Outsource tribune(1)

При участии:
Вишнёв Дмитрий
Розов Вадим
Белицкий Александр
Дата публикации:
25 августа 2016
ВСЕ ОБ АУТСОРСИНГЕ
УКРАИНЫ
10
ИНТЕРВЬЮ С
ФАУНДЕРАМИ
КОМПАНИЙ

2
СОДЕРЖАНИЕ
Респонденты
Александр Холодов
Александр Шарко
Андрей Рыжохин
Дмитрий Добрицкий
Максим Ицкович
Сергей Гладун
Татьяна Кучеренко
Влад Грамович
Евгений Выборов
Павел Обод
3
6
13
18
25
32
38
45
50
56
61

3
РЕСПОНДЕНТЫ
Сейчас компания Александра находится в состоянии трансформации. О
себе он рассказывает, что имеет опыт продаж и проведения маркетин-
говых мероприятий для продвижения бизнеса.
Руководитель компании Yalantis
http://facebook.com/alexander.kholodov
http://yalantis.com
Около года назад основатель компании Алексей Тулин передал Алексан-
дру все полномочия по операционному управлению, пока он больше со-
средоточился на стратегических вопросах развития компании и обще-
ственной деятельности. Теперь в зоне ответственности Александра
— достижение поставленных перед компанией целей, решение страте-
гических и тактических` проблем, оценка метрик и многое другое.
http://archer-soft.com
http://facebook.com/alexander.sharko
Операционный директор компании Archer Software
Специализация компании — многолетние enterprise-проекты для евро-
пейских и западных клиентов. Штат компании насчитывает 90 человек,
основные технические навыки которых — web applications on Java, PHP,
JavaScript, Android & iOS mobile applications, Big Data, reactive applications.
http://facebook.com/andrew.ryzhokhin
http://ardas.dp.ua
Сооснователь компании Ardas
Дмитрий — один из соучредителей аутсорсинговой компании, работаю-
щей, в основном, с зарубежными клиентами. Фокус компании: мобильные
и веб-разработки, ориентированные на проекты, связанные с медиа-кон-
тентом (видео-стриминг, аудиоплатформы). Технологически мобильные
разработки — проекты для Andriod и iOS, веб — Ruby on Rails и, изредка,
PHP.
http://facebook.com/profile.php?id=100004546908356
http://themindstudios.com
Соучредитель Mind Studios

4
TS Partner - полностью белорусская компания (Минск), занимается аут-
сорсингом программного обеспечения. Главная экспертиза ITS Partner –
встроенное ПО, ПО для систем защиты информации. Также есть весьма
большой Java-отдел, целое подразделения мобильной разработки и нема-
лый сектор QA.
http://facebook.com/vlad.gramovich.1
http://itspartner.net
Влад Грамович
Директор по маркетингу (CMO) компании ITS Partner
111 Minutes — компания, занимающаяся веб и мобильной разработкой.
На счету более 50 мобильных и веб проектов для разных сфер бизнеса,
таких как индустрия развлечения, медицина, банковское дело, а также
2D-игры. Офисы расположены в Сан-Франциско, Кэмпбелле, Дюссельдорфе
и Днепре.
http://facebook.com/profile.php?id=100007049857470
http://111minutes.com
Татьяна Кучеренко
Сооснователь компании 111 Minutes
Профиль деятельности компании — всё, что связано с mobile сегмен-
том. Причина этого, по словам Сергея, в том, что в наше время
«стираются грани между устройствами, платформами и подходами».
Компания Agilie разрабатывает мобильные приложения
под мобильные операционные системы iOS и Android, а также
реализует различные разовые проекты.
http://facebook.com/sergii.gladun.5
http://agilie.com
Сергей Гладун
Генеральный директор компании Agilie
Компания Максима разрабатывает программное обеспечение под
заказ. Также он известен в качестве одного из основателей Днепровско-
го IT-кластера и как куратор Днепровского сообщества IT-предпринима-
телей.
http://facebook.com/max.itskovich.9
http://it-dnipro.org
http://mobindustry.net
Максим Ицкович
Основатель и управляющий компании Mobindustry

5
Евгений Выборов называет себя IT-предпринимателем. На протя-
жении последних пяти лет руководит им же созданной компанией
Webinerds, разрабатывающей программное обеспечение под заказ
для клиентов из Соединенных Штатов Америки и стран Европы.
То есть, по его словам, занимается «более-менее типичным аутсор-
сингом». Кроме того, в сфере его интересов — помощь украинским
стартапам в выходе на зарубежные рынки через инициативу UA50.
Также он является техническим директором СТО стартапа YayPay.
Евгений Выборов
СЕО в компанией Webinerds
http://facebook.com/evyborov
http://webinerds.com
Павел Обод
CEO в Sloboda studio
Павел Обод известен в украинских IT-кругах благодаря двум основным
активностям. Первая — работающая на базе Ruby On Rails веб-студия
Sloboda studio со штатом около 45 человек, на протяжении уже шести
лет сотрудничающая со стартапами.
Второй вид деятельности Павел относит к нетворкингу: организация
крупнейшего профильного события, Outsource People Conference, ориен-
тированного на руководителей и собственников outsource-компаний.
Кроме того, в рамках своего нетворкинга Павел создает клубы для
общения руководителей компаний, менеджеров и директоров по
продажам, а также менеджеров проектов. Три рабочих дня в неделю
он уделяет своей компании, два — развитию других компаний через
клубы, тренинги, а на выходных зачастую также работает, поскольку,
по словам Павла, очень любит то, чем занимается.
http://facebook.com/pavelobod
http://sloboda-studio.com
http://outsource-people.com

