Einführung von Vendor Managed Inventory

4
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis III
1. Einleitung 4
1.1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 4
1.2. Einführung in die Thematik 4
2. Bestandsverwaltung durch Vendor Managed Inventory (VMI) 5
2.1. Die Entstehung des Prinzips VMI und sein Inhalt 5
2.2. Vor- und Nachteile von VMI 7
3. Derzeitige Situation bei X und Xx 8
3.1. Ist-Analyse 8
3.2. Resultierende Problematik für X 9
4. Verbesserung der Bestandssituation durch VMI 11
4.1. Prüfung der Anwendbarkeit von VMI bei Xx 11
4.2. Optimierungsansätze und dadurch erreichbare Verbesserungen 12
5. Ausblick 14
Literaturverzeichnis XV
Internet- und Intranetverzeichnis XVIII
Anhang XIX
Ehrenwörtliche Erklärung 29

5
Erläuterung
Firma X Unternehmen, das als Praxisbeispiel herangezogen wird (Mutterkonzern)
Firma Xx Chinesische Tochtergesellschaft von Firma X
Produkt Y Produktgruppe, für die die Optimierung vorgenommen wird
Produkt Yy konkretes Produkt aus der Produktgruppe Y, welches beispielhaft
analysiert wird
Aus datenrechtlichen Gründen ist der Anhang ausgelassen.

6
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Im Zuge der Entwicklung der letzten Jahre ist aus der „klassischen Logistik“ das Supply
Chain Management (SCM) entstanden, welches um vielfach komplexere Aufgaben hat.1
SCM tritt als Querschnittsfunktion in Unternehmen auf, denn es integriert Prozesse
abteilungsübergreifend. Somit leistet SCM einen großen Beitrag zum Gesamterfolg der
Unternehmen, welche hohem Kosten- und Wettbewerbsdruck standhalten müssen.2
Folglich
ist es nicht außergewöhnlich, dass Unternehmen viel in die Umgestaltung ihrer
Wertschöpfungsketten investieren und großes Interesse an neuen Optimierungsprojekten
zeigen. 3,4
Im Zuge dieser Arbeit soll eine solche Möglichkeit der Optimierung vorgestellt und
angewendet werden. Ziel ist es hierbei, die wirtschaftlichen Potentiale und Vorteile dieser
Maßnahme aufzuzeigen sowie beispielhaft unter Beachtung unternehmensbezogener
Problemstellungen zu erläutern, wie eine solche Neuerung erfolgreich im unternehmerischen
Alltag integriert werden kann.
Einer kurzen Einführung in die Thematik folgt die Vorstellung der theoretischen Grundlagen
im Teil zwei. Im nächsten Punkt wird die Ist-Analyse durchgeführt sowie die Problematik
aufgezeigt. Teil vier dieser Arbeit beschäftigt sich zunächst mit der Prüfung der
Anwendbarkeit der im Teil zwei vorgestellten Maßnahmen in der betrieblichen Praxis.
Danach werden Optimierungsvorschläge unterbreitet. Der abschließende fünfte Teil stellt
eine Zusammenfassung der im Laufe dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse dar und gibt
kurzen Ausblick über die künftig mögliche Entwicklung.
1.2 Einführung in die Thematik
Laut der Umfrage „ Pain in the (Supply) Chain“ des US-amerikanischen KEP-Dienstleisters
United Parcel Service of America Inc. (UPS), Atlanta, sorgen sich Medizinprodukthersteller
der USA, Asiens und Europas um ihre Lieferketten: „Die größten Bauchschmerzen bereitet
den Befragten .. die Einhaltung gesetzlicher Auflagen (73 Prozent). Das Kostenmanagement
der Lieferketten steht mit 64 Prozent an zweiter Stelle. Rund 61 Prozent zerbrechen sich den
1
Vgl. Nöcker, Ralf (24.09.2005), S. 57.
2
Vgl. Wannewetsch, Helmut (2005), S. 1.
3
Vgl. Kiewitt, Anja (2011), Hauptartikel (siehe Internetverzeichnis).
4
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (10.02.2004), S. 16.

