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1
Web-formation « flash »
au Lean 6 Sigma
Animée par :
- Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean 6 Sigma
- Laura Balp, Chef de projet marketing
2
APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et
la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de
changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
3
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
4
 Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA
 Développé à partir de 1990 par General Electric
 Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus
(qui génère la « non-qualité »)
 Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour :
• Améliorer la rentabilité de l’entreprise
• Améliorer la satisfaction des clients
• Faire participer les acteurs des processus.
HISTORIQUE DU SIX SIGMA®
5
LE SIX SIGMA®
 Sigma () écart type par rapport à une moyenne.
 Sigma : mesure de la capabilité d’un processus.
 Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion.
 6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO).
Six Sigma est une méthode éprouvée,
appuyée sur les faits,
pour améliorer les processus et procédés !
6
LE LEAN MANAGEMENT
 Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System)
 Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché /
objectifs de rentabilité)
 Se focalise sur la valeur attendue par le client
 Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée.
Rend compatibles des objectifs antagonistes :
 Progression du niveau de qualité des produits et services,
 Réduction des délais,
 Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation,
 Réduction de l’ensemble des coûts,
 Régulation du stress des individus au travail.
7
2
3
4
5
6
Grand bon sens
Les plus beaux
fruits : à la
cime
Les fruits de
masse
Les fruits à
portée de
main
La récolte
facile
Reconcevoir les processus et
produits DFSS
Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser,
améliorer et optimiser les
processus
Les démarches spécifiques
quantifiées (statistiques)
Améliorer les processus en
supprimant les
dysfonctionnements, erreurs,
pertes
Résolution de problème
LeanOutilsdebaseSixSigma
LEAN 6 SIGMA : FONDEMENTS, ACTEURS
8
L’ASSOCIATION DU SIX SIGMA® ET DU LEAN
Lean
6 Sigma
9
 Écouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin
de manière quantifiée et améliorer les processus
 Tout processus varie !
 Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes
 Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des
paramètres du processus (Xi)
 On peut mesurer et analyser tout processus
 On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive
LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU SIX SIGMA
10
Besoins du client
Clients du processus
Production VentesR&DMarketing
Processus
VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?
11
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
12
Muda
Non valeur ajoutée gaspillages
Mura
Variabilité dispersion
Muri
Suractivités stress
« Nuisible
dans le processus de
développement de
produits »
(Toyota)
LES MURA, LES MUDA, LES MURI
13
 Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non-
valeurs ajoutées et qualité du processus
 Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la
machine/de l’automate…)
 S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active
LA STANDARDISATION
14
SMQ
SMQ
SMQ
Amplitude de
l’amélioration
Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas)
TPM, 5S, MRP, audits, TNC,
Supervision active, management visuel
Ex : Réduire de 2%
le taux d’erreurs de facturation
petites actions
tous les jours dans
tous les secteurs
Amélioration par percée
en mode projet
• Kaizen Task force
(chantier),
• Lean 6 sigma
(processus),
• Hoshin (entreprise)
• 1 projet : 1 avancée
spectaculaire
• 1 à 2 projets/an
• Une équipe de projet
• ex : Diviser par 2
le délai de traitement
des commandes
clients
AMÉLIORATION PAR PERCÉE
15
L’ANALYSE DE LA VARIABILITÉ
TAGUCHI
Plus la variation augmente, plus le coût augmente !
16
 Comprendre les sorties du processus (les « Yi »)
 Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de
valeurs possibles) ? …
 Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle
tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ?
 Evolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée)
 Identification des points singuliers
 Capacité à répondre aux besoins du client
LES STATISTIQUES DESCRIPTIVES
17
 Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses
sorties (les « Yi »)
 Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des
experts du processus
 Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) »
 Au besoin, faire un plan d’expérience
LES STATISTIQUES EXPLICATIVES
StandardNouveau
400
350
300
250
200
150
100
Processus
Tps_moyen
Boîte à moustaches de Tps_moyen
epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1
34
32
30
28
26
24
22
20
Données
Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4
SebMaelle
20
15
10
5
SebMaelle
20
15
10
5
Devant; 0
Lanceur
Distance
Devant; 45
Derrière; 0 Derrière; 45
Grenouille
Concorde
Type
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06
Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone
Variables du panneau : Position trombone, Angle
5
10
0
1
15
20
15
0
2
30
45
Distance
A ngle
Position trombone
Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49
18
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
19
Situation pratique Situation statistique
Solution pratiqueSolution statistique
Pérennisation des résultats
CONTOURNER UN PROBLÈME INSOLUBLE PAR LES STATISTIQUES
20
• Pérenniser les solutions
et les résultats
• Documenter
• Former le personnel
• Mettre en place un suivi
des performances
• Ajuster le processus
• Passer en amélioration
continue
• Évaluer les résultats
• Réaliser un retour
d’expérience
• Clôturer le projet
• Définir le processus
futur, les flux de valeur
• Elaborer, trouver et
quantifier des solutions
• Analyser les risques
• Décliner la transition et
le changement
• Mettre en œuvre des
solutions de maîtrise du
processus
• Préciser le champ du
projet, les objectifs, le
processus concerné,
l’amélioration visée,
• Constituer l’équipe,
• Formaliser les attentes
des clients,
• Cartographier le
processus,
• Identifier les leviers
d’amélioration
• Identifier les flux de
valeur
• Mesurer la satisfaction
des clients
• Observer les
mouvements
• Organiser et mener une
campagne de mesure sur
les sorties du processus et
sur les paramètres à
l‘origine de la variabilité
et des gaspillages
• Evaluer l'aptitude du
processus
• Analyser le processus et
les données : volumes,
demandes, coûts, délais
• Identifier les causes
premières de variabilité,
les capacités
• Déterminer les variables
et leurs causes.
• Déterminer le modèle
Yi = f (Xi)
LE DMAIC DU LEAN 6 SIGMA® : OBJECTIFS
21
Pourquoi ça marche ?
 Démarche structurée et déployée avec rigueur…
 Application sur des processus stratégiques
 Utilisation d’outils qualité connus et rodés
 Intelligence collective et innovation
 Rapidité et efficience
LE CYCLE DMAIC
22
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
SOMMAIRE
23
 Secteur : Industrie laitière
 Type d’entreprise : Entreprise de transformation du lait
 Processus : Production de yaourts
 Objectif du projet : « Réduction des pertes lors de la production »
 Durée et équipe : 7 mois avec 7 personnes
 Pertes représentant 23% des coûts, 101 causes potentielles, 9 facteurs possibles retenus, passage de 2,5 -
3,2 sigma (40 000 ppm) à 3,7 – 4 sigma, passage du 40e au 7e rang des fournisseurs d’une grande marque et
ce sans investissement, gains annuels = 4 fois le coût du projet
LE CAS [CLIENT ?]
24
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
25
BB
GBGB GB
Formateur Master
Black Belt
Responsable
Qualité
Propriétaire / pilote du
processus
Experts ponctuelsEquipe de projet
Champions
Directeur entité
Sponsor
Contrôleur de Gestion
Fonction « chef de projet »
L’ORGANISATION D’UN PROJET
26
Champions
Sponsors
Master Black Belts
Black Belts
White Belts
Yellow Belts
Green Belts
FONCTIONS ET RÔLES
27
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning »
Questions / réponses
28
QU’EST-CE QUE LE « BLENDED LEARNING » ?
+ =
Formation intra-entreprise Formation e-learning Formation blended learning
29
APERÇU DE LA FORMATION LEAN 6 SIGMA EN « BLENDED LEARNING »
4j de
présentiel
+
QCM
3j de
présentiel
+
QCM
Classe Virtuelle 1 Classe Virtuelle 2
3j de
présentiel
+
QCM
4j de
présentiel
+
QCM
Classe Virtuelle 3 Classe Virtuelle 4
=
30
Bénéficiez d’une organisation plus souple de votre formation
Apprenez mieux à l'aide d'une pédagogie encore plus stimulante
Soyez moins longtemps absent de votre lieu de travail et de votre domicile
Avancez à votre rythme
INTÉRÊT DU « BLENDED LEARNING » POUR LES APPRENANTS
Formations certifiantes par l’IASSC
31
 Critères :
• Yellow Belt Lean Six Sigma: QCM de 60 questions, 2 heures, note minimale 230 sur 300
• Green Belt Lean 6 Sigma : QCM de 100 questions, 3 heures, note minimale 385 sur 500
• Black Belt Lean 6 Sigma : QCM de 150 questions, 4 heures, note minimale 580 sur 750
• Body of Knowledge (BoK) donnant les thèmes des questions
• Pas de projet à présenter
 Délai maximum de candidature :
• au plus tard 6 mois après le dernier jour du dernier module de formation présentielle (ou la fin de la période
d’accès pour les apprenants e-learning)
 Modalités :
• en salle et en français (ou en anglais), voir site XLF pour calendrier
• Possibilité de passer l’examen en ligne (en anglais seulement), mais nous conseillons de le passer en salle.
