ERP 구축시 As-Is 분석 절차와 방법

1. As-Is 분석 절차와 방법
2012. 6.
이성복

2. Ⅰ. AS-IS 분석이란 무엇인가?
Ⅱ. AS-IS에는 무엇이 있는가?
Ⅲ. 어떻게 AS-IS를 분석할 것인가?
[첨부] AS-IS를 도출하는 방법

3. 프로젝트는…
요리하는 것과 같다
As-Is 분석
To-Be 설계
구현
Test
Open준비
Open

4. As-Is란 무엇인가?
AS-IS란 현재의 상태, 즉 프로세스, 시스템, 보고서, 데이터의 운영, 관리, 활용 상태
그러므로, As-Is 분석이란 현재의 업무 프로세스, 시스템, 보고서, 데이터의 운영, 관리, 활용
상태를 체계적으로 분석/정리하는 것
PROCESS
Report
SYSTEM
DATA
As-Is

5. As-Is와 To-Be의 비교
As-Is To-Be
현행 프로세스, 시스템 개선된 프로세스, 시스템
 목표 프로세스, ERP
현재의 상황 이상적 상황
 ERP Standard에 내재된 Best Practice
현재의 상황, 현실 추구하고자 하는 이상적 지향점
 ERP를 중심으로 한 Collaboration 체계
단편적, 개별 업무 중심 ERP를 기반으로 한 End-to-End Business Process
Management
고객 관점 + 제3자 관찰자 관점 ERP 관점 + 고객 관점

6. 왜 As-Is를 분석하는가
 고객의 현재 업무 상황과 요구사항을 분석
 고객의 현실 프로세스, 시스템 등과 이슈를 파악
 고객이 정말 힘들어하는 부분, 개선하고자 하는 부분 찾기
 숨어 있는 프로세스의 가시화
 불명확한 기준, 프로세스, 관계의 명확화
 To-Be 설계의 입력 정보
 고객에 대한 이해 : 고객의 상황, 프로세스, 이슈 등
 고객과의 관계 정립

7. As-Is Business Process 분석의 이점
1. It helps get alignment and understanding among various business units and
geographies on how things currently operate. More often than not, especially in very
large organizations, many managers and key stakeholders do not have a big-picture
view of what other parts of the organization are doing. Documenting as-is business
processes helps develop clarity on what is working well and what is broken with the
current business processes.
2. It helps define how employees are doing their work now, which will help define the
gaps between the current and future states. This is critical when it comes to
organizational change management and training initiatives later on in the project.
3. It helps determine the key operational pain points, and therefore the to-be
processes and business requirements during the ERP software selection process.

8. To-Be Business Process 설계의 이점
1. It helps you define your future operational model and business processes
independent of software. This allows you to think out of the box and look for
opportunities to score big wins by leveraging IT as a tool to enable measurable business
improvements.
2. In conjunction with the as-is processes, it helps you identify the gaps between the
current and future jobs, roles, and responsibilities. This is critical from an
organizational change management perspective.
3. It helps define key performance indicators to help drive business improvements and
accountability. With new processes come new responsibilities and opportunities for
improvement, so you need performance measures to enable this.
4. It helps prioritize customization, integration, and report-writing needs after the
software is selected. Without this understanding of where you want your organization to
go from an operational perspective, it is very difficult to determine where customization
and additional development is appropriate.

9. Ⅰ. AS-IS란 무엇인가?
Ⅱ. AS-IS에는 무엇이 있는가?
Ⅲ. 어떻게 AS-IS를 분석할 것인가?
[첨부] AS-IS를 도출하는 방법

10. As-Is의 원천
As-Is는 회사 전반에 걸쳐 다양하게 존재하고 있으며, 이를 확보하기 위해서는 담당자/PI를 기
반으로 다방면에 걸쳐 확보하여야 한다
PROCESS
 End-to-End Business
Process
Report
 보고서의 유형, 종류
SYSTEM
 Legacy, 외부 I/F 대상
DATA
 Data Dictionary
As-Is
요소
 규정
 매뉴얼
 타사 사례/템플릿
 ERP Standard
 담당자, PI
 RFP, 제안서
 PI결과보고서 ..
 IT담당자
 RFP, 제안서
 PI결과보고서 ..
 담당자/PI
 System
 보고서
 규정(특히 법정)
 규정
 담당자, PI
 공적 신고서식
 비정형보고서
 비정형보고서
 System