6
Yalantis
- Что для тебя аутсорсинг, если в двух словах?
- Для меня аутсорсинг — это сдача специалистов в аренду. Но мы таким не занимаемся,
мы разрабатываем продукты.
- Как наладить схему продаж аутсорс-компании? Какие изменения происходят
в составе отдела продаж по мере роста объемов работы?
- Существуют различные каналы, и они срабатывают у разных людей по-разному. Могу
рассказать про собственный опыт.
Мы начинали с работы на биржах фриланса, там нашли своих якорных клиентов. Пока
мы искали новые контракты, где-то 50% компании работали на этих якорных клиентов.
Потом мы ушли с бирж и начали заниматься развитием собственного сайта, гнать туда
трафик и закрывать контракты уже через него.
Относительно изменений, то вначале я был один в отделе. Первые три года работы
я был один, закрывал все задачи, впоследствии взял себе в помощь еще одного человека,
который работал с биржами и следил за нашими интересами в аукционах.
Потом этот человек плавно переориентировался на поддержку клиентов, которые уже были
(счета, новые проекты и т.д.). Тогда взяли еще одного человека, он занимался всем тем,
что делали раньше первые два сотрудника.
Потом у нас появился отдел маркетинга, точнее, человек, который писал материалы
для нашего блога.
- Как долго вы уже создаете контент?
- Примерно, полтора — два года.
- Как вы выбираете темы и каким образом оптимизируете (SEO) свои статьи?
- Есть разные подходы: ориентация на какие-то тренды или новости, могут быть
какие-то инфоповоды, еще что-то. Но наиболее интересный подход — это создание
матрицы потенциального контента (механизм декомпозиции деятельности потенциальных
клиентов на кучу составляющих, а затем — комбинирования постов в различные тематики).
Руководитель компании Yalantis

7
- Какие инструменты поиска клиентов на начальных стадиях существования бизне-
са показали свою действенность, кроме фриланс-бирж, о которых ты уже упоминал?
- Стандартные инструменты: электронная почта, LinkedIn, телефонные звонки. Они все
не показали особой эффективности, но не могу их назвать плохими; наша проблема была
в других направлениях.
Например, для того, чтобы продавать через электронную почту, надо четко понимать, кому
и что ты продаешь, и насколько твое предложение по-настоящему необходимо клиенту.
Надо создать нормальную базу, тогда шансов становится больше. И не надо рассылать
информацию о том, сколько и каких технологий ты знаешь. Лучше найти потенциальную
проблему, которую ты решаешь — шансов становится еще больше.
Телефонные разговоры лучше срабатывают, когда тебя знают на каком-то локальном
рынке. Да и любой инструмент будет работать лучше, если тебя уже знают.
- Как молодой компании сформировать целевую аудиторию, рынки продвижения?
- Не надо молодой компании ничего формировать, надо целевую аудиторию именно
избирать. Далее — проверить, нужно ли твое предложение твоей ЦА. Например,
можно создать лендинг и “лить” туда трафик, а потом посмотреть, сколько людей оставили
свои адреса.
На самом деле, вариант как для стартапов: создай гипотезу, придумай целевую аудиторию
и показывай ей свое послание.
- Почему вы решили покинуть фриланс-биржи?
- Потому что биржи уже не могли привести нам лидов, которые бы платили такие деньги,
которые были нам нужны.
- Какой средний чек?
- Мы уже года два там не работаем, но тогда контракт даже на $30000 там найти было очень
трудно. Средний чек на биржах составлял, думаю, тысяч пять долларов. Но и здесь есть
ряд нюансов. Например, для mobile-разработки пять тысяч—еще нормально.
- Как меняются инструменты и методы привлечения клиентов с ростом компании?
Пришлось ли от чего-то отказаться, когда клиентов стало больше, и увеличился
штат?
- Надо постоянно тестировать какие-то гипотезы. Я сейчас не могу сказать, что мы карди-
нально по-новому продаем по сравнению с прошлым годом. Что на самом деле есть: пере-
делали сайт, и это серьезно увеличило наш средний чек.
Независимо от того, нашли нас по рекомендации, или зашли из поискапо “первому впечат-
лению”, сайт выглядит так, что предлагать его владельцам маленькие деньги за смешные
проекты не хочется.
АЛЕКСАНДР ХОЛОДОВ / Руководитель компании Yalantis

8
Сама по себе продажа бывает inbound, outbound или byreference. Другое дело, что важно
понимать, откуда генерировать эти лиды. А вот генерировать их можно десятками спосо-
бов: на конференциях, благодаря какому-то решению, можно позиционировать себя как
авторов лучшего кода.
- Давай поговорим о продажах. Как ты считаешь, это ежедневная рутина или разо-
вые яркие маркетинговые мероприятия, после которых можно отслеживать обра-
щения?
- Существуют два процесса: создание лида (lead-gen) — это поиск потенциального клиента,
и преобразование этого сгенерированного клиента в контракт. Каждый из этих двух про-
цессов имеет свою последовательность действий.
Насчет рутины — сложно сказать. Рутина может появиться где угодно. Даже, если лидов
очень много, проведение менеджерами каждого из них воронкой продаж — это вполне
себе рутина. А лидогенерация требует маркетинговых проектов, каких-то текстов — здесь
креатива, конечно же, больше.
- Что лично ты делаешь для генерации лидов, и что ты делаешь для перевода их
в статус “контракт”?
- Для генерации лидов работает создание какого-либо полезного контента. Именно
полезного — такого, что поможет именно клиенту. Написать об Agile, написать про
web-разработку, написать о том, сколько стоит разработка приложения — это не помогает,
говорю из собственного опыта. Какие-то PR-акции позволяют нагнать на сайт трафик, где
пользователь может найти что-то интересное для себя.
- Какой твой личный кейс покрупнейшейлидогенерации через контент-
мероприятия?
- Мой — это “Как создать Uber”. Возможно, это не прорыв для рынка, но несколько сотен
лидов через него мы получили.
Относительно трафика, у меня есть разные проекты, но надо понимать, о каком именно
трафике мы говорим. Он бывает более или менее качественным, у него бывает разная
плотность. Например, можно нагнать 20000 трафика и сгенерировать ноль лидов. А можно
привлечь 10 пользователей, а получить из них четыре лида.
- Почему такие тексты, генерирующие трафик на сайт, генерируют лиды, создают
клиентов? Ведь не каждый потенциальный клиент хочет создать Uber...
- Мы продемонстрировали экспертность и показали, что можем делать что-то серьезное
и большое. А откуда пришла идея написать именно о популярных продуктах, не спраши-
вай, я уже и не вспомню.