7
Kopf in puncto Produktsicherheit. Und für 56 Prozent der Befragten ist die Beschädigung
und der Verderb von Produkten besorgniserregend.“5
Einige der genannten Schwierigkeiten sind auch bei Firma X aufgetreten. Das Unternehmen
konnte sich seit 1987 mit hochwertigen Produkten Y auf in- und ausländischen Märkten
erfolgreich etablieren. Häufig werden die Produkte erst an ausländische
Tochtergesellschaften von X verkauft. Von dort aus werden sie an Endkunden vertrieben. Es
ist auffällig geworden, dass einige Tochtergesellschaften, darunter auch China, oft hohe
Bestellungen aufgeben, die nicht ihrem tatsächlichen Verbrauch entsprechen. Hierdurch
kommt es unter anderem zu Lieferschwierigkeiten, Haltbarkeitsproblemen und
Gewinnverlusten. Dabei scheitert es bei der Problemlösung oft an
Kommunikationsschwierigkeiten, die deshalb ebenfalls im Fokus des hier vorgestellten
Optimierungsprozesses stehen sollen.
2 Bestandsverwaltung durch Vendor Managed Inventory (VMI)
2.1 Die Entstehung des Prinzips VMI und sein Inhalt
Vendor Managed Inventory ist Bestandteil des Efficient Consumer Response-Gedankens
(ECR), der in den USA der 90er Jahre entstand. Nachdem steigende und anhaltende
Ineffizienzen vor allem im Lebensmittelbereich verzeichnet wurden, initiierte das „Food
Marketing Institute“ erste Programme unter diesem Namen.6
Dieses Konzept ist von der
Erkenntnis getragen, dass zukünftig nicht mehr Unternehmen, sondern Wertschöpfungsketten
miteinander konkurrieren werden.7
So ist das Ziel des ECR, durch lückenlose Integration der
Informations- und Versorgungskette effizient die aktuelle Kundennachfrage zu befriedigen.8
Folglich verlagern sich die Verhandlungen weg vom Preis und Konditionen hin zur Erfüllung
der Kundenbedürfnisse.9
Damit sollen nicht nur eine höhere Kundezufriedenheit erreicht,
sondern auch Kosten gesenkt werden. Diese Ziele können unter anderem durch effizienten
Warennachschub (efficient replenishment) erreicht werden.10
Das Kernstück des Efficient Replenishment-Prozesses (ER) stellt das sogenannte Continuous
Replenishment Program (CRP) dar. Es hat explizit das Ziel, eine kontinuierliche
5
Kiewitt, Anja (2011), Hauptartikel (siehe Internetverzeichnis).
6
Vgl. Tietz, Bruno (1995), S. 530.
7
Vgl. Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002), S. 8.
8
Vgl. Petzinna, Tim (2007), S. 82 (siehe Internetverzeichnis).
9
10
Vgl. Petzinna, Tim (2007), S. 83 (siehe Internetverzeichnis).

8
Warenversorgung entlang der gesamten logistischen Kette sicherzustellen.11
Als wesentliche
Zielgrößen sind ein hoher Grad an Lieferbereitschaft und Kundenservice sowie geringe
Prozesskosten zu benennen.12
„Der Impuls für die Nachschubversorgung geht bei dem CRP-
Konzept nicht vom Handel sondern von der tatsächlichen Nachfrage am Point of Sale (POS)
oder dem prognostizierten Bedarf in den Lagerstandorten des Handels aus.”13
Dies bedeutet
einen partnerschaftlichen Bestellprozess, wobei der Hersteller bzw. Lieferant anhand von
Bestands- und Abverkaufsinformationen und Verbrauchsprognosen die Lagerbevorratung des
Händlers bestimmt.14
Es gibt zwei Arten der Umsetzung des CRP, eine davon ist Vendor Managed Inventory.15
Diese bedeutet das Übertragen der Verantwortung für die Bestandsführung des Händlerlagers
vom Händler auf den Lieferanten. Der Lieferant stellt Verbrauchsprognosen auf und ist für
das Auffüllen des Lagers verantwortlich.16
Die Aufgaben des Händlers wandeln sich vom
aktiven Bestandsmanagement zur Sicherstellung der aktuellen und sorgfältigen
Informationszusammenstellung und pünktlichen Informationsweiterleitung an den
Lieferanten.17
Vereinfacht lässt sich dieses Prinzip wie folgt darstellen:
Abbildung 1: Das nachfragegesteuerte SCM-System
Quelle: Eigene Darstellung18
Hohes Interesse an der Einführung von VMI ist vor allem den Lieferanten zuzuschreiben, wie
an folgendem Beispiel festzustellen ist:
„A retailer offers a wide range of products with different characteristics and demands. It is diffi-
cult for him to forecast demand for this diversity of products and avoid stock-outs. However, to
11
Vgl. ebenda, S. 86 (siehe Internetverzeichnis).
12
13
Petzinna, Tim (2007), S. 86 (siehe Internetverzeichnis), kursive Hervorhebung durch den Verfasser.
14
Vgl. Wannewetsch, Helmut (2010), S. 388.
15
Vgl. ebenda.
16
Vgl. Franke, Peter (2010), S. 9.
17
Vgl. Kuk, George (2004), S. 645 f.
18
In Anlehnung an: Kracklauer, Alexander u. a. (Hrsg.)(2004), S. 60.
nachfrageorientierter Informationsfluss
Produktion
des
Lieferanten
Distributionsz
entrum des
Lieferanten
Händler Konsument

