle de certaines branches.  Valoriser la politique RH de mobilité. Ci-contre : Seules les rubriques bleues présentent des changements par rapport au graphique de la slide précédente Administration Administration du référentiel (métier, formation…) Création des différentes entités de recrutement et des règles de validation internes Gestion des courriers par entités Offres Création/ modification/ publication des offres (sur la bourse à l’emploi) Suivi de l’historique des collaborateurs et de leur statut (entretien…) Gestion des réponses (retenir, archiver) Moteur de recherche des offres par métiers et/ou compétences Collaborateurs Visualisation / création / modification des collaborateurs et de leurs pièces jointes Moteur de recherche par profils / compétences Suivi du dossier carrière (historique des demandes) Abonnement aux offres
  • 32. Les grandes briques du SIRH : (13a) Le système de pilotage RH / raison d’être. Objectif :  Passer moins de temps à produire des reportings et plus de temps à les analyser.  L’outil de pilotage n’est pas fait pour faire des statistiques ou des tableaux de bord, mais sert à définir et quantifier le niveau de performance à atteindre, suivre et projeter le « réalisé » par rapport à la « cible », évaluer, analyser les résultats pour ajuster la stratégie.  Passer de la stratégie à la définition d’objectifs, pour mettre en œuvre des plans d’actions, suivis par des indicateurs dans des tableaux de bord.
  • 33. Les grandes briques du SIRH : (13b) Le système de pilotage RH / Méthodes Méthodes  Evoluer du concept de Reporting RH vers celui de Pilotage RH : intégrer des éléments de décision, des outils de mesure et de visualisation de la situation actuelle et de la cible.  Attacher à chacun des thèmes suivis par la DRH des objectifs métier stratégiques et opérationnelles : les matérialiser en tableaux de bord.  Attacher à des indicateurs de pilotage des valeurs cibles contextuelles : les lier à des plans d’action en cas de non atteinte de la cible.  Définir les tableaux de bord les plus pertinents pour décrire la situation.  Emettre des hypothèses et en visualiser les conséquences : quelles sont les simulations à effectuer avant de figer la politique RH ?  Les indicateurs dépendent de votre société et de sa stratégie (ex: Revenu par ETP, turn over par profil, pyramide des âges, répartition homme / femme, répartition cadre / non cadre, évolution des coûts moyens…) Données (source : Danae 2011)  65 % des sondés utilisent un progiciel de gestion du reporting et 7% l’envisagent.  Outil externalisé : 30%  Outil déployé à l’international : 32%  Outils les plus cités : SAP BO, IBM, Cognos,
  • 34. Les grandes briques du SIRH : (13c) Le système de pilotage RH / Erreurs à éviter  N’être focalisé que sur la technologie  Ne pas disposer de sponsors décisionnaires  Lancer le projet alors que des problèmes politiques internes existent.  Mettre en place trop d’indicateurs…ou pas assez  Ne pas adapter les processus / l’organisation au suivi des indicateurs et des plans d’action.
  • 35. La piste de l’externalisation/Pourquoi ? Le vocabulaire  Mutualisation interne (centre de services partagés) vs. Externalisation / outsourcing.  Onshore (même pays) / nearshore / offshore => Mix possible entre ces deux axes.  BPO (Business Process Outsourcing) : transférer tout ou partie de certaines fonctions support de l’entreprise, incluant le cas échéant le personnel et le matériel, à un prestataire indépendant, en échange d’une garantie de service, à un prix prédéfini sur une période donnée (dans le cadre d’un partenariat). Les principales raisons de l’externalisation  Réduire / contrôler les coûts  Respecter les réglementations et transférer le risque financier / opérationnel (ex: contrôle URSSAF)  Accéder immédiatement/ durablement à des compétences spécialisées (indisponibles en interne) et/ou aux dernières technologies (ex: dématérialisation)  Disposer d’une meilleure qualité de service, permettre une transformation (via les bonnes pratiques d’un spécialiste) Principaux éléments incitant à l’externalisation d’applications et/ou des processus RH en France (Source : Markess International 01 Informatique 2010) Article 12.24-4 précise les conditions de changement d’employeur (remplace l’article L122.12) •Focalisation des ressources sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.53% •Maîtrise et contrôle des coûts47% •Amélioration de certains processus RH45% •Recherche d’économies d’échelle40% •Accès à des experts36%