9
- То есть секрет успеха прост: берем основные тренды и пишем о них тексты в кон-
тексте именно того, чем мы занимаемся?
- С одной стороны, да. Сдругой, я уже два года рассказываю, что большое количество компа-
ний пишет о трендах, но им это не очень помогает. Возможно, из-за качества материалов,
возможно, из-за других факторов. Но в целом — да, надо писать именно о трендах.
- Что для тебя “качество материалов”? Почему ты считаешь, что этот параметр вли-
яет на результат?
- Клиенту важна глубина. Если писать просто “продажные ключи”, то никто к тебе не при-
дет, никому это не интересно. Возможно, придет много трафика сомнительного качества,
из которого ничего нормального сделать не удастся. Ведь человек, которого интересует
“сколько стоит создание приложения” — это не тот человек, который может заплатить
$30000-$50000 за твою работу.
Материал попадет в цель, если отвечает двум характеристикам:
1. удалось продемонстрировать экспертность высокого уровня;
2. материал попал к целевой аудитории (не дизайнер — дизайнеру).
Хотя, если брать именно программистов, то ЦА “программист — программисту” не является
синонимом провала. В стартапах одним из первых появляется СТО, а он может прочитать
вашу статью и нанять вашу компанию. В дизайне мы с таким не сталкивались.
- Как понять проблематику клиента?
- Мы не ищем проблемы. Наша задача — показать, как мы думаем, какими подходами поль-
зуемся. Так что для нас не является проблемой, если материал с блога не принес лидов.
Не каждый материал должен принести лид, но общее количество текстов должно генери-
ровать лиды и клиентов.
Даже не самая посещаемая статья может не принести прямой контракт, но заинтересовать
потенциального клиента, который почитает другие материалы сайта, пересмотрит что-то
и за два месяца сделает нам заказ. Обычно примерно так и происходит.
- Где размещать материалы, которые мы считаем интересными и полезными для
наших заказчиков?
- Материалы бывают очень разными по объему, интересам, использованию терминов,
поэтому и ответов может быть несколько.
В идеале, разместить такой материал надо на TechCrunch, если возьмут. Или на другие
медийные платформы, которые посещают много потенциальных клиентов. Если можно
подаваться на Mashable, надо подаваться. Если он такой полезный, он может сгенериро-
вать десяток лидов.

10
- Часто такие тексты получают популярность в поисковом запросе или остаются на
сайте-доноре?
- Трудно сказать. Ведь большинство лидеров поисковой выдачи — это высокочастотные
слова. Наиболее интересные клиенты — среди низкочастотных. Следовательно, они попа-
дают в топ Google. Но это не топ «100000 запросов в месяц», это топ «50 запросов в месяц».
Хотя такой текст может привести реального клиента.
- Ресурсы, которые ты назвал, это трастовые ресурсы. Низкочастотный ключ не
будет иметь большой конкуренции. То есть материал с низкочастотным ключом на
трастовом сайте быстрее попадет в топ Google, я верно понял твою стратегию?
- У нас нет такой стратегии —попасть через трастовый сайт в Google.
- Я пытаюсь разобраться, лучше вести собственный блог на собственном домене или
на трастовом сайте?
- В любом случае у каждого владельца компании должен быть ресурс, который доносит до
его аудитории послание его лидерства и экспертности. На сторонних ресурсах, конечно
же, надо публиковать классные материалы, чтобы их видели люди. Но после этого людям
должно быть «куда пойти», и они переходят на сайт.
А если там непонятный контент, лидерство и экспертность не доказаны, то и результата
не будет. Сайт должен четко и понятно доносить: чем вы отличаетесь от конкурентов, как
именно вы работаете. Только компании с очень крутымself-brend могут позволить себе
привлекать исключительно сторонние ресурсы.
- Какова сейчас ваша стратегия?
- Наиболее посещаемые ресурсы, на которых мы размещаемся, — около трех миллио-
нов посетителей, но эти ресурсы имеют конкретную специфику: разработка или дизайн.
Хотелось бы попасть в Forbes, где много наших потенциальных клиентов, но нас в северо-
американское издание пока не берут.
- Какой размер маркетингового бюджета вашей компании, и какова его структура?
- Очень много, как по мне. В частности, от пяти до десяти процентов всех расходов ком-
пании. Мы платим за написание материалов, создание каких-то решений, презентаций,
дизайн, услуги SEO-специалистов.
Считай сам: одно решение, например, для GitHub, может затянуться где-то на 160 часов.
Это очень дорогие вещи. Маркетинг — вообще, если им заниматься, стоит немало.
- В штате твоей компании есть должность engagement-менеджер. Кто это? Что
делает этот человек, и чем отличается от сейлз-менеджера?
- Генерированием лидов у нас занимается отдел маркетинга. Условно говоря, сейлз-
менеджер получаетлида, которого должен провести по воронке и далее работать с ним.