11. Ⅰ. AS-IS란 무엇인가?
Ⅱ. AS-IS에는 무엇이 있는가?
Ⅲ. 어떻게 AS-IS를 분석할 것인가?
[첨부] AS-IS를 도출하는 방법

12. As-Is 분석의 원칙
 먼저 큰 그림(End-to-End Business Process)를 그린다
 AS-IS 분석은 고객에게 조언을 하거나 방향을 제시하는 단계가 아니다
 고객의 현실 프로세스와 이슈를 있는 그대로 파악하는 것이다
 As-Is 분석은 고객을 이해하고 고객과 친숙해 지는 기회이다
 As-Is 분석 과정에서 To-Be를 생각하되 직접 표현하지는 않는다
 고객이 정말 힘들어하는 부분, 개선하고자 하는 부분을 찾아낸다
 프로세스 전체를 본다 : 프로세스 분석 시 관련 Legacy, Report, Data 요소들을 고려하되 프로세스
중심으로 분석한다
 Legacy, Report, Data는 별도로 취합, 분석한다
 고객의 요구사항도 함께 분석한다
 ERP 프로젝트에서, 특히 프로세스의 경우 As-Is와 To-Be는 한 몸이다
 숨어 있는 프로세스를 찾아내서 표현한다
 As-Is는 고객과의 커뮤니케이션 수단이다

13. As-Is 분석 절차
AS-IS 분석은 End-to-End Business Process로부터 차례대로 도출될 수 있도록 한다.
업무를 대분류, 중분류, 세분류, 프로세
스 설명 등을 엑셀 등을 이용하여 목록
을 작성
1. AS-IS 프로세스 목록 작성
2. AS-IS 프로세스 체계도 작성
3. AS-IS 프로세스 정의서 작성
업무가 어떤 체계의 구조를 가지고 있
는지에 대하여 계층구조 형태로 업무를
분류
업무의 흐름에 대하여 Flow Chart 형태
로 업무를 정의
기존의 As-Is 분석 절차
각 영역별 업무를 도출하고 업무간의 관계도
와 계층도 작성
2. 영역별 업무 구분 & 관계도 작성
4. AS-IS 프로세스 목록 & 체계도 작성
5. AS-IS 프로세스 정의서 작성
Level 3(Sub-process)까지 업무를 도출하고
계층구조 형태로 업무를 분류
업무의 흐름에 대하여 Flow Chart 형태로 업
무를 정의
BPM 관점의 As-Is 분석 절차
1. Business Process 작성
End-to-End Business Process 작성
3. 업무별 프로세스 정의
각 업무영역별 End-to-End Process 작성

14. As-Is 분석 절차와 각 요소의 관계
As-Is 분석의 완성은 하나의 완결된 업무 프로세스를 구성하도록 프로세스를 중심으로 Report,
Data, System 정보를 통합하는 것
As-Is 분석 절차
Process
Report
Data
System
사전준비*
업무별
Process
Process
Flow 작성
Process
확정
주*) 참고 : As-Is 분석 방법 참조
Business
Process
Report 취
합
분류/정리
Report
확정
Data 요소
도출
Data 취합 Data 분류 Data 확정
To-Be
Legacy 현
황 파악
유지대상
확인
System
연계도
Interface
대상/Data
도출

15. As-Is 프로세스 분석
14
 회사 전체의 End-to-End Business Process를 분석하여 전체적인 업무 흐름과 핵심 프로세
스 파악 : 공동 작업
 규정, 매뉴얼, 타사 사례, RFP 등을 기초로 하여 개략적인 범위와 프로세스 추정  문서화 :
먼저 Template을 만들고 전체 윤곽을 그리는 것이 중요
 추정된 업무 범위와 프로세스를 기반으로 설문, 인터뷰 등을 통해 업무 범위를 도출(즉, 추정
된 업무 범위의 수정/보완)  프로세스 도출
 프로세스는 최소 Level3에서 최대 Level4까지 도출
 프로세스가 확정되면 각각의 Process Flow (Level4에서 Level5 수준) 작성 : Level5는 Activity
또는 Function
 프로세스 작성시에는 각종 보고서, Data Dictionary, Legacy 정보 반영
 프로세스 작성은 핵심 프로세스를 중심으로 하며, 핵심 프로세스는 최대한 상세하게 작성
 프로세스를 그리는 과정에서 최대한 현업담당자/PI와의 협업
 전체 프로세스를 그리고 나서 고객과의 협의/승인을 통해 최종 확정