9
him this is not so harmful: He knows that if the consumer comes into a store to buy a specific
brand chocolate bar and a detergent and does not find the chocolate bar he wanted, he will in
many cases buy the detergent and choose a different chocolate bar instead of the desired one.
For the supplier of the originally desired chocolate bar the situation is different. He has a great
incentive to keep the shelves well replenished to make the sale and he knows best the demand
for his product. This explains why in a retail/ consumer goods environment the suppliers are
usually in the driver’s seat.” 19
Ein anderer Motivationsgrund für Lieferanten, sich der Bestandsführung des Händlers
anzunehmen, ist auch die Tatsache, dass viele Händler eher out-of-stock-Situationen
riskieren, anstatt alle Produkte des Sortiments ständig zu bevorraten. Denn es wurde
festgestellt, dass die Kosten für eine ständige Verfügbarkeit von Produkten, d.h. eine never-
out-of-stock-Politik, höher sind als die Verluste, die den Unternehmen während einer out-of-
stock-Situation entstehen.20
2.2 Vor- und Nachteile von VMI
Die Kooperation im Rahmen von VMI hat positive Auswirkungen sowohl für den
Lieferanten, als auch für den Händler. Für Letzteren werden der administrative Aufwand, die
Lagerhaltungskosten sowie die Kapitalbindung wesentlich reduziert. Der Lieferant profitiert
seinerseits von höheren Verkaufszahlen und besserem Informationsfluss. Dieser erlaubt ihm
eine Verbesserung des Planungsprozesses sowie die daraus resultierende Minimierung von
Produktions- und Lieferkosten.21,22
Der verbesserte Informationsfluss kann ebenso den
sogenannten Peitschenhieb-Effekt (bullwhip-effect) wenn nicht vollständig eliminieren, so
doch wesentlich zu seiner Reduktion beitragen. Beim bullwhip-effect steigt die Bestellmenge
tendenziell, je weiter man die Lieferkette in vorgelagerter Richtung vom Händler über
Hersteller bis zum Zulieferer etc. betrachtet, ähnlich wie bei einer schwingenden
Peitsche.23,24
Nachteile von VMI, die unter Umständen entstehen könnten, sind beispielsweise ein zu hoher
Aufwand für Detailplanung und die dadurch erhöhten Verwaltungskosten, die der Lieferant
zu tragen hat.25
Ebenso birgt die Übergabe der Verantwortung für die Bestandsführung
19
Franke, Peter (2010), S. 10.
20
Vgl. ebenda.
21
Vgl. Disney, Stephen M.,/Towill, Denis R. (2003), S. 199 ff.
22
Vgl. Gümüs, Mehmet u. a. (2008), S. 502 ff.
23
Vgl. Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008), S. 3 f.
24
Vgl. Lee, Hau L. u. a. (1997), S. 93.
25
Vgl. Kuk, George (2004), S. 646.