11
Engagement-менеджер — это классический сейлз-менеджер, просто мы его по-другому
назвали.
Почему “классический”? Мы не занимаемся inbound-продажами: мы никому не пишем,
никому и ничего не “впариваем”. К нам идут люди, которые уже о нас знают и желают
узнать, почему мы такие клёвые. И именно этот человек, название должности которого
engagement-менеджер, отвечает за то, чтобы клиент вовремя оплатил, а также контроли-
рует уровень взаимопонимания клиента с его командой, удовлетворенность. И если где-то
возникают проблемы, он решает их с нашей стороны.
- Как, на твой взгляд, выглядит идеальный отдел продаж и насколько он соответ-
ствует тому, что у тебя есть сейчас?
- Нет четкого и единого ответа, все зависит от отдельной ситуации. Отдел продаж на
три человека — это отсутствие отдела продаж. На каждом этапе развития компании есть
собственные механизмы.
Разные вызовы, разные результаты, разные закупки.
- Ожидают ли твой отдел продаж какие-то изменения?
- Немножко хочется добавить анализа, хочется запуститьА/В-тестирование (если говорить
о конвертации клиентов).
- Где брать сотрудников в отдел продаж? Стоит ли их наниматьили лучше выращи-
вать в компании?
- В первую очередь, надо понять, что от менеджера по продажам нужно. Хотелось бы, чтобы
глава компании в свое время немного «попродавал» и понимал технологии продаж. Тогда
можно сформулировать качественную вакансию, проверить человека на соответствие ка-
ким-то особым требованиям и выдать ему те функции, которые ему нужны.
Если же в компании есть устоявшиеся процессы, то немножко легче становится искать.
Можно даже с рынка вырвать каких-то уже трудоустроенных менеджеров, которые прода-
ют в других компаниях.
- Как ты оцениваешь эффективность менеджера по продажам? Где грань: увольнять
или попытаться его еще поучить?
- В первую очередь, вопрос у нас так не стоит: в Украине нет школы сейлзов. Всех надо
обучать. Бывают случаи, когда обучение длится и полгода. Активное обучение — где-то
месяц-два, а реальные результаты —где-то через полгода.
Это из области понимания. А в целом, у нас есть CRM-система, мы видим, какова статистика
проведения лидов по воронке, и можем оценивать качество работы линейных менедже-
ров.

12
- Существует ли в вашей компании система обучения менеджеров по продажам?
- Четко настроенной системы нет. Обучение у нас эпизодическое — поездки на какие-то
конференции, какие-то совещания и планирование. Недавно начали экспериментировать
с individualdevelopmentplans. Для сейлз-менеджеров у них больше бизнес-анализа.
- Сколько человек в отделе продаж?
- Продажа — это функция, а не отдел. Тем не менее отвечу.
У нас три сейлза, то естьengagement-менеджеры, семь маркетологов, а еще постоянно
создаются какие-то команды из девелоперов, которые создают отдельные маркетинговые
активности.

13
- Что для тебя, в двух словах, аутсорсинг?
- Аутсорсинг в моем понимании, скорее, это Software consulting - оказание консуль-
таций и помощи в разработке ПО - используя экспертизу и понимание процессов.
При любом технологическом стеке, без прозрачности процессов, без стабильной поставки
продукта (deliverability), дела не будет. Так что для аутсорсинга особенно важна ориентация
на процесс и желание выстроить все его элементы максимально качественно.
- Ты — наемный сотрудник или управляющий партнер? Каково твое долевое участие
в компании?
- С точки зрения долевого участия, я — наемный сотрудник. У меня нет доли, но есть бонус,
зависящий от финансовых результатов деятельности компании.
- Каков твой функционал в качестве операционного директора без доли
в компании?
- У нас весьма четкая структура из нескольких департаментов: разработки, кадровый,
финансовый, инфраструктурный, продажи, маркетинг и т.д. У каждого отдела есть руково-
дитель, который отчитывается передо мной. Я, в свою очередь, отчитываюсь напрямую
перед основателем компании.
По сути, я руковожу главами отделов. Они строят стратегии для своих отделов и воплощают
в жизнь эти стратегии, ориентируясь на стратегические цели компании.
- Какими свойствами необходимо обладать, чтобы стать операционным директо-
ром аутсорсинговой компании? Почему именно ты оказался на этой позиции?
- Полный перечень свойств, я думаю, довольно длинный. Главное — знание (или умение
быстро разобраться), как работает компания. Ведь деятельность HR-департамента карди-
нально отличается от работы маркетингового отдела, не говоря уже о финансовом. Очень
важно понимание всех частей бизнеса.
Но надо не только понимать, как это работает. Очень желательно знать, как оно может
работать более эффективно. То есть, важно знание примеров либо других компаний, либо
понимание трендов индустрии, решений направленных на повышение эффективности.
На начальном этапе такое понимание не особо важно, но важна скорость восприятия
информации и умение её осознать. Идеально, если человек может, при необходимости,
Операционный директор
Archer Software

14
координировать любой из процессов сам: и разработку, и управление проектами, и даже
SMM, если придется.
Второе качество — консистентность. Это важно практически везде — для выстраивания
отдела разработки, для обучения пилотирования самолетом, для воспитания ребенка
и т.д: если выбрана какая-то стратегия, то никакой магии в процессе нет. Нужна имен-
но консистентность — последовательное, ежедневное, настойчивое выполнение задач,
согласованное с выбранной стратегией.
Чем более консистентны включенные в процессы люди, тем легче выстроить эти процессы.
Если человек ежедневно думает о стратегических целях, чувствует необходимость сверять
то, что он делает с ними и понимать, где в процессе достижения целей находится он и его
работа — всё нормально. В противном случае — есть лишь схема, нарисованная на бумаге.
То есть, консистентность — это важное желание и возможность выполнять задачи постоян-
но, основываясь на общей стратегии, держа её постоянно в голове.
Кроме того, если говорить о ситуации управления компанией, человек должен быть
достойным доверия. Не знаю, честно говоря, можно ли как-то это определить до того,
как начнется совместная и продолжительная работа, но качество это важное. Речь даже не
о прикладном уровне (не воровать, выполнять обязательства и т.д.), а о лояльном отноше-
нии к компании. Руководитель должен быть согласен с интересами компании: либо выстра-
ивать свои личные интересы в полном соответствии, либо решать возможные конфликты.
Например, когда мы договаривались о работе в этой роли, “на столе” был среди прочих
вопрос, который был важен для меня лично, но требовал определенных компромиссов.
И я, и Алексей были друг с другом честны и нам удалось решить этот потенциальный
конфликт в процессе диалога, и более того - еще “на берегу”.
И это очень важно — уметь искать компромиссы. Неправильно отказываться от всей
своей жизни ради работы. Для многих, я знаю, это кажется приемлемым, если работа
интересна,ноясчитаючтоэтот“отложенный”дисбалансраноилипоздновсеравновернется
и «накроет» человека. Поэтому нужно хотеть и уметь строить такую модель, в которой
интересы компании разделяются и при этом не конфликтуют с личными интересами.
Для руководителя это особенно важно.
В случае существования такой модели, все исходящие от этого человека предложения
и действия будут органичны в рамках компании. Он будет понимать, что и как он хочет
улучшить или настроить. И синхронизация его целей и компании значительно уменьшит
число ошибок.
- Ты отмечал, что руководителю идеально было бы уметь делать всё за всех. Име-
ешь ли ты такой опыт? Если да, какой и откуда?
- Я попробовал достаточно многое. Ведь я пришел в компанию восемь лет назад
на должность технического писателя. И за эти годы я прошел практически все позиции,
которые есть в компании: тестировщика, разработчика, системного аналитика, бизнес-
аналитика, менеджера проектов, руководителя менеджеров проектов и теперь, вот —
АЛЕКСАНДР ШАРКО / Операционный директор компании Archer Software