16. As-Is 보고서 분석
 입수할 수 있는 모든 보고서 입수
 업무별, 유형별로 구분  중복, 불필요한 보고서 걸러내기
 보고서 분류 : 필수, 유용
 보고서 내의 필요 정보 적정성 검토
 데이터 요소 추출  Data Dictionary 구성
 데이터 분류 : 핵심, 비핵심

17. As-Is 데이터 분석
 데이터의 유형 분석
- Input 또는 Output
- Transaction 과정에서 생성 또는 기준(master) 데이터
- 저장 또는 휘발성
 중복, 유사 데이터 골라내기

18. As-Is 시스템 분석
 시스템 구성도 입수
 버릴 시스템과 가져갈 시스템
 시스템 간의 데이터 중복 여부
 기준정보(Master Data)의 관리 중심 : ERP냐 Legacy냐
 Interface 대상 데이터 도출
 Interface 방법과 시기, 시스템(Applications)간 R&R

19. [참고1] Business Process

20. [참고2] Business Process 체계
Mobile서비스 사업지원 경영지원 업무지원
Mobile 영업지원
Mobile 상품권
관리
인쇄발주
DM발주
문서관리
관리회계
재무회계
자금관리
영업관리
GroupWare
통합인사
tsisbill
Brand App.
구매/자재
한국도서보급
Front-Office Back-Office 대외
Book & Life 경영정보
경영분석(BW)
통합경영정보(EIS)
• 영업지원
• 고객상담
• 상품권 발행
• 결제서비스
• 상품권 판매,
사용
• 북앤라이프 몰
• 기업 몰
• 고객센터
• 이벤트
• 상품안내
• 인쇄/지류 발주
• 승인, 견적서
• 발주/재고관리
• 출력, 발송
• 문서 입/출고
• 문서 폐기
• 전자세금계산서
• 결재, 승인
• 인사정보
송/수신

21. [참고3] 업무 관계도
인쇄발주시스템
DM발주 시스템
티시스빌
그룹웨어 통합인사
모바일 상품권관리
북앤라이프
모바일 영업지원
Brand App.
경영분석
기준
정보관리
자재관리
구매요청
관리
입고
구매관리
구매/자재관리
자금관리
비용관리 투자관리
경영계획 손익관리
재무회계
고정자산관리 결산관리
세무관리
채권채무관리
원장관리
기준정보
주문/접수
대금청구
매출/채권
영업활동
정산(가맹점)
영업관리 관리회계
지급관리 자금운용/조달
유동성관리 입금관리

22. [참고3] 업무 관계도 – 전체 흐름
재고관리
생산 / 품질 영업/출하
견적
구매요청
자재
수령
구매오더
구매관리
판매계획
대금청구
주문
납품
입고 출고
자재소요
계획
생산실적
견적요청
매입채무 현금관리
매출채권
자산관리 총계정원장
재고이전
송장처리
구매처
재고실사 재고
주간
생산계획
생산오더
공정검사
월간
생산계획
수입검사
제품검사
부서
비용관리
제품원가 손익관리
관리 회계
재무 회계
인사관리
연간
판매계획
연간
생산계획
출하지시
예산관리
고객
출하검사

23. [참고4] 업무별 End-to-End Process
구매요청(PR)
PR전자결재
TOP 업체등록 관리
등록/수정내용 SAP전송
ERP
G/W
TOP
TOP
PR TOP 전송
TOP 견적의뢰/접수
ERP
TOP
선정업체 ERP송부
PO 전자결재
발주서 송부
발주서 접수
수입개설 의뢰
수입개설 승인
TOP
G/W
TOP
TOP
ERP
ERP
EDI 전송
개설등록(EDI)수신
입고(GR)
계산서 (IV)
세금계산서
매입확정 전자결재
EDI
EDI
ERP
ERP
G/W
 자재 구매(로컬) 프로세스

24. [참고5] 업무별 Process 계층
기준정보관리 경영계획 내부오더관리 비용관리 손익관리
원가요소관리
Cost Center 관리
경영계획 수립
경영계획 비용배부
경영계획 반영
투자오더 등록
투자오더 예산편성
투자오더 예산관리
투자오더 정산
Cost Center별
비용관리
내부오더별
비용관리
공통비용 분배
수익성 분석 결산
사업별 손익관리
Profit Center
관리
배부기준(SKF)
관리
비용예산기준정보
부서비용 예산편성
부서비용 예산관리
비용오더 등록
비용오더 예산편성
비용오더 예산관리
비용오더 정산
Back-Office 시스템
관리회계 재무회계 자금관리 구매관리 영업관리 경영정보시스템

