Ce diaporama a bien été signalé.

Требуется эффективный руководитель

0

Partager

Chargement dans…3
×
1 sur 58
1 sur 58

Требуется эффективный руководитель

0

Partager

Télécharger pour lire hors ligne

Требуется эффективный руководитель

Требуется эффективный руководитель

Plus De Contenu Connexe

Les utilisateurs ont également aimé

Livres associés

Gratuit avec un essai de 14 jours de Scribd

Tout voir

Livres audio associés

Gratuit avec un essai de 14 jours de Scribd

Tout voir

Требуется эффективный руководитель

  1. 1. ТРЕНИНГ «ТРЕБУЕТСЯ ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ!»
  2. 2. «В бизнесе главное — это результат. Ваш успех, доходы и позиция определяется тем, каких результатов Вы добиваетесь» Брайан Трейси
  3. 3. ЦЕЛИ  Познакомиться с 8 практическими инструментами для повышения результативности работы, которые можно реализовать сразу же после тренинга  Выстроить баланс в работе с сотрудниками: мотивация на выполнение задачи + контроль, хочу + надо.  Сформировать понимание истинных мотивов, которые движут подчинёнными и вами  Освоить 4 основных подхода к взаимодействию с подчинёнными. Произвести анализ своего коллектива.  Разобрать 6 стадий диагностики и устранения причин негативных симптомов в поведении подчинённых  По итогам тренинга сформировать план действий для улучшения/изменения текущей ситуации.
  4. 4. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ: Собственники бизнеса  Директора компаний Руководители любого уровня  Менеджеры среднего звена – настоящие руководители структурных подразделений Кадровый резерв Специалисты по работе с персоналом
  5. 5. В РЕЗУЛЬТАТЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ СМОГУТ
  6. 6. Смогут достигать больших результатов за меньший промежуток времени Снизить уровень стресса и повысить качество жизни Освоить коуч – технологии при взаимодействии с сотрудниками Узнать как, сделать так, чтобы ваши сотрудники работали «на результат». Узнать ключевые инструменты влияния на подчинённых. Научатся экономить своё время и научить этому сотрудников. Лучше понимать и использовать сильные стороны своей личности и превращать их в сильный ресурс руководителя.
  7. 7. Наш опыт работы показывает, что есть вопросы:
  8. 8.  Что определяет эффективность руководителя?  Как добиться высоких результатов от своих подчиненных?  Как «заставить» сотрудника взять на себя ответственность?  Что делать, если подчиненный игнорирует распоряжения или не выполняет поставленные задачи?  Как быстро определить «своего» сотрудника при приёме на работу?  Как ускорить профессиональное развитие сотрудника?  Как повышать мотивацию сотрудника ? Способы повышения мотивации сотрудников помимо использования материальных ресурсов?  Как не делать за подчинённых их работу?  Как управлять персоналом без применения карательных и запрещающих полномочий?  Как найти свободный час в стандартном рабочем дне?  Виды, распознавание и нейтрализация любимых манипуляций сотрудников.  Методы самомотивации и управления эмоциональным состоянием. Где взять энергию и желание работать?
  9. 9. 10 основных проблем управленческой деятельности, противоречия и парадоксы
  10. 10. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста Такой руководитель, хорошо разбирается в специфике бизнеса и, как правило, плохо владеет инструментами управления. Уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Человек подсознательно это чувствует. Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и отрицание ошибок.
  11. 11. плохо поставленная и сформулированная руководителем задача 40% управленческих решений в компаниях не исполняются. Когда руководителей спрашивают: «почему?», чаще всего они отвечают, что основная проблема - люди. Часто источник не исполнения не в том, что плохи исполнители, а в том, что руководитель не может правильно поставить и сформулировать задачи, и организовать процесс выполнения. 30% случаев распоряжения не выполняются из-за низкой исполнительской дисциплины, еще в 30% - непредвиденных обстоятельств, оставшиеся 30- 40% — из-за плохой разработки решений и подготовки указаний. Следствие. • рассогласованность целей и действий • некорректное формулирование целей и задач • нет обсуждения понимания распоряжений • проблемы контроля над исполнением
  12. 12. Руководитель работает «пожарником» Абсолютно нормальным является то, что ежедневно руководитель должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому он все время занят делами. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает документы и дает устные распоряжения подчиненным. При этом совершенно непонятно, какие из дел важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Это говорит о неумении или нежелании организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах, делегировать часть работы сотрудникам. Следствие. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такие ситуации, «преследуют» слабого руководителя. Он все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».
