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White Paper

Cloud TRANSFORMATION

Cloud Transformation for CIO
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
Comment opérer
une démarche de
pilotage par la valeur
et la performance de
l’entreprise ?

Pourquoi la Cloud
Transformation ?

Comment opérer la Cloud
Transformation ?

Bénéfices de la Cloud
Transformation

Management Consulting • Business Solutions • Technology Services
Alain Attias
Co-fondateur Kerensen
Consulting Group

Michel Assouline
Co-fondateur Kerensen
Consulting Group

« We have already done it »

2
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Ce livre blanc est réalisé par les équipes IT Advisory de
Kerensen Consulting sur le thème du Cloud Computing et des
transformations induites pour les entreprises.
Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont à présent
des sujets d’attention majeurs pour le DSI, le Directeur Général,
et plus largement le Management qui accompagne et pilote la
business transformation dans les organisations.
Kerensen Consulting
46 rue Pierre Charron
75008 Paris
Tél : +33 (0)1 56 91 50 20
www.kerensen.com
Rédaction :
Alain Attias
Marketing et
communication :
Chef de projet Marketing :
Marie-Charlotte de Jaurias
Conception graphique :
Agence Rouge Cactus :
Serge Tiar
Crédit photos :
Fotolia,Skiss, Rouge cactus,
Istock photos.

Le Cloud Computing, en tant qu’innovation majeure, est un
levier de transformation d’entreprise. Il offre de nouveaux
moyens à la fois technologiques, financiers, méthodologiques
pour conduire avec succès cette transformation, depuis les
initiatives stratégiques, jusqu’à l’industrialisation.
Les équipes de Kerensen Consulting ont mis au point « Cloud
Transformation for CIO © », une approche packagée de
transformation pour les DSI, ainsi que les outils de mesures
associés « Cloud Maturity Navigator © » et « Cloud Polygon
Analyzer © ».
Ce livre vous propose quelques solutions issues de nos
expériences récentes.`
Alain Attias

3
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

4
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Sommaire
1

Page

10

Avant-propos

2

Pages

14 à 17

Introduction. Comment opérer une démarche
de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise
2.1 La dynamique de création de valeur
2.2 la transformation comme source de valeur

3

Pages

20 à 29

Pourquoi la Cloud Transformation ?
3. 1 Le Cloud comme source de valeur
3.1.1 L’innovation : créatrice de valeur
3.1.2 Le Cloud computoing est une innovation majeur

3.2 Le Cloud est un levier de transformation
3.2.1 L’usage
3.2.2 La transformation de processus
3.2.3 L’évolution du business model

5
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

4

Pages

32 à 45

Pages

48 à 51

Comment opérer la Cloud transformation ?
4.1 Les étapes d’une transformation réussie
4.2 Êtes-vous prêt pour le Cloud ?
4.3 Évaluation de la Cloud maturity
4.4 Choix des solutions Cloud
4.4.1 Le cloud assessment
4.4.2 Le Cloud Polygone Analyzer

4.5 Business Case
4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs
4.5.2 Évaluer les bénéfices futurs

5

Mise en œuvre de la Cloud transformation : Proof of value
5.1 La Road map de la Cloud transformation : Objectifs
5.2 Mise en œuvre de la roadmap
5.2.1 Financer la transformation
5.2.2 Start small… and keep IT simple
5.2.3 Surmonter les obstacles

6

Pages

Le pilotage du changement
	

6.1 La Cloud transfo de la DSI

	

6.2 Accompagnement de l’entreprise dans la changement
6.2.1 Impliquer
6.2.2 Favoriser l’expérience
6.2.3 Créer de nouveaux centres de compétences
6.2.4 Accompagner la reconversion des ressources

6

54 à 59
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

7

Pages

62 à 65

Industrialisation du Cloud
7.1 Cloud continuous improvement
7.2 Industrialisation

8

Page

68

Page

70

Page

71

Conclusion. Le Cloud Computing
n’est pas l’informatique du futur,
mais déjà l’informatique d’aujourd’hui.

9
À propos de Kerensen Consulting

10
Contacts

7
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

8
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

SUIVEZ

LA TENDANCE
« n portant des logiciels métier sur le web, une idée ridicule
E

il y a encore une décennie- Marc Benioff a détrôné Siebel
(plus tard acquis par Oracle) et a construit une entreprise qui
est aujourd’hui en passe atteindre les 2 Milliards de chiffres
d’affaires en 2012. Son «premium d’innovation» de 73%
permet à salesforce.com de se hisser à la première place sur
la liste des entreprises les plus innovantes de la planète.

»

Source : Forbes Magazine

« n 2013 le marché du Cloud Computing - Applications et
E
services - représentera 160 milliards de $.»
Source : Forrester Research

9
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

1 - Avant-propos
Les entreprises qui comptent parmi les plus innovantes du
monde sont des entreprises leader en Cloud Computing1
selon le magazine Forbes : Amazon.com, Apple, Salesforce.
com, Google.
Le centre de gravité de l’innovation évolue sans cesse.
Big Data, Social Enterprise, Cloud Computing, Mobilité
totale, sont quelques-unes des grandes tendances
d’avenir auxquelles les décideurs IT s’intéressent de près.
Ces tendances ont pour point commun d’avoir un impact
considérable sur la manière de concevoir et d’utiliser des
ressources informatiques, mais aussi sur la manière dont
l’information sera structurée, diffusée et partagée au sein de
l’entreprise et dans son écosystème. Avec les conséquences
que l’on sait sur la compétitivité des entreprises, leur capital
immatériel et in fine la création de valeur.
Toutes ces tendances annoncent aussi la fin d’une ère : la fin
du PC, la fin du logiciel, la fin de l’e-mail, la fin des bases de
données relationnelles, etc. Face à la taille de ces défis qui
affectent des technologies aussi courantes, qui supportent
tant de processus, nombre d’entreprises qui innovantes font
le choix de conduire une IT transformation dont l’objectif est
aussi de transformer l’entreprise et accroître la valeur qu’elle
crée.
Le DSI peut alors légitimement se demander sur quel axe
mener ce chantier  : le Social Enterprise  ? Le Cloud  ? La

1  e Cloud Computing est un modèle opérationnel « à la demande » d’accès à un pool
L
partagé de ressources informatiques extensibles. Il s’appuie sur :
- un modèle technologique distribué via internet
-  n modèle de pricing basé sur le paiement à la demande,
u
(comparable à celui de la distribution de l’électricité)

10
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Mobilité  ? Ces axes ne sont finalement que des moyens
pour amener l’entreprise d’une architecture source à une
architecture cible.
Il se trouve que l’entreprise de demain sera probablement
adaptable à la concurrence et à l’imprévisible, ouverte sur
le monde, capable de tisser des liens hors de ses frontières,
grâce aux technologies web, aux réseaux sociaux et à la
mobilité, et capable de gérer les flux d’information immenses
de manière intelligente et innovante. Bien sûr, il ne s’agit que
d’une vision de l’entreprise de demain, chaque entreprise
ayant sa vision propre construite en partant de son histoire,
de ses valeurs, ses compétences et des marchés qu’elles
souhaite conquérir. Or les caractéristiques de l’IT de
demain ont un point commun avec les entreprises les plus
innovantes d’aujourd’hui, il s’agit du Cloud Computing, car
une transformation par le Cloud peut amener l’entreprise à
adopter chacune des grandes tendances évoquées.
Ce livre blanc montre en quoi une transformation par le Cloud
Computing crée de la valeur pour l’entreprise, et comment,
à partir d’une vision qui est propre au DSI, construire une
démarche structurée pour mener cette transformation.

«

46% des entreprises citent la rapidité
d’accès à de nouvelles fonctionnalités
comme étant un bénéfice clé du SaaS.

»
11
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

«

»

D’ici 2015, l’Internet mobile
aura dépassé l’Internet desktop

Source : Morgan Stanley

12
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Créez de la valeur
pour votre entreprise

13
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

2 -  omment opérer une démarche
C
de pilotage par la valeur et la
performance de l’entreprise ?
2.1 la Dynamique de création de valeur
La création de valeur est l’aboutissement d’une réflexion
ayant pour objectif la création d’une rente économique, c’està-dire l’obtention d’un taux de rentabilité des investissements
supérieur à celui attendu. Or cette rente est vouée à disparaître
dans le temps. La stratégie d’entreprise consiste alors à se
procurer ou faire perdurer des avantages concurrentiels dans
le but de faire perdurer au maximum cette rente. Pour cela
l’entreprise dispose de trois leviers intimement liés à partir
desquels elle créera de la valeur :
La durabilité des avantages concurrentiels est assurée en
apportant de la valeur non seulement aux actionnaires, mais
aussi en apportant de la valeur aux clients et aux salariés de
l’entreprise. Dans ce sens, de nombreuses stratégies peuvent
être mises en œuvre. Quelle que soit la stratégie adoptée,
l’amélioration de la performance proviendra d’une action
effectuée à tous les niveaux de l’organisation, et notamment
au sein de la direction des systèmes d’informations.

La Dynamique
de création de valeur

© Kerensen Consulting - 2011

14
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

«

Une enquête récente de 500 décideurs IT a
révélé que, + 65% des personnes interrogées
indiquent que ”la réponse rapide de l’entreprise

»

et l’agilité sont les principaux moteurs pour
le Cloud Computing”

Source Informationweek Survey

15
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

2.2  a transformation comme
L
source de valeur
Le DSI dispose d’un ensemble d’outils lui permettant de
contribuer à améliorer le pilotage et la performance de l’entreprise, parmi lesquels l’automatisation et la transformation.
Nous nous intéressons ici en particulier à l’initiative de transformation qui repose sur les leviers suivants :
- L’organisation
- Les processus
- Les solutions (technologies)
Du point de vue technologique, des solutions peuvent émerger
pour accélérer la transformation à partir de l’infrastructure
informatique (datacenters, externalisation,…) ou du domaine
applicatif. Dans un souci d’alignement avec la stratégie
d’entreprise, il est souhaité de mettre en place un portefeuille
de projets SI, et un portefeuille d’innovations. Chacun de ces
portefeuilles permettra d’évaluer et mesurer la valeur ajoutée
de chaque projet, sa contribution aux objectifs opérationnels,
métiers, stratégiques, et à la performance de l’entreprise,
tout en mesurant les risques et bénéfices financiers propres
à chaque projet. L’ensemble de ces projets suivent une
trajectoire convergente qui doit mener à la réalisation d’une
vision anticipant les bouleversements à venir de l’utilisation
des ressources informatiques.

16
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

La Trajectoire de la Cloud Transformation
PxV

Trajectoire Cloud

Cloud Industriel

- IT as a Service
- Architecture transformée
- Industrialisation

Support
App Store

Competence
Center

Cloud Factory

Cloud Stratégique
Projet
Projet

- Réduction des Coûts
- Processus transformés
- Expérience

Projet

Cloud Tactique
- Proof of Value
- Mobilisation

Projet
Projet

Proof of Value
© Kerensen Consulting - 2011

P : Performance
V : Valeur

Temps

17
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

18
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Tirez partie

de votre potentiel
d’innovation
19
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

3 -  ourquoi la Cloud Transformation ?
P
3-1 Le Cloud comme source de valeur
3-1-1 L’innovation : créatrice de valeur
Le rôle du DSI est avant tout de réfléchir à des approches
d’innovation en rupture avec les modèles opérationnels
actuels et prendre du recul avec le business as usual. Toutes
les entreprises ne savent pas encore totalement tirer partie
de leur potentiel d’innovation, et trop nombreuses sont
celles qui oublient le fait qu’elle est une source déterminante
d’avantage concurrentiel et de revenus additionnels.
Toutefois, la contribution de l’innovation à la constitution d’un
avantage concurrentiel est conditionnée par :
-  ’une part la réussite de la diffusion de cette innovation
D
-  a maîtrise des risques liés à l’innovation (risques
L
technologiques, absence d’objectifs, risques de nonadoption)
-  e retour sur investissement et les bénéfices financiers et
L
non-financiers apportés par l’innovation.
-  a rapidité de mise en œuvre de l’innovation  : l’avantage
L
concurrentiel existera au moins pendant l’intervalle de temps
où les concurrents n’auront pas entamé une démarche
innovante équivalente.
Ceci étant, la nature du Cloud Computing pourrait
légitimement amener à penser que l’évolution vers l’IT-as-aService ne peut pas par nature être un facteur différentiant à
long terme, c’est-à-dire après la période où une entreprise
aura acquis cet avantage avant les autres. En fait, c’est la
capacité du DSI à orchestrer et favoriser l’interaction du
Cloud avec les autres ressources distinctives de l’entreprise
qui est potentiellement source de performance et de valeur.
Pour cette raison, on ne peut pas parler de Cloud Computing

20
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

sans parler de processus et de stratégie IT, et de stratégie
d’entreprise en général.
L’innovation doit impérativement être encouragée, gérée, et
devenir une véritable culture à travers la direction informatique
mais aussi à travers toute l’entreprise. Aussi, un passage
irréfléchi au Cloud Computing sans vision stratégique, sans
cohérence, ni méthodologie, apporterait des bénéfices
limités et de valeur faible à l’entreprise en général, et à la DSI
en particulier.
3-1-2  e Cloud Computing est une innovation majeure
L
Le Cloud Computing est une innovation majeure qui va
bouleverser la manière dont les ressources informatiques sont
consommées. Ce n’est ni une technologie, ni un business
model, mais un modèle opérationnel, une nouvelle manière
de penser et de consommer les ressources informatiques.
Le Software-as-a-Service n’est pas le modèle ASP – du
fait de la multi-tenancy entre autres-, et son modèle diffère
bien de l’externalisation (contrat, localisation des données,
niveau de contrôle, coûts de sorties, etc.). Nous nous
dirigeons tout droit vers l’IT as a Service, un changement
de paradigme qui va affecter l’ensemble des entreprises,
et comme rarement dans l’histoire des innovations, celleci aura un impact sur les entreprises de toute taille, depuis
la PME à la multinationale. Qui aurait pensé que le web 2.0
et les réseaux sociaux, qui s’appuyaient pourtant sur des
technologies existantes, auraient un tel impact sur l’usage de
l’IT, les relations interpersonnelles, la gestion de la relationclient (qui évolue vers le Social CRM), la communication
des entreprises et la communication à l’intérieur de cellesci, ou même la politique (les relations avec les citoyens,
et récemment les relations entre citoyens). Il n’est plus à
prouver que les SI peuvent bouleverser l’environnement
concurrentiel comme ce fut le cas dans le secteur du tourisme
avec l’arrivée des tour-opérateurs en ligne et des systèmes

21
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

de réservations automatisés. Ni à prouver l’impact de l’IT
dans sur les processus de l’entreprise, avec toujours comme
ligne directrice d’accroître la profitabilité de l’entreprise.
Par exemple, plus de trois quarts des exécutions d’ordres
de bourse aux USA sont effectués par des automates de
trading.

«L’innovation est stratégique»
une nécessité

Dans un environnement hyperconcurrentiel, en mutation,
et de plus en plus complexe, l’innovation est une nécessité
pour les firmes d’aujourd’hui, une nécessité stratégique.
Les anciennes grilles d’analyses stratégiques, la recherche
absolue d’une «part de marché », les plans stratégiques
sur le très long terme, ne font plus nécessairement sens,
à l’heure où les pouvoirs de substitution s’amplifient,
où les évènements imprévisibles, improbables et à forte
conséquence- les fameux « Black Swans » - de moins en
moins exceptionnels.

22
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

En clair, les concurrents de demain ne seront pas ceux
d’aujourd’hui, et l’environnement dans lequel l’entreprise
évolue sera très probablement bouleversé sur le long terme. Il
faut réagir vite, s’appuyer sur les innovations technologiques
et les mettre au service d’une stratégie en constante
adaptation.
Proposer une réponse rapide et adaptée : le mot clé est
désormais le « time to value ».