25. [참고6] Process Flow Diagram
현업 재무팀
6-1
Mega-Process FI.재무회계
Sub-Process FI-02.01. 일반회계관리
Process FI-02 회계거래관리
Activity FI-02.01.01. 일반전표관리
2. Paperless
가능여부
3. 전자결재
승인요청
4. 현업부서장
전표 승인
(전자결재)
재무팀
수기승인
1. 승인대상전
표
조회
총계정원장
4-1. 현업부서장
전표 승인
(수기결재)
5. 지사전표
여부
Y
N
재무팀
전자결재
승인
Y
N
전표발생
1-1.전표 역분
개
요청
역분개
사유발생
2-1전표 역분개
수행
6. 지사장 전표승인
(전자/수기결재 병행)
3-1. 전표출력/
실물증빙첨부

26. [참고7] Process/Function List
모듈 (Level 1) 프로세스 (Level 2) 하위 프로세스 (Level 3) 기능 (Level 4)
기능상세
관련
시스템
연관
모듈
비
고
ID 모듈명
Process_I
D
프로세스명 Sub_ID 하위프로세스명 Func_ID 기능명
CO 관리회계 CO01 기준정보관리
CO0101
원가요소 관리
CO0101-01 1차 요소 생성 FI의 비용/수익항목에 대하여 원가요소 생성
CO0101-02 2차 요소 생성 CO의 관리목적에 필요한 원가요소 생성
CO0101-03 원가요소 변경 원가요소 변경
CO0101-04 원가요소 조회 원가요소 조회
CO0101-05 원가 요소 삭제 원가요소 삭제
CO0103 배부기준(SKF) 관리
CO0103-01 배부기준(SKF) 생성 배부기준인 통계주요지표를 관리할 기준을 생성
CO0103-02 배부기준(SKF) 변경 배부기준(SKF) 변경
CO0103-03 배부기준(SKF) 조회 배부기준(SKF) 조회
CO0103-04 배부기준(SKF) 삭제 배부기준(SKF) 삭제
CO0105
비용조직(Cost Center) 관
리
CO0105-01 Cost Center생성 회사내 비용 관리 조직인 Cost Center를 생성
CO0105-02 Cost Center변경 Cost Center변경
CO0105-03 Cost Center조회 Cost Center조회
CO0105-04 Cost Center삭제 Cost Center삭제
CO0105-05 Cost Center일괄변경 Cost Center일괄변경
CO0105-06 Cost Center일괄조회 Cost Center일괄조회
CO0105-07 Iterface(Cost Center) HR System과 Interface(Cost Center) 통합인사 HR
CO0107
손익마스터(Profit Center)
관리
CO0107-01 Profit Center 생성
회사의 손익 구분회계의 최소 단위인 Profit Center를 생
성
CO0107-02 Profit Center 변경 Profit Center 변경
CO0107-03 Profit Center 조회 Profit Center 조회
CO0107-04 Profit Center 삭제 Profit Center 삭제
CO0107-05 Profit Center일괄변경 Profit Center일괄변경
CO0107-06 Profit Center일괄조회 Profit Center일괄조회

27. Ⅰ. AS-IS란 무엇인가?
Ⅱ. AS-IS에는 무엇이 있는가?
Ⅲ. 어떻게 AS-IS를 분석할 것인가?
[첨부] AS-IS를 도출하는 방법

28. 높음
2. Interviews
낮음 높음
관련된 사람
수
문제에 대한 지식
4. Questionnaires
3. Group
interviews
5. Process
mapping
1. Desk
research
As-Is 정보를 모으는 방법

29. Desk research involves
the identification and analysis of specific sources of documentary evidence that
may be relevant to your project.
Desk research helps
build up your understanding of a particular issue and will usually result in you
producing a report highlighting your key findings.
1. Desk Research
 Desk research란 말 그대로 프로젝트 착수 전 또는 초기단계에
‘책상에 앉아서 관련 정보들을 수집하고 분석하는 것’
 Desk research를 통해 수집/확보한 자료를 토대로 고객인터뷰, 프로세스
설계 등을 실행

