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Savoir en consulting de gestion 
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Points important du consulting – exemple de Taïwan
Procédure du consulting de gestion 
1. Début 
1.1 Prendre d’abord contact avec le 
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2. Diagnostic 
2.1 Maîtrise de la situation actuelle 
2.2 Analyse de la situation actuelle et 
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2.3 Enquête déta...
3. Planification des actions 
3.1 Développer un plan de résolution 
3.2 Évaluation du plan de résolution 
3.3 Remise d’avi...
4. Mise en oeuvre 
4.1 Aide à la mise en oeuvre 
4.2 Ajustement de l’avis 
4.3 Formation
5. Fin 
5.1 Évaluation 
5.2 Rapport de fin de dossier 
5.3 Définir un engagement 
5.4 Suivi de projet 
5.5 Fin du consulti...
Préparation 
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Types de diagnostics d’entreprise 
1. Diagnostic global 
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Étapes de la prise de connaissance de l’environnement 
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Collecte des informations 
1.Arrière plan de l’activité 
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Analytique (logique) Créative (imagination) 
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Logique de la réflexion 
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situation actuelle) 
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Prendre l’habitude d’innover activement 
Hémisphère gauche 
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2. Langage 
3. Logique 
4. Analy...
Aptitudes importante pour la résolution des problèmes 
• Aptitude à collecter et analyser des données et des preuves 
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• Aptitude au jugement et à la décision 
Connaître les aspects positifs et négatifs des mesures susceptibles de se 
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Processus stratégique de résolution 
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Problème de choix 
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42 
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Réduire les 
frais de stockage 
Éviter toute rupture de stock 
...
Analyse des causes 
• Pourquoi est-ce un problème ? 
• Jusqu’où le problème affecte-t-il les choses? 
• Maîtrise de la sit...
Stratégies de résolution des problèmes 
Essais et erreurs (trial and error) 
• Lorsque nous sommes confrontés à un problèm...
Stratégies de résolution des problèmes 
Méthode heuristique 
• Grâce à la sagesse et l’expérience, pré-sentiment et 
expér...
Stratégies de résolution des problèmes 
Prise de conscience 
• Il s’agit d’une expérience de résolution de problème très 
...
Analyse de résolution 
• Quelles sont les différents plans de résolution du problème? 
• Quel est le plan de résolution le...
Mise en oeuvre du plan de résolution/peser 
le pour et le contre 
• Types d’objectifs 
• Définir un objectif 
• Établir de...
Prévenir de/contrôler toute nouvelle 
occurrence de problème 
• Comment prévenir de toute nouvelle occurrence du 
problème...
Définition des objectifs 
• 1. Données du passé--------passé se référer 
aux objectifs rationnels définis il y a un an et...
Définir un objectif SMART 
S: Specific--------Spécifique 
M: Measurable---Mesurable 
A: Achievable----Atteignable 
R: Rele...
Facteurs d’influence quant à la 
résolution du problème 
Découverte 
du problème 
Analyser 
le problème 
Résoudre 
le prob...
Glacier Position 
Lorsque les connaissances personnelles concernant un 
problème sont aussi vastes que l’eau, 
la présence...
Coeur du problème 
1. Scientifique montgolfière 
2. L’aveugle qui joue au tennis
Problème 
? 
Problème 
? Problème 
? 
Vous tracassez-vous encore en 
pensant à vos problèmes? 
Parfois il faut abandonner ...
Module de processus de décision : Voir, 
connaître , chercher, juger 
• Voir : chercher les signes de problèmes + pprriiss...
4 étapes d’analyse et de résolution d’un problème 
de la supérette japonaise 7-11 
1. Collecte et analyse : 
1. Collecte e...
Aide à la résolution de problème en petit groupe 
1. Création d’un petit 
groupe de travail 
1. Création d’un petit 
group...
Méthode d’analyse 
Taux de croissance clientèle 
Pourcentage 
Tendances 
Écart 
Lien de causalité 
Documents divers, 
tend...
Matériaux pédagogiques complémentaires
Points importants du diagnostic d’entreprise 
1. Adopter le principe des points importants et de la 
concentration 
Princi...
Position de la personne effectuant le diagnostic 
1. Respecter scrupuleusement la “neutralité” du rôle , ne pas 
se mêler ...
Analyse de l’exploitation de l’entreprise (1) 
1. Signification de l’analyse d’exploitation 
Analyser les documents financ...
Analyse de l’exploitation de l’entreprise (2) 
3. Étendue de l’analyse d’exploitation 
(1). Analyse des pertes et profits ...
Origine des pressions externes sur l’exploitation 
de l’entreprise 
Marché : concurrence mondiale, variation de la populat...
Méthode de diagnostic et de conseil 
• Diagnostic 
• Proposition de plan 
• Discussion sur contrat 
de conseil 
• Conseil ...
Diagnostic 
• Fusionner la méthode QC et l’expérience en 
consulting et conseil, développer méthode et étapes 
concrètes d...
Proposition de plan 
• Prendre pleinement en compte la situation de 
l’entreprise et l’analyse des besoins futurs. 
• Conc...
A Points principaux du diagnostic 
d’exploitation 
A. Concepts d’exploitation, objectifs et stratégies 
(1) Concepts d’exp...
2. Organisation et fonctionnement 
(1) Devoirs et fonctions de l’organisation 
1. Justesse de la structure de l’organisati...
3. Développement et emploi du personnel 
(1) Planification du personnel 
1. Planification des besoins en personnel et nive...
(4) Mesures d’encouragement 
1. Stimulation de l’esprit d’équipe et de la cohésion des 
employés 
2. Évènements d’intégrat...
4. Gestion et utilisation des informations 
(1) Collecte, analyse et utilisation d’informations externes 
1. Informations ...
5. Développement de la recherche 
(1) Installations et investissements dans l’unité de développement 
1. Installations, éq...
6. Garantie de qualité 
(1) Standardisation 
1. Création d’un système de standardisation 
2. Standards de qualité parfaits...
(4) Qualité de fabrication 
1. Tests et améliorations avant production de masse 
2. Normes des manipulations et applicatio...
(7) Inspection des machines et système d’inspection 
1. Matériel d’inspection 
2. Gestion de l’inspection et de la révisio...
7. Qualité du service à la clientèle 
(1) Système de service à la clientèle 
1. Création d’un système de service à la clie...
8. Responsabilité sociale 
(1) Protection de l’environnement 
1. Gestion et prévention de la pollution, traitement des eau...
9. Performances globales de la gestion de la qualité 
(1) Amélioration de la qualité 
1. Mesure d’amélioration de la quali...
B. Diagnostic des ventes 
Noms, objectifs et indices de huit points d’évaluation quantitative 
Points Partie du corps 
hum...