  13. 13. Управление изначально носит характер конфронтации Не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют дополнительные требования к содержанию уже привычной. О своем отношении к ситуации они тем или иным способом сообщают руководителю, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох, переглядывания, обсуждение с коллегами, тихий саботаж. Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Следствие. В работе руководителя часто возникают манипуляции и конфликты. Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать в неэффективном состоянии.
  14. 14. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления Такой подход характерен для большинства людей вообще, и для руководителей в частности. Он обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Большинство руководителей — люди положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они сделают с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
  15. 15. Те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию. Следствие. Многие руководители не обращают внимания на настроение и эмоции своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, боятся формировать эмоциональный контакт, чтобы иметь возможность принимать прагматичные решения. Все это увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае — на уровне жесткой исполнительности. При этом он лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
  16. 16. Завышенные ожидания от подчиненных Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
  17. 17. высокая оплата труда ничего не гарантирует Оплата труда сотрудников имеет тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, спросом на рынке труда. Данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное. Дальше следует разочарование. Руководитель обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста. Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
  18. 18. Синдром профессионального выгорания Профессиональное выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки» или «освобождения» от них. Причинами профессионального выгорания выступают противоречия в стратегическом и тактическом руководстве; чрезмерные, требования к работникам; отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда; неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала. Выгоранию больше подвержены сотрудники, которые по роду службы вынуждены много и интенсивно общаться с различными людьми, знакомыми и незнакомыми. Прежде всего это руководители. В профессиональную компетентность которых входит проявлять высокую эффективность. Собственное неблагополучное состояние человеку, трудно увидеть со стороны, поэтому важно вовремя начать коррекционные и восстанавливающие мероприятия. Обучаться приемам самовосстановления и самомотивации.
  19. 19. я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением Если спросить руководителя, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день». «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно. Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент он использует для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Процесс управления может проходить автоматически у того, кто целенаправленно развивает свои навыки. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста Следствие. У руководителей возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
  20. 20. 20 % сотрудников всегда работают хорошо 80% людей работают так, как ими управляют
  21. 21. Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Качества сильного руководителя это цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте. Руководитель должен обладать хорошими профессиональными навыками и уметь вдохновлять людей и создавать благоприятную рабочую обстановку, в которой каждый сотрудник сможет внести свой вклад в общее дело. Поскольку менеджмент означает достижение целей посредством других людей, управление людьми становится критически важным компонентом эффективного менеджмента.
  22. 22. ФОРМАТ ПРОГРАММЫ: • Предварительное количество участников – до 15 человек в группе • Продолжительность тренинга 2 дня (в открытом формате) • 2/3/4 дня в корпоративном формате в зависимости от целей Компании и уровня подготовленности участников. • с 10.00 до 18.00, включая перерывы на обед и кофе- паузы • или любое другое удобное для Компании время- в корпоративном формате
  23. 23. Чем МЫ можем быть ВАМ ПОЛЕЗНЫ?