15
операционного директора.
На новой должности я почти сразу занялся изменениями в отделах продаж и маркетинга,
достаточно неплохо на сегодня разобрался с тем, как работает финансовый отдел. В мои
задачи не входит на постоянной основе выполнять работы в этих отделах, но я неплохо
представляю, как все на самом деле работает. Я очень хорошо знаю наш процесс разра-
ботки, я вносил в него правки, и будучи менеджером, и тем более, возглавляя менеджеров
проектов.
Продажами я тоже занимаюсь, кроме всего прочего. Я езжу с отделом продаж на конфе-
ренции, вместе с ними продаю. Соответственно, принимаю участие в разработке наших
материалов, формирую общее позиционирование компании. Также у меня уже около 9 лет
есть своя небольшая дизайн-студия, в которой я непосредственно занимаюсь продажами.
Этот опыт помогает и здесь, в Archer Software.
В маркетинге у меня опыта мало, но я весь последний год (начиная с середины 2015)
очень внимательно разбирался, как это работает, разговаривал с руководителями других
компаний, которые готовы были делиться, слушал доклады. И мы начали развивать отдел
маркетинга. Основная задача перед ним сейчас в том, что 80% наших обращений прихо-
дят к нам от существующих клиентов, по их рекомендациям и при upsale, а 20% — пря-
мые лиды. И очень мало inbound лидов. Мы хотим улучшить ситуацию с ними и развиваем
отдел маркетинга, чтобы не теряя то преимущество органического роста, которое у нас
есть сейчас, увеличивать при этом объемы входящего трафика. У нас есть профессионал,
с которым мы, совмещая экспертизу, строим отдел. На данный момент я уже хорошо пони-
маю, как это должно работать, вижу реальную ситуацию и стараюсь двигаться в сторону
того, как должно быть.
Тот же процесс с самого начала сейчас проходит SMM как часть общего маркетинга. У меня
есть представление о том, как это должно быть. Мы наняли хорошего специалиста, кото-
рый тоже знает, как это должно быть. Теперь мы выработаем стратегию на ближайшие
полгода, определим метрики и начнем их замерять. Соответственно, моя экспертиза в этом
направлении и в целом по компании будет только расти.
В сфере HR я на протяжении нескольких месяцев выполнял роль HR-директора при его
смене,вводилвотделеметрики,разбирался,чтоикакработает,старалсяне“сломать”HR-про-
цессы, которые были на тот момент. Во многом мне это удалось. И в этом случае тоже —
я представляю, каких еще изменений в отделе и компании я хотел бы, и буду рад учиться
по ходу, пока мы будем выстраивать эти вещи вместе с новым HRD.
- Насколько ты в должности операционного директора свободен в принятии
решений?
- У нас есть весьма подробный список, отвечающий на этот вопрос. Приводить его весь
не буду, скажу только, что без согласования с основателем, я не могу увольнять руково-
дителей отделов и давать клиентам крупные займы. Также не могу менять юридическую
структуру cash flow (текущего денежного потока компании) .
В остальном, при желании, я могу принимать решение самостоятельно. В большинстве

16
случаев есть возможность многие вещи обсудить и принять решение коллегиально,
но право на оперативные решения у меня полное.
- Строишь ли ты стратегию компании или больше занят тактическими вопросами?
- Вместе с основателем мы определяем стратегию на год, также определяем стратегии
для отделов на top level уровне. Кроме того, у нас есть понимание путей развития
на последующие годы, но четкие решения и цели принимаются на годовую перспективу.
Я принимаю участие в самом процессе стратегического планирования, мы работаем
вдвоем с основателем, потом я воплощаю в жизнь наше решение.
- Не возникало ли у тебя ситуаций, когда сотрудники пытались решать вопросы
«через твою голову», напрямую с основателем?
- Нет, наверное. Здесь помогает выстроенная работа компании: несмотря на то, что мы
— весьма объемная компания, процессы выстроены так, что менеджмент — слой неболь-
шой. На все управление нас примерно 10 человек при более чем 200 разработчиках. И все
отличные, сильные специалисты.
Так как я работаю в компании уже много лет, то со всеми людьми из менеджмента я не раз
уже пересекался. Как минимум, начиная с позиции руководителя проектов. Мы общались
в благоприятных ситуациях и в плохих, так что знаем друг друга очень хорошо.
Люди относятся ко мне хорошо. На момент предложения мне должности операционно-
го директора никто ни тактически, ни стратегически не возражал. И отношения построе-
ны так, что нет необходимости меня обходить: можно либо решить вопрос со мной, либо
вместе пойти к основателю, если человек не согласен. Я не блокирую такие ситуации.
На практике таких проблем не возникало.
- Можно ли масштабировать твой опыт: готов ли ты взять в управление ещё одну
компанию?
- Одновременно с Archer, безусловно, нет. У меня достаточно активностей: я пишу диссерта-
цию, управляю Archer Software, есть ещё своя компания, много путешествую, да и от жизни
я не отказываюсь. И хотя я люблю свою работу, она для меня — не вся жизнь.
Технически, думаю, да. Это могла бы быть более крупная компания, хоть и потребовалось
бы немало времени на изучение внутренних процессов. В каждой компании есть свои
нюансы. Даже процесс с номинально таким же названием будет внутри совершенно
другим, и что само главное — его реализуют другие люди.
Думаю, что потребуется период адаптации, но уверен, что при желании мой опыт можно
масштабировать. Тем не менее, я думаю, что мне будет интересно и комфортно оставать-
ся в Арчере еще как минимум несколько лет. Работы много и почти вся она интересная
и разноплановая. Так что в практическом смысле я готов сейчас, пожалуй, только делиться
опытом и консультировать.

