Lkmlm

236 vues

Publié le

Son impact est considérable car elle plonge dans l’imaginaire des consommateurs pour créer
un lien individuel avec eux. Il s’agit véritablement d’une nouvelle façon de penser, d’intégrer
des univers différents. L’innovation immatérielle est systémique, elle touche tous les
aspects de la création :

Publié dans : Économie & finance
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
236
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
5
Actions
Partages
0
Téléchargements
1
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Lkmlm

  1. 1. Le concept stratégique dont lequel la manière que toute entreprise va sur son marché, et approche de ses clients est cruciale. Son lien avec le client, son dynamisme commercial, sont sa raison d’être. Souvent, les entreprises du textile habillement s’adressent à des clients qui sont pas les consommateurs finaux. Cette situation est toujours plus inconfortable, plus fragile qu’une maîtrise complète de sa distribution. L’idéal est toujours une intégration vers l’aval, pour se rapprocher du client final. Beaucoup de firmes souhaiteraient s’engager dans une telle voie, mais elles en sont empêchées par la limitation de leurs capacités de financement. L’orientation clients. Aujourd’hui, c’est l’aval de la filière qui pilote. Le poids de la distribution et des marques constitue un facteur incontournable. Les séries se multiplient et se raccourcissent, afin d’inciter les consommateurs à acheter. Cela implique à la fois une grande réactivité de la production et une importance croissante de l’immatériel : la création, le design, le marketing sont devenus des facteurs clés de la compétitivité. La logique de l’orientation “ vente ” est d’augmenter la position commerciale de l’entreprise en dépensant plus pour le mix marketing : - produit : en dépensant plus sur le développement de nouveaux produits, alors qu’il devient de plus en plus difficile de se différencier seulement par son produit; chaque changement dans la gamme de produits n’est pas forcément rentable; - prix : on pense souvent augmenter les ventes et la rentabilité en réduisant les prix. Dans des marchés à maturité, cette stratégie peut être suicidaire puisque les concurrents vont s’aligner sur cette additionnelles que celle-ci génère. Il ne s’agit pas d’augmenter le chiffre d’affaires mais d’augmenter en valeur absolue la marge brute générée par les ventes supplémentaires. Dans beaucoup d’entreprises, réussir les promotions et la publicité dépend d’un excellent système logistique de soutien; - points de vente ou réseau de distribution : la disponibilité du produit et le cycle total de commande peuvent être utilisés pour se différencier et influencer les prix du marché si le client est prêt à payer davantage pour un meilleur service. Du point de vue marketing, le service clientèle est mesuré par la capacité de réponse du réseau de distribution aux exigences du marché et, du point de vue logistique, cela constitue l’aboutissement de la politique marketing et le point de départ de la stratégie logistique. réduction de prix, diminuant la rentabilité et la viabilité de tout le secteur; - promotion : un équilibre doit souvent être trouvé entre une augmentation des frais de publicité ou de promotion et les ventes
  2. 2. Une théorie sur la structure des réseaux a été développée par Bucklin, selon laquelle l’objectif poursuivi par le réseau est de fournir aux clients une combinaison d’output qu’il désire et au coût minimum. La meilleure structure de réseau se crée lorsque la satisfaction du client en termes de quantité, de délai, de disponibilité, etc., est atteinte au coût minimum. Les coûts d’un réseau de distribution peuvent être réduits par le postponement, c’est- à-dire en différent, renvoyent ou ajournent la transformation finale d’un produit jusqu’à la passation des commandes. Cet ajournement délibéré peut ce concevoir de la manière suivante : - la transformation d’un produit semi-fini en produit fini est postposée dans le temps et transférée le plus loin possible dans la chaîne de valeur physique, en corrélation avec le processus de marketing; - la localisation des stocks de produits finis est postposée le plus loin possible dans le temps afin de réduire les risques et l’incertitude causés par un stockage de produits finis trop différenciés. Le postponement permet le choix stratégique de produire “ après la