«Catalyser etl’innovation»
accélérer
Le succès d’une innovation, au sens de son adoption et de
sa création de valeur, est une combinaison de processus
complexes d’ordres organisationnels, technologiques,
temporels, et sociaux. Si l’on souhaite conduire l’entreprise
vers un plan de transformation, il est impossible de se
contenter d’une communication unilatérale ou de se
reposer exclusivement sur le travail des cellules en charge
de l’innovation. L’une des conditions est de créer un
environnement favorable à l’innovation : favorable à l’éclosion
des innovations, et à la diffusion de celles-ci. Cependant,
même les approches de type « bottom-up » ne sont pas
synonyme de laisser-faire, et le DSI doit agir en moteur
de l’innovation en favorisant une culture où l’initiative est
encouragée et l’échec accepté. Il doit également organiser les
projets innovants en cours et en supportant les innovations
réussies. En clair, il doit gérer un portefeuille d’innovations et
d’une disposer d’une boite à outils pour l’innovation.
Le Cloud Computing est devenu en peu de temps le principal
outil ou levier d’innovation et de transformation

23
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Alors comment engager un projet de Cloud Transformation ?
quelle démarche adopter pour conduire une trajectoire
de projets Cloud ? Les analyses démontrent que la
communication d’une vision - en l’occurrence la vision de
la transformation par l’innovation et de l’innovation par le
Cloud - n’est pas un facteur efficace déclencheur. C’est la
preuve par l’exemple, par le résultat qui est un vecteur de
transformation : si le DSI agit lui-même comme innovateur
et qu’il construit l’environnement favorable, alors il peut agir
comme catalyseur du cycle de Cloud Transformation. C’est
pour cette raison que le proof of Value précède la vision dans
le plan de transformation, c’est en quelque sorte une preuve
par l’expérience.
Le Cloud Computing crée des nouveaux business models,
accroit les possibilités de coopération externes à l’entreprise
et abaisse les barrières de la mobilité et de la collaboration
interne. Cette nouvelle donne renforcera sur le long terme
la dynamique d’innovation d’entreprise en supportant les
processus d’innovation ouverte.

24
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

3-2  e Cloud Computing est un Levier
L
de transformation
Aligner les moyens technologiques avec les objectifs
business : le DSI a l’opportunité d’être moteur dans cette
démarche d’innovation, et de rendre la route vers l’alignement
stratégique à double bénéfice, à la fois générateur de valeur
et accélérateur dans la stratégie d’entreprise. Il est donc
nécessaire de tirer profit des trois niveaux de valeur qu’offre
le Cloud en les adaptant à la stratégie et aux objectifs
de l’entreprise. En tant qu’innovation majeure, le Cloud
Computing constitue un levier de transformation car il va
significativement améliorer la performance et la flexibilité de
la DSI face aux besoins métiers, optimiser les processus.
Le Cloud va aussi optimiser la chaîne de valeur grâce à une
meilleure atteinte des clients, une meilleure coopération avec
les partenaires, et la facilité de mise en place de nouveaux
business models.

25
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Les 3 niveaux de valeur du Cloud Computing
3-2-1 - L’usage
Il s’agit des bénéfices à court termes générés par l’adoption
du Cloud et par son utilisation.
-  e Pay-as-you-Go. Les achats reflètent les usages. Le
L
paiement à l’utilisateur élimine le risque de sur ou sousallocation de ressources, optimise la valeur créée par la
DSI, et accroît la réactivité face aux demandes métier.
-  e coût d’entrée faible. Grâce à un modèle d’abonnement
L
plutôt que d’achat d’actif, la trésorerie de l’entreprise se
trouve libérée pour d’autres investissements. Ce faible
ticket d’entrée applicatif permet également la validation de
concepts métiers ou de nouveaux modèles économiques
-  ’architecture multi-tenant permet aux grands acteurs du
L
Cloud de mutualiser les moyens et l’infrastructure tout
en garantissant une parfaite « étanchéité » à leurs clients.
cette organisation « multi-tenant » est aussi au bénéfice de
l’usager qui dispose d’une infrastructure partagée avec des
millions d’utilisateurs à travers le monde et qui n’à plus à
gérer les mises à jour et upgrades des logiciels.
-  n time-to-market drastiquement réduit. La durée des
U
projets Cloud Computing se comptent généralement en
semaines et non en mois. La réactivité de l’entreprise face
aux demandes métiers est considérablement augmentée.
On estime « time to value » 6 fois meilleur grâce au Cloud
Computing.
3-2-2 - La transformation de processus
Le Cloud Computing transforme les processus existants à
différents niveaux de l’organisation. Par exemple au sein
de la DSI, le passage au Cloud permet de gagner du temps
et de libérer des ressources pour les phases de mise en
place d’un nouveau logiciel et de ses montées en versions.
L’infrastructure sur laquelle ce service logiciel repose n’est

26
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

plus gérée en interne, mais reste pilotée par la DSI afin
d’être certain que les prestataires délivrent une qualité de
service attendue et une quantité de ressources adéquate. De
nombreux processus longs ou complexes n’auront plus de
raison d’être, d’autres subiront une réingénierie, par exemple
ceux liées aux achats. Aussi, les Platform-as-a Service
unifient les processus de développement et de déploiement.

Cloud et Mobilité
Les accès web à distance sécurisés du Cloud Computing
couplés aux outils permettant la mobilité (Smartphones/
tablettes) ont un impact sur les usages fait par une partie
grandissante des collaborateurs, et cela pas uniquement pour
les populations traditionnellement nomades de l’entreprise
(commerciaux, top managers, etc.). Outre l’impact direct sur
les processus, qui sont amenés à évoluer vers plus d’agilité,
la valeur apportée par le diptyque {Cloud + Mobilité} atteindra
tout son potentiel lorsque la transformation de l’entreprise et
de ses salariés sera effective. Cela se traduit par une prise de
conscience de l’existence des données partagées, c’est-àdire une facilité de collaboration, de partage des informations
entre les employés et entre les différents services, une
diffusion plus fluide de l’information dans le sens horizontal et
vertical, etc. En résumé, une architecture d’entreprise datadriven où les processus métiers utilisent l’information de
manière intensive et les processus métiers sont remodelés
en fonction de l’agilité que procure le Cloud.

Les données dans les nuages
La somme des données créées depuis l’Antiquité jusqu’à 2003
correspond à l’ensemble des données créées aujourd’hui en
48 heures.
De la même manière que les sociétés s’étant engagées depuis
quelques années dans des projets SOA sont aujourd’hui
confortées dans leurs choix, les entreprises qui auront

27
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

entrepris une transformation Cloud auront un avantage certain
pour faire face à la l’explosion des contenus d’entreprise qui
a déjà commencé. En effet, le Cloud offre non seulement
toutes les briques pour que l’entreprise soit prête pour cette
nouvelle donne (allocation rapide des ressources, élasticité,
etc.) mais il semble aussi être l’espace privilégié sur lequel les
entreprises vont stocker leurs données et surtout les analyser
en temps réel. Très probablement, un écart se creusera entre
les entreprises qui auront su maîtriser au mieux les nouveaux
usages et processus liés à la croissance des quantités et flux
d’informations que supportera le Cloud Computing2, et celles
qui n’exploiteront pas toutes ces possibilités. Les premières
disposeront de processus accélérés, pourront tirer avantage
d’une connaissance enrichie de l’information en temps réel,
et seront autrement plus adaptables.
3-2-3 - L’évolution du Business Model
L’évolution des business models ne concerne pas seulement
le « Cloud Communautaire » qui correspond souvent en
réalité à une mise en commun de ressources d’infrastructure
pour des raisons évidentes de mutualisation des coûts. La
question à se poser est plutôt : Et si nous profitions de ces
mises en commun de ressources pour apporter plus de
valeur à nos clients et à nos actionnaires ? Cette question
doit se concrétiser en imaginant quelles nouvelles chaînes
de valeur va induire le Cloud Computing sur l’environnement
concurrentiel au sens large. Comment imaginer la manière
par laquelle l’entreprise, ses fournisseurs, distributeurs et
partenaires vont utiliser une seule et même application SaaS
-ou des applications développées sur la même plateforme-

2  ’explosion de ces flux d’informations devra aussi être pensée de manière
L
à intégrer les domaines de l’Enterprise Content Management et de la Business Intelligence
à la stratégie Cloud afin de capturer, contrôler et comprendre au maximum les flux
de données structurées et non-structurées.

28
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

dans les années à venir ? Quelles informations pourraient être
partagées en temps réel ? Comment dépasser la concurrence
non seulement sur les produits ou les services que l’entreprise
vend, mais sur la valeur apportée par le business model ?
L’émergence des « App Store », les nouveaux écosystèmes
centrés sur l’utilisateur, les plateformes de développement
Cloud, ou encore les écosystèmes sectoriels sont autant de
voies sur lesquelles le DSI doit engager l’entreprise.

Les 3 niveaux de valeur
du Cloud
Niveau

Transformation
des processus

Niveau
Business
Model
Ecosystèmes métiers
Réseau de Partenaires

Niveau
Usage

Accélération
Agilité des processus

Pay-As-You-Go

Données Partagées

Time-To-Market

Nouvelles Sources
de Revenus

Processus Unifiés

Coût d’entrée faible

Coopération accrue

Mobilité

Elasticité

29
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

30
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

PRÉPAREZ-VOUS
AU CLOUD

31
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

4 -  omment opérer
C
la Cloud Transformation
4-1  es étapes d’une
L
transformation réussie
ÉTAPES

ACTIVITÉS
- Réaliser un premier projet pilote

1. Proof of Value

Tactique

-  esurer les bénéfices, Recueillir les retours
M
d’expérience
- Catalyser l’innovation
- Identifier les innovations génératrices de valeur

2. Cloud Value

 Vision

-  nticiper l’impact des 3 niveaux de valeur sur
A
l’entreprise
- Analyser l’environnement externe de la DSI
-  epenser l’alignement stratégique : Stratégie
R
Cloud et Stratégie d’Entreprise

3. Diagnostic

d’architecture
et de Cloud
Maturity

4. Cloud Assessment

5. Business Case

- Effectuer un diagnostic global (de type COBIT)
- Etablir un Portefeuille Applicatif
- Placer les applications dans le Cloud Navigator
-  électionner les logiciels SaaS :
S
scoring, comparatifs, etc.
-  élection des plateformes et infrastructures
S
support
-  tudier les coûts directs, indirects,
E
actuels et futurs
- Analyser le ROI et bénéfices
- Créer les indicateurs de suivi de performance

32
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

ÉTAPES

ACTIVITÉS

6. Proof of Value

- Réaliser de Prototypes
-  esurer les bénéfices, Recueillir les retours
M
d’expérience
- Diffuser l’innovation

7. Roadmap

- Rationnaliser le Portefeuille Applicatif
- Créer une structure de gouvernance
- Planifier la migration vers le Cloud
-  e doter des moyens nécessaires
S
à la transformation
-  ntamer le change management
E
(impliquer les équipes et les former)

8. Mise en œuvre

de la Roadmap

- Gérer le portefeuille de projets et d’innovations
- Adopter les méthodologies agiles
- Gérer les risques Cloud
- Renforcer le leadership de la DSI

9. Change

Management

-  ormer les managers et utilisateurs aux technoloF
gies Cloud et aux méthodologies agiles
- Reconvertir les centres de compétences obsolètes
- Créer de nouveaux centres de compétences
- Engager les équipes dans le changement

10. Cloud

Transformation
de la DSI

- Devenir un opérateur de service, centre de profit

11. Cloud Competence

Center

-  ettre en place des équipes d’experts
M
Cloud Computing
- Assurer le support interne ou externe

12. Cloud Continuous

Improvement

-  ettre en place d’une démarche
M
d’amélioration continue
- Industrialiser les déploiements
- Mise en place d’une Cloud Factory

33
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Le Cycle de la Cloud Transformation

© Kerensen Consulting - 2011

34
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

4.2 Etes-vous prêt pour le Cloud ?

Diagnostic du SI
et de L’architecture d’Entreprise
Toutes les entreprises ne sont pas égales face au Cloud.
Mais toutes peuvent en faire une utilisation optimale, en tirer
des bénéfices substantiels, à condition que les projets Cloud
qu’elle souhaite entreprendre s’inscrivent dans une trajectoire
de transformation précise. Pour « montrer le chemin » du Cloud
Computing à l’ensemble de l’entreprise, le DSI doit disposer
une photographie la plus complète de son portefeuille applicatif.
En effet il n’y a pas une seule trajectoire possible, mais une
multitude de trajectoires qui correspondent à autant de stratégies
souhaitées et de situations initiales différentes.
Par où commencer ? De nombreux outils sont à la disposition
des décideurs IT afin de diagnostiquer le portefeuille SI. Dans cet
objectif, l’entreprise, doit utiliser des méthodologies adaptées
pour s’assurer que la Cloud Transformation a pour priorité
d’augmenter la couverture fonctionnelle et l’agilité du SI. Ce
diagnostic du portefeuille SI évalue :
-  es ressources. L’état actuel des ressources informatiques
L
(applications, infrastructures, ressources humaines, etc.).
-  es processus. Le niveau de performance et de maturité des
L
processus. Cela suppose d’une part connaître l’ensemble
des processus, idéalement les cartographier, et mesurer leur
performance à l’aide d’indicateurs métiers et techniques. La
maturité s’évalue au niveau de maîtrise et d’optimisation du
processus.
-  es risques. Le niveau de maîtrise des risques SI. Aujourd’hui,
L
les DSI ont un rôle central à jouer dans la gouvernance et
le pilotage des risques de l’entreprise : ils doivent s’assurer
de la disponibilité de leurs ressources informatiques, mais
également garantir la continuité des opérations de l’entreprise.
Quel que soit le référentiel d’analyse de risque pour lequel

35
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

la DSI a opté, les plans de continuité d’activités existants
sont sans aucun doute efficaces, mais il existe souvent un
gisement d’économies à réaliser du fait de leur coût latent, si
on y introduit le paramètre « Cloud ». Les risques pesant sur
les solutions logicielles et d’infrastructure on-premise peuvent
s’avérer plus importants que ceux d’une solution Cloud.
-  a valeur. La valeur créée par le Système d’Information, sa
L
contribution à l’amélioration des processus et à la réalisation
des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les investissements
actuels sont-ils rentables pour l’entreprise ? Est-ce que l’usage
des technologies à disposition de l’entreprise se fait de manière
optimale, à un coût supportable ? L’architecture actuelle estelle pérenne et adaptable ?

4-3 Évaluation de la Cloud maturity
Cloud Maturity Navigator©
Le Cloud Maturity Navigator permet d’avoir une vue d’ensemble de son portefeuille applicatif dans le but d’identifier
et prioriser les applications candidates à migrer vers le Cloud.
Sur l’axe vertical, la substituabilité correspond à un ensemble de critères qui rendent une application informatique plus
ou moins substituable : sa spécificité à l’activité de l’entreprise, le niveau d’adaptation des processus à l’outil, son degré
d’ouverture et d’intégration, le nombre de développements
spécifiques réalisés, la performance de l’outil ou encore son
taux d’utilisation et de satisfaction, etc. Par exemple un logiciel développé en interne, ayant un fort impact sur les processus d’entreprise, ayant peu d’équivalents sur le marché,
sera une application faiblement substituable. A contrario, un
ERP répondant à une fonction largement partagée par l’ensemble des entreprises, tel qu’un logiciel de messagerie ou
un outil CRM sera fortement substituable. Sur l’axe horizontal est évalué le coût total de possession du logiciel.

36
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Cloud Maturity Navigator©
Ce quadrant intitulé migration rapide, représente les

applications fortement substituables ayant un TCO Faible.
Leur migration interviendra après celle des actifs « IT Ready »,
mais s’effectuera dans un temps relativement court. Ces
projets Cloud permettent de gagner en expérience sur les
technologies Cloud et sur les méthodologies agiles, de
démontrer la valeur du Cloud en mettant l’accent sur les
bénéfices non-financiers et le très court time-to-value.

Migration rapide

Ce quadrant représente les applications prêtes être remplacée

par des services Cloud. Elles sont fortement substituables et la
valeur apportée par ces applications ne compense pas leur coût
total de possession. C’est sur ce type de projet que les ROI du
Cloud Computing est le plus élevé. Ils permettent d’introduire
le Cloud dans l’entreprise et d’enclencher la dynamique de
création de valeur par le Cloud.

Hautement
Substituable

Cloud-Ready IT Asset

- Proof of Value
- Agile PM
- ROI Moyen
- Time to Value court

- ROI Élevé

TCO faible

TCO fort

CLOUD READINESS
- Proof of Value
- Agile PM

-  érer l’intégration
G
(EAI, SOA).

