Google 模式 (How Google Works)
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Google模式 (How Google Works) 企業要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引智慧創做者加入團隊，並且創造讓他們可以成長茁壯的環境。 在網際網路世紀，各方競逐最有價值的人才，是智慧創做者。 知識工作者已經是20世紀的過去式。 智慧創做者(smart creative)，具有深厚的技術或專業能力、高超分析能力、聰明商業頭腦，還有創造力與實踐執行的能力，而且，他們渴望運用科技做更多事，充滿好奇、質疑現狀，以不一樣的方法來解決問題或應付挑戰 施密特和羅森伯格首次分享他們這10多年來在幫助Google發展領悟到的經營管理啟示，詳細揭露Google內部實際運作的邏輯與思維，對於任何想創立新事業或想在組織內展開新行動的人，深具啟發
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Google 模式 (How Google Works)
- 1. Google 模式 How Google Works ＃ Google領導團隊人公開的 企業內部真實運作與思維之道 ` 獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你
- 2. Contents 21 3 54 6 1.文化：智慧創做者關切的是什麼？ 2.策略：完美的商業企劃就可以成功？ 3.人才：如何招募到優質人才？ 4.決策：如何達成決策的共識？ 5.溝通：如何在組織做良好的構通？ 6.創新：什麼是創新？
- 3. Contents 21 3 54 6 1.文化：相信你的標語
- 4. 「有人說，每個機構都是某個人影子的延伸，就IBM而言， 這家公司是湯瑪斯．華生（Thomas J. Watson, Sr.）的影子 的延伸。」 領導IBM 轉型的路易士．葛斯納（Lou Gerstner）
- 5. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 考慮工作時，第一個關切的是什麼？
- 6. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 智慧創做者會優先考慮 公司文化
- 7. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 他們必須「關切」他們的工作環境 因此 在創立一家新公司或新行動時 文化是最重要的考量
- 8. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 組織文化一旦形成就很難改變 因為在組織生命初期就會出現自我選擇(selfselection)的傾向 相信組織使命的人將吸引來到組織工作 不相信的人就不會進來或留下
- 9. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 組織創立之初就思考與定義你想要的文化 這麼做的最佳途徑就是詢問那些構成你核心團隊的智慧創做者 詢問這個核心團隊： ˙我們關切什麼？ ˙我們相信什麼？ ˙我們想成為什麼樣？ ˙我們希望組織怎麼行動與做決策？
- 10. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 成功和不成功的差別 就在於組織成員相不相信這些文字
- 12. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.1別聽公司裡河馬的意見 最高薪資人的意見 (Highest-Paid Person Opinion，HIPPO)
- 13. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.1別聽公司裡河馬的意見 在多數公司 經驗本身被當成有說服力的勝出論據 經驗多的人說了算
- 14. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.1別聽公司裡河馬的意見 如果有資料的話，我們就看資料； 如果我們沒有資料，只有意見的話 那就照我的意見去做吧
- 15. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.1別聽公司裡河馬的意見 在多數公司 經驗本身被當成有說服力的勝出論據 經驗多的人說了算
- 16. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.1別聽公司裡河馬的意見 我們稱這種組織為「年資統治體制」 權力來自年資 不是功績或創造價值
- 17. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.1別聽公司裡河馬的意見 當一個組織停止只聽「河馬」的意見時 就會開始形成功績體制
- 18. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 最重要的是意見或點子的品質 而不是誰提出的建議 1.1別聽公司裡河馬的意見
- 19. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 要如何執行？ 1.1別聽公司裡河馬的意見
- 20. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.1別聽公司裡河馬的意見 你必須對自己的團隊有足夠的信心 並有足夠的自信放手讓他們找出更好的方法
- 22. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes) 對智慧創做者來說 聽到「不」就像被刺了一刀 習慣說「不」是組織喪失創新活力的跡象 變得太體制化
- 23. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes) 當你說了夠多的「不」後 智慧創做者就不會再詢問、請求 然後開始出走
- 24. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes) 說「可以」，才會有成長 說「可以」，可以產生新經驗 新的體驗能夠帶給你知識和智慧 贊同的態度使你能夠在不確定的時刻前往邁進
- 25. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化 如果你賣力工作 卻無法從中獲得任何樂趣 那一定有問題
- 26. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化 樂趣有部分是來自期望未來成功的心情 但有很大的部分來自公司和同仁共事 一起開玩笑
- 27. OK Glass,show me a squirrel
- 28. Project loon My OKRs are clearly no longer ambitious enough
- 29. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化 樂趣文化有一個與創新文化相同的特徵： 樂趣文化處處都有
- 30. 1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語 1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化 重點在於建立盡可能寬鬆的容許範圍 讓人們無所畏懼地尋找樂子
- 31. Contents 21 3 54 6 2.策略：你的計畫錯了
- 32. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 如果你有一份商業計劃 我們可以百分之百肯定地告訴你 計劃是錯的
- 33. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 以企管碩士班風格撰寫的商業計劃書 不論構想多麼嚴謹 考慮多麼周詳 「永遠」有一些重要瑕疵
