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Convergence Approches processus et Compétences

S
socle
1  sur  4
Convergence approches processus / compétences


Nul ne conteste semble-t-il que les compétences soient une condition de la
performance des entreprises.

D’importance relative variable selon le type d’entreprise (fortement automatisée ou
pas, à forte technicité ou pas …) la gestion des compétences bénéficie toujours
d’une attention particulière dans l’organisation d’une entreprise, en tant que
composante de la gestion des ressources humaines.

Dans le domaine de l’organisation, l’approche processus a également sa place dans
les bonnes pratiques au service de la performance.

Cet article porte sur les liens entre ces deux champs d’intervention. Sont-ils
suffisamment articulés ? Peut-on faire mieux et comment ? Pour quels bénéfices en
termes d’organisation et de performance ?

Dans les entreprises la question des compétences est principalement traitée au
niveau individuel, grâce à des outils RH diversifiés : fiches de fonctions ou de postes,
référentiels emplois, référentiels de compétences et aussi conventions collectives.

En terme d’évaluation, le plus souvent, il appartient au hiérarchique d’évaluer les
compétences de ses collaborateurs et de formaliser les résultats, par exemple, à
l’issue des entretiens individuels. Cette évaluation peut conduire à l’identification de
besoins de progrès, pour lesquels sont mobilisés des moyens tels que la formation,
etc. Tout cela est rôdé et fonctionne souvent de manière satisfaisante.

On constate cependant que cet ensemble d’informations (résultats d’évaluations,
axes de progrès …) est le plus souvent défini et exploité dans une perspective
individuelle sans exploitation au niveau collectif d’un processus, par exemple, là où
se concrétise la performance !

Le plus souvent, le lien entre compétences et processus se réduit au principe global
de ressources (humaines et matérielles) contribuant à la maîtrise et l’efficacité des
processus, comme le montre le schéma classique reproduit ci-dessous.




Olec Kovalevsky                        avril 2012                                  1/4
Lorsque l’on observe plus finement ce modèle on constate que le pilotage d’un
processus n’inclut pas toujours le pilotage des compétences des acteurs du
processus. Autrement dit, le pilote du processus n’est pas souvent sollicité pour
l’évaluation des personnes qui participent aux activités du processus, sauf exception.
Nous nous plaçons ici dans l’hypothèse d’une configuration de processus qui
complète, et non pas reproduit, la structure organique de l’entreprise, habituellement
représentée par son organigramme des services.

Ainsi dans de nombreux cas, le pilote se trouve dans la situation paradoxale, et
sûrement frustrante, d’être garant voire responsable de la performance d’un
ensemble d’activités sans pouvoir agir directement sur un des leviers de cette
performance : les compétences des acteurs !

C’est pour apporter une solution à cette question que nous proposons à nos clients
une articulation renforcée entre approche processus et management des
compétences (cf. « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode
SOCLE » AFNOR Editions 2010).

La solution s’établit en deux temps :

   -   Articuler les approches RH et processus, au niveau d’une définition commune
       des activités-clés, déclinées ensuite par chaque domaine selon ses besoins,
       par exemple en savoir-faire, savoirs et savoir-être pour les RH et en tâches et
       opérations pour les processus ;

   -   Impliquer les pilotes de processus dans l’évaluation des contributions des
       acteurs du processus à la réalisation des activités-clés, pour aboutir à une
       exploitation collective au niveau des processus et un enrichissement de
       l’exploitation individuelle en RH.

Dans cette approche, l’expression « contributions aux activités-clés des processus »
s’entend comme étant les résultats et l’expression opérationnelle des compétences
individuelles mises au service du collectif et de l’organisation. D’elles dépend, au
moins en partie, la performance du processus.

A titre d’illustration de l’articulation des approches RH et processus, présentons un
exemple de fiche de fonction, issu d’une entreprise ayant mis en application notre
méthode. Dans cette entreprise, les fiches de fonctions ont toutes été revues avec
les définitions de processus pour les mettre en cohérence au niveau des activités-
clés.

Les évaluations individuelles portent depuis lors, à la fois sur les contributions aux
activités-clés des processus, avec la collaboration des pilotes de processus
concernés et sur les compétences individuelles, de manière traditionnelle.




Olec Kovalevsky                         avril 2012                               2/4
Olec Kovalevsky   avril 2012   3/4
Les bénéfices de cette méthode d’articulation RH et processus, observés sur
plusieurs cas, portent essentiellement sur :

   -   La meilleure appropriation par les acteurs de l’entreprise de l’approche
       processus, présente dans leurs fiches de fonctions ;

   -   L’identification et le partage collectif des besoins d’amélioration des
       contributions et/ou des compétences, au niveau des processus eux-mêmes ;

   -   L’implication des pilotes à faire progresser les contributions des acteurs et
       leurs compétences ;

   -   Le développement de l’esprit d’équipe et de collaboration pour optimiser les
       compétences collectives.