Risque de non-sens

Faiblement
Substituable

Ce quadrant représente les ressources qui sont les moins

prêtes pour le Cloud, c’est-à-dire celles faiblement substituables et ayant un TCO faible. Il est recommandé d’entreprendre des projets d’intégration de ces applications aux autres
services Cloud de l’entreprise.

Sources : Kerensen Consulting

Migration lente
Ce quadrant représente les applications faiblement substi
tuables ayant un TCO élevé. Leur migration vers le Cloud est
complexe, d’autant plus qu’il s’agit fréquemment d’applications
stratégiques. Cependant leur coût élevé impose une réflexion
sur l’opportunité de les remplacer par des applications Cloud.
Elle ne doit s’effectuer qu’après les migrations de la catégorie
« migration rapide ». Les efforts doivent être portés sur l’évaluation des bénéfices des solutions Cloud par rapport à la solution
existante (business case). Les méthodologies de projet agile
seront adaptées afin de prototyper puis de remplacer progressivement ces applications, en veillant à respecter la Roadmap
définie.

37
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

38
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Exemple d’utilisation du Cloud Maturity Navigator©

Hautement
Substituable

E-MAIL,
AGENDA
SERVEUR WEB
OPEN SOURCE

CRM
RH

TCO faible

TCO fort

CONFIGURETO-ORDER

ERP
FINANCE

BUSINESS
INTELLIGENCE

SGBD
PROPRIÉTAIRE
GESTION
DE LA
PRODUCTION

ERP
SUPPLY CHAIN

Faiblement
Substituable

Software Package

Application développée en interne

Sources : Kerensen Consulting

39
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Le client, premier réseau d’influence
4.4 Choix des solutions Cloud :
4.4.1 Le Cloud Assessment
A cette étape, le DSI a identifié les applications prêtes à passer au Cloud ou à être remplacée par des solutions Cloud. Il
a aussi effectué un audit de son Système d’information et de
l’architecture d’entreprise, et a identifié d’éventuels champs
dans lesquels le Cloud Computing pourra être générateur de
valeur. Il faut alors évaluer les différentes solutions Cloud du
marché afin d’atteindre vos objectifs.
Les critères de sélection
Voici une liste de critères non-exhaustive à prendre en compte
dans le processus de sélection d’un logiciel on-demand:
-  n niveau de SLA qui correspond à vos attentes + un niveau
U
de support satisfaisant
-  a sécurité sous tous ses aspects (gestion des identités,
L
backup, réseau  data center, etc…)
- L’élasticité
-  a capacité à s’intégrer à d’autres systèmes, flexibilité de
L
la solution
- Le niveau de contrôle sur les données.
- La politique de versionning
- Le coût de formation et d’utilisation (licences, etc.)
Pérennité de la solution : stabilité financière du fournisseur,
technologies, présence globale, disponibilité des compétences, etc.
D’autres critères répondant aux besoins spécifiques peuvent
être ajoutés avant de construire une matrice à points qui
déterminera la sélection d’applications qui accompagnent la
Cloud Transformation.

40
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

4.4.2 Le Cloud Polygon Analyzer©

Sources : Kerensen Consulting

41
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Eviter le piège du faux Cloud
Les indices suivant doivent alerter sur une fausse application
Cloud :
-  as d’update automatiques. Les fournisseurs Cloud doiP
vent généralement décharger totalement l’entreprise du
processus de mise à jour des applications.
-  e faux Multi-tenant. Une architecture réellement multiL
tenant assure de disposer de la même version du logiciel
que tous les autres clients, ce qui constitue une garantie
non négligeable lorsque la communauté de clients du fournisseur est importante. C’est généralement une condition
nécessaire mais pas suffisante pour bénéficier de coûts réduits.
-  erveurs et Box. Il faut se méfier des solutions nécessitant
S
la mise en place de serveurs si cela n’est pas justifié par
des exigences propres (politique de sécurité, Cloud privé,
etc.).
-    Installations sur le Cloud  »  : Cela signifie généralement
«
le fait d’héberger une application sur une infrastructure de
type Amazon Web Service. L’entreprise cliente ne bénéficiera que de l’infrastructure du fournisseur IaaS mais l’application ne sera pas « as a service » pour autant.
-  a flexibilité. L’un des intérêts majeur du Cloud est de pouL
voir désallouer et réallouer des ressources au moment souhaité, voire aller jusqu’à interrompre le service n’importe
quand. Une attention doit donc être portée aux clauses
contractuelles du fournisseur Cloud et aux conditions auxquelles se fera la scalabilité de l’application.

4.5 Business case
4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs.
Pour chaque application à remplacer (ou processus non informatisé), et pour chaque application Cloud que vous sélectionnée, il est nécessaire de prévoir l’impact financier des
décisions. Cela suppose connaître le nombre d’utilisateurs

42
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

43
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

concernés, d’estimer le besoin car les solutions de type
Cloud ont un prix déterminé par la demande (par exemple
le niveau de personnalisation requis, la taille de la base de
donnée, etc.), le coût de mise en œuvre (conseil, formation,
intégration).
En parallèle, il faut aussi évaluer les coûts du retrait de l’ancienne application ou du changement/automatisation du
processus, le coût actuel des licences et de support, des
développements internes ou externes, des « infrastructures »
qui supportent l’application (licences des environnements de
développements, licences et support des systèmes d’exploitations, coût du stockage et de sécurisation des données,
serveurs d’applications,...).
Par exemple, le Recovery-as-a-Service permet de réduire les
coûts des plans de continuité d’activité, en particulier ceux
liés à la construction et maintenance d’architectures de haute disponibilité des données, à la reprise de données, etc.
Certaines sociétés s’orienteront vers des solutions dédiées
de réplication de données sur le Cloud, tandis que d’autres
préfèreront transfèreront directement au fournisseur SaaS la
responsabilité des données applicatives.
La complexité des situations rend parfois très difficile l’estimation précise de tels coûts, mais l’objectif n’est pas de faire
une comparaison point à point du coût qui n’a pas de sens
dans certains cas (par exemple périmètre source et cibles
différents). La finalité est plutôt d’apporter à la direction financière un maximum d’informations objectives sur la connaissance des coûts actuels et futurs que vous aurez estimé.

« 48% des entreprises anticipent

une réduction des coûts
sur le long-terme après un passage
au Cloud.

»

Source : Forrsight Services Survey

44
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

4.5.2 Evaluer les bénéfices futurs
La décision d’investissement se basera non seulement à partir de cette analyse de coût, mais aussi sur le bénéfice attendu du passage au Cloud. Ces bénéfices se décomposent
en termes de bénéfices financiers, ROI, et non financiers. La
financial proof explicitera non seulement le ROI en termes
de flux financiers positifs, mais aussi en termes d’économies
attendues. Dans le cas même où les coûts du Cloud pourraient être égaux ou supérieur à une solution non-Cloud, les
bénéfices attendus du Cloud, la valeur créée à court et à long
terme pourrait surpasser la solution existante. Pour cette raison, il est conseillé de valider ces hypothèses par des Proof
of Value. Il s’agit aussi de mesurer en combien de temps la
nouvelle solution Cloud pourra être génératrice de valeur, car
le Cloud Computing offre un Time-to-Value supérieur aux solutions on-premise.
Aussi, la décision d’investissement doit aussi tenir compte :
-  es synergies possibles. Par exemple, via l’adoption des
d
Platform-as-a-Service compatibles avec les logiciels Cloud
choisis.
-  es effets d’expérience qui induiront une réduction de
d
coûts sur les projets Cloud suivants.
-  es objectifs de la direction financière. La volonté d’aboutir
d
à une structure financière à faible coût du capital - mesurée
par le Weighted Average Cost of Capital- est un facteur déterminant en faveur du Cloud Computing. En effet le coût
du capital reflète à la fois le risque économique, ici diminué
grâce à la transformation des charges fixes (amortissement)
en charges variable. De plus, le risque financier est réduit
par une l’absence de nécessité d’endettement supplémentaire pour financer de nouvelles immobilisations.
L’entité en charge de réaliser le business case pourra donc
formaliser les bénéfices attendus de l’application Cloud,
même si ces bénéfices paraissent intangibles  : satisfaction
client, motivation des utilisateurs, taux d’erreurs, coopération
interne et externe, etc. Elle ne devra pas oublier de préciser
le délai dans lequel devra être réalisé chacun des objectifs.

45
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

ADOPTEZ

LA TRANSFORMATION

46
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

47
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

5 -  ise en œuvre de
M
la Cloud Transformation :
Proof of Value
Il s’agit de commencer à travailler sur des projets Cloud de
taille réduite, ou sur des projets pour lesquels la maturité
des contextes fonctionnels et techniques a été démontrée.
L’objectif n’est pas de réaliser simplement des Proof of
Concepts qui bien souvent se limitent à démontrer la faisabilité
technique d’une nouvelle solution, mais bien de prouver que
le projet Cloud apportera une valeur d’usage supérieure à
l’entreprise, à un coût limité. Le choix des premiers projets
Cloud est primordial pour assurer le succès de mise en
œuvre d’une Roadmap. En effet, il sera très compliqué de
diffuser l’innovation en cas d’échec des premiers projets,
d’où l’importance de se tenir aux engagements et à la
méthodologie pour laquelle la DSI a opté.

48
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

5.1  a Roadmap de la
L
Cloud Transformation : objectifs :
•  ormaliser la vision de la transformation à long terme
F
•  édérer l’entreprise autour de cette vision
F
- Identifier les stakeholders
- Communiquer la vision, promouvoir la trajectoire
•  émontrer la compréhension des forces et faiblesse
D
du SI actuel
•  émontrer la pertinence du Cloud Computing
D
comme source de valeur
•  roposer un plan d’action concret
P
- Définir les étapes, et architectures intermédiaires
-  écouper en projets courts, proposer une
D
méthodologie adaptée (Scrum par exemple)
- Créer les scenarios possibles
- Identifier les risques
-  ommuniquer les objectifs par étape, les indicateurs
C
de réussite, les exigences de reporting
•  réparer des moyens de mettre en œuvre
P
la transformation
- Moyens financiers
-  oyens organisationnels : structure de gouvernance,
M
centres de compétence
-  oyens humains : RACI, acquisition de compétences
M
-  oyens opérationnels : outils de reporting, outils de
M
program management

49
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

5.2  ise en œuvre de la Roadmap
M
5.2.1 Financer la transformation
La mise en œuvre de la Roadmap nécessite de
s’assurer que les moyens mis à disposition pour opérer
la Cloud Transformation sont suffisants. En effet, les
transformations d’entreprise induisent elles-mêmes
des coûts qui peuvent être plus ou moins important
selon l’ampleur de la transformation et les bénéfices
attendus. Selon les situations, la DSI peut obtenir ou
non un budget exceptionnel pour mettre en place la
Cloud Transformation. Le cas échéant, le directeur
des Systèmes d’Informations doit composer avec les
moyens existants et arbitrer entre les projets actuels
afin de trouver les ressources financières et humaines
pour entreprendre la transformation.
5.2.2 Start Small... and Keep IT Simple
La Cloud Transformation s’appuie sur un ensemble de
projets courts à complexité croissante. Le diagnostic
de la Cloud Maturity s’inscrit dans ce sens car il priorise
la migration des applications Cloud selon deux critères:
le TCO et leur substituabilité. Pourquoi ? D’abord parce
qu’il est préférable de commencer par les projets
les plus simples à mettre en place afin d’accélérer
la dynamique d’adoption du Cloud. La simplicité
et l’observabilité sont deux critères essentiels de la
diffusion de l’innovation selon la théorie de Rogers, et les
projets informatiques ne dérogent pas à cette règle. De
plus, commencer par des projets remplaçant d’anciens
processus ou applications coûteuses a l’avantage de
créer de la valeur de manière progressive. Les coûts
réduits, les bénéfices immédiats, l’effet d’expérience,
et la performance générée par les premiers projets
permettent de renforcer la DSI pour entamer les projets
suivants et ainsi de suite. C’est donc l’exact contraire
de l’effet tunnel des grands projets informatiques, et
la raison pour laquelle un projet Cloud composant la
Roadmap ne doit jamais excéder une durée de six
mois.

50
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

5.2.3 Surmonter les obstacles
Il existe des obstacles classiques ou propres au
Cloud Computing pouvant ralentir le processus
de transformation de l’entreprise. La résistance au
changement est une première composante à prendre en
compte (cf. partie « Conduite du Change Management »).
Il existe de nombreuses publications qui peuvent aider
le risk manager dans la compréhension des risques
intrinsèques au Cloud Computing (sécurité, disponibilité,
etc.). Le directeur informatique doit aussi intégrer les
risques globaux dans sa gestion opérationnelle :
-  isque de non-adoption. L’utilisation de méthodologies
R
agiles de type Scrum réduit ce risque en privilégiant
les cycles courts (2 à 4 semaines), la simplicité et le
feedback, et en permettant au projet d’être ouvert à
ses stakeholders durant les « sprint review » (réunion
de fin de cycle). Quoi qu’il en soit, les logiciels SaaS
permettent de mesurer en détail leur taux d’utilisation
et la manière dont ils sont utilisés, ce qui facilitera la
détection précoce de ce risque.
-  isques relatif à la gestion de projet : Délais, Coûts,
R
Qualité.
-  isque d’intégration aux systèmes et processus
R
existants.
-  isque sur le leadership. Après les premiers succès,
R
certains départements peuvent être tentés de courtcircuiter la DSI en se fournissant directement auprès
de Cloud Providers. Ce risque doit être transformé en
opportunité grâce à une meilleure communication de
la Roadmap, une affirmation du leadership de la DSI
sur le Cloud Computing, la création et diffusion de
règles claires et de processus concernant le sourcing
de services informatiques (et ce avec l’appui de la
Direction Générale), l’anticipation des besoins métiers
et une meilleure écoute des besoins, la disponibilité
d’une équipe de support technico-fonctionnelle
Cloud pouvant répondre aux questions des directions
métier, en enfin la transformation de la DSI en centre
de profit.

51
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

52
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

PILOTEZ

LE CHANGEMENT
53
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

«

Le Cloud Computing, c’est l’avenir.
Il gagne progressivement des industries
entières - y compris les «late adopters»
dans des secteurs traditionnellement
réfractaires.
Les clés du succès sont la planification
rigoureuse d’une stratégie de migration
et l’acceptation que le Cloud
est une approche en évolution.

»

Source : Harvard Business Review, 2011

54
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

6 - Pilotage du changement
Comme toute transformation d’entreprise, la Cloud
Transformation doit faire l’objet d’une gestion du
changement réussie en amont du «  projet », pendant
sa réalisation et en phase d’industrialisation. De plus, le
Cloud Computing est lui-même porteur de changement
radicaux et de création de valeur à trois niveaux (Usage,
Processus, Business Model). A ce double égard, la
gestion du changement d’une Cloud Transformation
réussie doit faire l’objet d’une attention particulière.
Le DSI a pour responsabilité de convaincre l’ensemble
des «  stakeholders  » du projet de transformation,
notamment l’ensemble de la DSI mais aussi les
managers, utilisateurs, directions métiers.

6.1 La Cloud Transformation de la DSI
En réalité, avant de convaincre et transformer l’ensemble
des stakeholders, le DSI doit opérer sa propre « Cloud
Transformation » pour être à la hauteur des enjeux. Il
a déjà probablement entamé un chantier consistant à
transformer la direction des systèmes d’information d’un
centre de coût vers un centre de profit. L’époque de la
DSI comme étant une entité « fournisseur » de solutions
informatiques est révolue, et une part croissante des
DSI sont aujourd’hui des partenaires à part entière des
directions métier.
Si cette évolution n’a pas été réalisée, la transformation
de la DSI vers le Cloud est une occasion unique pour
le faire. Dans tous les cas, il faut aller encore plus loin,
et transformer la DSI en opérateur de service pour
l’ensemble de l’entreprise.
Pour cela, la première étape est de sortir d’une logique
de prix. En effet, les budgets alloués aux projets
informatiques ont un prix déterminé et justifié par leur coût

55
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

et leur ROI. Un prix étant déterminé par de nombreuses
composantes, dont le besoin (la demande), la structure
de l’offre et son coût, et la complexité. Or le Cloud
Computing va inexorablement réduire la complexité
et parallèlement bouleverser la structure de l’offre de
ressources informatiques, sous toutes ces formes (du
Saas à l’IaaS). Une offre de plus en plus abondante,
peu onéreuse, conduira peu à peu à une informatique
qui tend à devenir une « utility » comme une autre (eau,
gaz, électricité, etc.). En conséquence, le prix sera
fonction de la demande et de la performance. Dans les
entreprises modernes, où tout devient de plus en plus
centré sur les données, nous pouvons supposer que la
demande va continuer à s’accroître significativement.
Quant à la performance, elle dépendra des choix que
le DSI fera dès aujourd’hui car « la meilleur manière de
prévenir l’avenir, c’est de le créer  » (P. Drucker). D’où
la transformation du DSI lui-même, qui passe d’un
décideur technique, en décideur métier, dont l’objectif
principal est l’apport performance et la génération de
valeur. En changeant les business models, il transforme
sa direction en opérateur de service auprès de clients
internes, mais aussi des clients externes.