10
Risikopotenzial für den Händler, da für den Lieferanten ein Anreiz zur Aufrechterhaltung
erhöhter Bestände besteht.26
3 Derzeitige Situation bei X und Xx
3.1 Ist-Analyse
Bei Firma Xx handelt es sich um eine Tochtergesellschaft des X-Konzerns. Es ist ein
rechtlich selbstständiges Unternehmen, welches Produkte unter anderem von X bezieht und
diese an seine Endkunden weitervertreibt. Bei den eingekauften Produkten handelt es sich
nicht nur um Produkte Y, jedoch wird der Schwerpunkt der weiteren Betrachtung auf dieser
Artikelgruppe liegen, da diese am Standort Z hergestellt und somit Hauptprodukt von X
sind.27
Ein Produkt, welches in letzter Zeit auffällig hohe Bestände aufwies, ist Produkt Yy, dessen
Situation aus diesem Grunde in dieser Abhandlung analysiert und bewertet wird. Hierfür
eignet sich zur Datenheranziehung das Tool „abc“. Es wurde bereits im Jahr 2005 kooperativ
durch das Supply Chain Management Deutschland und das globale SCM-Team der Firma X
zur Umsetzung von VMI-Projekten entwickelt. Dieses Tool ermöglicht die übersichtliche
Erfassung aller notwendigen Daten zu einem Produkt wie z. B. tatsächliche Verbräuche über
bestimmte Zeiträume. Es zeigt dem Nutzer ebenfalls die vorhandenen Bestände sowie
„goods-in-transit“ und stellt Verbrauchsprognosen auf. Dabei gibt es die Möglichkeit, sowohl
statistische Prognosen, als auch manuelle Schätzungen erfassen zu lassen. Desweiteren
werden Sicherheitsbestände sowie benötigte Lagerreichweiten angezeigt.28
Wie in einer solchen Auswertung von abc zu sehen, liegt der Bestand von Yy derzeit bei
2220 Stück und deckt somit eine Lagerreichweite von 36,4 Wochen ab, obwohl als
angestrebte Reichweite vier Wochen angegeben sind.29
Wie in einer SAP-Transaktion
ersichtlich ist, wurden weitere Bestellungen insgesamt in Höhe von 1200 Stück aufgegeben.30
Dies würde bei Einbezug des durchschnittlich errechneten Verbrauchs von 264
Stück/Monat31
eine Erhöhung der Lagerreichweite auf ungefähr 54 Wochen bedeuten.32,33
Desweiteren erkennt man in der Bestandsanalyse aus abc, dass nur statistisch errechnete, d.h.
26
Vgl. Franke, Peter (2010), S. 10.
27
Siehe Anhang A: Besprechungsprotokoll vom 09.08.2012.
28
Vgl. Gutmann, Karsten (2005), S. 50 ff.
29
Siehe Anhang C: Auszug aus der abc-Auswertung für Produkt Nr. 123 Yy.
30
Siehe Anhang D: Auszug aus SAP-Transaktion MD04 Bestands-/Bedarfssituation, Stand 08.08.2012.
31
Größter und kleinster Wert der „Total Sales“ werden bei der Berechnung durch abc nicht berücksichtigt.
32
1200/264*4= 18,1818 (~18) │18+36=54. Rechnung ausgehend von durchschnittlich vier Wochen je Monat.
33
Relevante Angaben sind im Anhang C/D rot markiert.

11
keine manuell angegebenen Prognosen, die der Händler (China) einzugeben hat, vorhanden
sind. Dies lässt auf mangelnde Datenpflege seitens des Händlers schließen.34,35
Ebenso auffällig geworden ist die Tatsache, dass weder Feedback zur Bestandssituation und
Nachfrage noch Gründe für die hohen Bestellmengen und Xx bekannt sind.36
Jedoch lässt
sich aufgrund des Vergleichs der Verkaufszahlen von Yy der Jahre 2010 und 2011 ein
Anstieg der Verkäufe feststellen. Womöglich war diese Entwicklung Entscheidungsgrundlage
für die Mitarbeiter aus China, auch im Jahr 2012 mit einer weiteren Steigerung der
Verbräuche zu rechnen, folglich größere Bestellungen aufzugeben und mehr zu bevorraten.
Doch obwohl ein Rückgang des Verkaufstrends in der ersten Hälfte des Jahres 2012 (Januar-
Juli) zu verzeichnen war, wurden die Bestands- und Bestellmengen seitens China nicht
angepasst, was die Bestellung der weiteren 1200 Katheter zeigt.37,38
Da X keine
außerordentlichen Gründe für diese Bestellung mitgeteilt wurden, ist sie durch einen
Mitarbeiter des SCM storniert worden.39
An dieser Stelle muss folglich der entscheidende Punkt für eine erfolgreiche Zusammenarbeit
im Rahmen des VMI hervorgehoben werden: Das gegenseitige Vertrauen und Offenheit
bezüglich notwendiger Informationen. Denn nur im Rahmen einer solchen Partnerschaft kann
dieses Projekt erfolgreich umgesetzt werden.40
3.2 Resultierende Problematik für X
Durch Überbestände mancher Produktarten bei Xx ergeben sich auch Problemstellungen für
X als Lieferanten.
Wegen der hohen Bestellmengen kann es zu Lieferverzögerung, Lieferverzug oder gar
Lieferunfähigkeit gegenüber anderen Kunden kommen. Dadurch entstehen auch Zeit- und
Leistungsdruck in der Produktion: Einem Produkt mit vielen offenen Bestellungen, die in
naher Zeit fällig oder bereits in Verzögerung sind, muss Vorrang gewährt werden. Folglich
kann es wiederum zu Engpässen bei der Produktion anderer Produkte Y kommen, da die
dafür notwendigen Kapazitäten nun an dieser Stelle fehlen.41
Der Lieferant bleibt
infolgedessen mit weiteren Lieferungen im Rückstand: So wird eine Art Kettenreaktion mit
Verzögerungen an vielen Stellen ausgelöst.
34
35
Relevante Angaben sind im Anhang C schwarz markiert.
36
37
Siehe Anhang E: abc-Auswertung der Verbräuche für Jahr 2010 bis 2012 Produkt Nr. 123.
38
Siehe Anhang D: Auszug aus SAP-Transaktion MD04 Bestands-/Bedarfssituation, Stand 08.08.2012.
39
40
Vgl. Corsten, Daniel/Gabriel, Christoph (2004), S. 185, 192.
41
Siehe Anhang B: Besprechungsprotokoll vom 10.08.2012.