Radar d’analyse du diagnostic des ventes 
Activité d’exploitation 
Productivité des 
ventes 
Bénéfice ordinaire du 
montan...
Radar d’analyse d’exploitation Bénéficiaire 
Taux global de 
bénéfice du 
montant des 
ventes 
Taux de bénéfice 
d’exploit...
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  • 我是中國生產力中心 吳美娥
    僅代表本中心參與這次標案團隊
    向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」
  • 我是中國生產力中心 吳美娥
    僅代表本中心參與這次標案團隊
    向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」
  • 1207 企業問題分析與診斷能力提昇-法文版-詹翔霖副教授

    1. 1. Analyser les problèmes de l’entreprise et accroître ses capacités de diagnostic Assistant professeur CHAN Hsiang-Lin Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 Blog éducatif http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
    2. 2. Consulting en gestion Le consulting en gestion consiste en des services d’informations fournis par des professionnels ayant suivi une formation spécifique. Il s’agit d’aider le client de façon indépendante et objective à identifier les problèmes de gestion, à les analyser, puis à lui proposer uunnee ssoolluuttiioonn et l’aider à aapppplliiqquueerr cette solution.
    3. 3. Signification du diagnostic de gestion d’entreprise • Il s’agit d’effectuer une enquête et une analyse complète de la gestion et de l’exploitation de l’entreprise afin de trouver quels sont les problèmes de gestion. • Effectuer un jugement et une analyse de l’origine des problèmes de l’entreprise • Proposer la solution et le plan de changement appropriés et guider l’exécution du plan d’amélioration de l’organisation de l’entreprise Identifier les erreurs, connaître llaa ssiittuuaattiioonn,, pprréévvooiirr ll’’aavveenniirr
    4. 4. Savoir du consulting en gestion Savoir cognitif (savoir quoi) • C’est un savoir cognitif rationnel. Il s’agit principalement de comprendre les mécanismes, les principes et les liens de causalité des évènements ainsi que les méthodes et processus de résolution des problèmes. Savoir empirique (savoir comment) • C’est un savoir subjectif basé sur l’expérience, une compréhension des évènements basée sur l’expérience. Cependant, cette compréhension ne peut être décrite par des principes ou processus rationnels, c’est un sentiment intime qui coexiste avec une aptitude.
    5. 5. Savoir systémique (savoir pourquoi) • Le système du savoir existe sous la forme d’une structure systémique, outre le fait qu’il renferme de grandes quantités de savoir cognitif et de savoir empirique, il comprend également le savoir systémique qui intègre ces savoirs mutuellement par corrélation et qui est orienté sur les problèmes. On l’appelle également le savoir systémique à lien de causalité. Les capacités intellectuelles • Lorsque la base de données est bien remplie, ce jugement professionnel intuitif est une capacité intellectuelle de « connaître l’inconnu » • Le développement de cette capacité, outre son rapport au niveau de richesse de la base de données systémique, est en rapport avec le degré de sensibilité et de maîtrise des informations environnementales et le caractère et la finesse d’une personne.
    6. 6. Savoir en consulting de gestion Innovation du savoir (savoir plus) • Ce processus de création de nouveau savoir, établi sur la base de données systémiques des chercheurs et qui procède par déduction, corrélation, interprétation et pratique, est appelé innovation du savoir • On peut dire que c’est une capacité intellectuelle du savoir plus.
    7. 7. Savoir en consulting de gestion • Effectuer une « conversion » signifie la capacité d’encoder, décoder, interpréter, déduire, classer, rapprocher, rendre abstrait, faires des métaphores et analogies, combiner et ranger le savoir, les informations et tous les évènements observés. • « Entrées et sorties » sont comprises dans les mécanismes de « conversion », capacité d’écouter, de lire, de parler et d’écrire efficacement.
    8. 8. Savoir en consulting de gestion • Les gens intelligents analysent, les gens sages agissent • 見山是山,見水是水- 見山不是山,見水不 是水,見山還是山,見水還是水-一修 • Savoir les tenants et aboutissants • Avancer à tâtons – « Apprendre en faisant », « Faire en apprenant » • Les gens qualifiés peuvent réaliser de grandes choses
    9. 9. Comparaison de la résolution des solutions entre spécialistes et novices Spécialiste Novice Nombreuses et riches structures du savoir Structure du savoir pauvre et limitée Fortes connexions entres les structures du savoir Mauvaises connexions entre des structures du savoir éparpillées Temps important passé à prendre connaissance du problème avant résolution Temps important passé à chercher et à appliquer une stratégie de résolution du problème Développement d’une problématique complexe Développement d’une problématique relativement superficielle Par stratégie, découvrir des informations inconnues à partir Résoudre le problème de façon inverse à partir d’informations d’informations déjà connues inconnues Riches savoir et expérience de la résolution des problèmes Peu de savoir et d’expérience de résolution des problèmes Les étapes de la résolution du problème sont en grande partie automatisées Les étapes de la résolution du problème sont rarement automatisées Résolution rapide du problème grâce à une grande efficacité Faible efficacité, lente résolution du problème Observation attentive de la stratégie et du progrès de la résolution du problème Mauvaise observation de la stratégie et du progrès de la résolution du problème Obtention d’une solution correcte et adaptée Obtention d’une solution peu correcte et inadaptée Souplesse d’adaptation au nouveau savoir non compatible avec la stratégie originelle Faible adaptation au nouveau savoir non compatible avec la stratégie originelle
    10. 10. Chemin d’apprentissage du spécialiste en consulting Spécialiste Terminolo gie spécifique Outils Imports Diplôme Échanges interdisciplinaires Études Interactions substantielles Analyse de situation Enseignement substantiel Assistance de spécialistes Étude de cas Exemples concrets Objectif d’étude Expérience de stage Stratégie Pratique Points clés Opératio ns Consulting Points clés Guide Études Famille Services Cours et discussion Exercices de simulation
    11. 11. Notions sur lesquelles reposent la gestion d’entreprise et le diagnostic de gestion 1. Le diagnostic doit s’appuyer sur une analyse de la gestion et sur des documents. 2. Les relations d’interactivité des systèmes d’exploitation de l’entreprise et le diagnostic d’entreprise doivent être envisagés dans leur ensemble. 3. Le diagnostic d’entreprise doit prendre en compte les variations de l’environnement. 4. À des fins de prévention, le diagnostic d’entreprise doit être prospectif.