6.2 Accompagnement de l’entreprise
dans le changement
Le DSI, bien qu’étant l’élément déclencheur et
orchestrateur de la transformation, a pour mission
de convaincre et impliquer chacun des stakeholders
s’il veut qu’une dynamique de transformation et
d’innovation perdure. Le rôle de la Roadmap est alors
primordial pour que l’ensemble des parties prenantes
puissent se référer à des objectifs communs tout en
ayant à disposition une méthodologie et des moyens
pour atteindre ces objectifs.
Dans le contexte de la Cloud Transformation, le Change
Management consiste alors à :

56
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

6.2.1 - Impliquer.
Cela passe par une sensibilisation auprès de l’ensemble des
managers de l’entreprise au Cloud Computing, une formation sur les services à mettre en œuvre et/ou à utiliser, et une
formation aux méthodologies agiles auprès des managers
métiers afin que ceux-ci soient en phase avec le modèle de
livraison de service par les centres de compétences.
6.2.2 - Favoriser l’expérience.
Combien de projets de transformations sont restés flous,
abstraits et inachevés aux yeux des utilisateurs, équipes
techniques et managers ? Les proof of values sont des outils
stratégiques pour diffuser l’innovation, car elles participent
à légitimer la transformation sous ses différents aspects. Le
DSI peut aller encore plus vite car le Cloud Computing offre
des possibilités inégalées pour favoriser la testabilité de l’application : accès immédiat et à distance, provisioning rapide,
multi-tenancy. Ces caractéristiques pourront être utilisées
pour créer des «  showcase interactifs » où les utilisateurs
peuvent disposer d’un environnement de test en un temps
record. Ces showcase doivent cependant faire l’objet d’un
encadrement préalable minimal afin de s’assurer que les utilisateurs ont les connaissances suffisantes pour tirer profit
de l’outil.
6.2.3 - Créer des nouveaux centres de compétences.
Ces centres de compétences dédiés au Cloud Computing
agissent en tant que référents auprès de l’ensemble de
l’entreprise et ont pour objectif de répondre aux demandes
d’accès aux services Cloud. Organisés en pôles métiers, par
technologies, ou par type de service (infrastructure, software,
cloud sourcing, IT platforms), les centres de compétence
Cloud ont un rôle pivot dans le respect des étapes définies
dans la Roadmap et le succès des projets Cloud. Les centres
de compétences sont idéalement :
-  rganisés en réseau de connaissance ;
o
- ouverts sur le reste de l’entreprise ;

57
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

-  n mesure de réaliser les projets (en interne ou en
e
externalisant) sur le domaine spécifié en utilisant des
méthodologies agiles ;
- orce de proposition auprès du métier ;
f
-  n démarche constante d’innovation ;
e
-  arfaitement au fait des projets Cloud réalisés et en
p
cours ;
-  xperts sur l’offre Cloud et les bénéfices que l’entreprise
e
peut en tirer sur le domaine spécifié.
6.2.4 - Accompagner la reconversion des ressources :

«

l’anticipation est la clé. La construction de nouveaux
centres de compétences s’appuie d’abord sur le capital
humain existant, ce qui a pour intérêt de réduire les coûts
de la transformation et d’atténuer les risques dans sa mise
œuvre. Inévitablement, certains processus et certaines
compétences deviennent obsolètes avec l’avènement du
Cloud Computing. Une gestion du changement réussie
repose sur un travail en étroite collaboration avec la
direction des ressources humaines pour anticiper les
impacts de la transformation, les montées en compétences
et formations, les mobilités possibles etc. A titre d’exemple,
du fait des points communs entre l’externalisation et le
Cloud Computing, les compétences en externalisation sont
facilement reconvertibles dans la gestion des fournisseurs
Cloud.

Les gagnants seront ceux qui
restructurent la manière dont
l’information circule dans
leur entreprise...

»

Bill Gates

58
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

59
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

60
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

PROFITEZ
d’une amélioration
continue

61
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

7 - Industrialisation du Cloud
7.1 Cloud Continuous Improvement
Les plateformes PaaS et les offres SaaS intègrent les éléments
permettant une amélioration continue avec très peu d’efforts,
par exemple grâce à la montée automatique de versions, ce qui
constitue une avancée importante par rapport aux équivalents
on-premise. Aussi, les projets de Cloud Transformation créent
aussi une démarche d’amélioration continue lorsqu’ils sont
menés selon les principes des méthodologies agiles, celles-ci
plaçant le feedback et l’amélioration continue au cœur de leur
démarche. Ceci étant, l’amélioration continue ne concerne
pas seulement la qualité du logiciel ou de la technologie, elle
doit aussi se focaliser sur les processus que les technologies
supportent. Avoir une démarche d’amélioration continue,
c’est sans cesse remettre en cause la technologie utilisée,
challenger les manières de produire, réfléchir à «  comment
faire plus vite et mieux » (notamment en évitant les Work in
Progress), comment faire autrement, et de manière moins
coûteuse. Les logiciels Cloud offrent généralement des
outils de monitoring avancés qui ouvrent des possibilités
intéressantes dans la connaissance de l’utilisation du logiciel,
et donc l’amélioration de la satisfaction des utilisateurs et
éventuellement de l’optimisation des coûts (pourquoi payer
pour une fonctionnalité rarement utilisée ?).

7.2 Industrialisation
L’industrialisation est l’aboutissement opérationnel d’une
Cloud Transformation menée avec succès. Industrialiser par
le Cloud, c’est mettre à disposition toutes les ressources
organisationnelles et opérationnelles pour pérenniser la création
de valeur par le Cloud. C’est aussi permettre l’accélération et
l’utilisation optimale des ressources, et in fine surpasser la
concurrence. Il n’existe pas une manière unique de procéder.
La mise en place de centres de compétences Cloud en est
une. Les outils de gestion de flottes pour terminaux mobiles
industrialisent le Cloud accédé à distance de l’entreprise.
L’utilisation des Platform-as-a-Service est en soit une manière

62
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

d’industrialiser les futurs développements car ils offrent à une
architecture commune, un mode de déploiement rapide et
standardisé, et de nombreux services d’industrialisation (par
exemple force.com oblige une approche test-driven). Le DSI
peut aller encore plus loin en créant des « Cloud Factories »
spécialisées pour offrir à l’ensemble de l’entreprise des offres
de migration de données, de code assessment (en vue d’une
migration Cloud), et d’intégration.

63
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Bénéfices de la Cloud Transformation
Cycle de projets courts

Time to Value

Allocation rapide des ressources
Levier fort pour le métier

Réduction du
Total Cost
of Ownership

Modèle pay-as-you-go.
Investissement nul en capital
Diminution des charges fixes (par exemple
liées à l’infrastructure)

Gestion de projet agile

Culture de
l’amélioration
continue

Agilité de la DSI
et Adaptabilité de
l’entreprise

Simplification du release management
-  acilité de création d’environnement
F
(tests, pre-production, qualification, etc)
- Upgrades automatiques

Opérateur de services Cloud auprès
des métiers
Allocation rapide de ressources
E
 lasticité: adaptation rapide aux changements
(Fusions-Acquisitions, Baisse du carnet de
commandes, etc.).

Amélioration des marges

Augmentation
du ROI

64

Utilisation optimale des ressources
Amélioration des processus
Nouveaux Business Model, nouvelles chaînes
de valeur
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

Ubiquité du Système
d’Information

Réduction des
risques et des
coûts associés

Mobilité et facilité d’accès au SI
Adaptation aux stratégies
d’internationalisation

Haute Disponibilité et « Disaster Recovery ».
Stratégie de transfert de risque au fournisseur

Potentiel d’ouverture de SI
(Web Services, API…)
Collaboration interne accrue
- Partage de l’information
- Facilité d’accès à l’information

Ouverture
de l’entreprise

- Entreprise sociale et ouverte
Coopération externe facilitée
-  eilleure gestion des réseaux
M
de partenaires
-  artage de l’information, alliances stratéP
giques facilitées
-  ollaboration interne + Coopération
C
externe + Mobilité
= Innovation ouverte

65
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

PRENEZ

DE L’AVANCE

66
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

67
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

8 -  onclusion. Le Cloud Computing
C
n’est pas l’informatique du futur,
mais déjà l’informatique
d’aujourd’hui.
Nombre de grands groupes ont amorcé le virage du Cloud
en lançant des initiatives tests qui confortent leur vision de
la valeur du Cloud et ont maintenant entamé la phase de
généralisation. Les entreprises qui ont pris le plus d’avance
dans le domaine du Cloud se situent principalement dans
les secteurs high-tech ou des services, mais on observe
aujourd’hui que de grands acteurs de l’industrie, de la finance,
etc., pour lesquels la sécurité et l’intégration étaient jusqu’à
très récemment un frein, se sont engagées à grands pas
dans la voie du Cloud. Cependant, nombreuses sont celles
qui n’ont pas pour autant définit clairement une stratégie au
préalable.
Il est désormais primordial pour chaque entreprise et
sa DSI d’évaluer sa « Cloud Readiness » et de définir sa
Cloud Transformation associée. Le DSI peut contribuer
à transformer globalement l’entreprise, non seulement
en créant de la valeur dans un délai de plus en plus court
(Time-to-value) mais également en créant une chaîne de
valeur avec les partenaires, les employés, les clients, les
fournisseurs, etc. Le DSI doit maintenant piloter non plus un
portefeuille d’applications mais un portefeuille d’innovations,
et s’appuyer sur les bénéfices du Cloud Computing pour
favoriser l’émergence de nouveaux business models. Le DSI
doit faire évoluer son rôle au sein de l’entreprise, favoriser
la culture d’innovation, piloter efficacement le changement,
et donner l’exemple par l’expérimentation en s’appuyant sur
une méthodologie éprouvée.

Le Cloud Computing,
c’est maintenant !
68
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

69
Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

9 - À propos de Kerensen Consulting
Kerensen Consulting est une société de conseil opérationnel
orientée métier, capable de prendre en charge la définition
et le pilotage de projets à fort enjeux business et complexité
technologique majeure, dans un contexte national et
international. Kerensen propose trois lignes de services :
conseil, intégration et technologie avec une offre complète
pour la réussite des programmes de transformation de ses
clients. Pure Player dans le Cloud Consulting kerensen est
aujourd’hui leader du marché français et premier partenaire
Salesforce.com (Platinum Partner).
Leader sur le marché du CRM, Kerensen offre à ses clients
l’opportunité de générer de la croissance grace à un
pilotage du revenu par la performance. Kerensen possède
une expertise poussée de l’ensemble du cycle projet, de
l’assistance à maîtrise d’ouvrage, à la maîtrise d’œuvre au
support et maintenance évolutive.
Groupe international et co-fondateur du premier réseau
dédié à salesforce.com (CCAN), Kerensen a délivré avec
succès en France plus de 200 projets de CRM, de travail
collaboratif et de marketing digital en Cloud Computing, 600
en Europe et 4000 dans le monde à travers le CCAN. Ces cinq
années d’investissement, de développement, d’expérience
et de maîtrise des enjeux business ont permis à Kerensen
d’instaurer un modèle de gouvernance garantissant un taux
de satisfaction client très élevé.
Aujourd’hui, Kerensen est reconnu par ses clients PME,
grands comptes et CAC40, ses partenaires et ses
professionnels comme une société innovante, visionnaire,
définissant les trajectoires et plans de transformation du
système d’information vers le Cloud Computing.
Ses clients Mid Market, Grands comptes et CAC 40 ont
adopté ses best practices de Cloud transformation au sein
de leur système d’information pour maximiser leur retour sur
investissement (ROI) et le coût total de possession (TCO).

www.kerensen.com
70
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance

10 - Contacts
Après plusieurs années d’exercice, fort de son succès et de la qualité de ses résultats, Kerensen intègre
les bénéfices de son capital humain et de son savoir-faire pour s’ouvrir à l’international. Kerensen a
mis en place fin 2010 un programme d’expansion à l’échelle nationale et internationale : Le Kerensen
Internationalization Program (KIP). Ce programme concerne l’ouverture de plusieurs agences
nationales, de filiales à l’étranger ainsi qu’une croissance par acquisition.

France

Maroc

Siège Social
46 rue Pierre Charron - 75008 Paris
T: + 33 (0) 1 56 91 50 20
contact@kerensen.com
Centre de séminaire
13 rue de la Trémoille- 75008 Paris

L’expertise de Kerensen Consulting au service des entreprises du Maghreb
Solution  Support Center stratégique pour le groupe Kerensen, Kerensen Consulting Maroc, basée à Casablanca, a
été fondée sur les principes qui ont fait la réussite et la performance de sa maison mère. La filiale, solidement implantée sur le marché marocain depuis 2010, délivre des projets
à forte valeur ajoutée et couvre l’ensemble du Maghreb.

Kerensen PACA
45, allée des Ormes - 06254 Mougins
T : + 33 (0)4 92 28 71 39
Angelo Migliara - Senior Consultant PACA
angelo.migliara@kerensen.com

Kerensen Maroc
30, Rue Aïn Taoujtate- Immeuble Colisée- Casablanca. Maroc
T: +212 522 42 36 40
Zoubida Haloui - Country Manager
zoubida.haloui@kerensen.com

Kerensen Nord-Ouest
22 mail Pablo Picasso - 44000 Nantes
T : + 33 (0)2 40 95 36 17
Sabrina Empis - Area Manager
de Kerensen Nord-Ouest
Sabrina.empis@kerensen.com
Kerensen Rhône-Alpes
21 rue d’Algérie - Lyon 69001
T: +33 (0)4 81 09 05 04
Françoise Coussy - Area Manager
de Kerensen Rhône-Alpes
francoise.coussy@kerensen.com

Israel

Kerensen Israël est le centre technologique
du groupe Kerensen.
Kerensen Technology Center, Israël
50 Dizengof -Top Tower Dizengof Center Tel Aviv
64332 Israël
T: + 972 (0)77 450 60 72
Denis Nabeth- Chief Technology officer (CTO)
denis.nabeth@kerensen.com

Afrique du Sud

Kerensen Consulting South Africa
Cape Town Convention Tower, Cnr. Heerengracht
Street  Coen Steytler Ave, Cape Town
T : + 27 21 403 6577
Olivier Pincemin – Country Manager
Olivier.pincemin@kerensen.com

UK

Kerensen UK
Tower 42, Old Broad Street
London, EC2N 1HN United Kingdom
T : + 44 (0) 207 877 0018
Paul Harding - Country Manager
paul.harding@kerensen.com

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Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Notes

www.kerensen.com
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Notes

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Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO

Notes

www.kerensen.com
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White Paper Cloud transformation for CIO
White Paper
RougeCatus.fr

Cloud TRANSFORMATION

La relation client est au cœur des stratégies des entreprises, tout simplement parce que leurs clients
sont leur raison de vivre !
Nombreux sont nos clients qui se posent les questions suivantes :
•  omment unifier la connaissance client au sein de l’entreprise et avoir une visibilité sur son parcours
C
(en cross/multicanal) ?
•  omment sortir de cette gestion en silos ?
C
•  uis-je utiliser Facebook et Twitter pour gérer mes clients sans passer par deux mois d’intégration ?
P
•  ui peut faire pour moi le lien entre les outils CRM et les outils ACD de centre de contacts pour m’aider
Q
à maximiser mes investissements sans les opposer ?
•  omment être agile et déployer un outil sans être bridé par les infrastructures (serveurs, évolutions de
C
version, maintenance, etc.) ?
•  omment organiser mon expertise et son partage au sein de mon centre de service client ?
C
•  uis-je coordonner les différents services (marketing, service client, vente) autour de mes clients ?
P
•  omment m’organiser avec mes outsourceurs pour partager avec eux des outils communs de suivi
C
client ?
Kerensen Consulting a choisi d’accompagner ses clients dans la mise en place de cette nouvelle
génération de service clients. Par sa compréhension des enjeux métiers liés au service client,
Kerensen vous accompagne dans vos projets autour du parcours client multicanal. Par sar maîtrise des
environnements techniques liés à la relation client (CRM, ACD, SVI), Kerensen intervient pour conseiller
puis déployer des solutions Service Cloud de SalesForce. En s’appuyant sur ces solutions de Service
Cloud de Salesforce, Kerensen fait bénéficier à ses clients de la puissance du CRM Cloud (pas de serveur
ni de software à installer ou upgrader) et de la pertinence de leur solution. L’optimisation des processus
métiers est au cœur de nos préoccupations.