17
- Целесообразен ли в целом институт управляющих компаниями в Украине? Стоит
ли готовить таких людей специально?
- Я не против курсов и тренингов как концепции передачи знаний от одного человека
другому. Однако в каждой компании существует огромное количество внутренних нюансов,
и даже самый грамотно выстроенный курс не даст тебе полного инструментария управле-
ния определенной компанией.
Что же касается развития определенных навыков как таковых, сложно развивать навык
менеджера по продажам, не продавая фактически. Можно рассказать, как это делать,
но пока человек сам не начнет продавать, он “продавцом” не станет. Слушатель, который
пойдет на такие общие курсы обучения управляющих, должен понимать: ему придется
так выстраивать свои рабочие процессы, чтобы потом возглавив компанию, все эти
навыки применить на практике и по ходу этого процесса осознать их вновь. Без практиче-
ского применения теория ничего не даст. Сформировать такое понимание у слушателя —
это первое условие для построения хороших курсов.
Второе условие — это качество самих учебных программ. Нельзя учить тем же продажам
«в общем». Хоть это практикуется, я не считаю такое обучение эффективным. Надо брать
ту или иную компанию, описывать базовые приемы, после чего говорить: в вашем случае
можно использовать те или иные инструменты, вот таким и таким образом.
Т.е. курсы должны быть адаптированы под компанию. Значит, преподавателя должны
“впустить внутрь”, чтобы он мог составить такой курс, который будет действительно адапти-
рован. А это, в свою очередь, блокирует возможность масштабирования бизнеса самого
преподавателя. Он может говорить, что ему это по силам, но на самом деле он не может
работать так глубоко сразу со многими клиентами.
Соответственно, либо он получает достаточную прибыль от одного клиента для того,
чтобы уделять компании, условно, полгода своего времени, либо его работа приводит толь-
ко ко внутренним конфликтам в компании. С другой стороны, высокая цена такого адапти-
рованного курса сильно завысит ожидания. И тогда “нетерпеливые” клиенты могут так
и не дождаться результатов. Ведь преподаватель должен работать и получать деньги
не менее шести месяцев, а результаты его работы сразу будут не видны — инерция измене-
ния у тех процессов компании, о которых мы говорим очень большая.
В общем, это создает очень тонкий баланс, который нужно соблюсти чтобы курсы были
ценны для компании. Хотя, я думаю, есть люди, готовые и способные этим заниматься.

19
- Что для тебя аутсорсинг?
- Это покупка внешнего сервиса заказчиком и предоставление сервиса со стороны
исполнителя. Аутсорсинг - это когда заказчику выгоднее обратиться к профессионалам,
а не пытаться самостоятельно выполнять работу, которая технически и организационно
сложна для него. Аутсорсинг - это быстрый и намного менее рисковый метод развития для
клиента, а если аутсорсинг офшорный, то это еще и существенная экономия бюджета.
- С какими типами клиентов приходится работать компании Ardas: корпоративны-
ми, частными? Как компания может обеспечить себе долгую дружбу с клиентами?
- Мы изначально ориентированы на долгосрочное сотрудничество с корпоративными
игроками. Именно под длительные проекты у нас выстроены процессы в первую очередь.
Но мы также любим браться за проекты средней величины (в большинстве случаев это
стартапы), потому что это вносит в нашу работу разнообразие, дает всесторонний опыт
и невероятно широкое представление о трендах в IT индустрии.
Обычно к нам приходят компании, которые уже присутствуют некоторое время на рынке,
но хотят развивать свой продукт более динамично, переводить его на новые технологии
или выходить на новые рынки. Мы принимаем участие в мини-тендерах, в рамках которых
даем советы по реализации проекта и демонстрируем свою экспертизу.
Выигранные на таких тендерах проекты длятся годами, ведь клиентам в этой ситуации
нет смысла от нас отказываться: мы удовлетворяем все требования, покрываем все риски
и всегда, при появлении любой проблемы, имеем план по решению возникшей проблемы
и предложения, как избежать появления подобных проблем в будущем. Корпоративные
клиенты любят предсказуемость.
Очень много сегодня стартапов - эти клиенты нуждаются в грамотном бизнес консульти-
ровании, потому что стратегия разработки стартапа сильно отличается от развития уже
успешного проекта. Мы стараемся доработать идею стартапа так, чтобы максимально
повысить вероятность успеха, при этом сведя затраты на разработку к минимуму.
Любой бизнес постоянно видоизменяется и подстраивается под рынок. Нельзя прийти
и автоматизировать все, раз и навсегда. Так и продукт должен постоянно развиваться.
Следовательно, я не верю в краткосрочные проекты. Если говорить о нашем опыте подоб-
ных проектов, то в 99% случаев проект останавливается, потому что либо идея не пошла,
либо не хватило финансирования на ее реализацию или продвижение. Похожая ситуа-
ция была с одним «железячным» (hardware) проектом, связанным с синхронизацией звука
Сооснователь компании
Ardas