  • 36. La piste de l’externalisation/Pourquoi ? Pourquoi choisir un progiciel RH externalisé / à la demande / SaaS ?  Soulager la DSI d’un projet RH lourd à gérer (SaaS permet de peu mobiliser la DSI et de gagner du temps pour le déploiement)  S’affranchir des incessants changements de la règlementation sociale (ex: loi TEPA, monétisation des RTT, changement de taux de cotisation, relèvement du SMIC…)  Décentraliser au plus près du terrain les activités RH qui en ont besoin : contrats, embauches, gestion du temps et des activités, demandes de congés  Pallier dans les PME, l’absence ou le départ du spécialiste de la paie.  Sécuriser des données (ex: paie des dirigeants) Devenue très complexe au plan règlementaire, la paie est l’une des premières fonctions externalisées.  HR Access gère 6.5 millions de bulletins de salaire par mois en France.  ADP gère les bulletins de salaire de 9000 clients.  Autres clients : e-Paye, Meilleure Gestion.com Externalisation paie et RH (source: enquête Grant Thomton/IFOP 2008 – entreprise de 100 à 2000 salariés « Certes, on peut réduire les coûts de 20 à 50% en déléguant telle contrainte administrative mais, sachant que cette externalisation peut passer par la reprise d’un salarié et le transfert de personnels à forte visibilité pour l’ensemble des équipes, la décision de déléguer ces prérogatives doit s’accompagner d’une réflexion sociale ». « Le marché français de l’externalisation s’étoffe de 10% chaque année et pèse 1 milliard d’euros de CA mais reste encore reclus dans le périmètre d’un marché de niche » (source : L’Expansion juin 2009) •Non, pas du tout70% •Oui, déjà fait21%% •Non, je ne l’envisage pas6% •Oui, c’est en cours3%
  • 37. La piste de l’externalisation. Quelles précautions prendre ? Les facteurs clé de succès  Qualité du cahier des charges et de l’expression de besoin.  Expérience du prestataire  Qualité des relations entre le client et le prestataire (définition et mesure : SLA)  Suivi des opérations par un comité de pilotage bi partie (gouvernance du projet)  Précision du contrat et de la description des services attendus.  Implication du DG  Gestion des aspects RH  Communication, communication… Ne pas oublier de prévoir  Clause de sortie  Possibilité de retour en arrière.
  • 38. La piste de l’externalisation. Quelles précautions prendre ? Pour bien choisir son prestataire, il faut  Interroger les références des prestataires pressentis.  S’assurer de leur pérennité  Etudier précisément le niveau des services proposés. Pour fonctionner efficacement avec un prestataire, il faut  Définir les responsabilités de chacun  Fixer ce qui relève de l’entreprise / du prestataire  Nommer un chef de projet dans l’entreprise chargé de gérer la mise en place de la prestation et d’assurer le suivi du contrat.  Accompagner en interne le changement impliquant la totalité des acteurs internes : informatiques, comptabilité, RH et opérationnels
  • 39. La piste de l’externalisation. La formation, externaliser les fonctions administratives Pilotage de la formation Reporting des actions de formation Fonctions administratives (Facilement externalisables) Planification de la formation (organisation des sessions, convocations, relation avec les OF) Suivi de la formation (Planning, absentéisme, évaluation) Gestion de la comptabilité avec les OF Gestion des frais annexes (transport, hébergement) Fonctions stratégiques (Difficilement externalisables) Recensement des besoins de formation Elaboration du plan Recherche de financement et achat Sélection des formations
  • 40. La piste de l’externalisation. La formation, externaliser les fonctions administratives. Le pour…  Allège toute la partie administrative du service RH.  Intègre toutes les évolutions règlementaires et législatives sans se soucier des mises à jour des logiciels.  Est adaptée aux grandes volumétrie de formation  Gère la flexibilité, intéressant lorsque les actions de formation DIF sont réalisées sur de courtes périodes de l’année  Permet un gain de productivité  Consolide la totalité des besoins en formation émanant de l’ensemble des filiales des sociétés.  Fournit des synthèses donnant une vision globale utile pour une meilleure gestion.  Administre la relation avec les OPCA  Gère la facturation des OF.  Permet un contrôle et une meilleure maîtrise des coûts. Le contre…  Généralement onéreuse, surtout la première année en raison des ajustements initiaux (récupération des données, paramétrage)  Risque de divulgation du plan de formation, potentiellement indicateur de la stratégie de l’entreprise.  Interfaçage difficile du logiciel externalisé avec le reste du SI de l’entreprise.