Kerensen Consulting
46, rue Pierre Charron
75008 Paris - France
Tel 	: +33 (0)1 56 91 50 20
Fax	: +33 (0)1 56 91 50 21
www.kerensen.com

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White Paper Cloud transformation for CIO

  • 1. White Paper Cloud TRANSFORMATION Cloud Transformation for CIO Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise ? Pourquoi la Cloud Transformation ? Comment opérer la Cloud Transformation ? Bénéfices de la Cloud Transformation Management Consulting • Business Solutions • Technology Services
  • 2. Alain Attias Co-fondateur Kerensen Consulting Group Michel Assouline Co-fondateur Kerensen Consulting Group « We have already done it » 2
  • 3. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Ce livre blanc est réalisé par les équipes IT Advisory de Kerensen Consulting sur le thème du Cloud Computing et des transformations induites pour les entreprises. Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont à présent des sujets d’attention majeurs pour le DSI, le Directeur Général, et plus largement le Management qui accompagne et pilote la business transformation dans les organisations. Kerensen Consulting 46 rue Pierre Charron 75008 Paris Tél : +33 (0)1 56 91 50 20 www.kerensen.com Rédaction : Alain Attias Marketing et communication : Chef de projet Marketing : Marie-Charlotte de Jaurias Conception graphique : Agence Rouge Cactus : Serge Tiar Crédit photos : Fotolia,Skiss, Rouge cactus, Istock photos. Le Cloud Computing, en tant qu’innovation majeure, est un levier de transformation d’entreprise. Il offre de nouveaux moyens à la fois technologiques, financiers, méthodologiques pour conduire avec succès cette transformation, depuis les initiatives stratégiques, jusqu’à l’industrialisation. Les équipes de Kerensen Consulting ont mis au point « Cloud Transformation for CIO © », une approche packagée de transformation pour les DSI, ainsi que les outils de mesures associés « Cloud Maturity Navigator © » et « Cloud Polygon Analyzer © ». Ce livre vous propose quelques solutions issues de nos expériences récentes.` Alain Attias 3
  • 4. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 4
  • 5. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Sommaire 1 Page 10 Avant-propos 2 Pages 14 à 17 Introduction. Comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise 2.1 La dynamique de création de valeur 2.2 la transformation comme source de valeur 3 Pages 20 à 29 Pourquoi la Cloud Transformation ? 3. 1 Le Cloud comme source de valeur 3.1.1 L’innovation : créatrice de valeur 3.1.2 Le Cloud computoing est une innovation majeur 3.2 Le Cloud est un levier de transformation 3.2.1 L’usage 3.2.2 La transformation de processus 3.2.3 L’évolution du business model 5
  • 6. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 4 Pages 32 à 45 Pages 48 à 51 Comment opérer la Cloud transformation ? 4.1 Les étapes d’une transformation réussie 4.2 Êtes-vous prêt pour le Cloud ? 4.3 Évaluation de la Cloud maturity 4.4 Choix des solutions Cloud 4.4.1 Le cloud assessment 4.4.2 Le Cloud Polygone Analyzer 4.5 Business Case 4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs 4.5.2 Évaluer les bénéfices futurs 5 Mise en œuvre de la Cloud transformation : Proof of value 5.1 La Road map de la Cloud transformation : Objectifs 5.2 Mise en œuvre de la roadmap 5.2.1 Financer la transformation 5.2.2 Start small… and keep IT simple 5.2.3 Surmonter les obstacles 6 Pages Le pilotage du changement 6.1 La Cloud transfo de la DSI 6.2 Accompagnement de l’entreprise dans la changement 6.2.1 Impliquer 6.2.2 Favoriser l’expérience 6.2.3 Créer de nouveaux centres de compétences 6.2.4 Accompagner la reconversion des ressources 6 54 à 59
  • 7. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 7 Pages 62 à 65 Industrialisation du Cloud 7.1 Cloud continuous improvement 7.2 Industrialisation 8 Page 68 Page 70 Page 71 Conclusion. Le Cloud Computing n’est pas l’informatique du futur, mais déjà l’informatique d’aujourd’hui. 9 À propos de Kerensen Consulting 10 Contacts 7
  • 8. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 8
  • 9. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance SUIVEZ LA TENDANCE « n portant des logiciels métier sur le web, une idée ridicule E il y a encore une décennie- Marc Benioff a détrôné Siebel (plus tard acquis par Oracle) et a construit une entreprise qui est aujourd’hui en passe atteindre les 2 Milliards de chiffres d’affaires en 2012. Son «premium d’innovation» de 73% permet à salesforce.com de se hisser à la première place sur la liste des entreprises les plus innovantes de la planète. » Source : Forbes Magazine « n 2013 le marché du Cloud Computing - Applications et E services - représentera 160 milliards de $.» Source : Forrester Research 9
  • 10. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 1 - Avant-propos Les entreprises qui comptent parmi les plus innovantes du monde sont des entreprises leader en Cloud Computing1 selon le magazine Forbes : Amazon.com, Apple, Salesforce. com, Google. Le centre de gravité de l’innovation évolue sans cesse. Big Data, Social Enterprise, Cloud Computing, Mobilité totale, sont quelques-unes des grandes tendances d’avenir auxquelles les décideurs IT s’intéressent de près. Ces tendances ont pour point commun d’avoir un impact considérable sur la manière de concevoir et d’utiliser des ressources informatiques, mais aussi sur la manière dont l’information sera structurée, diffusée et partagée au sein de l’entreprise et dans son écosystème. Avec les conséquences que l’on sait sur la compétitivité des entreprises, leur capital immatériel et in fine la création de valeur. Toutes ces tendances annoncent aussi la fin d’une ère : la fin du PC, la fin du logiciel, la fin de l’e-mail, la fin des bases de données relationnelles, etc. Face à la taille de ces défis qui affectent des technologies aussi courantes, qui supportent tant de processus, nombre d’entreprises qui innovantes font le choix de conduire une IT transformation dont l’objectif est aussi de transformer l’entreprise et accroître la valeur qu’elle crée. Le DSI peut alors légitimement se demander sur quel axe mener ce chantier  : le Social Enterprise  ? Le Cloud  ? La 1 e Cloud Computing est un modèle opérationnel « à la demande » d’accès à un pool L partagé de ressources informatiques extensibles. Il s’appuie sur : - un modèle technologique distribué via internet - n modèle de pricing basé sur le paiement à la demande, u (comparable à celui de la distribution de l’électricité) 10
  • 11. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Mobilité  ? Ces axes ne sont finalement que des moyens pour amener l’entreprise d’une architecture source à une architecture cible. Il se trouve que l’entreprise de demain sera probablement adaptable à la concurrence et à l’imprévisible, ouverte sur le monde, capable de tisser des liens hors de ses frontières, grâce aux technologies web, aux réseaux sociaux et à la mobilité, et capable de gérer les flux d’information immenses de manière intelligente et innovante. Bien sûr, il ne s’agit que d’une vision de l’entreprise de demain, chaque entreprise ayant sa vision propre construite en partant de son histoire, de ses valeurs, ses compétences et des marchés qu’elles souhaite conquérir. Or les caractéristiques de l’IT de demain ont un point commun avec les entreprises les plus innovantes d’aujourd’hui, il s’agit du Cloud Computing, car une transformation par le Cloud peut amener l’entreprise à adopter chacune des grandes tendances évoquées. Ce livre blanc montre en quoi une transformation par le Cloud Computing crée de la valeur pour l’entreprise, et comment, à partir d’une vision qui est propre au DSI, construire une démarche structurée pour mener cette transformation. « 46% des entreprises citent la rapidité d’accès à de nouvelles fonctionnalités comme étant un bénéfice clé du SaaS. » 11
  • 12. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO « » D’ici 2015, l’Internet mobile aura dépassé l’Internet desktop Source : Morgan Stanley 12
  • 13. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Créez de la valeur pour votre entreprise 13
  • 14. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 2 - omment opérer une démarche C de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise ? 2.1 la Dynamique de création de valeur La création de valeur est l’aboutissement d’une réflexion ayant pour objectif la création d’une rente économique, c’està-dire l’obtention d’un taux de rentabilité des investissements supérieur à celui attendu. Or cette rente est vouée à disparaître dans le temps. La stratégie d’entreprise consiste alors à se procurer ou faire perdurer des avantages concurrentiels dans le but de faire perdurer au maximum cette rente. Pour cela l’entreprise dispose de trois leviers intimement liés à partir desquels elle créera de la valeur : La durabilité des avantages concurrentiels est assurée en apportant de la valeur non seulement aux actionnaires, mais aussi en apportant de la valeur aux clients et aux salariés de l’entreprise. Dans ce sens, de nombreuses stratégies peuvent être mises en œuvre. Quelle que soit la stratégie adoptée, l’amélioration de la performance proviendra d’une action effectuée à tous les niveaux de l’organisation, et notamment au sein de la direction des systèmes d’informations. La Dynamique de création de valeur © Kerensen Consulting - 2011 14
  • 15. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance « Une enquête récente de 500 décideurs IT a révélé que, + 65% des personnes interrogées indiquent que ”la réponse rapide de l’entreprise » et l’agilité sont les principaux moteurs pour le Cloud Computing” Source Informationweek Survey 15
  • 16. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 2.2 a transformation comme L source de valeur Le DSI dispose d’un ensemble d’outils lui permettant de contribuer à améliorer le pilotage et la performance de l’entreprise, parmi lesquels l’automatisation et la transformation. Nous nous intéressons ici en particulier à l’initiative de transformation qui repose sur les leviers suivants : - L’organisation - Les processus - Les solutions (technologies) Du point de vue technologique, des solutions peuvent émerger pour accélérer la transformation à partir de l’infrastructure informatique (datacenters, externalisation,…) ou du domaine applicatif. Dans un souci d’alignement avec la stratégie d’entreprise, il est souhaité de mettre en place un portefeuille de projets SI, et un portefeuille d’innovations. Chacun de ces portefeuilles permettra d’évaluer et mesurer la valeur ajoutée de chaque projet, sa contribution aux objectifs opérationnels, métiers, stratégiques, et à la performance de l’entreprise, tout en mesurant les risques et bénéfices financiers propres à chaque projet. L’ensemble de ces projets suivent une trajectoire convergente qui doit mener à la réalisation d’une vision anticipant les bouleversements à venir de l’utilisation des ressources informatiques. 16
  • 17. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance La Trajectoire de la Cloud Transformation PxV Trajectoire Cloud Cloud Industriel - IT as a Service - Architecture transformée - Industrialisation Support App Store Competence Center Cloud Factory Cloud Stratégique Projet Projet - Réduction des Coûts - Processus transformés - Expérience Projet Cloud Tactique - Proof of Value - Mobilisation Projet Projet Proof of Value © Kerensen Consulting - 2011 P : Performance V : Valeur Temps 17
  • 18. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 18
  • 19. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Tirez partie de votre potentiel d’innovation 19
  • 20. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 3 - ourquoi la Cloud Transformation ? P 3-1 Le Cloud comme source de valeur 3-1-1 L’innovation : créatrice de valeur Le rôle du DSI est avant tout de réfléchir à des approches d’innovation en rupture avec les modèles opérationnels actuels et prendre du recul avec le business as usual. Toutes les entreprises ne savent pas encore totalement tirer partie de leur potentiel d’innovation, et trop nombreuses sont celles qui oublient le fait qu’elle est une source déterminante d’avantage concurrentiel et de revenus additionnels. Toutefois, la contribution de l’innovation à la constitution d’un avantage concurrentiel est conditionnée par : - ’une part la réussite de la diffusion de cette innovation D - a maîtrise des risques liés à l’innovation (risques L technologiques, absence d’objectifs, risques de nonadoption) - e retour sur investissement et les bénéfices financiers et L non-financiers apportés par l’innovation. - a rapidité de mise en œuvre de l’innovation  : l’avantage L concurrentiel existera au moins pendant l’intervalle de temps où les concurrents n’auront pas entamé une démarche innovante équivalente. Ceci étant, la nature du Cloud Computing pourrait légitimement amener à penser que l’évolution vers l’IT-as-aService ne peut pas par nature être un facteur différentiant à long terme, c’est-à-dire après la période où une entreprise aura acquis cet avantage avant les autres. En fait, c’est la capacité du DSI à orchestrer et favoriser l’interaction du Cloud avec les autres ressources distinctives de l’entreprise qui est potentiellement source de performance et de valeur. Pour cette raison, on ne peut pas parler de Cloud Computing 20
  • 21. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance sans parler de processus et de stratégie IT, et de stratégie d’entreprise en général. L’innovation doit impérativement être encouragée, gérée, et devenir une véritable culture à travers la direction informatique mais aussi à travers toute l’entreprise. Aussi, un passage irréfléchi au Cloud Computing sans vision stratégique, sans cohérence, ni méthodologie, apporterait des bénéfices limités et de valeur faible à l’entreprise en général, et à la DSI en particulier. 3-1-2 e Cloud Computing est une innovation majeure L Le Cloud Computing est une innovation majeure qui va bouleverser la manière dont les ressources informatiques sont consommées. Ce n’est ni une technologie, ni un business model, mais un modèle opérationnel, une nouvelle manière de penser et de consommer les ressources informatiques. Le Software-as-a-Service n’est pas le modèle ASP – du fait de la multi-tenancy entre autres-, et son modèle diffère bien de l’externalisation (contrat, localisation des données, niveau de contrôle, coûts de sorties, etc.). Nous nous dirigeons tout droit vers l’IT as a Service, un changement de paradigme qui va affecter l’ensemble des entreprises, et comme rarement dans l’histoire des innovations, celleci aura un impact sur les entreprises de toute taille, depuis la PME à la multinationale. Qui aurait pensé que le web 2.0 et les réseaux sociaux, qui s’appuyaient pourtant sur des technologies existantes, auraient un tel impact sur l’usage de l’IT, les relations interpersonnelles, la gestion de la relationclient (qui évolue vers le Social CRM), la communication des entreprises et la communication à l’intérieur de cellesci, ou même la politique (les relations avec les citoyens, et récemment les relations entre citoyens). Il n’est plus à prouver que les SI peuvent bouleverser l’environnement concurrentiel comme ce fut le cas dans le secteur du tourisme avec l’arrivée des tour-opérateurs en ligne et des systèmes 21
  • 22. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO de réservations automatisés. Ni à prouver l’impact de l’IT dans sur les processus de l’entreprise, avec toujours comme ligne directrice d’accroître la profitabilité de l’entreprise. Par exemple, plus de trois quarts des exécutions d’ordres de bourse aux USA sont effectués par des automates de trading. «L’innovation est stratégique» une nécessité Dans un environnement hyperconcurrentiel, en mutation, et de plus en plus complexe, l’innovation est une nécessité pour les firmes d’aujourd’hui, une nécessité stratégique. Les anciennes grilles d’analyses stratégiques, la recherche absolue d’une «part de marché », les plans stratégiques sur le très long terme, ne font plus nécessairement sens, à l’heure où les pouvoirs de substitution s’amplifient, où les évènements imprévisibles, improbables et à forte conséquence- les fameux « Black Swans » - de moins en moins exceptionnels. 22
  • 23. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance En clair, les concurrents de demain ne seront pas ceux d’aujourd’hui, et l’environnement dans lequel l’entreprise évolue sera très probablement bouleversé sur le long terme. Il faut réagir vite, s’appuyer sur les innovations technologiques et les mettre au service d’une stratégie en constante adaptation. Proposer une réponse rapide et adaptée : le mot clé est désormais le « time to value ». «Catalyser etl’innovation» accélérer Le succès d’une innovation, au sens de son adoption et de sa création de valeur, est une combinaison de processus complexes d’ordres organisationnels, technologiques, temporels, et sociaux. Si l’on souhaite conduire l’entreprise vers un plan de transformation, il est impossible de se contenter d’une communication unilatérale ou de se reposer exclusivement sur le travail des cellules en charge de l’innovation. L’une des conditions est de créer un environnement favorable à l’innovation : favorable à l’éclosion des innovations, et à la diffusion de celles-ci. Cependant, même les approches de type « bottom-up » ne sont pas synonyme de laisser-faire, et le DSI doit agir en moteur de l’innovation en favorisant une culture où l’initiative est encouragée et l’échec accepté. Il doit également organiser les projets innovants en cours et en supportant les innovations réussies. En clair, il doit gérer un portefeuille d’innovations et d’une disposer d’une boite à outils pour l’innovation. Le Cloud Computing est devenu en peu de temps le principal outil ou levier d’innovation et de transformation 23