12
Aus einer Lieferverzögerung entsteht laut § 286 BGB ein Verzug, wenn der Lieferant die
Verzögerung zu vertreten hat. Dies würde im hier betrachteten Fall sicherlich zutreffen, da
die Verantwortung für die Verteilung der Produkte an Kunden beim liefernden Unternehmen
liegt und es somit zu vertreten hat, wenn eine verbindlich zugesicherte Bestellung nicht
ausgeführt werden kann. Verzug kann rechtliche Folgen haben und beispielsweise zu
Schadensersatzforderungen oder anderen Ansprüchen führen.42
Sowohl Lieferanten als auch
Händlern entstehen durch nicht pünktliche Lieferungen Kosten, wie z. B. entgehende
Gewinne. Außerdem könnten letztere ebenfalls Lieferschwierigkeiten gegenüber ihren
Kunden bekommen. Damit dies nicht geschieht, werden teils sehr hohe Kosten für
Eilfrachten in Kauf genommen, was die Verluste zusätzlich erhöht.43
Daraus schlussfolgernd ergibt sich die besondere Problematik für X, gegeben durch die
Unternehmensbranche und Produktspezifika: Eine zeitgerechte Lieferung eines
Medizinproduktes, besonders eines wie Y, ist von besonders hoher Bedeutung, da es keine
Zeit zur „Nachlieferung“ geben kann. Der Endkunde (Arzt) wird sich im Falle einer nicht
pünktlich erfolgten Lieferung höchstwahrscheinlich eines Produktes vom konkurrierenden
Unternehmen bedienen. So erleidet am Ende jeder der Beteiligten nicht nur monetäre,
sondern auch Image- und Vertrauensverluste.44
In diesem konkreten Fall sind Lieferant und Händler X-Unternehmen, die eine besondere
partnerschaftliche Beziehung zueinander pflegen. So fühlt sich folglich X nicht nur für die
eigenen Geschäftsprozesse verantwortlich, sondern auch für die von Y in China. Schließlich
will man als weltweit agierender Konzern weiterhin zuverlässig und souverän seinen Kunden
gegenüber auftreten.45
Zusätzlich entstehen Schwierigkeiten durch die begrenzte Haltbarkeit der Produkte: Durch
überhöhte Bestellmengen, die nicht der tatsächlichen Nachfrage entsprechen, werden nicht
selten Artikel nach einer gewissen Lagerzeit zurückgeschickt. Zwar kriegt der Händler nur
einen Teil des Preises rückerstattet, jedoch ergibt sich für X das Problem, diese Ware mit
einer verringerten Resthaltbarkeit zu vertreiben. So entstehen bei Nichtverkauf Verluste
durch entgangenen Gewinn sowie zusätzlich durch Entsorgungskosten.46
Im Folgenden wird untersucht, welche Prozesse optimiert werden müssen, damit die
Einführung von VMI zur Lösung der beschriebenen Problemstellungen beiträgt.
42
Vgl. Melzer-Ridinger, Ruth (2008), S. 115 f.
43
44
45
46