20
на многих мобильных устройствах и потокового изображения. Не смотря на то, что
это был первый наш опыт, мы справились с поставленной задачей и даже сделали
собственное устройство, что весьма необычно для IT компаний, мало кто берется за
такое. Быстро не получилось, пришлось сделать много экспериментов и замеров, долго
тестировали. Мы извинились, однако через время довели проект до конца. Сейчас клиент
уже несколько месяцов занимается продажами, а мы просто ждем. Это типичный сюжет
“коротких” проектов.
- Можно ли говорить, что пришедший клиент будет работать с вами долго? Как
вы определяете, что этот клиент — надолго?
- Во-первых, мы работаем с теми, кому не выгодно менять компанию исполнителя часто,
следовательно они подходят к выбору подрядчика очень щепетильно и долго.
Во-вторых, мы слушаем то, что нам хотят сказать. И слушаем мы много и внимательно.
У клиента, настроенного на долгий проект, есть человек с экспертизой в предметной
области, с видением будущего приложения. И именно в дискуссиях с ним рождаются
успешные решения. У нас происходит очень много мозговых штурмов по совершенно
разным вопросам - мы стараемся использовать все наши интеллектуальные воможности
и наработки на полную катушку.
Такие клиенты обычно имеют просто огромные спецификации. Они знают, что хотят
получить на выходе и знают, что проект делается для корпоративного сегмента. Значит,
в нем должно быть предусмотрено много возможностей. А это не делается за пару
месяцев. Это делается годами.
У таких бизнесов обычно нет больших зарезервированных средств. Есть ежемесяч-
ный доход, в рамках которого они выделяют бюджет на разработку проекта. Продукт
сначала тестируется внутри компании — теми, кто будет с ним работать, потом обрастает
дополнительными фичами. Потом идет к бета-тестерам и тем клиентам, которые готовы
стать early adapters.
- В каких сферах бизнеса работают ваши заказчики?
- Один из наших больших заказчиков — логисты, автоматизирующие грузоперевозки для
частных лиц в Великобритании и по континентальной Европе.
Другой автоматизирует управление проектами на предприятиях реального сектора.
У таких предприятий обычно нет Agile, у них нет «канбана», у них списки задач, которые
проходят несколько кругов согласований и одобрений, а потом доходят до исполните-
ля. Наш заказчик, имея базу клиентов, заходит к ним со стандартными инструментами,
потом предлагает подходы и инструменты для перехода на гибкие методологии управле-
ния проектами, и предоставляет все необходимое для такого перехода.
Есть из мира финансов - торговля бинарными опционами, SaaS-система для брокеров.
Много работали в сфере Instant Messaging еще до появления смартфонов и планшетов.
Сейчас делаем несколько мобильных чатов.
АНДРЕЙ РЫЖОХИН / Сооснователь компании Ardas

21
Также healthcare - система записи и анализа 4 канальной кардиограммы с помощью специ-
ального устройства, которое подключается к мобильному телефону - еще один проект
с low level development.
- Какова продолжительность сотрудничества с такими клиентами?
- Мы никогда не считали специально. Могу сказать, что самое долгое сотрудничество
у нас длилось семь лет. Оно закончилось на последний Новый год и лично для меня
стало открытием. Семь лет мы дружили, работали, ездили друг к другу в гости, а потом:
«Мы будем менять поставщика, поскольку мы слишком сильно от вас зависим». Сейчас
их центр разработки в Польше. Я думаю, что это также связано со страновыми рисками.
В открытую это не говорилось, но мне так кажется.
Следующая по продолжительности отношений компания — пять лет. Есть несколько
компаний по два-три года.
- Как считаешь, можно ли было избежать ситуации с прекращением сотрудниче-
ства? Не совершили ли вы где-то ошибку?
- Опыт, конечно, я получил, наверняка можно было избежать этого. Возможно у нас не
хватило мотивации переломить ситуацию.
Дело в том, что это большой корпоративный игрок. Один переход на польский центр длил-
ся полтора года. Это нельзя быстро отмотать обратно. Их горизонты планирования — не
менее пяти лет.
Если они решили менять поставщика, остановить их крайне сложно. Варианты открытия
офиса в другой стране, найма новых сотрудников обсуждались, но упирались в то, что за
этим все равно будут стоять те же люди.
Плюс к тому же, enterprise-клиентам нужны различные специалисты. Например, заказчи-
ку по управлению проектами нужны веб-интерфейс, мобильная разработка, плагины для
Outlook, плагины под Firefox или Chrome. Интеграция с Microsoft Exchange. А это всё —
совершенно различные технологии.
В таких случаях хорошо кооперироваться с другими компаниями и предоставлять сервис
всем вместе.
- Как компания пережила этот уход клиента? Что случилось с членами команды
этого проекта?
- Никто не был уволен, поскольку переход был спланированным по графику, с четким
пониманием бюджетов и загруженности. Это было очень приятно.
Гораздо хуже, когда клиент говорит, что его компания обанкротилась. Это — один из
серьезнейших рисков. Обычно клиенты крупные, с большими месячными бюджетами,
они платят с отсрочкой платежа, так что когда они говорят о банкротстве, уже прошло два
месяца работы.