  • 24. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Alors comment engager un projet de Cloud Transformation ? quelle démarche adopter pour conduire une trajectoire de projets Cloud ? Les analyses démontrent que la communication d’une vision - en l’occurrence la vision de la transformation par l’innovation et de l’innovation par le Cloud - n’est pas un facteur efficace déclencheur. C’est la preuve par l’exemple, par le résultat qui est un vecteur de transformation : si le DSI agit lui-même comme innovateur et qu’il construit l’environnement favorable, alors il peut agir comme catalyseur du cycle de Cloud Transformation. C’est pour cette raison que le proof of Value précède la vision dans le plan de transformation, c’est en quelque sorte une preuve par l’expérience. Le Cloud Computing crée des nouveaux business models, accroit les possibilités de coopération externes à l’entreprise et abaisse les barrières de la mobilité et de la collaboration interne. Cette nouvelle donne renforcera sur le long terme la dynamique d’innovation d’entreprise en supportant les processus d’innovation ouverte. 24
  • 25. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 3-2 e Cloud Computing est un Levier L de transformation Aligner les moyens technologiques avec les objectifs business : le DSI a l’opportunité d’être moteur dans cette démarche d’innovation, et de rendre la route vers l’alignement stratégique à double bénéfice, à la fois générateur de valeur et accélérateur dans la stratégie d’entreprise. Il est donc nécessaire de tirer profit des trois niveaux de valeur qu’offre le Cloud en les adaptant à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise. En tant qu’innovation majeure, le Cloud Computing constitue un levier de transformation car il va significativement améliorer la performance et la flexibilité de la DSI face aux besoins métiers, optimiser les processus. Le Cloud va aussi optimiser la chaîne de valeur grâce à une meilleure atteinte des clients, une meilleure coopération avec les partenaires, et la facilité de mise en place de nouveaux business models. 25
  • 26. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Les 3 niveaux de valeur du Cloud Computing 3-2-1 - L’usage Il s’agit des bénéfices à court termes générés par l’adoption du Cloud et par son utilisation. - e Pay-as-you-Go. Les achats reflètent les usages. Le L paiement à l’utilisateur élimine le risque de sur ou sousallocation de ressources, optimise la valeur créée par la DSI, et accroît la réactivité face aux demandes métier. - e coût d’entrée faible. Grâce à un modèle d’abonnement L plutôt que d’achat d’actif, la trésorerie de l’entreprise se trouve libérée pour d’autres investissements. Ce faible ticket d’entrée applicatif permet également la validation de concepts métiers ou de nouveaux modèles économiques - ’architecture multi-tenant permet aux grands acteurs du L Cloud de mutualiser les moyens et l’infrastructure tout en garantissant une parfaite « étanchéité » à leurs clients. cette organisation « multi-tenant » est aussi au bénéfice de l’usager qui dispose d’une infrastructure partagée avec des millions d’utilisateurs à travers le monde et qui n’à plus à gérer les mises à jour et upgrades des logiciels. - n time-to-market drastiquement réduit. La durée des U projets Cloud Computing se comptent généralement en semaines et non en mois. La réactivité de l’entreprise face aux demandes métiers est considérablement augmentée. On estime « time to value » 6 fois meilleur grâce au Cloud Computing. 3-2-2 - La transformation de processus Le Cloud Computing transforme les processus existants à différents niveaux de l’organisation. Par exemple au sein de la DSI, le passage au Cloud permet de gagner du temps et de libérer des ressources pour les phases de mise en place d’un nouveau logiciel et de ses montées en versions. L’infrastructure sur laquelle ce service logiciel repose n’est 26
  • 27. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance plus gérée en interne, mais reste pilotée par la DSI afin d’être certain que les prestataires délivrent une qualité de service attendue et une quantité de ressources adéquate. De nombreux processus longs ou complexes n’auront plus de raison d’être, d’autres subiront une réingénierie, par exemple ceux liées aux achats. Aussi, les Platform-as-a Service unifient les processus de développement et de déploiement. Cloud et Mobilité Les accès web à distance sécurisés du Cloud Computing couplés aux outils permettant la mobilité (Smartphones/ tablettes) ont un impact sur les usages fait par une partie grandissante des collaborateurs, et cela pas uniquement pour les populations traditionnellement nomades de l’entreprise (commerciaux, top managers, etc.). Outre l’impact direct sur les processus, qui sont amenés à évoluer vers plus d’agilité, la valeur apportée par le diptyque {Cloud + Mobilité} atteindra tout son potentiel lorsque la transformation de l’entreprise et de ses salariés sera effective. Cela se traduit par une prise de conscience de l’existence des données partagées, c’est-àdire une facilité de collaboration, de partage des informations entre les employés et entre les différents services, une diffusion plus fluide de l’information dans le sens horizontal et vertical, etc. En résumé, une architecture d’entreprise datadriven où les processus métiers utilisent l’information de manière intensive et les processus métiers sont remodelés en fonction de l’agilité que procure le Cloud. Les données dans les nuages La somme des données créées depuis l’Antiquité jusqu’à 2003 correspond à l’ensemble des données créées aujourd’hui en 48 heures. De la même manière que les sociétés s’étant engagées depuis quelques années dans des projets SOA sont aujourd’hui confortées dans leurs choix, les entreprises qui auront 27
  • 28. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO entrepris une transformation Cloud auront un avantage certain pour faire face à la l’explosion des contenus d’entreprise qui a déjà commencé. En effet, le Cloud offre non seulement toutes les briques pour que l’entreprise soit prête pour cette nouvelle donne (allocation rapide des ressources, élasticité, etc.) mais il semble aussi être l’espace privilégié sur lequel les entreprises vont stocker leurs données et surtout les analyser en temps réel. Très probablement, un écart se creusera entre les entreprises qui auront su maîtriser au mieux les nouveaux usages et processus liés à la croissance des quantités et flux d’informations que supportera le Cloud Computing2, et celles qui n’exploiteront pas toutes ces possibilités. Les premières disposeront de processus accélérés, pourront tirer avantage d’une connaissance enrichie de l’information en temps réel, et seront autrement plus adaptables. 3-2-3 - L’évolution du Business Model L’évolution des business models ne concerne pas seulement le « Cloud Communautaire » qui correspond souvent en réalité à une mise en commun de ressources d’infrastructure pour des raisons évidentes de mutualisation des coûts. La question à se poser est plutôt : Et si nous profitions de ces mises en commun de ressources pour apporter plus de valeur à nos clients et à nos actionnaires ? Cette question doit se concrétiser en imaginant quelles nouvelles chaînes de valeur va induire le Cloud Computing sur l’environnement concurrentiel au sens large. Comment imaginer la manière par laquelle l’entreprise, ses fournisseurs, distributeurs et partenaires vont utiliser une seule et même application SaaS -ou des applications développées sur la même plateforme- 2 ’explosion de ces flux d’informations devra aussi être pensée de manière L à intégrer les domaines de l’Enterprise Content Management et de la Business Intelligence à la stratégie Cloud afin de capturer, contrôler et comprendre au maximum les flux de données structurées et non-structurées. 28
  • 29. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance dans les années à venir ? Quelles informations pourraient être partagées en temps réel ? Comment dépasser la concurrence non seulement sur les produits ou les services que l’entreprise vend, mais sur la valeur apportée par le business model ? L’émergence des « App Store », les nouveaux écosystèmes centrés sur l’utilisateur, les plateformes de développement Cloud, ou encore les écosystèmes sectoriels sont autant de voies sur lesquelles le DSI doit engager l’entreprise. Les 3 niveaux de valeur du Cloud Niveau Transformation des processus Niveau Business Model Ecosystèmes métiers Réseau de Partenaires Niveau Usage Accélération Agilité des processus Pay-As-You-Go Données Partagées Time-To-Market Nouvelles Sources de Revenus Processus Unifiés Coût d’entrée faible Coopération accrue Mobilité Elasticité 29
  • 30. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 30
  • 31. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance PRÉPAREZ-VOUS AU CLOUD 31
  • 32. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 4 - omment opérer C la Cloud Transformation 4-1 es étapes d’une L transformation réussie ÉTAPES ACTIVITÉS - Réaliser un premier projet pilote 1. Proof of Value Tactique - esurer les bénéfices, Recueillir les retours M d’expérience - Catalyser l’innovation - Identifier les innovations génératrices de valeur 2. Cloud Value Vision - nticiper l’impact des 3 niveaux de valeur sur A l’entreprise - Analyser l’environnement externe de la DSI - epenser l’alignement stratégique : Stratégie R Cloud et Stratégie d’Entreprise 3. Diagnostic d’architecture et de Cloud Maturity 4. Cloud Assessment 5. Business Case - Effectuer un diagnostic global (de type COBIT) - Etablir un Portefeuille Applicatif - Placer les applications dans le Cloud Navigator - électionner les logiciels SaaS : S scoring, comparatifs, etc. - élection des plateformes et infrastructures S support - tudier les coûts directs, indirects, E actuels et futurs - Analyser le ROI et bénéfices - Créer les indicateurs de suivi de performance 32
  • 33. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance ÉTAPES ACTIVITÉS 6. Proof of Value - Réaliser de Prototypes - esurer les bénéfices, Recueillir les retours M d’expérience - Diffuser l’innovation 7. Roadmap - Rationnaliser le Portefeuille Applicatif - Créer une structure de gouvernance - Planifier la migration vers le Cloud - e doter des moyens nécessaires S à la transformation - ntamer le change management E (impliquer les équipes et les former) 8. Mise en œuvre de la Roadmap - Gérer le portefeuille de projets et d’innovations - Adopter les méthodologies agiles - Gérer les risques Cloud - Renforcer le leadership de la DSI 9. Change Management - ormer les managers et utilisateurs aux technoloF gies Cloud et aux méthodologies agiles - Reconvertir les centres de compétences obsolètes - Créer de nouveaux centres de compétences - Engager les équipes dans le changement 10. Cloud Transformation de la DSI - Devenir un opérateur de service, centre de profit 11. Cloud Competence Center - ettre en place des équipes d’experts M Cloud Computing - Assurer le support interne ou externe 12. Cloud Continuous Improvement - ettre en place d’une démarche M d’amélioration continue - Industrialiser les déploiements - Mise en place d’une Cloud Factory 33
  • 34. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Le Cycle de la Cloud Transformation © Kerensen Consulting - 2011 34
  • 35. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 4.2 Etes-vous prêt pour le Cloud ? Diagnostic du SI et de L’architecture d’Entreprise Toutes les entreprises ne sont pas égales face au Cloud. Mais toutes peuvent en faire une utilisation optimale, en tirer des bénéfices substantiels, à condition que les projets Cloud qu’elle souhaite entreprendre s’inscrivent dans une trajectoire de transformation précise. Pour « montrer le chemin » du Cloud Computing à l’ensemble de l’entreprise, le DSI doit disposer une photographie la plus complète de son portefeuille applicatif. En effet il n’y a pas une seule trajectoire possible, mais une multitude de trajectoires qui correspondent à autant de stratégies souhaitées et de situations initiales différentes. Par où commencer ? De nombreux outils sont à la disposition des décideurs IT afin de diagnostiquer le portefeuille SI. Dans cet objectif, l’entreprise, doit utiliser des méthodologies adaptées pour s’assurer que la Cloud Transformation a pour priorité d’augmenter la couverture fonctionnelle et l’agilité du SI. Ce diagnostic du portefeuille SI évalue : - es ressources. L’état actuel des ressources informatiques L (applications, infrastructures, ressources humaines, etc.). - es processus. Le niveau de performance et de maturité des L processus. Cela suppose d’une part connaître l’ensemble des processus, idéalement les cartographier, et mesurer leur performance à l’aide d’indicateurs métiers et techniques. La maturité s’évalue au niveau de maîtrise et d’optimisation du processus. - es risques. Le niveau de maîtrise des risques SI. Aujourd’hui, L les DSI ont un rôle central à jouer dans la gouvernance et le pilotage des risques de l’entreprise : ils doivent s’assurer de la disponibilité de leurs ressources informatiques, mais également garantir la continuité des opérations de l’entreprise. Quel que soit le référentiel d’analyse de risque pour lequel 35
  • 36. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO la DSI a opté, les plans de continuité d’activités existants sont sans aucun doute efficaces, mais il existe souvent un gisement d’économies à réaliser du fait de leur coût latent, si on y introduit le paramètre « Cloud ». Les risques pesant sur les solutions logicielles et d’infrastructure on-premise peuvent s’avérer plus importants que ceux d’une solution Cloud. - a valeur. La valeur créée par le Système d’Information, sa L contribution à l’amélioration des processus et à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les investissements actuels sont-ils rentables pour l’entreprise ? Est-ce que l’usage des technologies à disposition de l’entreprise se fait de manière optimale, à un coût supportable ? L’architecture actuelle estelle pérenne et adaptable ? 4-3 Évaluation de la Cloud maturity Cloud Maturity Navigator© Le Cloud Maturity Navigator permet d’avoir une vue d’ensemble de son portefeuille applicatif dans le but d’identifier et prioriser les applications candidates à migrer vers le Cloud. Sur l’axe vertical, la substituabilité correspond à un ensemble de critères qui rendent une application informatique plus ou moins substituable : sa spécificité à l’activité de l’entreprise, le niveau d’adaptation des processus à l’outil, son degré d’ouverture et d’intégration, le nombre de développements spécifiques réalisés, la performance de l’outil ou encore son taux d’utilisation et de satisfaction, etc. Par exemple un logiciel développé en interne, ayant un fort impact sur les processus d’entreprise, ayant peu d’équivalents sur le marché, sera une application faiblement substituable. A contrario, un ERP répondant à une fonction largement partagée par l’ensemble des entreprises, tel qu’un logiciel de messagerie ou un outil CRM sera fortement substituable. Sur l’axe horizontal est évalué le coût total de possession du logiciel. 36
  • 37. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Cloud Maturity Navigator© Ce quadrant intitulé migration rapide, représente les applications fortement substituables ayant un TCO Faible. Leur migration interviendra après celle des actifs « IT Ready », mais s’effectuera dans un temps relativement court. Ces projets Cloud permettent de gagner en expérience sur les technologies Cloud et sur les méthodologies agiles, de démontrer la valeur du Cloud en mettant l’accent sur les bénéfices non-financiers et le très court time-to-value. Migration rapide Ce quadrant représente les applications prêtes être remplacée par des services Cloud. Elles sont fortement substituables et la valeur apportée par ces applications ne compense pas leur coût total de possession. C’est sur ce type de projet que les ROI du Cloud Computing est le plus élevé. Ils permettent d’introduire le Cloud dans l’entreprise et d’enclencher la dynamique de création de valeur par le Cloud. Hautement Substituable Cloud-Ready IT Asset - Proof of Value - Agile PM - ROI Moyen - Time to Value court - ROI Élevé TCO faible TCO fort CLOUD READINESS - Proof of Value - Agile PM - érer l’intégration G (EAI, SOA). Risque de non-sens Faiblement Substituable Ce quadrant représente les ressources qui sont les moins prêtes pour le Cloud, c’est-à-dire celles faiblement substituables et ayant un TCO faible. Il est recommandé d’entreprendre des projets d’intégration de ces applications aux autres services Cloud de l’entreprise. Sources : Kerensen Consulting Migration lente Ce quadrant représente les applications faiblement substi tuables ayant un TCO élevé. Leur migration vers le Cloud est complexe, d’autant plus qu’il s’agit fréquemment d’applications stratégiques. Cependant leur coût élevé impose une réflexion sur l’opportunité de les remplacer par des applications Cloud. Elle ne doit s’effectuer qu’après les migrations de la catégorie « migration rapide ». Les efforts doivent être portés sur l’évaluation des bénéfices des solutions Cloud par rapport à la solution existante (business case). Les méthodologies de projet agile seront adaptées afin de prototyper puis de remplacer progressivement ces applications, en veillant à respecter la Roadmap définie. 37