13
4 Verbesserung der Bestandssituation durch VMI
4.1 Prüfung der Anwendbarkeit von VMI bei Xx
Es gibt einige generelle Voraussetzungen, die beide Geschäftspartner erfüllen müssen, damit
VMI erfolgreich in beiden Unternehmen integriert werden kann.
Benötigt wird zunächst ein geeignetes IT-System, welches wie im Punkt 3.1 beschrieben
bereits vorhanden ist. Darüber hinaus wurde durch den SCM-Leiter eine Excel-Datei
programmiert, die Daten aus dem SAP und abc zusammenführt und somit einen besseren
Überblick zur Datenlage verschafft. Außerdem werden ergänzend für derzeit besonders
kritische Produkte sogenannte „manual forecasts“ direkt bei den Zuständigen im
kooperierenden Unternehmen (hier China) erfragt, sodass ein realistischeres Gesamtbild der
Situation entsteht.47,48
An dieser Stelle besteht allerdings noch Informationsbedarf bezüglich
der Anwendung der Tools für die betroffenen Mitarbeiter.49
Wichtig ist auch das Re-Design der Kernprozesse, welches das Herausfiltern und Eliminieren
nichtwertschöpfender Vorgänge bedeutet. Die übrig bleibenden Prozesse sollen effektiver,
schneller und kostengünstiger durchgeführt werden.50
Die Kernprozesse bei X werden im
Rahmen diverser Projekte kontinuierlich optimiert. Das Unternehmen ist mit der Produktion
des hier betrachteten Produktes Yy aufgrund langjähriger Erfahrung gut vertraut. Deshalb
stellt dieser Teil keine Problematik für das Projekt VMI dar und wird in dieser Arbeit
aufgrund der Umfangsbeschränkung nicht weiter betrachtet.51
Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Zusammenarbeit durch Vertrauen. Das Projekt
muss als eine partnerschaftliche Kooperation, die beiden Seiten zugute kommt, angesehen
werden. 52
Wie bereits im Kapitel drei erläutert, ist an dieser Stelle eine Optimierung
notwendig, damit VMI umgesetzt werden kann.
Desweiteren ist ein anderer Aspekt für die Anwendbarkeit von VMI von Bedeutung: Die
Stabilität des Verbrauchs. Yy weist einen relativ konstanten Verbrauch für das Jahr 2012 auf:
Die Verkaufszahlen schwanken zwischen 200 bis 300 Stück, wobei während der sechs
47
48
Siehe Anhang F: Zusammengeführte Auswertung für Produkt Nr. 123.
49
50
Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 35.
51
52
Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 35.

14
betrachteten Monate nur einmalig eine starke Abweichung (437 Stück) vom
Durchschnittsverkauf im Monat März auftrat. Die meisten Verkaufszahlen der Monate
bewegen sich jedoch nahe des Durchschnitts von rund 264 Stück.53
Dieser relativ
ausgeglichene Verbrauch stellt bei der Betrachtung ein entscheidendes Kriterium für ein
möglichst risikoarmes VMI-System dar, denn so können Bestände viel genauer geplant und
Prozessfehler vermieden werden.54
Darum kann geschlussfolgert werden, dass die Kooperation von X und Xx (China) im
Rahmen von VMI nach Durchführung der oben erwähnten Optimierungen erfolgreich
umgesetzt werden kann, was im Folgenden dargestellt wird.
4.2 Optimierungsansätze und dadurch erreichbare Verbesserungen
Zur erfolgreichen Integration von VMI ist ein sehr guter Informationsfluss notwendig, der
nur durch kooperatives Arbeiten der beiden Länder gewährleistet werden kann. Erreicht
werden kann dies beispielsweise mithilfe eines Workshops, an dem sowohl die beteiligten
Kollegen aus China, als auch aus Deutschland teilnehmen. Dabei sollte das Konzept VMI
vorgestellt und vor allem seine Wichtigkeit und Vorteile betont werden. Beide Parteien sollen
darin nicht nur Potenzial zur Reduzierung der Bestände und Kosten, sondern auch zur
Verbesserung der Arbeitsprozesse durch sinnvolle Verteilung der Aufgaben zwischen den
beiden Kooperationspartnern sehen. Desweiteren sollte beiden Parteien bewusst sein, dass sie
in einem globalen Unternehmen für fremde Kulturen und Gewohnheiten offen sein müssen
und dass Zusammenarbeit nur durch Kommunikation erfolgen kann, nicht jedoch durch
Schweigen.55
Im Rahmen eines solchen Workshops könnte durch ein geeignetes Programm
der Zugang zu dieser Umstellung erleichtert und vielleicht die eine oder andere
„Kulturhürde“ überwunden werden.
Sehr wichtig für die Integration des Projekts in den Arbeitsalltag ist auch das Verstehen aller
notwendigen „Utensilien“, die in diesem Falle das Tool abc, SAP und womöglich zusätzlich
die erstellte Excel-Datei sind. Eine entsprechende Schulung mit detaillierter Ausführung aller
Möglichkeiten der Tools und eventuell praktischen Übungen (Vorgangssimulationen)
könnten ebenso Inhalt eines solchen Workshops sein.
Da die notwendigen Tools bereits einsatzbereit sind, kann nach Umsetzung der oben
beschriebenen Maßnahmen die Überwachung und Steuerung der Vorräte in China
53
54
Vgl. Franke, Peter (2010), S. 20 f.
55
Vgl. Kracklauer, Alexander u. a. (Hrsg.)(2004), S. 204.