  24. 24. Руководство компании Директор по развитию, бизнес-тренер "Я придерживаюсь принципа "Быть здесь, и сейчас". Поэтому при разработке любой программы опираюсь не только на практику современных передовых компаний, но и активно использую свой опыт в управлении и продажах. В отличие от большинства тренеров, я пришла в психологию и тренинги из бизнеса, а не наоборот. Выгода от обучения на моих тренингах в том, что каждый участник не только творчески находит решения своих каждодневных проблем. Он ещё и развивает собственную мотивацию и умение учиться новому. Среди российских тренеров я выделяюсь тем, что особый упор делаю как на передачу знаний, развитие умений, так и на освоение конкретных приёмов, методов. Участники тренинга смогут их использовать уже на следующий день. В своём арсенале я имею более чем 10-ти летний опыт работы в крупных международных корпорациях. Долгое время жила в Западной Европе, в странах Ближнего Востока, Юго- Восточной Азии, Африке, общее количество стран-34. С уважением, Макогон О.В.»
  25. 25. Чем мы можем быть ВАМ ПОЛЕЗНЫ? КОМПЛЕКСНЫЕ ПРОЕКТЫ Оптимизация систем управления Внедрение корпоративных стандартов Построение отделов продаж БИЗНЕС- ОБУЧЕНИЕ Тренинги и семинары Тренинги по спецзаказу Маркетинг Личная эффективность Коучинг для руководителей ВЫЕЗДНЫЕ ТРЕНИНГИ/ МОТИВАЦИОННЫЕ ПОЕЗДКИ Вы приезжаете в СПб Мы приезжаем в Ваш город Интеллектуальный туризм Мотивационные поездки
  26. 26. КОМПАНИЯ знает, что ей нужно МЫ Умеем обучать взрослых людей в сжатые сроки Проводить положительные/ осознанные изменения Помогать эффективному взаимодействию Поднимать самооценку Формировать навыки
  27. 27. КОМПЛЕКСНЫЕ ПРОЕКТЫ
  28. 28. Иногда работа Компании выглядит так:
  29. 29. Мы предлагаем: КОМПЛЕКСНЫЕ ПРОЕКТЫ  Проводим организационную диагностику  Разрабатываем корпоративные стратегии  Внедряем системы управленческого учета  Внедряем системы бюджетирования  Оптимизируем организационные структуры  Разрабатываем системы мотивации  Разрабатываем и внедряем KPI (ключевые показатели эффективности)  Построение отделов продаж  Организуем системы маркетинга  Помогаем в подборе персонала
  30. 30. ПРЕИМУЩЕСТВА  Комплексное сопровождение бизнеса  Собраны все области взаимодействия  Все процессы согласованы и взаимосвязаны  Индивидуальный подход в каждом случае
  31. 31. ПРЕИМУЩЕСТВА  Комплексное сопровождение бизнеса  Собраны все области взаимодействия  Все процессы согласованы и взаимосвязаны  Индивидуальный подход в каждом случае
  32. 32. БИЗНЕС-ОБУЧЕНИЕ
  33. 33. Мы хотим чтобы наш сотрудник выглядел так?
  34. 34. Мы предлагаем: БИЗНЕС-ОБУЧЕНИЕ  Краткосрочное обучение (тренинги/семинары). Более 75 программ различных тематик.  Менеджмент, тренинги для руководителей  Управление изменениями, стратегический менеджмент  Лидерство, управление, мотивация персонала  Продажи, закупки, дебиторская задолженность  Переговоры, деловое общение, деловая переписка  Клиетоориентированное обслуживание, сервис  Презентации и публичные выступления  Командообразование  Личная эффективность  Креативность
  35. 35. ПРЕИМУЩЕСТВА  Тренинг строится под конкретные задачи заказчика  Учитываем специфику компании  Учитываем уровень подготовленности сотрудников  Разрабатываем редкие и сложные запросы
  36. 36. ПРИ ОБУЧЕНИИ МЫ ИСПОЛЬЗУЕМ
  37. 37.  При разработке модулей и кейсов используем материалы по продуктам/услугам Компании  Дискуссии, интерактив  Участие в ролевых играх, направленных на поиск вариантов решения поставленных задач  Обучающие раздаточные материалы  Методики, сочетающие информационную и эмоциональную составляющую  Теоретическая подготовка в сочетании с практической отработкой навыков и умений  Освоение презентационных и коммуникативных навыков в игровой форме  Использование соревновательного фактора в достижении целей тренинга  Работа в группах, ролевые игры, case-study, анализ видео материалов и т.д.  Видеосъемку с разбором обратной связи
  38. 38. КАК МЫ ВЗАИМОДЕЙСТВУЕМ
  39. 39. Какие формы взаимодействия удобны ВАМ?
  40. 40. Мы подберем форму: УДОБНУЮ ДЛЯ ВАС  Корпоративные тренинги/семинары  Открытый формат  Модульное обучение (2-4 часа в удобное время)  Вы приезжаете в СПб  Мы приезжаем в ВАШ Город  Совместный выезд за границу /тренинги/семинары/стажировки/обмен опытом/мотивационные поездки  Индивидуальный коучинг  Индивидуальные занятия  Деловые игры  Стратегические сессии
  41. 41. Есть несколько проблем…
  42. 42. • Все говорят одно и то же… • Не понятно- чем измерять результат обучения? • Как выбрать тренера? • Какая цена будет адекватной?
  43. 43. РЕШАТЬ безусловно ВАМ! Мы предлагаем 5 способов:
  44. 44. 1. Пригласить тренера на встречу и оценить уровень его квалификации 2. При согласовании определяем измеримые результаты тренинга (что участники будут знать, что будут уметь) и способы, которыми измеряем 3. Анкеты обратной связи 4. Гибкая ценовая политика и индивидуальные условия при работе с каждой компанией 5. Посмотрите на Компании, с которыми мы уже сотрудничаем!
  45. 45. Это далеко не все наши любимые клиенты!
  46. 46. Это далеко не все наши любимые клиенты!
  47. 47. Это далеко не все наши любимые клиенты!
  48. 48. Все вопросы сотрудничества мы приглашаем Вас обсудить с нашими специалистами! www.biz-obraz.ru mail@biz-obraz.ru Санкт-Петербург тел/факс (812)244-20-84 (812)919-25-98

×