    12. 12. Contenu du diagnostic d’entreprise eett oorriieennttaattiioonnss ppoossssiibblleess Diagnostic de gestion d’entreprise Environnement de développement de la production Méthode de mode de gestion Essai de vision d’exploitation Vision commune de l’organisation de l’équipe Arrière-plan du développement de l’entreprise Coeur de la compétitivité Diagnostic des activités de production Gestion des activités d’usine Amélioration des technologies des processus Maîtrise des projets de production Système de qualité produits Gestion des achats des ressources et matériel Création de valeur ajoutée Diagnostic de gestion des ventes Stratégies de vente combinées Techniques de vente Stratégie de compétitivité sur le marché Analyse des capacités de vente Gestion du planning de production Utilisation de publicités promotionnelles Diagnostic des ressources humaines Évaluation du développement des ressources humaines Formation, promotion et apprentissage Développement de plans de carrière Évaluation des normes de performances Harmonisation et contrôle de la direction Orientation des valeurs de l’organisation Diagnostic de gestion de recherche et développement Collecte de renseignements sur les marchés Détermination de la stratégie de recherche et développement Intégration des capacités de ressources humaines Conception d’un contrôle par examen Normes de transfert de technologies Développement de l’esprit de performance Diagnostic de gestion de trésorerie Utiliser, achever et gérer la comptabilité Contrôle et audit internes des comptes Analyse des 5 forces financières Gestion des biens et des fonds Contrôle du budget Analyse des performances des départements Diagnostic de gestion des informations Application des techniques informatiques Capacités d’intégration des informations Rendements des informations Développement des choix de réseaux Vente en ligne Élévation de la qualité des services
    13. 13. Processus dd’’aannaallyyssee ddee ccaass ddee ddiiaaggnnoossttiicc dd’’eennttrreepprriissee Prise de connaissance du cas de l’entreprise (rédaction du dossier de l’entreprise) Structure d’analyse de cas d’entreprise, situation, stratégie et plan Conclusion Évaluation de l’environnement externe de l’entreprise (environnement général, de production et particulier) Évaluation de l’environnement interne de l’entreprise Renseignements (objectifs, stratégies, ressources humaines, production, recheche et développement, ventes, finances) Analyse de la situation globale de l’entreprise (ETOP, SAP, SWOT, 5 forces de Potter) Évaluation de la stratégie globale de gestion de l’entreprise Évaluation du projet et de la planification fonctionnelle d’ensemble de l’entreprise Rédaction d’un rapport
    14. 14. Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de diagnostic de gestion d’entreprise Arrière plan de la production (historique, état actuel, avenir) Arrière plan de l’entreprise (historique, état actuel, avenir) Stratégie de l’entreprise concernant ses objectifs Gestion de l’organisation et des ressources humaines de l’entreprise Gestion des produits et de la production Technique et gestion de la recherche et devéloppement Vente et gestion des activités Finances et gestion du budget Gestion des informations 圖圖22--22   Conclusion Rédaction de rapport
    15. 15. Schéma des étapes de prise de connaissance d’un cas de diagnostic de gestion d’entreprise 圖22--44 Prise de connaissance du cas de l’entreprise (rédaction du cas) Analye de la situation, de la stratégie et de la planification de l’entreprise (analyse du cas) Identification des problèmes de l’entreprise Analyse de l’origine des problèmes et diagnostic Élaboration d’un plan réalisable de résolution des problèmes Évaluation de la faisabilité du plan de résolution des problèmes Projet de résolution, avis Mise en oeuvre et application du projet de résolution Conclusion Rédaction d’un rapport
    16. 16. Points important du consulting – exemple de Taïwan
    17. 17. Procédure du consulting de gestion 1. Début 1.1 Prendre d’abord contact avec le client 1.2 Diagnostic initial des problèmes 1.3 Planification des tâches 1.4 Remettre un avis au client
    18. 18. 2. Diagnostic 2.1 Maîtrise de la situation actuelle 2.2 Analyse de la situation actuelle et déduction 2.3 Enquête détaillée sur les problèmes
    19. 19. 3. Planification des actions 3.1 Développer un plan de résolution 3.2 Évaluation du plan de résolution 3.3 Remise d’avis 3.4 Détails de l’application du plan
    20. 20. 4. Mise en oeuvre 4.1 Aide à la mise en oeuvre 4.2 Ajustement de l’avis 4.3 Formation
    21. 21. 5. Fin 5.1 Évaluation 5.2 Rapport de fin de dossier 5.3 Définir un engagement 5.4 Suivi de projet 5.5 Fin du consulting
    22. 22. Préparation • La personne effectuant le diagnostic d’entreprise doit analyser en détails l’entreprise en question, rassembler toutes les informations, afin de pouvoir analyser l’arrière-plan et décrire la situation dans le diagnostic d’exploitation de l’entreprise, pour enfin disposer d’une connaissance d’ensemble complète.
    23. 23. Types de diagnostics d’entreprise 1. Diagnostic global (1). Diagnostic des spécificités des opérations • Diagnostic des bénéfices • Diagnostic de stabilisation • Diagnostic des activités • Diagnostic de croissance • Diagnostic des forces de production (2). Diagnostic de gestion de base • Diagnostic de l’environnement • Diagnostic des exploitants • Diagnostic des stratégies • Diagnostic de planification • Diagnostic de l’organisation • Diagnostic de l’équilibre de l’exploitation 2. Diagnostic spécialisé (3). Diagnostic fonctionnel de l’entreprise •Diagnostic fonctionnel des ventes (procédure) •Diagnostic fonctionnel de production (procédure) •Diagnostic fonctionnel des achats (procédure) •Diagnostic fonctionnel du personnel (procédure) •Diagnostic fonctionnel des finances (procédure) •Diagnostic fonctionnel de R et D (procédure)
    24. 24. Étapes de la prise de connaissance de l’environnement de l’activité et de la situation de l’entreprise (1) Collecte et lecture attentive des informations concernant l’entreprise (2) Analyse et vérification des informations collectées (3) Résumé et classification des informations (4) Analyse de l’arrière plan de l’entreprise et description de la situation de l’entreprise
    25. 25. Collecte des informations 1.Arrière plan de l’activité 2.Arrière plan de l’entreprise 3.Organisation de l’entreprise et gestion des ressources humaines 4.Produits de l’entreprise et gestion de la production 5.Technologie de l’entreprise et gestion de la recherche et du développement 6.Ventes de l’entreprise et gestion des affaires 7. Finances de l’entreprise et gestion du budget 8.Gestion des informations de l’entreprise 9.Résumé des connaissances globales de l’entreprise
    26. 26. Types d’informations à collecter d’exploitation Informations à prendre en compte Environnement global Statistiques démographiques Démographie, répartition et densité géographique, taux de croissance, taux de migration, natalité, taux de mariages, taux de mortalité, structure des âges, structure ethnique, structure de la religion, structure de l’éducation, structure des revenus, structure familiale, structure de l’emploi. Environnement naturel Matières premières, production minière, ressources hydrauliques, ressources naturelles, quantités, répartition des ressources, pollution et protection de l’environnement, climat, températures et humidité, topographie, réseaux de cours d’eau, réseaux routiers. Environnement économique Revenus de la population, taux de croissance économique, taux d’intérêt, taux de change, inflation, niveau de chômage, masse monétaire, valeurs globales des exportations et importations, taux d’épargne, réserves de change, structure de l’activité, environnement de l’investissement, cycle économique, marché du capital, marché des changes, niveaux des salaires, taxes douanières. Environnement scientifique et technique Nouveaux produits, nouvelles technologies, droit des brevets, tendances de la R et D, transfert de technologies, innovations, nouveaux matériaux, nouvelles fonctionnalités, automatisation, amélioration de l’intelligence artificielle, biochimie, supervision des sciences et technologies, percées innovantes, informatique, ADN, informatique, ERP, CRM, SCM. Environnement politique et légal Stabilité politique, développement des partis politiques, degré de démocratisation, participation des organismes internationaux, relations diplomatiques, lobbys, fiscalité, lois sur le commerce, lois et décrets visant à encourager les investissements, lois et décrets de protection de l’environnement, lois et décrets de normalisation des activités, lois sur les marques de commerce, lois sur les brevets, lois et décrets sur la protection des consommateurs. Culture sociale Culture centrale, cultures secondaires, notions de valeurs, croyances, standardisation, philosophies, styles de vie, habitudes de consommation, conception de la famille, classes sociales, communautés de référence, croyances religieuses, harmonie ethnique, moeurs et coutumes, langues, couleurs, interdits, mode.