Cela vaut bien un effort, ne pensez-vous pas ?


Olec Kovalevsky
Consultant-formateur
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Olec Kovalevsky                      avril 2012                                 4/4

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  • 1. Convergence approches processus / compétences Nul ne conteste semble-t-il que les compétences soient une condition de la performance des entreprises. D’importance relative variable selon le type d’entreprise (fortement automatisée ou pas, à forte technicité ou pas …) la gestion des compétences bénéficie toujours d’une attention particulière dans l’organisation d’une entreprise, en tant que composante de la gestion des ressources humaines. Dans le domaine de l’organisation, l’approche processus a également sa place dans les bonnes pratiques au service de la performance. Cet article porte sur les liens entre ces deux champs d’intervention. Sont-ils suffisamment articulés ? Peut-on faire mieux et comment ? Pour quels bénéfices en termes d’organisation et de performance ? Dans les entreprises la question des compétences est principalement traitée au niveau individuel, grâce à des outils RH diversifiés : fiches de fonctions ou de postes, référentiels emplois, référentiels de compétences et aussi conventions collectives. En terme d’évaluation, le plus souvent, il appartient au hiérarchique d’évaluer les compétences de ses collaborateurs et de formaliser les résultats, par exemple, à l’issue des entretiens individuels. Cette évaluation peut conduire à l’identification de besoins de progrès, pour lesquels sont mobilisés des moyens tels que la formation, etc. Tout cela est rôdé et fonctionne souvent de manière satisfaisante. On constate cependant que cet ensemble d’informations (résultats d’évaluations, axes de progrès …) est le plus souvent défini et exploité dans une perspective individuelle sans exploitation au niveau collectif d’un processus, par exemple, là où se concrétise la performance ! Le plus souvent, le lien entre compétences et processus se réduit au principe global de ressources (humaines et matérielles) contribuant à la maîtrise et l’efficacité des processus, comme le montre le schéma classique reproduit ci-dessous. Olec Kovalevsky avril 2012 1/4
  • 2. Lorsque l’on observe plus finement ce modèle on constate que le pilotage d’un processus n’inclut pas toujours le pilotage des compétences des acteurs du processus. Autrement dit, le pilote du processus n’est pas souvent sollicité pour l’évaluation des personnes qui participent aux activités du processus, sauf exception. Nous nous plaçons ici dans l’hypothèse d’une configuration de processus qui complète, et non pas reproduit, la structure organique de l’entreprise, habituellement représentée par son organigramme des services. Ainsi dans de nombreux cas, le pilote se trouve dans la situation paradoxale, et sûrement frustrante, d’être garant voire responsable de la performance d’un ensemble d’activités sans pouvoir agir directement sur un des leviers de cette performance : les compétences des acteurs ! C’est pour apporter une solution à cette question que nous proposons à nos clients une articulation renforcée entre approche processus et management des compétences (cf. « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE » AFNOR Editions 2010). La solution s’établit en deux temps : - Articuler les approches RH et processus, au niveau d’une définition commune des activités-clés, déclinées ensuite par chaque domaine selon ses besoins, par exemple en savoir-faire, savoirs et savoir-être pour les RH et en tâches et opérations pour les processus ; - Impliquer les pilotes de processus dans l’évaluation des contributions des acteurs du processus à la réalisation des activités-clés, pour aboutir à une exploitation collective au niveau des processus et un enrichissement de l’exploitation individuelle en RH. Dans cette approche, l’expression « contributions aux activités-clés des processus » s’entend comme étant les résultats et l’expression opérationnelle des compétences individuelles mises au service du collectif et de l’organisation. D’elles dépend, au moins en partie, la performance du processus. A titre d’illustration de l’articulation des approches RH et processus, présentons un exemple de fiche de fonction, issu d’une entreprise ayant mis en application notre méthode. Dans cette entreprise, les fiches de fonctions ont toutes été revues avec les définitions de processus pour les mettre en cohérence au niveau des activités- clés. Les évaluations individuelles portent depuis lors, à la fois sur les contributions aux activités-clés des processus, avec la collaboration des pilotes de processus concernés et sur les compétences individuelles, de manière traditionnelle. Olec Kovalevsky avril 2012 2/4
  • 3. Olec Kovalevsky avril 2012 3/4
  • 4. Les bénéfices de cette méthode d’articulation RH et processus, observés sur plusieurs cas, portent essentiellement sur : - La meilleure appropriation par les acteurs de l’entreprise de l’approche processus, présente dans leurs fiches de fonctions ; - L’identification et le partage collectif des besoins d’amélioration des contributions et/ou des compétences, au niveau des processus eux-mêmes ; - L’implication des pilotes à faire progresser les contributions des acteurs et leurs compétences ; - Le développement de l’esprit d’équipe et de collaboration pour optimiser les compétences collectives. Cela vaut bien un effort, ne pensez-vous pas ? Olec Kovalevsky Consultant-formateur Qualité et organisation Olec Kovalevsky avril 2012 4/4