30. Identification of relevant sources of information
(관련 정보가 어디에 있는지 찾아보고)
Desk research의 3단계
Step 1
Review and analysis of the information sources
(그 정보들을 검토하고 분석하고)
Preparation of key findings and conclusions resulting
from the research.
(핵심 내용과 결론을 정리/준비하고)
Step 2
Step 3

31. • Organization Report
• 업무 절차와 운영 매뉴얼
• Competitor publications
• 재무 보고서
• Technical journals
• Professional association reports and journals
• Trade journals
• Specialist journals
• Business magazines
• Government reports
• Consultancy surveys and reports
• Industry association reports
• Relevant books
Desk research에 활용되는 정보들

32. An interview is
a technique for gaining information through questioning and discussion.
Any client interview must be controlled by the consultant and have a clear set
of objectives.
You must develop
a checklist of all the issues you want to discuss
2. Interviews
The key objective of any interview is
고객을 말하게 하는 것. 80:20 법칙을 사용해서, 고객이 인터뷰 시간의 80%
를 말하게 하고 나머지 20%를 질문하는데 사용한다.

33.  The initial stages will tend to determine the level of
trust that will exist throughout the interview
 Outline the purpose of the interview and check again
the interviewee’s understanding of the objectives.
Interviews의 3단계
Step 1
(시작 단계)
Step 2
(본격적인
인터뷰 단계)
Step 3
(마무리 단계)
 Allow your client to follow their own line of thought
provided they do not move too far away from the
areas you want to focus on.
 You should summarize what your client has stated and
thank them for their help and co-operation.
 And you should also request permission to come back
to them for additional information.

34. • 고객의 문제 영역, 성과지표, 주요 인사, 사업상의 기회, 경쟁사 등 배경 지식에 대해 미리
충분히 분석
• 인터뷰의 목적과 방법을 분명하게 선언
• 중점적으로 얘기하고자 하는 주제 결정(Checklist 준비)
• 어떻게 인터뷰를 구성하고 진행할 지 계획
• 각 주제별로 인터뷰 시간 분배
• 어디서 인터뷰를 할 지 물색해 보고 고객의 동의를 얻음
• 인터뷰 약속을 잡을 때는 항상 회의의 목적과 대상을 고객과 확인 (미리 상세내용을 메일로
보냄)
• 동료 컨설턴트와 함께 인터뷰할 때는 누가 어느 주제에 대해 답하고 질문할 지 등을 미리
역할을 나눔
• 인터뷰 중에는 방해받지 않고 인터뷰에만 집중할 수 있도록 요구
• 개방형 질문을 통해 고객이 많이 얘기하도록 유도
• 인터뷰하면서 꼭 내용 기록(회의록!!)
Interview 지침

35. • 애초 인터뷰 진행계획에서 벗어나지 않도록 한다
• 하고자 했던 모든 주제들에 대해서 다 얘기를 나눌 수 있도록 한다
• 인터뷰 도중에 튀어 나온 이슈에 대해서는 정보/자료를 요청한다
• 고객이 설명하는 내용들의 구체적인 사례, 상세내용, 정확한 사실 등을 얻어내도록
한다
• 고객 입장에서 짜증나게 하는 요소들이 뭔지를 파악한다
• 인터뷰를 위해 시간을 내줘서 고맙다는 표현을 한다
• 다음에는 어떤 작업이 있을 거라고 알려준다.
Interview 중 잊지 말아야 할 것들

36. • 혼자서 너무 많이 말을 하는 것
• 불필요한 전문용어의 남발
• 고객이 얘기하는 데 끼어드는 짓
• 고객의 관점이나 의견을 미리 예단하려 드는 것
• 한꺼번에 여러 질문을 하는 것
• 타 부서나 타 담당자를 비판하는 것
• 논쟁이 될 만한 이슈에 대해 뭐라고 언급을 하거나 결론 짓는 것
• 도발적인 행동으로 고객의 반감을 사는 짓
• 예정된 시간을 초과하는 것
• 비밀이 필요한 민감한 얘기 하는데 받아 적는 것
Interview 중 해서는 안되는 것들…

37. • 가능한 빨리 모든 인터뷰 내용을 정리한다.
• 인터뷰 회의록을 인터뷰 참가자에게 전달해서 잘못 이해된 내용이나 빠진 내용이
없는지 등을 확인받는다.
Interview 후의 조치