  • 38. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 38
  • 39. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Exemple d’utilisation du Cloud Maturity Navigator© Hautement Substituable E-MAIL, AGENDA SERVEUR WEB OPEN SOURCE CRM RH TCO faible TCO fort CONFIGURETO-ORDER ERP FINANCE BUSINESS INTELLIGENCE SGBD PROPRIÉTAIRE GESTION DE LA PRODUCTION ERP SUPPLY CHAIN Faiblement Substituable Software Package Application développée en interne Sources : Kerensen Consulting 39
  • 40. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Le client, premier réseau d’influence 4.4 Choix des solutions Cloud : 4.4.1 Le Cloud Assessment A cette étape, le DSI a identifié les applications prêtes à passer au Cloud ou à être remplacée par des solutions Cloud. Il a aussi effectué un audit de son Système d’information et de l’architecture d’entreprise, et a identifié d’éventuels champs dans lesquels le Cloud Computing pourra être générateur de valeur. Il faut alors évaluer les différentes solutions Cloud du marché afin d’atteindre vos objectifs. Les critères de sélection Voici une liste de critères non-exhaustive à prendre en compte dans le processus de sélection d’un logiciel on-demand: - n niveau de SLA qui correspond à vos attentes + un niveau U de support satisfaisant - a sécurité sous tous ses aspects (gestion des identités, L backup, réseau data center, etc…) - L’élasticité - a capacité à s’intégrer à d’autres systèmes, flexibilité de L la solution - Le niveau de contrôle sur les données. - La politique de versionning - Le coût de formation et d’utilisation (licences, etc.) Pérennité de la solution : stabilité financière du fournisseur, technologies, présence globale, disponibilité des compétences, etc. D’autres critères répondant aux besoins spécifiques peuvent être ajoutés avant de construire une matrice à points qui déterminera la sélection d’applications qui accompagnent la Cloud Transformation. 40
  • 41. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 4.4.2 Le Cloud Polygon Analyzer© Sources : Kerensen Consulting 41
  • 42. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Eviter le piège du faux Cloud Les indices suivant doivent alerter sur une fausse application Cloud : - as d’update automatiques. Les fournisseurs Cloud doiP vent généralement décharger totalement l’entreprise du processus de mise à jour des applications. - e faux Multi-tenant. Une architecture réellement multiL tenant assure de disposer de la même version du logiciel que tous les autres clients, ce qui constitue une garantie non négligeable lorsque la communauté de clients du fournisseur est importante. C’est généralement une condition nécessaire mais pas suffisante pour bénéficier de coûts réduits. - erveurs et Box. Il faut se méfier des solutions nécessitant S la mise en place de serveurs si cela n’est pas justifié par des exigences propres (politique de sécurité, Cloud privé, etc.). -   Installations sur le Cloud  »  : Cela signifie généralement « le fait d’héberger une application sur une infrastructure de type Amazon Web Service. L’entreprise cliente ne bénéficiera que de l’infrastructure du fournisseur IaaS mais l’application ne sera pas « as a service » pour autant. - a flexibilité. L’un des intérêts majeur du Cloud est de pouL voir désallouer et réallouer des ressources au moment souhaité, voire aller jusqu’à interrompre le service n’importe quand. Une attention doit donc être portée aux clauses contractuelles du fournisseur Cloud et aux conditions auxquelles se fera la scalabilité de l’application. 4.5 Business case 4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs. Pour chaque application à remplacer (ou processus non informatisé), et pour chaque application Cloud que vous sélectionnée, il est nécessaire de prévoir l’impact financier des décisions. Cela suppose connaître le nombre d’utilisateurs 42
  • 43. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 43
  • 44. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO concernés, d’estimer le besoin car les solutions de type Cloud ont un prix déterminé par la demande (par exemple le niveau de personnalisation requis, la taille de la base de donnée, etc.), le coût de mise en œuvre (conseil, formation, intégration). En parallèle, il faut aussi évaluer les coûts du retrait de l’ancienne application ou du changement/automatisation du processus, le coût actuel des licences et de support, des développements internes ou externes, des « infrastructures » qui supportent l’application (licences des environnements de développements, licences et support des systèmes d’exploitations, coût du stockage et de sécurisation des données, serveurs d’applications,...). Par exemple, le Recovery-as-a-Service permet de réduire les coûts des plans de continuité d’activité, en particulier ceux liés à la construction et maintenance d’architectures de haute disponibilité des données, à la reprise de données, etc. Certaines sociétés s’orienteront vers des solutions dédiées de réplication de données sur le Cloud, tandis que d’autres préfèreront transfèreront directement au fournisseur SaaS la responsabilité des données applicatives. La complexité des situations rend parfois très difficile l’estimation précise de tels coûts, mais l’objectif n’est pas de faire une comparaison point à point du coût qui n’a pas de sens dans certains cas (par exemple périmètre source et cibles différents). La finalité est plutôt d’apporter à la direction financière un maximum d’informations objectives sur la connaissance des coûts actuels et futurs que vous aurez estimé. « 48% des entreprises anticipent une réduction des coûts sur le long-terme après un passage au Cloud. » Source : Forrsight Services Survey 44
  • 45. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 4.5.2 Evaluer les bénéfices futurs La décision d’investissement se basera non seulement à partir de cette analyse de coût, mais aussi sur le bénéfice attendu du passage au Cloud. Ces bénéfices se décomposent en termes de bénéfices financiers, ROI, et non financiers. La financial proof explicitera non seulement le ROI en termes de flux financiers positifs, mais aussi en termes d’économies attendues. Dans le cas même où les coûts du Cloud pourraient être égaux ou supérieur à une solution non-Cloud, les bénéfices attendus du Cloud, la valeur créée à court et à long terme pourrait surpasser la solution existante. Pour cette raison, il est conseillé de valider ces hypothèses par des Proof of Value. Il s’agit aussi de mesurer en combien de temps la nouvelle solution Cloud pourra être génératrice de valeur, car le Cloud Computing offre un Time-to-Value supérieur aux solutions on-premise. Aussi, la décision d’investissement doit aussi tenir compte : - es synergies possibles. Par exemple, via l’adoption des d Platform-as-a-Service compatibles avec les logiciels Cloud choisis. - es effets d’expérience qui induiront une réduction de d coûts sur les projets Cloud suivants. - es objectifs de la direction financière. La volonté d’aboutir d à une structure financière à faible coût du capital - mesurée par le Weighted Average Cost of Capital- est un facteur déterminant en faveur du Cloud Computing. En effet le coût du capital reflète à la fois le risque économique, ici diminué grâce à la transformation des charges fixes (amortissement) en charges variable. De plus, le risque financier est réduit par une l’absence de nécessité d’endettement supplémentaire pour financer de nouvelles immobilisations. L’entité en charge de réaliser le business case pourra donc formaliser les bénéfices attendus de l’application Cloud, même si ces bénéfices paraissent intangibles  : satisfaction client, motivation des utilisateurs, taux d’erreurs, coopération interne et externe, etc. Elle ne devra pas oublier de préciser le délai dans lequel devra être réalisé chacun des objectifs. 45
  • 46. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO ADOPTEZ LA TRANSFORMATION 46
  • 47. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 47
  • 48. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 5 - ise en œuvre de M la Cloud Transformation : Proof of Value Il s’agit de commencer à travailler sur des projets Cloud de taille réduite, ou sur des projets pour lesquels la maturité des contextes fonctionnels et techniques a été démontrée. L’objectif n’est pas de réaliser simplement des Proof of Concepts qui bien souvent se limitent à démontrer la faisabilité technique d’une nouvelle solution, mais bien de prouver que le projet Cloud apportera une valeur d’usage supérieure à l’entreprise, à un coût limité. Le choix des premiers projets Cloud est primordial pour assurer le succès de mise en œuvre d’une Roadmap. En effet, il sera très compliqué de diffuser l’innovation en cas d’échec des premiers projets, d’où l’importance de se tenir aux engagements et à la méthodologie pour laquelle la DSI a opté. 48
  • 49. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 5.1 a Roadmap de la L Cloud Transformation : objectifs : • ormaliser la vision de la transformation à long terme F • édérer l’entreprise autour de cette vision F - Identifier les stakeholders - Communiquer la vision, promouvoir la trajectoire • émontrer la compréhension des forces et faiblesse D du SI actuel • émontrer la pertinence du Cloud Computing D comme source de valeur • roposer un plan d’action concret P - Définir les étapes, et architectures intermédiaires - écouper en projets courts, proposer une D méthodologie adaptée (Scrum par exemple) - Créer les scenarios possibles - Identifier les risques - ommuniquer les objectifs par étape, les indicateurs C de réussite, les exigences de reporting • réparer des moyens de mettre en œuvre P la transformation - Moyens financiers - oyens organisationnels : structure de gouvernance, M centres de compétence - oyens humains : RACI, acquisition de compétences M - oyens opérationnels : outils de reporting, outils de M program management 49
  • 50. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 5.2 ise en œuvre de la Roadmap M 5.2.1 Financer la transformation La mise en œuvre de la Roadmap nécessite de s’assurer que les moyens mis à disposition pour opérer la Cloud Transformation sont suffisants. En effet, les transformations d’entreprise induisent elles-mêmes des coûts qui peuvent être plus ou moins important selon l’ampleur de la transformation et les bénéfices attendus. Selon les situations, la DSI peut obtenir ou non un budget exceptionnel pour mettre en place la Cloud Transformation. Le cas échéant, le directeur des Systèmes d’Informations doit composer avec les moyens existants et arbitrer entre les projets actuels afin de trouver les ressources financières et humaines pour entreprendre la transformation. 5.2.2 Start Small... and Keep IT Simple La Cloud Transformation s’appuie sur un ensemble de projets courts à complexité croissante. Le diagnostic de la Cloud Maturity s’inscrit dans ce sens car il priorise la migration des applications Cloud selon deux critères: le TCO et leur substituabilité. Pourquoi ? D’abord parce qu’il est préférable de commencer par les projets les plus simples à mettre en place afin d’accélérer la dynamique d’adoption du Cloud. La simplicité et l’observabilité sont deux critères essentiels de la diffusion de l’innovation selon la théorie de Rogers, et les projets informatiques ne dérogent pas à cette règle. De plus, commencer par des projets remplaçant d’anciens processus ou applications coûteuses a l’avantage de créer de la valeur de manière progressive. Les coûts réduits, les bénéfices immédiats, l’effet d’expérience, et la performance générée par les premiers projets permettent de renforcer la DSI pour entamer les projets suivants et ainsi de suite. C’est donc l’exact contraire de l’effet tunnel des grands projets informatiques, et la raison pour laquelle un projet Cloud composant la Roadmap ne doit jamais excéder une durée de six mois. 50
  • 51. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 5.2.3 Surmonter les obstacles Il existe des obstacles classiques ou propres au Cloud Computing pouvant ralentir le processus de transformation de l’entreprise. La résistance au changement est une première composante à prendre en compte (cf. partie « Conduite du Change Management »). Il existe de nombreuses publications qui peuvent aider le risk manager dans la compréhension des risques intrinsèques au Cloud Computing (sécurité, disponibilité, etc.). Le directeur informatique doit aussi intégrer les risques globaux dans sa gestion opérationnelle : - isque de non-adoption. L’utilisation de méthodologies R agiles de type Scrum réduit ce risque en privilégiant les cycles courts (2 à 4 semaines), la simplicité et le feedback, et en permettant au projet d’être ouvert à ses stakeholders durant les « sprint review » (réunion de fin de cycle). Quoi qu’il en soit, les logiciels SaaS permettent de mesurer en détail leur taux d’utilisation et la manière dont ils sont utilisés, ce qui facilitera la détection précoce de ce risque. - isques relatif à la gestion de projet : Délais, Coûts, R Qualité. - isque d’intégration aux systèmes et processus R existants. - isque sur le leadership. Après les premiers succès, R certains départements peuvent être tentés de courtcircuiter la DSI en se fournissant directement auprès de Cloud Providers. Ce risque doit être transformé en opportunité grâce à une meilleure communication de la Roadmap, une affirmation du leadership de la DSI sur le Cloud Computing, la création et diffusion de règles claires et de processus concernant le sourcing de services informatiques (et ce avec l’appui de la Direction Générale), l’anticipation des besoins métiers et une meilleure écoute des besoins, la disponibilité d’une équipe de support technico-fonctionnelle Cloud pouvant répondre aux questions des directions métier, en enfin la transformation de la DSI en centre de profit. 51
  • 52. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 52
  • 53. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance PILOTEZ LE CHANGEMENT 53
  • 54. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO « Le Cloud Computing, c’est l’avenir. Il gagne progressivement des industries entières - y compris les «late adopters» dans des secteurs traditionnellement réfractaires. Les clés du succès sont la planification rigoureuse d’une stratégie de migration et l’acceptation que le Cloud est une approche en évolution. » Source : Harvard Business Review, 2011 54
  • 55. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 6 - Pilotage du changement Comme toute transformation d’entreprise, la Cloud Transformation doit faire l’objet d’une gestion du changement réussie en amont du «  projet », pendant sa réalisation et en phase d’industrialisation. De plus, le Cloud Computing est lui-même porteur de changement radicaux et de création de valeur à trois niveaux (Usage, Processus, Business Model). A ce double égard, la gestion du changement d’une Cloud Transformation réussie doit faire l’objet d’une attention particulière. Le DSI a pour responsabilité de convaincre l’ensemble des «  stakeholders  » du projet de transformation, notamment l’ensemble de la DSI mais aussi les managers, utilisateurs, directions métiers. 6.1 La Cloud Transformation de la DSI En réalité, avant de convaincre et transformer l’ensemble des stakeholders, le DSI doit opérer sa propre « Cloud Transformation » pour être à la hauteur des enjeux. Il a déjà probablement entamé un chantier consistant à transformer la direction des systèmes d’information d’un centre de coût vers un centre de profit. L’époque de la DSI comme étant une entité « fournisseur » de solutions informatiques est révolue, et une part croissante des DSI sont aujourd’hui des partenaires à part entière des directions métier. Si cette évolution n’a pas été réalisée, la transformation de la DSI vers le Cloud est une occasion unique pour le faire. Dans tous les cas, il faut aller encore plus loin, et transformer la DSI en opérateur de service pour l’ensemble de l’entreprise. Pour cela, la première étape est de sortir d’une logique de prix. En effet, les budgets alloués aux projets informatiques ont un prix déterminé et justifié par leur coût 55
  • 56. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO et leur ROI. Un prix étant déterminé par de nombreuses composantes, dont le besoin (la demande), la structure de l’offre et son coût, et la complexité. Or le Cloud Computing va inexorablement réduire la complexité et parallèlement bouleverser la structure de l’offre de ressources informatiques, sous toutes ces formes (du Saas à l’IaaS). Une offre de plus en plus abondante, peu onéreuse, conduira peu à peu à une informatique qui tend à devenir une « utility » comme une autre (eau, gaz, électricité, etc.). En conséquence, le prix sera fonction de la demande et de la performance. Dans les entreprises modernes, où tout devient de plus en plus centré sur les données, nous pouvons supposer que la demande va continuer à s’accroître significativement. Quant à la performance, elle dépendra des choix que le DSI fera dès aujourd’hui car « la meilleur manière de prévenir l’avenir, c’est de le créer  » (P. Drucker). D’où la transformation du DSI lui-même, qui passe d’un décideur technique, en décideur métier, dont l’objectif principal est l’apport performance et la génération de valeur. En changeant les business models, il transforme sa direction en opérateur de service auprès de clients internes, mais aussi des clients externes. 6.2 Accompagnement de l’entreprise dans le changement Le DSI, bien qu’étant l’élément déclencheur et orchestrateur de la transformation, a pour mission de convaincre et impliquer chacun des stakeholders s’il veut qu’une dynamique de transformation et d’innovation perdure. Le rôle de la Roadmap est alors primordial pour que l’ensemble des parties prenantes puissent se référer à des objectifs communs tout en ayant à disposition une méthodologie et des moyens pour atteindre ces objectifs. Dans le contexte de la Cloud Transformation, le Change Management consiste alors à : 56