LA CERTIFICATION IASSC
32
Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
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Merci de votre attention
À bientôt !

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Web-Formation "flash" au Lean 6 Sigma

  • 1. 1 Web-formation « flash » au Lean 6 Sigma Animée par : - Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean 6 Sigma - Laura Balp, Chef de projet marketing
  • 2. 2 APPORTEUR D’AVENIR Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  • 3. 3 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses
  • 4. 4  Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA  Développé à partir de 1990 par General Electric  Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus (qui génère la « non-qualité »)  Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour : • Améliorer la rentabilité de l’entreprise • Améliorer la satisfaction des clients • Faire participer les acteurs des processus. HISTORIQUE DU SIX SIGMA®
  • 5. 5 LE SIX SIGMA®  Sigma () écart type par rapport à une moyenne.  Sigma : mesure de la capabilité d’un processus.  Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion.  6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO). Six Sigma est une méthode éprouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus et procédés !
  • 6. 6 LE LEAN MANAGEMENT  Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System)  Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché / objectifs de rentabilité)  Se focalise sur la valeur attendue par le client  Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée. Rend compatibles des objectifs antagonistes :  Progression du niveau de qualité des produits et services,  Réduction des délais,  Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation,  Réduction de l’ensemble des coûts,  Régulation du stress des individus au travail.
  • 7. 7 2 3 4 5 6 Grand bon sens Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de main La récolte facile Reconcevoir les processus et produits DFSS Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser, améliorer et optimiser les processus Les démarches spécifiques quantifiées (statistiques) Améliorer les processus en supprimant les dysfonctionnements, erreurs, pertes Résolution de problème LeanOutilsdebaseSixSigma LEAN 6 SIGMA : FONDEMENTS, ACTEURS
  • 8. 8 L’ASSOCIATION DU SIX SIGMA® ET DU LEAN Lean 6 Sigma
  • 9. 9  Écouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin de manière quantifiée et améliorer les processus  Tout processus varie !  Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes  Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des paramètres du processus (Xi)  On peut mesurer et analyser tout processus  On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU SIX SIGMA
  • 10. 10 Besoins du client Clients du processus Production VentesR&DMarketing Processus VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?
  • 11. 11 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses
  • 12. 12 Muda Non valeur ajoutée gaspillages Mura Variabilité dispersion Muri Suractivités stress « Nuisible dans le processus de développement de produits » (Toyota) LES MURA, LES MUDA, LES MURI
  • 13. 13  Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non- valeurs ajoutées et qualité du processus  Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la machine/de l’automate…)  S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active LA STANDARDISATION
  • 14. 14 SMQ SMQ SMQ Amplitude de l’amélioration Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas) TPM, 5S, MRP, audits, TNC, Supervision active, management visuel Ex : Réduire de 2% le taux d’erreurs de facturation petites actions tous les jours dans tous les secteurs Amélioration par percée en mode projet • Kaizen Task force (chantier), • Lean 6 sigma (processus), • Hoshin (entreprise) • 1 projet : 1 avancée spectaculaire • 1 à 2 projets/an • Une équipe de projet • ex : Diviser par 2 le délai de traitement des commandes clients AMÉLIORATION PAR PERCÉE
  • 15. 15 L’ANALYSE DE LA VARIABILITÉ TAGUCHI Plus la variation augmente, plus le coût augmente !