- 34. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 如實地照著這種有瑕疵的計劃來執行 將導致 「計劃成功了卻滿盤皆輸」
- 35. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 因此創投家總是奉行 「投資團隊，不投資計劃」的箴言
- 36. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 因為計劃會出錯 所以必須有對的人(團隊) 成功的團隊會辨察計劃中的瑕疵做出調整
- 37. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 如何在沒商業計劃下吸引優秀人才 和其他重要的事物(例如資金)？
- 38. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 有一份商業計劃雖然很好 但必須了解 隨著事業進展和 對產品及市場的新發現 計畫也要跟著改變
- 39. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了 快速重複修正對成功至關重要 但同樣重要的是計畫所依據的根基 計劃是動態調整的 但根基是穩固的
- 40. 1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了
- 41. Contents 21 3 54 6 人才：招募是最重要的事
- 42. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 就經理人來說 工作中最重要的事情是什麼？
- 43. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 人 才 招 募
- 44. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 Google這家公司的領導人 和每一位工作應徵者面談時都這麼認真 不論這個人應徵的市最初級軟體工程師的職務 還是高階主管職務
- 45. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 Google將公司第一順位的工作 擺在投資時間和心力於 確保招募到最優秀人才
- 46. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 優秀的人才不僅能有優秀的工作表現 他們還能吸引更多優秀人才加入 最優秀的工作者就像羊群： 他們往往追隨彼此 3.1 羊群效應
- 47. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 這種「羊群效應」(herd effect)反過來也會發生： A級人才會招來A級人才 但B級人才不僅會招來B級人才 也會招來C級和D 級人才 3.1 羊群效應
- 48. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 如果你在標準上讓步或是有所失誤 招募一個B級人才 你的組織就會開始加入B級、C級甚至D級人才
- 49. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 熱忱是智慧創做者的一個特徵 3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱
- 50. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱 但是真正有熱忱的人 通常不會使用「熱忱」這個字眼來形容自己
- 51. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 你如何判別一個人是否真的有熱忱？ 3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱
- 52. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱 熱忱不會展現在履歷表上 因為熱忱的特徵 如堅持不懈、堅毅、認真、專心致志等 全都不是一張清單可以衡量
- 53. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事一個人如果對一件事情有熱忱 就算一開始不成功 他還是會常時間做下去 失敗往往是這個過程中的一部分
- 54. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事在面試時了解應徵者背景的時候 我們的理念是不要阻止他們打開話匣子 只要談到自己最熱中、最關心的事時 我們會「希望」他們打開話匣子
- 55. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 想想你的員工中 有哪些人你可以坦誠說他們比你聰明？ 3.3 招募學習型動物
- 56. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.3 招募學習型動物 招募他們並不是因為他們擁有知識 而是因為他們會學習還不知道的東西
- 58. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.3 招募學習型動物 多數人在為一個職缺徵才時 總是尋找過去在這種職務角色上有優異表現的人 這不是去尋找學習型動物
- 59. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.3 招募學習型動物 在如此不斷變化的環境下 招募專才很可能會適得其反
- 60. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 專才往往帶著固有成見來解決問題 聰明的通才不會有成見 所以會放開心胸地去探究廣泛的解決方法 並傾向找出最好的一個
- 61. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.3 招募學習型動物 錄用學習型動物之後 要讓他們持續學習
- 62. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.3 招募學習型動物 創造機會 讓每個員工持續學習新東西 就算不是對公司有直接助益的 技能和經驗也有價值
- 63. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 3.4 放大光圈徵才 一般的招募經理使用小光圈 只考慮在特定領域有特定頭銜的人 這些人無礙地在目前的工作上做得不錯
- 64. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 但是 成功的人才招募經理會調比較大的光圈 捕捉尋找可能人選外的人才 3.4 放大光圈徵才
- 65. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 如果你把光圈放大 尋找未來能夠把工作做得和今天一樣好的人 你將能發現一些寶玉 你可以向他們提供現有雇主可能無法提供的機會 3.4 放大光圈徵才
- 66. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 舉例來說 你想招募一位軟體工程師 你公司的所有程式都是以某種程式語言撰寫 這並不意味你一定要招募會這種程式語言的專家
- 67. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 你應該招募你能找到最優秀的工程師 不論他偏好或擅長哪一種語言 因為如果它是優秀的工程師 他就有足夠的能力從Java、C到Python、Go的語法通吃
- 68. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 最優秀的人才通常是那些正在資歷階梯上攀升的人 有很多經驗豐富的優秀人才 已經到達停滯進步的高原期 展現卓越表現的潛力遠遠較低 3.4 放大光圈徵才