    27. 27. DDééffiinniittiioonn ccoonncceeppttuueellllee dduu ddiiaaggnnoossttiicc dduu « pprroobbllèèmmee » Performances Objectif 圖4-1  Problème Réalité Temps
    28. 28. Structure des problèmes en iceberg Phénomènes (pouvant être perçus et mesurés Cas graves traités en urgence ou non Première fois (problème récent) Traitement des symptômes Deuxième fois Nombreuses fois (problème fondamental) Traitement de fond Le glacier s’accumule du bas vers le haut avec le temps Analyse initiale des problèmes Fine analyse des problèmes
    29. 29. Analyse de facteurs pour déshumidificateur – schéma de l’iceberg Déshumidificateur de l’entreprise dans le Nord Chute des parts de marché Mauvaise visibilité sur le marché +5 Trop nombreuses plaintes des clients dans le Nord +4 Trop peu de promotions +2 Approvisionnement trop lent +0 Prix non compétitifs + 0 Cycle trop lent de développement de nouveaux produits -2 Taux de remplacement des commerciaux trop élevé dans le Nord -2 Absence de marché de vente directe dans le Nord -6 Problème de rectification Problème de traitement des symptômes Phénomène excessif Problème de traitement de fond
    30. 30. Type de série chronologique de problème Passé Présent Avenir Orientation sur les causes Orientation sur les objectifs Problème déjà avéré Renforcement, amélioration Problème à explorer Développement, prévention Prévoir les problèmes futurs Exploration résolution Niveau exploitation Niveau gestion Niveau de base
    31. 31. Type de problèmes • Déjà avérés (de type orientés sur la situation actuelle) : (1). Problème de type perception : trop de mauvais produits, trop d’accidents d’appareils. (2). Problèmes de type recherche à tâtons : taux de renouvellement des stocks trop bas, coûts des ventes trop élevé. Non avérés (de type orienté sur l’avenir) : (1). Problème de type objectifs : comment abaisser le taux de défectuosité ? Abaisser les coûts des ventes? (2). Problème de type créativité : développement de nouveaux produits, conquérir de nouveaux marchés. (3). Problèmes de type nouvelles technologies : mode de production automatisée, gestion électronique.
    32. 32. Coeur des problèmes • 1. Situation : état actuel du problème, dont la situation du sujet, et la situation de l’objet du problème. • 2. Attentes et objectifs : état idéal auquel on espère parvenir. • 3. Écart entre état actuel et attentes : coeur du problème. • 4. À résoudre : les attentes ne sont pas satisfaites en raison de l’écart. La personne désirant parvenir à une résolution doit essayer de trouver les causes cachées, et les causes expliquant le problème ou un plan de résolution des problèmes, afin de les régler. Ceci constitue le motif de résolution des problèmes.
    33. 33. Problèmes et résolution 5 réalités Lieu réel, réalité, conditions matérielles réelles, activité réelle, contrôle réel Esprit d’amélioration Jusqu’à résolution
    34. 34. 5 aptitudes sont nécessaires pour considérer les problèmes • Précision (observation) : degré de sensibilité au problème ou à l’environnement. Certaines personnes sont très sensibles, et perçoivent immédiatement tout écart ou anomalie. • Systématisme (intégration) : parvenir à envisager un même problème sous différents angles. • Fluidité (créativité) : il s’agit de proposer différents concepts ou idées pour un même problème afin d’en trouver la solution. • Originalité (créativité) : capacité d’avoir de nouvelles idées auxquelles les autres n’ont pas pensé, il s’agit également d’avoir des opinion différentes des autres. • Investissement (souplesse de créativité) : améliorer et parfaire sans cesse les nouvelles idées, l’esprit de s’améliorer sans cesse.
    35. 35. Classification de la réflexion Analytique (logique) Créative (imagination) La réflexion analytique est de type concentration, plus la réflexion progresse plus son champ se restreint, jusqu’à obtention d’une réponse unique, ou de quelques concepts pour lesquels l’analyse peut être poussée un peu plus loin. La réflexion créative est de type expansive, elle débute par la description du problème et s’étend à de très nombreuses méthodes de résolution du problème, les méthodes de résolution étant très diverses. Méthode de réflexion : Réflexion par convergence/concentration Réflexion verticale Méthode de réflexion : Réflexion par dispersion/expansion Réflexion horizontale
    36. 36. Logique de la réflexion Problème Avéré (orientation sur la situation actuelle) Non avéré (orientation sur l’avenir) Mesures F Faaititss Causes Stimu la t io n Créativité Plan La situation des problèmes avérés peut être mesurée, ceci s’appelle la quantification des faits, les causes du problèmes sont cherchées en se basant sur des faits quantifiés, puis des mesures sont prises pour répondre à ces causes. Il est difficile d’obtenir des informations quantifiables concernant des problèmes non avérés, c’est pourquoi il faut sans cesse faire appel à l’imagination pour trouver le meilleur plan de résolution. Il s’agit donc d’un mode de résolution basé sur la créativité.