15
übernommen werden. Folglich würde es zu einer Optimierung der Bestandssituation
kommen. Der derzeitige Bestand (China) von 2220 Stück würde ungefähr innerhalb der
nächsten sieben Monate abgesetzt werden können.56
Erste Verbesserungen der Gesamtlage
sollte erfahrungsgemäß bereits innerhalb von ca. drei bis vier Monaten nach Einführung von
VMI festzustellen sein.57
Desweiteren sollte der Materialfluss nachfragegesteuert erfolgen. Der Orientierung dienen
dabei die Bedarfsmenge und der Bedarfszeitpunkt. Eine Belieferung mit neuen Produkten
erfolgt nur dann, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Somit wäre eine gleichmäßige
Auslastung der Kapazitäten in Produktion und Logistik gewährleistet. Hierdurch würde es
auch zur Minimierung der Kapitalbindung bei X durch geringere Lagerbestände an
Rohstoffen, Zulieferteilen, Zwischen- und Endprodukten kommen.58
Außerdem wären durch
die stärkere Nachfrageorientierung und Verbesserung des Informationsflusses die
Auswirkungen des im Kapitel 2.2 angesprochenen bullwhip-effect weitestgehend
behoben.59,60
Die im Kapitel drei beschriebenen Schwierigkeiten, die in der Produktion durch
Lieferverzug/ -unfähigkeit gegenüber anderen Kunden auftreten können, würden nach VMI-
Einführung nicht mehr entstehen. Auch die Problematik der begrenzten Haltbarkeit der
Katheter wäre durch VMI behoben: Die in China eingehenden Produkte werden zeitnah
verkauft. So existieren keine Überbestände, die nach Deutschland zurückgeschickt werden
müssen. Infolgedessen ließen sich die Gewinne steigern und die Entsorgungskosten
reduzieren.
Durch die Sicherstellung der Lieferfähigkeit von X sowie Aufgabenteilung und optimierten
Informationsfluss wird der Kundenservice deutlich verbessert. Aufträgen anderer Kunden
kann mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Außerdem entginge man möglichen
Schadensersatzforderungen, da Lieferverzüge nur in äußersten Ausnahmefällen auftreten
dürften. Folglich kommt es insgesamt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit und somit
womöglich zu mehr Bestellungen in anderen Produktbereichen.
Schlussfolgernd kann VMI als ein Projekt mit hohem Potenzial zur Optimierung in vielen
Unternehmensbereichen angesehen werden. Trotz eines höheren administrativen Aufwandes
für X und der damit verbundenen Erhöhung der Verwaltungskosten ist die Einführung von
56
Ausgehend von Ø Monatsverbrauch von 264 St. bei verbleibender Lagerreichweite von 4 Wochen. (2220-
264) / 264= 7,11.
57
58
Vgl. Jung, Hans (2006), S. 521.
59
Vgl. Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008), S. 5 f.
60
Vgl. Campuzano, Francisco/Mula, Josefa (2011), S. 23 ff.