  • 41. La piste de la dématérialisation La dématérialisation des documents peut concerner  Les documents individuels/collectifs/ légaux  Leur production/ envoi – diffusion /stockage – archivage/ consultation. Consultation Résultats de la paie Etats légaux Déclaratifs périodiques (01/01/2012 : Norme 4DS remplace DADS-U) Requêtes/ Etats Archivage électronique dans un coffre fort électronique Bulletin de paie (loi du 28/04/09) Articles L3243-2 « avec l’accord du salarié concerné, la remise du bulletin de paie peut être effectuée sous forme électronique dans des conditions de nature à garantir l’intégrité des données » Article L3243-4 « Les bulletins de paie remis aux salariés sous forme électronique »
  • 42. Annexes. Exemples d’applications SIRH (Source 01 Informatique) Editeur Logiciel Caractéristiques Dimo Dimo Gestion Gestion des absences/ congés/ RTT/ horaires flexibles, intégration aux systèmes de paie Equitime Agiletime Application associée à un système de saisie des temps ou de pointage par badges, gestion des temps et des activités. Ines Ines Time Manager Gestion du planning, des présences / congés / RTT, validation de la hiérarchie, comptabilisation du temps travaillé chez un client Infor Infor HCM Gestion du temps, planification, organisation et aménagement du temps de travail (annualisation, accord 35H, suivi des activités…) Octime Octime Mise à jour automatique des compteurs, comparatif Temps planifié/ Temps badgé, gestion du temps, respect du cadre légal Kronos Kronos Efficient Time Solution Gestion des congés / RTT, des 35H, décentralisation des saisies/ consultation des droits et des plannings GFI Informatique Chronogestor Gestion des absences et des activités (Saas, 2,88 euros/ utilisateur/ mois) Bodet Software Kelio Optima/Visio Systèmes incluant logiciel et badgeuse, permettant de gérer les temps de présence/ absences, heures départ/ arrivée, pause, RTT Silkroad Openhire (recrutement) Wingspan (rémunération) Recrutement, on boarding, rémunération (Saas, 15 000 euros/ module/ an) Open Portal Software Open Portal Gestion de la formation en entreprise et portail collaboratif excetive excentive Gestion des plans de commissionnement, des primes et bons, des augmentations et simulation, des stock option Primobox Demat RH Bulletins de paie, contrat de travail, compétences (Saas, 5euros / salarié/ mois)
  • 43. Annexes. Exemples d’applications SIRH (Source 01 Informatique) Editeur Logiciel Caractéristiques Novapost NovapostRH Dématérialisation des bulletins de salaire, documents RH, contrats Multiposting.fr Multiposting Outil de multi-diffusion d’annonces d’emploi sur internet Talentsoft Talensoft Evaluation, planification des emplois, gestion des compétences (Saas, 100 euros/ mois) Develop Invest Plateforme MySiteDi Gestion de la formation de la construction du plan de formation à la gestion administrative, plateforme compatible avec HR Access, Inser RH, SAP RH et Hypervision Taléo Taléo Recrutement, formation (Saas , 1500 euros/ utilisateur/ mois) Technomédia TM SIGAL Paie, formation, talents, performance individuelle (30 000 euros/an)
  • 44. Quelques pistes à suivre en cas de sélection d’un éditeur  Synthèse CXP  Eléments financiers : actionnariat ? Bilans déposé aux greffes ?  Contenu / professionnalisme du site internet?
  • 45. Annexes. Exemples de solutions RH intégrées Editeur Logiciel Caractéristiques Peoplenow Software People HCM (Human Capital Management) 800/8000 salariés Partenaire certifié d’Oracle SAP ERP HCM Solution Intégrée (portail RH, intégré à My SAP RH, e-recrutement, e-learning, e-gestion du temps, e-helpdesk) Oracle HRMS PS HCM Solution intégrée (portail RH Entreprise Portal, e-recrutement, e-learning, e-gestion du temps, e-helpesk) HR Access Solutions HR Suite Solution intégrée (e-recrutement, e-learning, e-gestion du temps, e-helpesk) Meta 4 Meta 4 adonix Portail RH, e-recrutement, e-learning (via l’offre PeopleNet) Anael SIRH GEAC Portail RH, e-training, e-gestion du temps, e- helpdesk Annuaire des éditeurs SIRH sur le site http://www.myrhline.com/annuaires-rh/systemes-d-information-rh- sirh
  • 46. Annexes: Exemples d’ERP Editeur Logiciel Caractéristiques Consona Complere Opensource, Saas ou licence (standard, professionnel, entreprise) ERP5 ERP5 Opensource, licence gratuite Nexedi ERP5 Express Opensource, Saas Neogla Neoglia Opensource, licence gratuite Odoo OpenERP Opensource Saas OpenBravo OpenBravo Opensource Saas ou licence OpenERP OpenERP Opensource, licence gratuite