38.  업무의 효율화, 운영 R&R 등의 이슈에 관해 이해당사자들을 한꺼번에 모아 놓고 의
견을 수렴하는 것
 별도의 회의(인터뷰) 소집 외에 직원들의 휴식/점심시간, 임원/팀장 회의 후, 기타
기 실시되는 회의도 활용
 한 사람이 발언을 독점하지 못하도록 적절히 통제  Groundrules 정의
 대상자가 너무 많을 경우, 이해당사자들의 의견을 충분히 듣기 위해서는 몇 개의 소
그룹으로 쪼개서 반복 인터뷰 실시(4~6명 정도로 구성)
 자유로운 회의 또는 소규모 워크샵 형식으로 운영 가능
 인터뷰 대상자들이 자신들의 관점과 의견을 충분히 피력할 수 있도록 적절히 통제
하고 핵심문제에 집중
 Group interview를 통해 참석자들이 직접 작성한 자료가 있다면 기록으로 확보
3. Group Interviews

39. • Only one person speaks at a time(한 번에 한 사람만 발언)
• People can agree to disagree(동의하지 않을 자유)
• It is OK to be negative but also try to offer positive alternative solutions or
ideas to address the problem(문제에 대한 대안 제시)
• Hierarchy is left at the door(계급장은 떼고)
• Let’s be hard on the issue and soft on the people(일과 사람의 분리 : 이슈에 대
해서는 적극적으로 주장하되 다른 사람들을 배려하고 존중)
Group interviews 진행 규칙
 As the consultant, you will need to introduce these groundrules at the outset of your group meeting and state
that they are there to help ensure a productive exchange of views. Having introduction them, it is essential
that you then police them during the meeting in order to derive the real benefit.

40. 강정(strength), 약점(weakness), 기회
(opportunities), 위협(threats) 요소의 분
석
• 소그룹으로 나누어 특정 주제나 이슈에
대해 20~30분간 SWOT 분석 실시
• 조별 발표 후 논의
• 컨설턴트와 각 참여자간의 이해 확인
• 필요하면 추가 분석요소를 제시하여 더
논의하도록 함
• 발표 산출물 취합
SWOT 분석
긍정적인 요소(driving or forcing factors)
와 부정적인 요소(blockers or obstacles)
의 구분을 통한 대응책(목표) 수립
• 논의할 특정 이슈를 명확히 함
• 브레이스토밍 또는 해당 이슈에 대한 개
인의 경험담 발표
• 생각과 의견을 긍정적인 요소와 부정적
인 요소로 구분
• 잠재적인 복잡한 문제들을 시각화하도
록 유도함
Force-field 분석
Group interview 수행 방법(예시)

41. Questionnaires make
it possible for you to assess the views of a large number of people relatively
quickly and cheaply. … therefore be a very efficient and effective way of
gathering information from a wide group of people.
They can also
introduce a degree of quantitative data into your analysis and so overcome
later arguments about people’s views.
4. Questionnaires

42. 1. 인터뷰 대상자별로
설문 주제를 결정
2. 인터뷰 요청
3. 인터뷰를 위한 주요
주제 준비
4. 인터뷰 수행
5. 주요 이슈 정의
6. 질문을 구성하고 검토
7. 질문 초안 작성
8. 고객과 함께 질문 초안
검토
9. 최종 설문지를 가지고
설문 수행
No
Yes
Designing a questionnaire

43. • 콕 찍어서 질문한다
“IT Help desk의 반응에 만족하십니까?”
• 두 가지 의미를 가질 수 있는 애매한 질문은 하지 않는다
“충분한 행정적인 지원이 없어서 야근을 자주 하는 편입니까?”
• 분명한 단어를 사용한다
‘공정하게’, ‘일반적으로’, 종종’, ‘많이’, ‘적당한’ 등등의 표현은 삼가
• 뭔가를 유도하는 듯한 질문은 피한다
“당신이 하는 고된 일이 인정받는다고 느끼십니까?”
• 질문은 짧게 한다
부득이하게 긴 질문을 넣을 때는 최소한으로 한다
• 단어와 문장은 신중하게 고른다
응답자로 하여금 방어적이 되게 하거나 기분 나쁘게 할 소지가 있는 표현은 삼가
설문지 만드는 방법