16
VMI mit Kostensenkung, Reduktion der Kapitalbindung und vergleichsweise geringen
Investitionen verbunden.61
Abgesehen von den einmaligen Aufwänden, die für die
vorgeschlagenen Schulungsmaßnahmen entstehen würden, sind alle notwendigen
Instrumente zur Anwendung bereits vorhanden und einsatzbereit. Die Kosten für die
Entwicklung der Tools sind bereits im Rahmen anderer Projekte getragen worden.62
5 Ausblick
Im Zuge dieser Arbeit wurde verdeutlicht, dass Vendor Managed Inventory eine erfolgreiche
Methodik zur Kostensenkung und besseren Bestandsführung bei X ist. Eine Einführung
dieses Systems würde langfristig betrachtet ergebnisrelevante Einsparungen und
Gewinnzusätze erzielen.
Wie man anhand der Auswertungen im Anhang G und H sieht, sind die Bezüge von Xx im
gesamten Y-Produktbereich um genau 6759 Stück höher, als deren Verkäufe an Endkunden
waren.63,64
Aufgrund dieser Tatsache sowie positiver Erfahrung mit VMI in anderen X-
Verbundunternehmen ist eine Ausweitung des Projektes auf andere Produkte
empfehlenswert. Denkbar ist ebenso eine Einführung von VMI in Kooperation mit anderen
Ländern, deren Ausgangssituation ähnlich ist.
Dehnt man dieses Projekt nun auf weitere Bereiche aus, so wird dies das Unternehmen durch
die Einsparungen, Erhöhung der Gewinne und der daraus resultierenden Steigerung des
Investitionspotentials künftig wettbewerbsfähiger gegenüber Konkurrenten und stabiler in
seiner Marktposition machen. Nicht zuletzt kann dies nur bei positiver Entwicklung der
Teamfähigkeit der Mitarbeiter erfolgen. Mit jedem neu eingeführten oder geänderten
Arbeitsprozess steigen die Anforderungen. Besonders der technologische Bereich bereitet
vielen Schwierigkeiten. Die Tendenz zur Bildung multifunktionaler Arbeitsteams steigt
jedoch stetig: So werden auftretende Schwächen Einzelner durch Kompetenzen anderer
Teammitglieder wieder ausgeglichen, sodass ein insgesamt geglätteter Arbeitsprozess
entsteht. Dass „Teamplayer“ wesentlich größere Erfolge im Vergleich zu Einzelarbeitern
erzielen, haben auch verschiedene Untersuchungen belegen können.65
Folglich ist es von
großer Bedeutung, die Qualifikation der Mitarbeiter für eine vertikale Kooperation stets zu
erhöhen, nicht nur auf Ebene des Fachwissens, sondern auch der interkulturellen Kompetenz,
61
Siehe Anhang I: Umgestaltung der Arbeitsprozesse nach dem VMI-Prinzip.
62
63
Siehe Anhang G:Übersicht der Gesamtverkäufe von X nach China, Warengruppe Y, 2012.
64
Siehe Anhang H: Übersicht der Gesamtverkäufe Chinas an Endkunden, Warengruppe Y, 2012.
65
Vgl. Bieber, Daniel u.a. (2004), S. 77.

17
Kommunikations- und Teamfähigkeit. Durch die Optimierungen in diesem Bereich werden
schlussfolgernd alle Voraussetzungen zur erfolgreichen Einführung und Durchsetzung von
Vendor Managed Inventory geschaffen.
Quellenverzeichnis
Bieber, Daniel u.a. (Hsg.) (2004): Innovation der Kooperation, Auf dem Weg zu einem
neuen Verhältnis zwischen Industrie und Handel? Berlin, 1., 2004.
Campuzano, Francisco/Mula, Josefa (2011): Supply Chain Simulation: A System Dynam-
ics Approach for Improving Performance, London, 1., 2011.
Corsten, Daniel/Gabriel, Christoph (2004): Supply Chain Management erfolgreich
umsetzen, Grundlagen, Realisierung und Fallstudien, Berlin/Heidelberg, 2., 2004.
Corsten, Daniel/Pötzl, Julian (2002): ECR- Efficient Consumer Response: Integration von
Logistikketten, München/Wien, 1., 2002.
Disney, Stephen M./Lambrecht, Marc R. (2008): On Replenishment Rules, Forescasting,
and the Bullwhip Effect in Supply Chains, Hanover (USA), 1., 2008.
Disney, Stephen M./Towill, Denis R. (2003): The effect of vendor managed inventory
(VMI) dynamics on the Bullwhip Effect in supply chains, in: International Journal of Produc-
tion Economics, Nr. 85, 2003, S.199-215.
Franke, Peter (2010): Vendor-Managed Inventory for High Value Parts, Results from a sur-
vey among leading international firms, Special edition 3: Scientific Series. Logistics at the
Berlin Institute of Technology, Berlin, 3., 2010.
Frankfurter Allgemeine Zeitung (10.02.2004): IBM lenkt sein Augenmerk auf die
Wertschöpfungskette. Der Technologiekonzern hat Milliarden Dollar eingespart und verkauft
seine Erfahrungen weiter, Nr. 34, 2004, S. 16.

18
Gümüs, Mehmet u.a. (2008): Impact of consignment inventory and vendor-managed inven-
tory for a two-party supply chain, in: International Journal of Production Economics, Nr. 113,
2008, S. 502-517.
Gutmann, Karsten (2005): Überprüfung der Wirtschaftlichkeit einer Intercompany VMI-
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