    37. 37. Prendre l’habitude d’innover activement Hémisphère gauche du cerveau 1. Mathématiques 2. Langage 3. Logique 4. Analyse 5. Raisonnement 6. Autres activités similaires Hémisphère droit du cerveau 1. Imagination 2. Esthétique 3. Musique 4. Créativité 5. Rêves 6. Autres activités similaires
    38. 38. Aptitudes importante pour la résolution des problèmes • Aptitude à collecter et analyser des données et des preuves Reconnaître et définir les problèmes, reconnaître la structure des problèmes, définir clairement les objectifs pour l’amélioration des problèmes, mettre en place une amélioration constante contre les problèmes. Quoi®quoi®quoi • Aptitude à trouver les causes fondamentales des problèmes Analyser les causes, cause ® problème, analyser la structure profonde des problèmes Pourquoi®pourquoi®pourquoi • Aptitude à définir des objectifs Définir des objectifs dont les effets sont stimulants • Aptitude de réflexion créative Élaborer des mesures, objectif ® moyen Comment®comment®comment
    39. 39. • Aptitude au jugement et à la décision Connaître les aspects positifs et négatifs des mesures susceptibles de se produire, définir clairement les normes à atteindre et avoir une idée de la possibilité d’atteindre les résultats désirés. • Aptitude à intégrer les ressources Définir toutes les tâches et harmoniser toutes les ressources, personnel, évènements, temps, lieu et matériel pour mettre le plan en oeuvre • Aptitude à fonctionner en équipe • Conserver une attitude apaisée et objective
    40. 40. Processus stratégique de résolution d’un problème . Analyse de la situation – confirmer l’existence d’un problème . Analyse des causes – chercher les causes . Analyse des mesures – éliminer les causes . Analyse des décisions – choix du plan . Prévention – éviter l’occurrence d’un problème
    41. 41. Problème de choix Traitement Traitement des symptômes Traitement du fond Potentiel Phénomène Problème Causes Problème potentiel
    42. 42. 42 Étape I Étape II Étape III Étape IV Étape V Définir Mesures Action Améliorer Contrôler Élever l’objectif Prochain objectif .Quel est le problème? .Comment affecte-t-il l’entreprise? .Quelle est la situation actuelle? .Quelle est la structure du problème? .Quelle est la principale cause du problème ? .Comment atteindre l’objectif ? .Comment faire pour régler le problème ? .Comment éviter le problème à l’avenir ? Analyse du problème Analyse des causes Analyse des décisions
    43. 43. 43 Définir le problème par les 5W et 3H :   1.WHAT=Que s’est-il passé ?   2.WHEN=Quand est-ce arrivé ?   3.WHO=Qui cela concerne-t-il (personnes) ?   4.WHICH=Sur quoi porte le problème (évènement, matériel) ? 5.WHERE= Où est-ce arrivé ?   6.HOW=Comment est-ce arrivé ? ?   7.HOW MANY=Combien de fois ou quelle quantité ?   8.HOW MUCH=Évaluation des pertes « Personnes, évènements, temps, lieu, matériel » et « comment ».
    44. 44. 44 Effectuer une analyse détaillée par les 5M et1 E   1.Men (Gens)   2.Machine   3.Material (Matériaux)   4.Method (Méthode)   5.Measurement (Mesures)   6.Environment (Environnement)
    45. 45. Améliorer les revenus 縮減營業費用 Résultats d’exploitation Réduire les frais de stockage Éviter toute rupture de stock de produits à haut rentabilité Maîtriser les produits phares Éviter les produits à perte Abaisser les coûts des achats Utiliser les combinaisons de produits Intégration verticale Prévenir de toute perte par rabais Produits best sellers Prix approprié Visibilité la plus appropriée Structure de produit charismatique Promotions efficaces Augmenter les commandes du client
    46. 46. Analyse des causes • Pourquoi est-ce un problème ? • Jusqu’où le problème affecte-t-il les choses? • Maîtrise de la situation • Quelle est la structure du problème ? • Quelle est la cause principale du problème ?
    47. 47. Stratégies de résolution des problèmes Essais et erreurs (trial and error) • Lorsque nous sommes confrontés à un problème relativement simple mais que nous manquons de connaissances quant aux étapes permettant de le résoudre, nous adoptons souvent un mode de résolution relevant d’essais et d’erreurs. • Les essais et erreurs relèvent de plusieurs tentatives différentes, peu à peu nous éliminons les erreurs qui ne permettent pas de résoudre le problème, et accumulons les essais fructueux jusqu’à ce que le problème soit résolu.
    48. 48. Stratégies de résolution des problèmes Méthode heuristique • Grâce à la sagesse et l’expérience, pré-sentiment et expérience sont combinés pour résoudre rapidement les problèmes • Fil directeur pour résoudre les problèmes : d’un côté observer le rapport entre l’observation du problème et la réponse, d’un autre côté, utiliser le savoir issu des expériences passées afin de trouver une solution rapide et pratique
    49. 49. Stratégies de résolution des problèmes Prise de conscience • Il s’agit d’une expérience de résolution de problème très particulière, alors que nous n’entrevoyons pas consciemment de solution au problème, la solution apparaît subitement, tout devient clair d’un coup. • L’effet de maturation désigne le fait de s’arrêter momentanément (se reposer) lorsque l’on tente de résoudre un problème, ceci permet de relâcher la pression exercée par le problème et de réfléchir de façon plus libre et souple, ce qui constitue une aide à la résolution du problème.
    50. 50. Analyse de résolution • Quelles sont les différents plans de résolution du problème? • Quel est le plan de résolution le plus efficace et économe en ressource ? • Quel est le but de la résolution du problème ? • Limites à la résolution • Évaluation de la résolution • Obstacles à la résolution (risques)
    51. 51. Mise en oeuvre du plan de résolution/peser le pour et le contre • Types d’objectifs • Définir un objectif • Établir des mesures • Comment mettre en oeuvre le plan de résolution • Comment savons-nous si nous avons amélioré la situation ? • Établir un plan d’action
    52. 52. Prévenir de/contrôler toute nouvelle occurrence de problème • Comment prévenir de toute nouvelle occurrence du problème? • Confirmer l’efficacité • Prévention – Trouver le point faible d’un projet, d’un plan ou d’un programme – Trouver dans ce point faible ce qui est susceptible d’avoir une influence néfaste, voire trouver les problèmes spécifiques qui nécessitent une action immédiate – Trouvez la cause et la méthode de prévention – Si la méthode préventive ne fonctionne pas ou se révèle inefficace, comment réagir en urgence.