44. Process mapping can be
a very powerful way to build up a clear picture of how certain organizational
process work.
At the heart of the process mapping technique is
the use of classic systems tools to produce flow diagrams.
Diagram is
to build up a clear picture as to the precise steps or actions involved in a
specific process, such as customer ordering or distribution.
It can render
powerful insights into the amount of time a process takes and how much value
added time is involved. … build up a detailed picture of process
5. Process mapping

45. 1. 업무관련자 또는 프로세스 관련자와 인터뷰하여 정말 무슨 일을 하고 있는지 확인
 중요한 핵심 프로세스를 식별
 개별 활동(activity)을 수행하는 데 필요한 주요 단계와 걸리는 시간을 결정
 프로세스의 성과에 영향을 미치는 광범위한 조직적(구조적) 요인을 식별
2. 인터뷰에서 얻은 정보를 가지고 process map 초안 작성
3. 프로세스 담당자와 함께 process map 초안 검증
 스스로 모든 것을 이해하고 있는지 확인
 프로세스에서 무엇이 value added이고 무엇이 non-value added인지 식별
4. process map 확정
 조사 결과를 고객과 논의
 조사 결과를 프로세스 담당자와 논의
5. 프로세스를 재설계하여 개선하거나 non-value added 활동(activities)을 제거
 이 때 고객과 프로세스 관련자를 포함시킴
5 key stages

46. Class
code
의미 분류
V 필요한 일(작업) value added
Q 대기 상태 Non-value added
I 검수, 승인 Non-value added
M 이전, 이동 Non-value added
P 준비 Non-value added
R 불필요 Non-value added
영업관리자
고객 요구사항과
주문서 검토
(0.75 h)
P
Q
(24 h)
구매팀은 공
급처에 연락
해서 견적서
를 받아 사업
팀에 전달
주문서에 없는
추가 정보를 확인
하기 위해 영업사
원에게 전화
(0.5 h)
P
구매팀에
전화해서
가격 문의
(0.75 h)
P
구매팀에서
견적서를 받아서
검토
(0.25 h)
P
Q
(24 h)
견적서 준비
(8 h)
V
사업팀 임원에게
전달
(0.25 h)
M
Q
(48 h)
Q
(96 h)
사업팀 manager
는 제안서를 재검
토하고 수정
(0.75 h)
I
Q
(24 h)
마케팅 책임자에
게 전달
(0.25 h)
M
사업팀 임원은
제안서를 검토
하고 manager
에게 전달
마케팅 책임자
Q
(24 h)
Examples of a process map

47. • 프로세스를 시작하게 하는 입력정보/입력물은 무엇인가?
• 프로세스를 움직이게 하는 기능이나 사건(event)는 무엇인가?
• 프로세스에서 (내/외부) 공급자는 누구인가?
• 프로세스의 산출물 또는 상품은 무엇인가?
• 프로세스의 궁극적인 고객은 누구인가?
• 다음 단계에서는 무엇을 해야 하는가?
• 프로세스의 특정 부분을 완성하려면 OO가 일어나기 전까지 기다려야 하는 이유는 무엇인가?
• 왜 그 정보를 기록하려고 하는가?
• 이후에 그 정보에는 어떤 일이 일어나는가?(어떻게 가공/활용되는가?)
• 왜 OO라는 결정을 내리기 위해 그것들을 참조하려 하는가?
• 당신이 처리하는 정보는 누가 사용하는가?
• 프로세스를 완성하는 데 필요한 활동(activity)들을 순서대로 나열해 줄 수 있는가?
• 각각의 활동(activity)를 완료하는데 드는 시간은 얼마인가?
• 각 활동간의 유휴시간(=쓸데 없는 시간)은 얼마나 되는가?
Process analysis questions

48. • 고객은 해당 프로세스의 결과물에 대해 어떻게 반응하는가?
• 프로세스의 결과를 모니터링 하는 데 무엇으로 성과측정을 하는가?
• 어떤 것들이 프로세스에서 좀 더 나은 결과를 가져오는데 방해가 되는가?
• 더 나은 결과를 가져오기 위해서 해결해야 할 필요가 있다고 느끼는 광범위한 조직적(구조적)
이슈가 있다고 보는가?
• 부서의 업무를 수행하는 데 방해가 되는 요인은 무엇인가?
• 부서 업무의 효율성을 높이기 위해서 모든 조치를 취할 수 있는 권한을 갖게 된다면 특별히
어떤 조치를 취할 것인가?
Organizational issues questions

49. 48
To-Be
Continued…