  • 57. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 6.2.1 - Impliquer. Cela passe par une sensibilisation auprès de l’ensemble des managers de l’entreprise au Cloud Computing, une formation sur les services à mettre en œuvre et/ou à utiliser, et une formation aux méthodologies agiles auprès des managers métiers afin que ceux-ci soient en phase avec le modèle de livraison de service par les centres de compétences. 6.2.2 - Favoriser l’expérience. Combien de projets de transformations sont restés flous, abstraits et inachevés aux yeux des utilisateurs, équipes techniques et managers ? Les proof of values sont des outils stratégiques pour diffuser l’innovation, car elles participent à légitimer la transformation sous ses différents aspects. Le DSI peut aller encore plus vite car le Cloud Computing offre des possibilités inégalées pour favoriser la testabilité de l’application : accès immédiat et à distance, provisioning rapide, multi-tenancy. Ces caractéristiques pourront être utilisées pour créer des «  showcase interactifs » où les utilisateurs peuvent disposer d’un environnement de test en un temps record. Ces showcase doivent cependant faire l’objet d’un encadrement préalable minimal afin de s’assurer que les utilisateurs ont les connaissances suffisantes pour tirer profit de l’outil. 6.2.3 - Créer des nouveaux centres de compétences. Ces centres de compétences dédiés au Cloud Computing agissent en tant que référents auprès de l’ensemble de l’entreprise et ont pour objectif de répondre aux demandes d’accès aux services Cloud. Organisés en pôles métiers, par technologies, ou par type de service (infrastructure, software, cloud sourcing, IT platforms), les centres de compétence Cloud ont un rôle pivot dans le respect des étapes définies dans la Roadmap et le succès des projets Cloud. Les centres de compétences sont idéalement : - rganisés en réseau de connaissance ; o - ouverts sur le reste de l’entreprise ; 57
  • 58. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO - n mesure de réaliser les projets (en interne ou en e externalisant) sur le domaine spécifié en utilisant des méthodologies agiles ; - orce de proposition auprès du métier ; f - n démarche constante d’innovation ; e - arfaitement au fait des projets Cloud réalisés et en p cours ; - xperts sur l’offre Cloud et les bénéfices que l’entreprise e peut en tirer sur le domaine spécifié. 6.2.4 - Accompagner la reconversion des ressources : « l’anticipation est la clé. La construction de nouveaux centres de compétences s’appuie d’abord sur le capital humain existant, ce qui a pour intérêt de réduire les coûts de la transformation et d’atténuer les risques dans sa mise œuvre. Inévitablement, certains processus et certaines compétences deviennent obsolètes avec l’avènement du Cloud Computing. Une gestion du changement réussie repose sur un travail en étroite collaboration avec la direction des ressources humaines pour anticiper les impacts de la transformation, les montées en compétences et formations, les mobilités possibles etc. A titre d’exemple, du fait des points communs entre l’externalisation et le Cloud Computing, les compétences en externalisation sont facilement reconvertibles dans la gestion des fournisseurs Cloud. Les gagnants seront ceux qui restructurent la manière dont l’information circule dans leur entreprise... » Bill Gates 58
  • 59. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 59
  • 60. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 60
  • 61. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance PROFITEZ d’une amélioration continue 61
  • 62. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 7 - Industrialisation du Cloud 7.1 Cloud Continuous Improvement Les plateformes PaaS et les offres SaaS intègrent les éléments permettant une amélioration continue avec très peu d’efforts, par exemple grâce à la montée automatique de versions, ce qui constitue une avancée importante par rapport aux équivalents on-premise. Aussi, les projets de Cloud Transformation créent aussi une démarche d’amélioration continue lorsqu’ils sont menés selon les principes des méthodologies agiles, celles-ci plaçant le feedback et l’amélioration continue au cœur de leur démarche. Ceci étant, l’amélioration continue ne concerne pas seulement la qualité du logiciel ou de la technologie, elle doit aussi se focaliser sur les processus que les technologies supportent. Avoir une démarche d’amélioration continue, c’est sans cesse remettre en cause la technologie utilisée, challenger les manières de produire, réfléchir à «  comment faire plus vite et mieux » (notamment en évitant les Work in Progress), comment faire autrement, et de manière moins coûteuse. Les logiciels Cloud offrent généralement des outils de monitoring avancés qui ouvrent des possibilités intéressantes dans la connaissance de l’utilisation du logiciel, et donc l’amélioration de la satisfaction des utilisateurs et éventuellement de l’optimisation des coûts (pourquoi payer pour une fonctionnalité rarement utilisée ?). 7.2 Industrialisation L’industrialisation est l’aboutissement opérationnel d’une Cloud Transformation menée avec succès. Industrialiser par le Cloud, c’est mettre à disposition toutes les ressources organisationnelles et opérationnelles pour pérenniser la création de valeur par le Cloud. C’est aussi permettre l’accélération et l’utilisation optimale des ressources, et in fine surpasser la concurrence. Il n’existe pas une manière unique de procéder. La mise en place de centres de compétences Cloud en est une. Les outils de gestion de flottes pour terminaux mobiles industrialisent le Cloud accédé à distance de l’entreprise. L’utilisation des Platform-as-a-Service est en soit une manière 62
  • 63. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance d’industrialiser les futurs développements car ils offrent à une architecture commune, un mode de déploiement rapide et standardisé, et de nombreux services d’industrialisation (par exemple force.com oblige une approche test-driven). Le DSI peut aller encore plus loin en créant des « Cloud Factories » spécialisées pour offrir à l’ensemble de l’entreprise des offres de migration de données, de code assessment (en vue d’une migration Cloud), et d’intégration. 63
  • 64. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Bénéfices de la Cloud Transformation Cycle de projets courts Time to Value Allocation rapide des ressources Levier fort pour le métier Réduction du Total Cost of Ownership Modèle pay-as-you-go. Investissement nul en capital Diminution des charges fixes (par exemple liées à l’infrastructure) Gestion de projet agile Culture de l’amélioration continue Agilité de la DSI et Adaptabilité de l’entreprise Simplification du release management - acilité de création d’environnement F (tests, pre-production, qualification, etc) - Upgrades automatiques Opérateur de services Cloud auprès des métiers Allocation rapide de ressources E lasticité: adaptation rapide aux changements (Fusions-Acquisitions, Baisse du carnet de commandes, etc.). Amélioration des marges Augmentation du ROI 64 Utilisation optimale des ressources Amélioration des processus Nouveaux Business Model, nouvelles chaînes de valeur
  • 65. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Ubiquité du Système d’Information Réduction des risques et des coûts associés Mobilité et facilité d’accès au SI Adaptation aux stratégies d’internationalisation Haute Disponibilité et « Disaster Recovery ». Stratégie de transfert de risque au fournisseur Potentiel d’ouverture de SI (Web Services, API…) Collaboration interne accrue - Partage de l’information - Facilité d’accès à l’information Ouverture de l’entreprise - Entreprise sociale et ouverte Coopération externe facilitée - eilleure gestion des réseaux M de partenaires - artage de l’information, alliances stratéP giques facilitées - ollaboration interne + Coopération C externe + Mobilité = Innovation ouverte 65
  • 66. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO PRENEZ DE L’AVANCE 66
  • 67. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 67
  • 68. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 8 - onclusion. Le Cloud Computing C n’est pas l’informatique du futur, mais déjà l’informatique d’aujourd’hui. Nombre de grands groupes ont amorcé le virage du Cloud en lançant des initiatives tests qui confortent leur vision de la valeur du Cloud et ont maintenant entamé la phase de généralisation. Les entreprises qui ont pris le plus d’avance dans le domaine du Cloud se situent principalement dans les secteurs high-tech ou des services, mais on observe aujourd’hui que de grands acteurs de l’industrie, de la finance, etc., pour lesquels la sécurité et l’intégration étaient jusqu’à très récemment un frein, se sont engagées à grands pas dans la voie du Cloud. Cependant, nombreuses sont celles qui n’ont pas pour autant définit clairement une stratégie au préalable. Il est désormais primordial pour chaque entreprise et sa DSI d’évaluer sa « Cloud Readiness » et de définir sa Cloud Transformation associée. Le DSI peut contribuer à transformer globalement l’entreprise, non seulement en créant de la valeur dans un délai de plus en plus court (Time-to-value) mais également en créant une chaîne de valeur avec les partenaires, les employés, les clients, les fournisseurs, etc. Le DSI doit maintenant piloter non plus un portefeuille d’applications mais un portefeuille d’innovations, et s’appuyer sur les bénéfices du Cloud Computing pour favoriser l’émergence de nouveaux business models. Le DSI doit faire évoluer son rôle au sein de l’entreprise, favoriser la culture d’innovation, piloter efficacement le changement, et donner l’exemple par l’expérimentation en s’appuyant sur une méthodologie éprouvée. Le Cloud Computing, c’est maintenant ! 68
  • 69. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 69
  • 70. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO 9 - À propos de Kerensen Consulting Kerensen Consulting est une société de conseil opérationnel orientée métier, capable de prendre en charge la définition et le pilotage de projets à fort enjeux business et complexité technologique majeure, dans un contexte national et international. Kerensen propose trois lignes de services : conseil, intégration et technologie avec une offre complète pour la réussite des programmes de transformation de ses clients. Pure Player dans le Cloud Consulting kerensen est aujourd’hui leader du marché français et premier partenaire Salesforce.com (Platinum Partner). Leader sur le marché du CRM, Kerensen offre à ses clients l’opportunité de générer de la croissance grace à un pilotage du revenu par la performance. Kerensen possède une expertise poussée de l’ensemble du cycle projet, de l’assistance à maîtrise d’ouvrage, à la maîtrise d’œuvre au support et maintenance évolutive. Groupe international et co-fondateur du premier réseau dédié à salesforce.com (CCAN), Kerensen a délivré avec succès en France plus de 200 projets de CRM, de travail collaboratif et de marketing digital en Cloud Computing, 600 en Europe et 4000 dans le monde à travers le CCAN. Ces cinq années d’investissement, de développement, d’expérience et de maîtrise des enjeux business ont permis à Kerensen d’instaurer un modèle de gouvernance garantissant un taux de satisfaction client très élevé. Aujourd’hui, Kerensen est reconnu par ses clients PME, grands comptes et CAC40, ses partenaires et ses professionnels comme une société innovante, visionnaire, définissant les trajectoires et plans de transformation du système d’information vers le Cloud Computing. Ses clients Mid Market, Grands comptes et CAC 40 ont adopté ses best practices de Cloud transformation au sein de leur système d’information pour maximiser leur retour sur investissement (ROI) et le coût total de possession (TCO). www.kerensen.com 70
  • 71. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance 10 - Contacts Après plusieurs années d’exercice, fort de son succès et de la qualité de ses résultats, Kerensen intègre les bénéfices de son capital humain et de son savoir-faire pour s’ouvrir à l’international. Kerensen a mis en place fin 2010 un programme d’expansion à l’échelle nationale et internationale : Le Kerensen Internationalization Program (KIP). Ce programme concerne l’ouverture de plusieurs agences nationales, de filiales à l’étranger ainsi qu’une croissance par acquisition. France Maroc Siège Social 46 rue Pierre Charron - 75008 Paris T: + 33 (0) 1 56 91 50 20 contact@kerensen.com Centre de séminaire 13 rue de la Trémoille- 75008 Paris L’expertise de Kerensen Consulting au service des entreprises du Maghreb Solution Support Center stratégique pour le groupe Kerensen, Kerensen Consulting Maroc, basée à Casablanca, a été fondée sur les principes qui ont fait la réussite et la performance de sa maison mère. La filiale, solidement implantée sur le marché marocain depuis 2010, délivre des projets à forte valeur ajoutée et couvre l’ensemble du Maghreb. Kerensen PACA 45, allée des Ormes - 06254 Mougins T : + 33 (0)4 92 28 71 39 Angelo Migliara - Senior Consultant PACA angelo.migliara@kerensen.com Kerensen Maroc 30, Rue Aïn Taoujtate- Immeuble Colisée- Casablanca. Maroc T: +212 522 42 36 40 Zoubida Haloui - Country Manager zoubida.haloui@kerensen.com Kerensen Nord-Ouest 22 mail Pablo Picasso - 44000 Nantes T : + 33 (0)2 40 95 36 17 Sabrina Empis - Area Manager de Kerensen Nord-Ouest Sabrina.empis@kerensen.com Kerensen Rhône-Alpes 21 rue d’Algérie - Lyon 69001 T: +33 (0)4 81 09 05 04 Françoise Coussy - Area Manager de Kerensen Rhône-Alpes francoise.coussy@kerensen.com Israel Kerensen Israël est le centre technologique du groupe Kerensen. Kerensen Technology Center, Israël 50 Dizengof -Top Tower Dizengof Center Tel Aviv 64332 Israël T: + 972 (0)77 450 60 72 Denis Nabeth- Chief Technology officer (CTO) denis.nabeth@kerensen.com Afrique du Sud Kerensen Consulting South Africa Cape Town Convention Tower, Cnr. Heerengracht Street Coen Steytler Ave, Cape Town T : + 27 21 403 6577 Olivier Pincemin – Country Manager Olivier.pincemin@kerensen.com UK Kerensen UK Tower 42, Old Broad Street London, EC2N 1HN United Kingdom T : + 44 (0) 207 877 0018 Paul Harding - Country Manager paul.harding@kerensen.com 71
  • 72. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Notes www.kerensen.com 72
  • 73. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance Notes www.kerensen.com 73
  • 74. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO Notes www.kerensen.com 74
  • 76. White Paper RougeCatus.fr Cloud TRANSFORMATION La relation client est au cœur des stratégies des entreprises, tout simplement parce que leurs clients sont leur raison de vivre ! Nombreux sont nos clients qui se posent les questions suivantes : • omment unifier la connaissance client au sein de l’entreprise et avoir une visibilité sur son parcours C (en cross/multicanal) ? • omment sortir de cette gestion en silos ? C • uis-je utiliser Facebook et Twitter pour gérer mes clients sans passer par deux mois d’intégration ? P • ui peut faire pour moi le lien entre les outils CRM et les outils ACD de centre de contacts pour m’aider Q à maximiser mes investissements sans les opposer ? • omment être agile et déployer un outil sans être bridé par les infrastructures (serveurs, évolutions de C version, maintenance, etc.) ? • omment organiser mon expertise et son partage au sein de mon centre de service client ? C • uis-je coordonner les différents services (marketing, service client, vente) autour de mes clients ? P • omment m’organiser avec mes outsourceurs pour partager avec eux des outils communs de suivi C client ? Kerensen Consulting a choisi d’accompagner ses clients dans la mise en place de cette nouvelle génération de service clients. Par sa compréhension des enjeux métiers liés au service client, Kerensen vous accompagne dans vos projets autour du parcours client multicanal. Par sar maîtrise des environnements techniques liés à la relation client (CRM, ACD, SVI), Kerensen intervient pour conseiller puis déployer des solutions Service Cloud de SalesForce. En s’appuyant sur ces solutions de Service Cloud de Salesforce, Kerensen fait bénéficier à ses clients de la puissance du CRM Cloud (pas de serveur ni de software à installer ou upgrader) et de la pertinence de leur solution. L’optimisation des processus métiers est au cœur de nos préoccupations. Kerensen Consulting 46, rue Pierre Charron 75008 Paris - France Tel  : +33 (0)1 56 91 50 20 Fax : +33 (0)1 56 91 50 21 www.kerensen.com Comment décoder un flashcode ? 1) Téléchargez et lancez l’application 2) Visez le flashcode 3) Accédez au contenu Management Consulting • Business Solutions • Technology Services