    53. 53. Définition des objectifs • 1. Données du passé--------passé se référer aux objectifs rationnels définis il y a un an et plus • 2. Données de la situation actuelle-------- présent en cas d’absence de documents anciens concernant un nouveau produit ou procédé, se référer aux objectifs rationnels définis il y a entre 3 et 6 mois • 3. Exigences d’organisation--------Futur quel est le degré d’exigence espéré par l’entreprise • 4. Exigences clients--------client quel est le degré d’exigence des clients envers nous • 5. Documents d’évaluation--------Autres atteindre le niveau maximum atteint par une activité similaire
    54. 54. Définir un objectif SMART S: Specific--------Spécifique M: Measurable---Mesurable A: Achievable----Atteignable R: Relevant-------Pertinent T: Time Bound----Durée déterminée
    55. 55. Facteurs d’influence quant à la résolution du problème Découverte du problème Analyser le problème Résoudre le problème Savoir Position Expérience
    56. 56. Glacier Position Lorsque les connaissances personnelles concernant un problème sont aussi vastes que l’eau, la présence d’un iceberg peut-elle être encore un problème ? Partie visible émergée Partie invisible immergée
    57. 57. Coeur du problème 1. Scientifique montgolfière 2. L’aveugle qui joue au tennis
    58. 58. Problème ? Problème ? Problème ? Vous tracassez-vous encore en pensant à vos problèmes? Parfois il faut abandonner pour trouver la solution La réponse d’un moine
    59. 59. Module de processus de décision : Voir, connaître , chercher, juger • Voir : chercher les signes de problèmes + pprriissee ddee ccoonnsscciieennccee dduu pprroobbllèèmmee – Stimulation potentielle vs. Stimulation efficace • CCoonnnnaaîîttrree :: DDééccrryypptteerr lleess ssiiggnneess ddee pprroobbllèèmmee ++ iinntteerrpprrééttaattiioonn ddeess ttââcchheess ddéécciissiioonnnnaaiirreess→problème de définition – Prise de connaissance et conception, examen des hypothèses, innovation et compréhension (intuition) • CChheerrcchheerr :: ééllaabboorraattiioonn ddee ppllaannss ccaannddiiddaattss ((rrééppaarrttiittiioonn ddeess rreessssoouurrcceess)) ++ pprroonnoossttiicc ddeess rrééssuullttaattss ((ééttaatt)) – Déduction par réflexion, essais et erreurs, mise en oeuvre test + rédaction d’un scénario • JJuuggeerr :: éévvaalluueerr ((nnoottiioonnss ddee vvaalleeuurrss)) ++ aacccceepptteerr oouu rreejjeetteerr (( cchhooiixx ddee ccrriittèèrreess)) – Signification des valeurs, formation de notions de valeur; choix de critères différents Connaître le problème Résoudre le problème
    60. 60. 4 étapes d’analyse et de résolution d’un problème de la supérette japonaise 7-11 1. Collecte et analyse : 1. Collecte et analyse : renseignements renseignements 2. Proposition créative ambitieuse : hypothèse 2. Proposition créative ambitieuse : hypothèse 3. Application : 3. Application : examen examen 4. Post application : Observer les résultats 4. Post application : Observer les résultats et ajuster et ajuster  Rapports de ventes POS émanant de 10000 boutiques chaque jour  Découverte d’un problème, découverte d’une opportunité commerciale  Rapports de ventes POS émanant de 10000 boutiques chaque jour  Découverte d’un problème, découverte d’une opportunité commerciale  Sentiment, intuition  Données rationnelles POS  Créativité inventivité  Sentiment, intuition  Données rationnelles POS  Créativité inventivité  Élaboration d’un plan de mesures  Mise en application rapide du plan  Élaboration d’un plan de mesures  Mise en application rapide du plan  Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction  Vérifier si les hypothèses sont justes ou erronnées, en cas d’erreur améliorations et ajustements immédiats jusqu’à satisfaction
    61. 61. Aide à la résolution de problème en petit groupe 1. Création d’un petit groupe de travail 1. Création d’un petit groupe de travail 3. Collecte de renseignements 4. Analyse des renseignements 4. Analyse des renseignements 6. Élaboration d’un plan de résolution 6. Élaboration d’un plan de résolution 7. Évaluation et intégration des plans 7. Évaluation et intégration des plans de résolution de résolution 2. Définition des buts 2. Définition des buts et objectifs et objectifs 3. Collecte de renseignements 5. Découverte des causes du problème 5. Découverte des causes du problème 8. Décision des mesures de résolution 8. Décision des mesures de résolution 9. Dissolution du petit groupe de travail 9. Dissolution du petit groupe de travail
    62. 62. Méthode d’analyse Taux de croissance clientèle Pourcentage Tendances Écart Lien de causalité Documents divers, tendances attendues Déduction et conclusion Sensibilité Mode, structure démographique Présent et passé Variation et résultats Cause antérieure, conséquence postérieure entre avant et après
    63. 63. Matériaux pédagogiques complémentaires
    64. 64. Points importants du diagnostic d’entreprise 1. Adopter le principe des points importants et de la concentration Principe 80/20 - Principe ABC – phénomène platonique 2. Considérer l’interaction entre les problèmes 3. Distinguer les symptômes et effets des causes 4. Prendre en compte les principes systémiques Affiner peu à peu (rupture) Abstraction et conceptualisation 5. Prendre en compte le principe d’analyse comparative Analyse verticale (temps) Analyse horizontale (section croisée) Quantification et analyse qualitative
    65. 65. Position de la personne effectuant le diagnostic 1. Respecter scrupuleusement la “neutralité” du rôle , ne pas se mêler des affaires humaines personnelles au sein de l’entreprise, ne pas perdre son objectivité. 2. Le rôle du consultant est “d’informer” et de “donner un avis” et non de décider, il ne faut pas sortir de ce cadre. 3. Rassembler des informations et vérifier à plusieurs sources, afin d’éviter que les documents ou les avis consultés masquent les faits. 4. L’amélioration de la gestion d’exploitation suppose des efforts à long terme, il ne s’agit pas d’un “consulting externe” dont le diagnostic à court terme permet d’atteindre tous les objectifs, lors de l’embauche il est important de spécifier ce point.
    66. 66. Analyse de l’exploitation de l’entreprise (1) 1. Signification de l’analyse d’exploitation Analyser les documents financiers ou données quantitatives de l’entreprise afin de juger des résultats de l’exploitation 2. Limites de l’analyse d’exploitation • Les points importants ne représentent pas la totalité • Les rubriques ont un lien interactif entre elles • Leur compréhension est difficile pour les néophytes • Les besoins principaux de différents intéressés divergent • Conflit entre positions à court et à long terme
    67. 67. Analyse de l’exploitation de l’entreprise (2) 3. Étendue de l’analyse d’exploitation (1). Analyse des pertes et profits (2). Analyse des flux et de l’utilisation des fonds (3). Analyse de la productivité et de la valeur ajoutée 4. Outils de base pour l’analyse d’exploitation (1). Rapport financier : trois tableaux (2). Comptabilité de la gestion des coûts : rapport régulier et rapport ad hoc.
    68. 68. Origine des pressions externes sur l’exploitation de l’entreprise Marché : concurrence mondiale, variation de la population active, puissance et inconstance des consommateurs Technique : innovations techniques rapides et changeantes ainsi que rapidement dépassées, surcharge d’informations (Sciences et techniques de l’information), commerce électronique (Sciences et techniques de l’information) Société : responsabilité sociale, promulgations et abrogations des lois gouvernementales, réduction des subventions gouvernementales, modification et pluralité de l’éthique professionnelle
    69. 69. Méthode de diagnostic et de conseil • Diagnostic • Proposition de plan • Discussion sur contrat de conseil • Conseil • Examen et ajustements RReeggaarrddeerr,, ééccoouutteerr,, ddeemmaannddeerr,, ttrraanncchheerr
    70. 70. Diagnostic • Fusionner la méthode QC et l’expérience en consulting et conseil, développer méthode et étapes concrètes de diagnostic et rédiger un rapport de diagnostic détaillé . • Choix de diagnostic complet ou a fonction unique.
    71. 71. Proposition de plan • Prendre pleinement en compte la situation de l’entreprise et l’analyse des besoins futurs. • Concentrer la sagesse collective de différents groupes de consultants internes tout en proposant des mesures urgentes et des mesures de développement à moyen et long termes.
    72. 72. A Points principaux du diagnostic d’exploitation A. Concepts d’exploitation, objectifs et stratégies (1) Concepts d’exploitation 1. Principes directeurs d’exploitation les plus élevés 2. Culture d’entreprise spécifique 3. Consensus des employés sur des concepts d’exploitation (2) Objectifs d’exploitation et stratégies à appliquer 1. Projet à court, moyen et long termes et objectifs 2. Processus de décision des objectifs d’exploitation de l’entreprise 3. Processus et méthode d’élaboration de stratégie 4. Relation entre les objectifs de chaque service et les objectifs d’exploitation 5. Comparaison des objectifs et des résultats concrets
    73. 73. 2. Organisation et fonctionnement (1) Devoirs et fonctions de l’organisation 1. Justesse de la structure de l’organisation 2. Clarification et justesse des devoirs de chaque service 3. Autorisations à chaque niveau 4. Niveau de considération des spécialistes externes et des avis et conseil de haut niveau (2) Système et statuts 1. Rationalité du système et des statuts 2. Perfection du système et des statuts 3. État de l’application du système et des statuts (3) Communication et harmonisation 1. État de la communication verticale 2. État de la communication horizontale entre services (4) Souplesse du fonctionnement de l’organisation 1. Ajustements de l’environnement collaboratif de l’organisation en fonction des besoins d’exploitation 2. Organisation en comités ou groupes fonctionnels
    74. 74. 3. Développement et emploi du personnel (1) Planification du personnel 1. Planification des besoins en personnel et niveau de mise en oeuvre 2. Analyse et amélioration de la structure du personnel (2) Formation du personnel 1. Plan d’éducation et de formation aux niveaux hiérarchiques, niveaux fonctionnels et niveaux de compétences, et état de la mise en oeuvre 2. Adéquation entre les équipements de formation et les frais 3. Conscience des employés en matière de qualité (3) Emploi du personnel 1. Adéquation des systèmes d’affectation du personnel, de promotion et de contrôle. 2. État de l’application des plans de carrière et des changements d’affectation du personnel
    75. 75. (4) Mesures d’encouragement 1. Stimulation de l’esprit d’équipe et de la cohésion des employés 2. Évènements d’intégration et résultats 3. Diffusion du système de proposition et performances 4. Situation de l’application du système de récompenses 5. Bien-être des employés (5) Rapport entre travail et salaire 1. Stimulation du rapport entre travail et salaire 2. Conflits passés entre travail et salaire et traitement du problème (6) Sécurité et santé au travail 1. État de la sécurité et de la santé concernant l’agencement de l’usine et l’environnement de travail 2. Planification et situation des activités en rapport avec la sécurité et la santé au travail 3. Application des lois et décrets concernant la sécurité et la santé au travail 4. Catastrophes industrielles de ces trois dernières années et traitement
    76. 76. 4. Gestion et utilisation des informations (1) Collecte, analyse et utilisation d’informations externes 1. Informations concernant les changements de l’environnement d’exploitation 2. Informations sur les tendances de l’activité 3. Informations sur les caractéristiques et la qualité des produits des principaux concurrents 4. Informations sur les fournisseurs 5. Informations sur les clients (2) Collecte analyse et utilisation d’informations internes 1. Informations sur le développement de nouveaux produits 2. Informations sur la qualité de fabrication 3. Information sur le contrôle des coûts de production 4. Informations sur la gestion de la production 5. Informations sur les matériaux, les entrepôts et le transport 6. Informations sur l’identification et la traçabilité des produits 7. Informations sur les ressources humaines 8. Autres informations sur la gestion
    77. 77. 5. Développement de la recherche (1) Installations et investissements dans l’unité de développement 1. Installations, équipements et ressources humaines de l’unité de développement 2. Croissance de la part des investissements dans le chiffre d’affaire depuis trois ans (2) Élaboration d’un plan de recherche 1. Méthode et processus d’élaboration de développement à court, moyen et long termes (3) Gestion de projets spéciaux 1. Mise en oeuvre, contrôle et gestion de projets spéciaux de développement et recherche 2. Coopération avec des unités de recherche et développement externes à l’entreprise (4) Résultats concrets 1. Exemples de performances de commercialisation de nouveaux produits et d’amélioration des techniques de production 2. Projets ayant fait l’objet de brevets 3. Contribution de la recherche et du développement à la création de sa propre marque
    78. 78. 6. Garantie de qualité (1) Standardisation 1. Création d’un système de standardisation 2. Standards de qualité parfaits 3. Supériorité produits de qualité standardisée (2) Conception de la qualité 1. Création d’un système de garantie de la qualité des produits 2. Niveau de fiabilité des travaux 3. Examen de la conception (3) Qualité des fournitures 1. Système de garantit de qualité des fournitures et état de la mise en application 2. Collaboration, coopération et assistance à l’évaluation avec un tiers 3. Améliorations de la qualité des fournitures et des délais de livraison ces trois dernières années
    79. 79. (4) Qualité de fabrication 1. Tests et améliorations avant production de masse 2. Normes des manipulations et application de ces normes 3. État de la gestion et du contrôle de fabrication 4. Analyse et application des capacités de fabrication 5. État du contrôle des produits finis 6. Gestion des produits non conformes (5) Qualité de stockage et transport 1. Équipements et matériel concrets de stockage et transport 2. Mesure de gestion de stockage et transport (6) Entretien et révision des équipements de production 1. Système d’entretien et révision des équipements de production et son application 2. Plan de remplacement des équipements
    80. 80. (7) Inspection des machines et système d’inspection 1. Matériel d’inspection 2. Gestion de l’inspection et de la révision (8) Automatisation et rationalisation 1. Niveau d’automatisation des équipements de production 2. Automatisation des équipement d’inspection 3. Diffusion des mesures de prévention des erreurs 4. Exemple d’utilisation de l’automatisation dans l’amélioration de la qualité (9) Audit de la qualité 1. Politique et objectifs de l’audit de la qualité 2. Organisation et procédure d’audit de la qualité 3. Fonctionnement de l’audit de la qualité
    81. 81. 7. Qualité du service à la clientèle (1) Système de service à la clientèle 1. Création d’un système de service à la clientèle 2. Examen contractuel 3. Organisation du service à la clientèle 4. Planification et contrôle du service à la clientèle (2) Collecte, analyse et traitement des besoins des clients 1. Enquête et analyse des besoins des clients 2. Méthode de service à la clientèle 3. Audit du service à la clientèle (3) Évaluation du degré de satisfaction des clients 1. Enquête de niveau de satisfaction de la clientèle 2. Évaluation et mesure d’amélioration du degré de satisfaction de la clientèle
    82. 82. 8. Responsabilité sociale (1) Protection de l’environnement 1. Gestion et prévention de la pollution, traitement des eaux usées, des déchets, des émissions de gaz et des nuisances sonores 2. Amélioration de la qualité de l’environnement du lieu de l’usine (2) Liens sociaux 1. Soutien et participation aux activités ordinaires d’intérêt public 2. Liens et échanges avec des organismes éducatifs et de recherche (3) Droits du consommateur 1. Création de canaux de communication avec les consommateurs 2. Authenticité et éducativité des publicités et étiquettes 3. Système de responsabilité produits et état de la diffusion
    83. 83. 9. Performances globales de la gestion de la qualité (1) Amélioration de la qualité 1. Mesure d’amélioration de la qualité 2. Évaluation des améliorations de la qualité (2) Résultats de l’exploitation 1. Taux de croissance 2. Taux de profit 3. Taux de renouvellement hebdomadaire (3) Réputation de qualité 1. Prix nationaux et internationaux obtenus 2. Autres prix d’excellence et honneurs obtenus (4) Création de la marque et de son image 1. Méthode de création de marque et d’image de marque 2. Performances création de marque et d’image de marque
    84. 84. B. Diagnostic des ventes Noms, objectifs et indices de huit points d’évaluation quantitative Points Partie du corps humain Nom Objectif Indices standards Premier point Poumons Activités d’exploitation (revenus des ventes/nombre de commerciaux) Vérifier l’investissement des commerciaux dans la vente Plus il est élevé mieux c’est ↑ Deuxième point Jambes Productivité d’exploitation ((frais de gestion des ventes+frais de publicité)/quantités vendues) Vérifier quel est le montant des frais de vente engagés pour vendre un produit (y compris le temps et les coûts) Moins il est élevé mieux c’est ↓ Troisième point Estomac Taux de bénéfice ordinaire pour un montant de vente ((bénéfice ordinaire/revenu des vente) x100%) Vérifier la part occupée par le bénéfice des ventes sur le montant total des ventes Plus il est élevé mieux c’est ↑ Quatrième point Organes Taux du bénéfice d’exploitation du montant des ventes ((bénéfice d’exploitation/revenu des ventes) x100%) Vérifier le bénéfice d’exploitation et la croissance Plus il est élevé mieux c’est ↑ Cinquième point Cervelet Taux d’opérations du seuil de rentabilité ((montant des ventes du seuil de rentabilité / revenu des ventes) x100%) Vérifier la limite cruciale entre pertes et profits Moins il est élevé mieux c’est ↓ Sixième point Coeur Marge de sécurité d’exploitation ((revenu des ventes – montant des ventes au seuil de rentabilité)/revenu des ventes x100%) Vérifier l’influence des affaires commerciales sur l’exploitation et la survie de l’entreprise Plus il est élevé mieux c’est ↑ Septième point Reins Taux de remboursement ((encaissements en espèces+effets à recevoir)/recouvrement des créances x100%) Vérifier dans quelle mesure le recouvrement des créances est transformé en espèces Plus il est élevé mieux c’est ↑ Huitième point Intestins Nombre de renouvellements hebdomadaires ((revenu des ventes/montant des stocks) x100%) Vérifier le niveau de compétitivité des produits sur le marché et la vitesse de renouvellement hebdomadaire des produits Plus il est élevé mieux c’est ↑ Remarque : seuil de rentabilité = frais fixes/(1- (frais variables/revenus des ventes)) Montant des stocks = (montant du stock initial + montant du stock final)/2
    85. 85. Radar d’analyse du diagnostic des ventes Activité d’exploitation Productivité des ventes Bénéfice ordinaire du montant des ventes Bénéfice d’exploitation du montant des ventes Taux de renouvellement hebdomadaire Taux de recouvrement des créances Marge de sécurité d’exploitation Bleu Rouge Médiocre Base Taux d’opérations du seuil de rentabilité Vert Jaune Noir Blanc Mauvais Bon Excellent
    86. 86. Radar d’analyse d’exploitation Bénéficiaire Taux global de bénéfice du montant des ventes Taux de bénéfice d’exploitation du montant des ventes Bleu Rouge Vert Jaune Noir Taux de bénéfice du capital Blanc Mauvais Bon Médiocre Excellent Base Ratio de composition du capital détenu Taux d’adéquation à long terme fixe Ratio de fonds de roulement Taux de survie Taux de charge d’intérêt Taux de renouvellement du capital fixe Taux de renouvellement du capital total Taux de renouvellement des actifs courants Taux de renouvellement du capital inventaire Taux de renouvellement hebdomadaire de compte de ventes du crédit Taux de bénéfice net du montant des ventes Taux de bénéfice net du capital détenu Montant des ventes par rapport aux frais de gestion des ventes Montant des ventes individuelles moyen Valeur ajoutée individuelle moyenne Taux d’équipement Taux de répartition des salaires Niveau des salaires (moyenne mensuelle) Taux de croissance du montant des ventes Taux de croissance de la valeur ajoutée Taux d’augmentation du personnel Taux de croissance du capital global Taux de croissance du bénéfice net Croissance Productif Opérabilité Stabilité

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