  • 16. 16  Comprendre les sorties du processus (les « Yi »)  Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de valeurs possibles) ? …  Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ?  Evolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée)  Identification des points singuliers  Capacité à répondre aux besoins du client LES STATISTIQUES DESCRIPTIVES
  • 17. 17  Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses sorties (les « Yi »)  Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des experts du processus  Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) »  Au besoin, faire un plan d’expérience LES STATISTIQUES EXPLICATIVES StandardNouveau 400 350 300 250 200 150 100 Processus Tps_moyen Boîte à moustaches de Tps_moyen epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1 34 32 30 28 26 24 22 20 Données Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4 SebMaelle 20 15 10 5 SebMaelle 20 15 10 5 Devant; 0 Lanceur Distance Devant; 45 Derrière; 0 Derrière; 45 Grenouille Concorde Type Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06 Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone Variables du panneau : Position trombone, Angle 5 10 0 1 15 20 15 0 2 30 45 Distance A ngle Position trombone Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49
  • 18. 18 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses
  • 19. 19 Situation pratique Situation statistique Solution pratiqueSolution statistique Pérennisation des résultats CONTOURNER UN PROBLÈME INSOLUBLE PAR LES STATISTIQUES
  • 20. 20 • Pérenniser les solutions et les résultats • Documenter • Former le personnel • Mettre en place un suivi des performances • Ajuster le processus • Passer en amélioration continue • Évaluer les résultats • Réaliser un retour d’expérience • Clôturer le projet • Définir le processus futur, les flux de valeur • Elaborer, trouver et quantifier des solutions • Analyser les risques • Décliner la transition et le changement • Mettre en œuvre des solutions de maîtrise du processus • Préciser le champ du projet, les objectifs, le processus concerné, l’amélioration visée, • Constituer l’équipe, • Formaliser les attentes des clients, • Cartographier le processus, • Identifier les leviers d’amélioration • Identifier les flux de valeur • Mesurer la satisfaction des clients • Observer les mouvements • Organiser et mener une campagne de mesure sur les sorties du processus et sur les paramètres à l‘origine de la variabilité et des gaspillages • Evaluer l'aptitude du processus • Analyser le processus et les données : volumes, demandes, coûts, délais • Identifier les causes premières de variabilité, les capacités • Déterminer les variables et leurs causes. • Déterminer le modèle Yi = f (Xi) LE DMAIC DU LEAN 6 SIGMA® : OBJECTIFS
  • 21. 21 Pourquoi ça marche ?  Démarche structurée et déployée avec rigueur…  Application sur des processus stratégiques  Utilisation d’outils qualité connus et rodés  Intelligence collective et innovation  Rapidité et efficience LE CYCLE DMAIC
  • 22. 22 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses SOMMAIRE
  • 23. 23  Secteur : Industrie laitière  Type d’entreprise : Entreprise de transformation du lait  Processus : Production de yaourts  Objectif du projet : « Réduction des pertes lors de la production »  Durée et équipe : 7 mois avec 7 personnes  Pertes représentant 23% des coûts, 101 causes potentielles, 9 facteurs possibles retenus, passage de 2,5 - 3,2 sigma (40 000 ppm) à 3,7 – 4 sigma, passage du 40e au 7e rang des fournisseurs d’une grande marque et ce sans investissement, gains annuels = 4 fois le coût du projet LE CAS [CLIENT ?]
  • 24. 24 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses
  • 25. 25 BB GBGB GB Formateur Master Black Belt Responsable Qualité Propriétaire / pilote du processus Experts ponctuelsEquipe de projet Champions Directeur entité Sponsor Contrôleur de Gestion Fonction « chef de projet » L’ORGANISATION D’UN PROJET
  • 26. 26 Champions Sponsors Master Black Belts Black Belts White Belts Yellow Belts Green Belts FONCTIONS ET RÔLES
  • 27. 27 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses
  • 28. 28 QU’EST-CE QUE LE « BLENDED LEARNING » ? + = Formation intra-entreprise Formation e-learning Formation blended learning
  • 29. 29 APERÇU DE LA FORMATION LEAN 6 SIGMA EN « BLENDED LEARNING » 4j de présentiel + QCM 3j de présentiel + QCM Classe Virtuelle 1 Classe Virtuelle 2 3j de présentiel + QCM 4j de présentiel + QCM Classe Virtuelle 3 Classe Virtuelle 4 =
  • 30. 30 Bénéficiez d’une organisation plus souple de votre formation Apprenez mieux à l'aide d'une pédagogie encore plus stimulante Soyez moins longtemps absent de votre lieu de travail et de votre domicile Avancez à votre rythme INTÉRÊT DU « BLENDED LEARNING » POUR LES APPRENANTS Formations certifiantes par l’IASSC
  • 31. 31  Critères : • Yellow Belt Lean Six Sigma: QCM de 60 questions, 2 heures, note minimale 230 sur 300 • Green Belt Lean 6 Sigma : QCM de 100 questions, 3 heures, note minimale 385 sur 500 • Black Belt Lean 6 Sigma : QCM de 150 questions, 4 heures, note minimale 580 sur 750 • Body of Knowledge (BoK) donnant les thèmes des questions • Pas de projet à présenter  Délai maximum de candidature : • au plus tard 6 mois après le dernier jour du dernier module de formation présentielle (ou la fin de la période d’accès pour les apprenants e-learning)  Modalités : • en salle et en français (ou en anglais), voir site XLF pour calendrier • Possibilité de passer l’examen en ligne (en anglais seulement), mais nous conseillons de le passer en salle. LA CERTIFICATION IASSC
  • 32. 32 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !