1. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ:
інструменти управління
бізнесом в новій реальності
Тема 5. Основи стратегічного мислення в
новій реальності ведення бізнесу
Авторський курс Ю.Наврузова для слухачів програм MBA та PMD

2. Мета і перелік питань до розгляду
 Продемонструвати слухачам основні елементи та
послідовність стратегічного мислення в новій
реальності ведення бізнесу, надати понятійний апарат
сучасного стратегічного менеджменту
 Акцентувати увагу на вартості активів як цільового
показника успішної діяльності бізнесу та критерію
визначення стратегічних альтернатив

3. Частина 1. Теоретичні основи
стратегічного управління бізнесом в
новій реальності

4. Індивідуально-групова вправа
Надайте відповідь на запитання: Чи відрізняється, і
якщо так, то чим відрізняється створення стратегії
“з нуля” від модернізації існуючої? Зробіть
висновки.
Висновки:
 _________________________________
 _________________________________
 _________________________________

5. Ширина самої великої прірви,
що відділяє компанію від
успіху, вимірюється тим,
наскільки віддалені одне
від одного є цілі, що
встановлені перед
компанією, та здібність
компанії їх досягти.

6. Чи правда, що піонери ринку стають його
довгостроковими лідерами? Якими є справжні
причини довгострокового лідерства? Наш
аналіз привів нас до наступних висновків.
Піонери ринків рідко коли стають лідерами.
Більшість з них мають невелику частку ринку
або терплять повне фіаско. В реальності
ринкова першість не є ні необхідними, ні
достатніми умовами довготривалого успіху.
Справжніми причинами довгострокового
ринкового лідерства є бачення і воля.
Довготривалі лідери володіють революційним
і надихаючим баченням масового ринку та
демонструють невгамовну волю для
реалізації свого бачення. Вони стійко
виносять труднощі, впроваджують інновації,
демонструють фінансову сміливість та
майстерно використовують активи.
Ми віримо, що саме ці якості призводять до
довгострокового ринкового лідерства. Ті ж
піонери, котрим недостає однієї з цих якостей,
потерпають.

7. Долі ринку прагнуть усі: аналітики
Уолстріт, інвестори, фінансові
оглядачі, менеджери компаній,
консультанти ... Чи доводилось вам
чути від будь-кого, що його бізнес
план привів до успішного зниження (!)
долі ринку?
В цій книзі я показую, що у більшості
галузей економіки парадигма
збільшення ринкової долі ніколи не
приносить бажаних для інвесторів
результатів!

8. В 1975 році професор Баззел надрукував у
Harvard Business Review статтю під
програмною назвою “Market Share: A key to
Profitability”. З тих часів і бере початок рух за
ринкову долю. Він базується на твердженнях,
які не витримують критики сучасною
практикою (міфах долі ринку)
Міф 1. Лідерство у галузі автоматично веде до
отримання і найбільного прибутку
Міф 2. Ріст масштабів ізнесу автоматично веде
до зростання рентабельності
Міф 3. Ефект масштабу автоматично знижує
витрати і підвищує ефективність бізнесу
Міф. 4. Підвищення ефективності діяльності за
рахунок накопичення досвіду в крупних
компаніях вище, ніж у малих
Міф. 5. Ріст компанії приваблює більш сильних
менеджерів, що покращує якість управління

9. Перемога досягається за рахунок
використання п'яти правил процесу
консолідації галузі:
 Всі галузі розвиваються і
консолідуються подібним чином
 Активність у злиттях та поглинаннях
можна передбачити і спрогнозувати
 Крива консолідації може
використовуватись як інструмент
визначення стратегії участі в ринку
 Кожне масштабне стратегічне рішення
слід оцінювати через призму його
впливу на криву консолідації галузі
 Положення компанії на кривій
консолідації галузі слід
використовувати при прийнятті рішень
стосовно оптимізації бізнес портфелю

10. Колос на глиняних ногах ... або правда про GE
Компанія General Electric одночасно і динамічна, і прибуткова. Ціна її акцій завжди
вище ніж у середньому на біржі. Вона домінує навіть над успішними конкурентами
протягом десятиріч, залишаючи традиційні ринки у споживчих та промислових
секторах, галузях природних копалин і входячи в нові перспективні сектори ринку:
фінансові послуги, мас-медіа, інформаційні технології тощо. Водночас із цим
компанії перетворилась на дійсно глобального лідера світового рівня,
забезпечуючи наукові дослідження, виробництво та продажі продуктів і послуг по
усьому світові.
General Electric кидає виклик штампам і загально прийнятому баченню того, якими
мають бути результати діяльності подібної компанії і як мають проходити в ній
корпоративні зміни. По своїй структурі компанія нагадує конгломерат, однак,
“наскільки відомо”, конгломерати не є прибутковими. Зростаючи за вартістю та
розмірами, General Electric постійно вдається до альянсів та поглинань, однак,
“наскільки відомо”, більшість альянсів та поглинань призводять до невдач.
Компанія реалізує багато масштабних трансформаційних проектів ззовні, однак,
“наскільки відомо”, успішно можуть відбуватись тільки невеличкі поступові зміни
організаційної структури.
Якими ж методами вдалося General Electric настільки радикально змінитись,
залишаючись успішною і постійно порушуючи “закони і штампи” ведення бізнесу?

11. Компанія починається зі стратегії, нею же і
завершується. Часто менеджерам, котрі
займаються розробкою стратегічних планів
діяльності їхніх компаній, не вистачає простоти і
ясності уявлень про те, що ж насправді є стратегія,
з яких елементів складається її успішність і що,
власне, стратегією не є. Майкл Портер, самий
відомий у світі “стратег”, наводить 5 чітких і
зрозумілих базових елементів - “цеглин”, з яких
складається інструментарій побудови стратегії.
Успішна стратегія це:
• Унікальна ціннісна пропозиція споживачеві
• Відмінний від конкурентів ланцюг створення
споживчої цінності
• Вичерпний набір стратегічних альтернатив та
визначення того, що компанія буде робити, і того,
від чого компанія відмовляється
• Узгоджені і синхронні дії підрозділів компанії для
досягнення встановлених цілей і реалізації
стратегії
• Незмінне позиціювання компанії та її продукції

12. Складність стратегічного менеджменту значно
перебільшена.
По суті все впирається в своєчасне прийняття
рішень в залежності від відповідей на
наступні питання:
 Якими напрямками діяльності ви
займаєтесь?
 Якою є ваша конкурентна стратегія?
 Які навички мають забезпечити реалізацію
конкурентної стратегії?
 Наскільки сильними є ваші конкурентні
позиції на ринку?
 Наскільки привабливою є ваша галузь?
 Як характеризується конкуренція в галузі?
 За рахунок чого можна збільшити прибутки
в довгостроковому та в короткостроковому
періодах?

13. Підвищення прибутковості компанії
та ріст масштабів бізнесу,
нарощування вартості
акціонерного капіталу та
задоволення потреб споживачів
– все це основні цілі власників та
менеджменту в сучасних умовах.
Маркетинг та управління стратегією
є основними інструментами
досягнення встановлених цілей

14. Методологія та інструментарій стратегічного
менеджменту включають в себе три
основних компоненти:
Аналітичні інструменти формулювання
корпоративної стратегії, які дозволяють
провести конкурентний та портфельний
аналіз, розробити модель стратегічних
рішень, встановити систему цілей для
компанії та її підрозділів
Розвиток управлінських компетенцій
та управління змінами, які
підкреслюють важливість стилю
лідерства, структури влади та
управління, організаційної динаміки на
прийняття стратегічних рішень та
здійснення стратегічного вибору

15. Чому ми говоримо про стратегічний
менеджмент як про процес? Тому,
що стратегія бізнесу має постійно
розвиватись: зміни в оточуючому
середовищі вимагають перегляду
стратегічно важливих цілей, намірів
та курсу дій.
Зміст стратегії полягає в тім, щоби
бути впевненим, що зміни в
середовищі сприятимуть, а не
заважатимуть поступовому
розвитку та зміцненню
конкурентних позицій компанії
Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б.
Хьюстон. Стратегический
менеджмент – М.: Проспект, 2003

16. В отличие от других авторов, мы
пытаемся объяснить мир скорее
таким, каков он есть, нежели таким,
каким по чьему-то мнению он должен
быть.
По нашему мнению, игнорирование
описательных (дескриптивных)
подходов в ремесле стратегического
управления и поголовное увлечение
предписывающими (нормативными)
теориями приносит скорее вред и
создает проблемы, а не способствует
их устранению: в менеджменте не
существует единого и наилучшего
пути и ни одно из предписаний не
может быть поэтому универсальным

17. Що насправді є стратегією?
В підручниках:
 Будь-який план по досягненню поставленої мети (Barron's Dictionary of
Marketing Terms).
 Метод розподілу ресурсів для досягнення поставленої мети. (П. Дойль).
 Спосіб реалізації теорії бізнесу на практиці. (П.Друкер).
 Визначення основних довгострокових цілей та задач організації,
встановлення курсу дій та розподілення ресурсів, необхідних для
досягнення цілей (А.Чандлер)
 Рішення по оптимальному використанню ресурсів на шляху до
досягнення поставленої мети, що впливають на відносини фірми із
зовнішнім середовищем. (І.Ансофф).
В житті:
 Сукупність рішень, що істотно впливають на конкурентоспроможність
та вартість компанії.
 Не обов'язково «великих».
 Не обов'язково «очевидних».

18. Індивідуально-групова вправа
Надайте відповідь на запитання: Чи були у вашій
практиці випадки, коли прийняте рішення не
розглядалось як стратегічно важливе, але з
часом ви оцінили його наслідки саме як такі?
Зробіть висновки
 Висновки:
 _________________________________
 _________________________________
 _________________________________

19. Прийняття стратегічних рішень
передбачає розгляд якнайширшого
кола альтернатив, кожну з яких слід
оцінювати за допомогою певного
набору критеріїв.
Стратегічний вибір вважається
виваженим, якщо він відповідає
чотирьом головним критеріям:
 Збалансованості ринкових
можливостей з наявними
компетенціями
 Економічної обґрунтованості з точки
зору вигід та витрат
 Погодженості всіма зацікавленими в
розвитку бізнесу сторонами
 Вчасності початку та завершення дій
по реалізації стратегічного вибору
Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б.
Хьюстон. Стратегический
менеджмент – М.: Проспект, 2003

20. Розмаїття теорій майбутнього
 Можливість вільного вибору факторів розвитку та параметрів
декомпозиції дає любій компанії шанс побудувати власну
“теорію майбутнього”. Така теорія може суттєво відрізнятись
від загально прийнятих оцінок та уявлень конкурентів.
 Ці можливості ще більше розширюються за рахунок
самостійності компанії в питаннях оцінки часу для реалізації
тенденцій.
 Так компанія, що буде в змозі виконати цю роботу найбільш
повно, глибоко та винахідливо, отримає шанс для створення
вартості в довгостроковій перспективі, оскільки така “теорія
майбутнього” стане найбільш наближеною до реальності.
 Компанії, які користуються загально прийнятими
поглядами на майбутнє, обмежують власні можливості
для створення вартості.

21. Пентаграмма McKinsey пошуку
вартости
Вартість
при існуючій
стратегії для
існуючого
власника
Вартість для
існуючого
власника при
внутрішніх
поліпшеннях
Вартість для
існуючого
власника при
зовнішніх
поліпшеннях
Ліквідаційна
вартість
Ринкова
вартість
ПЕНТАГРАММА
McKinsey – інструмент
пошуку найкращої
стратегії з позиції
існуючого власника.
П'ЯТЬ ЕТАПІВ
стратегічного аналізу
показують: які рішення
або які комбінації
рішень створюють
найбільшу вартість.

22. Визначення основних термінів
 Корпоративна стратегія - це сукупність рішень власників і
менеджменту щодо інтеграції стратегій конкурування різних
активів для нарощування вартості всієї корпорації (холдингу)
 Стратегія конкурування - це сукупність рішень власників і
менеджменту щодо того, як на обраному ринку компанія зможе
продати споживчу цінність із мінімальними витратами для
максимального нарощування вартості
 Стратегія участі - це сукупність рішень власників і
менеджменту щодо того, на яких сегментах світового ринку
компанія буде працювати для створення вартості
 Стратегічний порядок денний - це перелік дій менеджерів у
розрізі закріплених за ними факторів вартості й сфер
компетенцій по керуванню ними

23. Рівні стратегічного управління
«Бачення»,
«Місія»,
«Стратегічне
позиціонування»
Стратегія участі
Теорія майбутнього
Стратегія
конкурування
Корпоративна
стратегія
Стратегічний
порядок денний
Вартість
В основі сучасного стратегічного управління – розуміння того, як
компанія повинна змінитися, щоб імовірні зміни зовнішнього
середовища допомагали, а не заважали їй створювати вартість.

24. Військова мудрість Карла фон КлаузевицяВійськова мудрість Карла фон Клаузевиця
Самим першим, самим головним і самим вирішальним з точкиСамим першим, самим головним і самим вирішальним з точки
зору наслідків рішенням, яке мусить прийняти командир, єзору наслідків рішенням, яке мусить прийняти командир, є
визначення типу війни, в яку він вступає:визначення типу війни, в яку він вступає:
 ТотальнаТотальна перемога і знищення ворогаперемога і знищення ворога
 Збільшення захопленої територіїЗбільшення захопленої території
 Виживання, що зберігає перспективи для подальших дійВиживання, що зберігає перспективи для подальших дій
 Виживання з одночасним пошуком інших плацдармівВиживання з одночасним пошуком інших плацдармів
Якщо неможливо досягти абсолютної переваги скрізь, слідЯкщо неможливо досягти абсолютної переваги скрізь, слід
створити відносну, але переконливу перевагу устворити відносну, але переконливу перевагу у
вирішальній точці за рахунок концентрації наявнихвирішальній точці за рахунок концентрації наявних
ресурсів.ресурсів.
Не існує універсальних (хороших або поганих) стратегій.Не існує універсальних (хороших або поганих) стратегій.
Стратегія залежить відСтратегія залежить від ресурсів іресурсів і положення: виграшнаположення: виграшна
для одного, вона може стати програшною для іншого.для одного, вона може стати програшною для іншого.

25. Типологія стратегічних рішень
Активна участь в
ринку за умов
створення
альянсів з
власниками
компетенцій,
інтеграція
Стратегія активних та швидких дій
в ринку, прагнення до лідерства по
обсягам та рентабельності продаж,
активне інвестиційна стратегія,
намагання консолідувати галузь з
наступною інтеграцією ланцюга
створення споживчої цінності
Виважена стратегія сфокусованого
лідерства (пошук ніші) у створенні
споживчої цінності, оптимізація
асортименту продукції, пошук
перспективних споріднених ринків,
продаж активів стратегічному
інвесторові
Не входити в
ринок, виводити
активи,
перепрофільовув
ати активи,
продаж активів
Потенціал
нарощування
вартості бізнесу
Компетенції для створення
споживчої цінності
Високий
Низький
Відсутні,
слабкі
Присутні,
сильні

26. Аксіоми стратегічного менеджменту
 Єдиного рецепту оптимального управління бізнесом
не існує
 Прогнози змін оточуючого середовища визначають
стратегічний вибір напрямків та ринків (стратегію
участі і стратегію конкуренції)
 Рівень агресивності прийнятих стратегій і стратегічні
наміри мають відповідати рівню конкуренції в галузі
 Ефективна реалізація стратегії можлива за умов
відповідності стратегічних цілей наявним
компетенціям
 Успіх компанії залежить від скоординованих дій всіх
структурних підрозділів компанії
 Для кожної комбінації стратегії участі і стратегії
конкуренції можна поставити у відповідність
організаційну структуру та набір компетенцій, які є
оптимальними для досягнення успіху

27. Основи сучасного стратегічного
мислення
 Правильно сформульована мета діяльності (частка ринку,
першість, вартість) компанії є не тільки стратегічно
важливим фактором вибору цільових ринків, але й
критерієм вибору альтернатив досягнення мети. Так
формується стратегія участі в обраному ринку
 Розуміння споживчої цінності продукту визначає ті
елементи бізнес моделі, які є критично важливими для
створення цієї цінності. Так формується стратегія
конкурування в обраному ринку
 Фактори, які є критично важливими й для досягнення
мети, і для створення споживчої цінності, повинні лягти в
основу прийняття рішень менеджментом компанії. Так
вдосконалюється практика прийняття управлінських
рішень

28. Наявність стратегії означає, що заНаявність стратегії означає, що за
будь-яких умов компанія веде своюбудь-яких умов компанія веде свою
гру, а не грає роль статиста в чужійгру, а не грає роль статиста в чужій

29. Частина 2. Приклади застосування
інструментів стратегічного управління
бізнесом в новій реальності

30. Приклад: прогнози зміни цін
Прогнозы показывают, что опасность возникает в случае, когда цены едва покрывают
издержки: основные наименования товарной продукции могут резко подешеветь, а
цены на сырье и на транспортные расходы — останутся высокими из–за
ограниченного предложения. В этом случае сложится неблагоприятная рыночная
конъюнктура, и деньги будут уходить к сырьевым компаниям и конечным
потребителям.

31. Приклад: прогноз рівня консолідації
Курс на консолидацию на внутренних
рынках может привести к более
благоприятной рыночной конъюнктуре,
но только если будут соблюдены три
дополнительных условия. Во–первых,
крупнейшие региональные игроки
должны гибко реагировать на
существенные колебания спроса,
например сокращать производство,
чтобы не допустить перенасыщения
рынка. Во–вторых, необходимо снизить
риск того, что конечные потребители
перенесут производство в другие
страны или найдут другие материалы
на замену стали. И в–третьих, рост
объемов производства — неважно, за
счет появления новых игроков или
расширения существующих мощностей
— не должен превышать рост спроса.

32. Приклад: прогноз ринку молока
(оптимістичний сценарій)
СООТНОШЕНИЕ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ СЫРОГО МОЛОКА, млн.тонн.
ПРОГНОЗ ЦЕН, СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ

33. СООТНОШЕНИЕ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ СЫРОГО МОЛОКА, млн.тонн.
ПРОГНОЗ ЦЕН, СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ
Приклад: прогноз ринку молока
(помірний сценарій)

34. СООТНОШЕНИЕ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ СЫРОГО МОЛОКА, млн.тонн.
ПРОГНОЗ ЦЕН, СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ
Приклад: прогноз ринку молока
(песимістичний сценарій)

35. Приклад: сценарії розвитку та варіанти
рішень щодо стратегії участі в ринку

36. Приклад: сценарії розвитку України
(оптимістичний)
• Ранняя макроэкономическая стабилизация, быстрый рост
• Высокие темпы роста внутреннего потребления
• Значительный приток инвестиций
• Высокая конкурентоспособность украинских товаров, рост экспорта

37. • Бюджетный дефицит
• Низкие темпы роста внутреннего потребления
• Поздний приток инвестиций
• Низкая конкурентоспособность украинских товаров
Приклад: сценарії розвитку України
(песимістичний)

38. • Ранняя макроэкономическая стабилизация
• Средние темпы роста потребления
• Поздний приток инвестиций
• Конкурентоспособность украинских товаров в период
стабилизации обусловлена высоким спросом, в период
стабилизации модернизацией производства, поздний рост
экспорта
Приклад: сценарії розвитку України
(помірний)

39. В результате анализа рисков и конкурентных преимуществ украинской
экономики было получено три сценария развития:
оптимистический, пессимистический и умеренный
Источник: Расчеты V-RATIO BCC
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Оптимистический прогноз Пессимистический прогноз
Умеренный прогноз
Приклад: прогнози динаміки зміни ВВП

40. Приклад: прибутковість та структура ціни
Как сформировать
«правильную» систему
ценообразования? Она
должна основываться на
концепции pocket margin
— истинной
прибыльности заказа.
Именно эта концепция
позволяет учесть все
издержки на исполнение
конкретного заказа и
понять, сколько реально
заработает на нем
компания. В целом
прибыльность
складывается из трех
составляющих цены:
базовой,
производственной и
коммерческой.