commande ” (produce to order) plutôt que de produire “ avant la commande ” et devoir stocker avant de vendre (produce to stock). Le marché du vêtement est caractérisé par l’essor des marques de commerce. Ces dernières contribuent à ajouter de la valeur aux produits aux yeux des consommateurs. Tant à l’échelle nationale qu’internationale, elles occupent des parts de marché importantes. Ces marques de commerce seraient également soutenues par d’importantes campagnes de publicité et de promotion. N’ayant pas accès à d’aussi grands budgets de publicité, les petites entreprises qui poursuivent une stratégie de développement de marques se sentent menacées. Les produits del’habillement peuvent être divisés en deuxprincipales catégories, soit les produits de base et les produits mode.Chaque produit implique un mode de productionet de distribution particulier. Par exemple, les produits de base sont peu sujets auxaléas de la mode et sont reconduits de saison en saison sans trèsgrandes modifications.La demande deces produits est prévisible et permet une planification de la production et de la distribution à plus long terme. Àl’opposé, les produits mode varient de saison en saison et comportent une grande part de risque. Les prises decommandes pour les collections sont effectuées durant quelques périodes précises de l’année, et les fabricants doivent prévoir à l’avance
  3. 3. une petite marge de manœuvre pour réapprovisionner de façon ad hoc les clients. La durée devie de la plupart deces produits varie de trois à six mois et est fortement influencée par la mode. Les produits de commodité, de base ou standards sont souvent fabriqués en grand volume, alors que les produits de mode font appel à la fabrication en petites séries de produits différenciés. Pour les produits de base, on cherchera à optimiser la gestion des inventaires et le contrôle des coûts, alors que pour les produits de mode, on utilisera de façon croissante le design de mode comme processus de recherche et de développement de produits. Si le prix reste important, notamment dans la distribution et pour les produits dits « basiques », la compétitivité hors prix est devenue déterminante pour les produits « mode », plus « risquées », qui donnent lieu à des petites séries avec possibilité de réassortiment. Les délais rapides, adaptés au circuit court et à l’accélération de la mode, sont désormais une exigence des donneurs d’ordre. Autre composante très valorisée, la qualité des produits, que l’on peut lier à la « créativité ». Or, les collections « créatives », qui nécessitent un important travail de mise au point, sont d’autant mieux réalisées que les usines de production sont proches des donneurs d’ordre. D’un point de vue empirique, les études sur la compétitivité des pays méditerranéens font ressortir les conclusions suivantes : (i) La compétitivité des salaires est un avantage fragile, les salaires des pays méditerranéens étant supérieurs à ceux d’Asie (Un salaire ouvrier (en euros par mois) est de 80 en Egypte, 160 en Turquie, 170 en Tunisie, 206 au Maroc, alors qu’il est de 100 en Chine et en Indonésie, 60 en Inde et 45 au Bangladesh. Source Mission économique, cité in Le textile habillement dans les pays méditerranéens et d’Europe Centrale : l’enjeu de la compétitivité) En Tunisie, la faiblesse la plus pénalisante touche la fonction commerciale et marketing. On note presque unanimement la passivité des confectionneurs tunisiens –travaillant à façon pour l’exportation- et leur absence de capacité commerciale qui est due à leur manque d’autonomie, en ce qui concerne la maîtrise de l’outil industriel. Par ailleurs, il y a lieu de noter l’absence dans les entreprises locales de visibilité sur l’évolution du marché textile habillement dans les pays partenaires de l’Europe occidentale. Les chefs d’entreprises conservent, en effet, une culture de sous-traitant, avec un manque d’informations et de compréhension sur l’activité et les besoins de leurs clients
  4. 4. (Gherzi, 2004). Le déficit, en matière de marketing, s’accompagne d’une absence quasi- générale d’anticipation. Aussi, la notoriété des produits tunisiens souffre à la fois d’une absence de label et d’un manque d’audace commerciale, comparée à celle des concurrents asiatiques qui s’affranchissent, de plus en plus, d’un rôle de sous-traitants pour s’orienter vers le produit fini et les marques. Ainsi, par exemple,

×