- 69. 1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事 現今的技術發展導致環境太多變 適當的經驗只能列為招募人才的一項資格條件 應該更聚焦在有才幹的智慧創做者能做出什麼貢獻 3.4 放大光圈徵才
- 70. Contents 21 3 54 6 決策：共識的真義
- 72. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 大家必須辯論不同的意見 因為唯有開誠布公地辯論完 4.1 提防表面上的同意
- 73. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 「所有」可能的選擇之後 才有可能使大家接受和支持最終決定 4.1 提防表面上的同意
- 74. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 如果領導人一開始就表明自己的立場 就更難聽到大家的意見 4.1 提防表面上的同意
- 75. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 正確的決策應該是最佳策略 而非人人都贊同的決策 也並不一定是領導者提出的解決方案 4.1 提防表面上的同意
- 77. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 歧見爭議模式的討論 唯有再透過一為決策者掌控截止時間才能奏效 4.2 知道何時該搖鈴突破僵局
- 78. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 當到一個程度 更多的分析不會再得到更好的決策 因此決策者最重要的職責是： 訂定一個截止時間 執行流程，堅持截止時間
- 79. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 因此決策者的職責是把時監控制得宜 當更多的辯論和分析 已經不再增添益處時喊停 4.2 知道何時該搖鈴突破僵局
- 80. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 開始偏重行動 要團隊做出最終決策 並在這個決策上團結一致 4.2 知道何時該搖鈴突破僵局
- 81. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 通常當到執行長這個職位 就應該只做很少數的決策
- 82. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 許多議題交給公司其他領導人決定其實不會有什麼問題 只有當你得知他們做出很不當的決策時才需要介入 4.3 避免做太多決策
- 83. 1 2 3 4 5 6決策：共識的真義 4.3 避免做太多決策 公司在栽培執行長或其他高階領導人時 很重要的一項技巧是知道哪些決策要自己來 哪些決策又應該放手交給他人
- 84. Contents 21 3 54 6 溝通：當個超優質的路由器
- 85. 1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器 路由器是相當基本的網路配備 主要的工作是把數據封包 從一個點傳送至另一個點
- 86. 1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器 許多企業人士晉升至掌權位階 並不是靠著出色的團隊運作能力 而是靠著處心積慮和主管群裡的其他同事較勁 這只會助長隱藏資訊的風氣
- 87. 1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器 企業的真正命脈是資訊 吸引和領導智慧創做者做出傑出的事 是打造21世紀企業的要訣 但是如果不提供他們充沛的資訊 這些事沒有一件能做到
- 88. 1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器 最有成效的領導人不會私藏資訊 他們會盡所能地分享資訊
- 89. 1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器 領導的目的是使全公司每天 每個時刻的資訊流通達到最佳化
- 90. Contents 21 3 54 6 創新：創造原生泥漿
- 91. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 一個創新的東西不僅必須提供新功能 而且必須讓人驚奇 6.1 什麼是創新？
- 92. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 如果顧客提出要求 而你提供給他們想要的東西不夠創新時 那麼你只是做出回應而已 6.1 什麼是創新？
- 93. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 Google[X]實驗室用一幅簡單的范氏圖(Venn diagram) 來研判要不要繼續執行一個點子 1.這個點子必須是一項大挑戰或大機會，會影響數億或數十億人 2.團隊必須擁有不同於市場上現有產品解決方案的構想 我們不是努力改善某個現有做法，而是從新開始 3.可以為生活帶來全新解決方法的突破技術 6.2 創新的環境背景
- 94. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 創新之前，必須有適當的創新環境背景 這通常可以快速成長和充滿競爭的市場上找到 如果你想要創造一個創新環境 6.2 創新的環境背景
- 95. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 最好還是探索具有龐大成長潛力的大市場 別忘了 Google是搜尋引擎市場的後進者不是早期進入者 6.2 創新的環境背景
- 96. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 技術是另一個必須考慮的因素： 你認為這個領域的技術將如何演進？ 現在有什麼不同的技術，你預計未來還會出現什麼進一步的技術變化？ 在這持續發展的世界，你是否有人才可以創造出持續性的差異化？ 6.2 創新的環境背景
- 97. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 多數人傾向漸進式思考 而非大變革或往銀河星際發展的思考 6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
- 98. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 6.3 思考格局大才會吸引優秀人才 大格局思考更微妙的益處 大賭注往往會因為規模而提高成功的可能性 因為賭注大公司輸不得
- 99. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 失敗了 也能夠從中學習 6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
- 100. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 反之 當你下一推更小的賭注時 沒有一個賭注會威脅到生存 往往就會落得平庸 6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
- 101. 1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿 6.3 思考格局大才會吸引優秀人才 賭注愈大愈容易解決大問題 因為愈困難的挑戰會吸引愈優秀的人才 困難挑戰和高度聰明的優秀人才之間存在共生關係 優秀人才會因為征服挑戰而快樂
- 102. Contents 21 3 54 6 1.文化：相信你的標語 2.策略：你的計畫錯了 3.人才：招募是最重要的事 4.決策：共識的真義 5.溝通：當個超優質的路由器 6.創新：創造原生泥漿
- 109. ＃