22
- Расскажи, как искать крупных клиентов? Стоит ли сразу надеяться на сотрудниче-
ство именно с представителем той целевой аудитории, которая планируется?
- Крупные клиенты, как обычно, между собой общаются. Владельцы бизнесов передают
друг другу информацию о хороших исполнителях и поставщиках, которые хорошо делают
свое дело.
Первого крупного корпоративного клиента мы получили благодаря специфическим знани-
ям — умениям работать с мессенджерами. Мы заполнили профайл на какой-то площадке,
и нас там нашел наш первый такой клиент. Это было невероятное везение, но никак не
продуманный план продаж :)
О нас после успешного сотрудничества заговорили и стали передавать информацию.
Выполняя свою работу хорошо, мы наладили контакт с «той стороной»: как с топ-менед-
жерами, так и с рядовыми сотрудниками. Сотрудники, переходя в другие компании, также
рассказывали о нас. Так и началось понемногу развитие.
С кем-то мы познакомились на конференциях, но это скорее исключение. Основной
канал - «сарафанное радио».
- То есть вам нет нужды заниматься продажами, раз клиенты и сами идут?
- Продажами всегда надо заниматься. Отдел продаж в нашей компании пока что в процессе
становления. Но должен признаться, 10 лет мы работали и развивались без отдела продаж.
На данном этапе основная работа в сфере продаж связана с созданием партнерских отно-
шений с людьми в Европе и США, которым интересно представлять нас. Это длительный
и сложный процесс. Также мы начинаем заниматься контент-маркетингом.
- Как строятся долгосрочные отношения с корпоративными клиентами: есть пер-
сональный менеджер, представитель команды, топ-менеджер вашей компании?
Как строить такие отношения?
- Мы стараемся построить дружеские отношения.
Недавно Юра Лозинский рассказывал на одном из ивентов, что СЕО должен говорить
с СЕО, СТО — с СТО и так далее. До сих пор мы делали это неосознанно. У нас топ-менед-
жмент контактирует по сбору рекламаций, фидбэка с менеджерами, начиная от среднего
звена и выше.
Как такового проект-менеджера у нас нет. У нас есть продвинутые бизнес-аналитики,
которые умеют собрать требования заказчика, умеют их трансформировать в осязаемый
продукт и его характеристики и дают рекомендации по UX, по MVP, с чего начать. А уже
после этого технические люди предлагают технические решения.
То есть нет менеджера. Есть бизнес-аналитик в связке с тех-лидом.
Кроме того, в рамках корпоративных проектов часто приходится взаимодействовать

23
со сторонними подрядчиками, поскольку нельзя охватить одной командой все технологии.
Так что приходится коммуницировать с другими командами и компаниями. В основном,
это делает бизнес-аналитик.
Такой аналитик работает над одним проектом, поскольку здесь требуется 100%-ное погру-
жение. Без такого уровня включенности он не будет «жить» проектом и не сможет думать
о продукте, о «клиентах клиента».
А топ-менеджмент нужен в случае, если что-то пошло не так, чтобы уменьшить недоволь-
ство клиента и помочь подготовить план, или собрать положительные отзывы.
С другой стороны тоже есть менеджеры. Они отвечают за продукт: обычно это product
owner или менеджер проекта.
- Как находить людей, способных стать такими бизнес-аналитиками?
- Мы выращиваем внутри компании тех людей, которые имеют желание развиваться
и кто хочет двигаться дальше. В основном, из QA и рядовых бизнес-аналитиков. Но человек
должен любить это делать, это самое главное. Работа аналитика - это ежедневное прохож-
дение квестов, а менеджмент - это работа с людьми, планами, оценками, сроками и т.п.
Ее также нужно любить, иначе это начнет сильно демотивировать тебя.
- Как вы мотивируете их не менять место работы 7 лет?
- В этом семилетнем проекте было в общей сложности два проект-менеджера и три биз-
нес-аналитика, которые со временем сменяли друг друга. Их мы мотивировали интерес-
ными задачами и азартом получения позитивной обратной связи от конечных пользова-
телей. В таких проектах очень мало стандартных задач, все кастомное. Но в то же время
приветствуется улучшение и оптимизация уже готовых решений.
- Каков круг функциональных обязанностей такого бизнес-аналитика? Чем он непо-
средственно занимается?
- В первую очередь, задача бизнес-аналитика заключается в общении с представителем
клиента: совместно с ним необходимо выделить MVP, оказать всестороннюю помощь в
проведении цикла «гипотеза-эксперимент-оценка результата» и на основании этого гото-
вить понятные разработчикам спецификации с разбивкой на истории с точки зрения ко-
нечного пользователя.
Также на основании оценки историй разработчиками и возможностей команды, готовить
примерный объем работ на спринт-релиз. Или принимать истории у разработчиков, если
нет выделенного QA, ориентированного только на это. Никакого monkey-тестирования.
Только проверка работоспособности приложения в соответствии с ожиданиями пользова-
теля. То есть все работает так, как написано в спецификации. Все остальное должно прове-
ряться автотестами, написанными разработчиками.

24
- Какими навыками, знаниями и умениями должен обладать человек, желающий
занять должность такого бизнес-аналитика?
- Список небольшой, но важный:
• Навыки коммуникации (soft skills). Нужно уметь слушать представителя заказчика.
• Логика. Все use cases должны быть логичными и требующими минимальных
усилий со стороны конечного пользователя, если, наоборот, не требуется привлечь
внимание пользователя к чему-то.
• Проактивность — критический взгляд на вещи и постоянные предложения по улуч
шению как продукта, так и процесса разработки.
• Желание понять предметную область продукта.
• Требовательность к продукту, себе и разработчикам.
• Отсутствие боязни взять на себя ответственность и умение делегировать задачи
другим людям.
Таких людей мало попадалось на моем жизненном пути. Хотелось бы больше.
- Можно ли говорить, что долгосрочное сотрудничество с корпоративными заказчи-
ками — это взаимовыгодное ровное партнерство, или время от времени вам прихо-
дится идти на компромисс?
- Все зависит от человека с той стороны. Если он настроен работать win-win и ему нужны
качественные продукты, то все получается. Настрой должен быть на продукт: как дать мак-
симум конечному пользователю.
- Дай три рекомендации компаниям сферы аутсорсинга по построению долгосроч-
ных отношений с их клиентами?
- Первое: думать о конечном пользователе.
Второе: быть проактивным.
Третье: знайте предметную область, в которой вы работаете. Если бизнес-аналитику понят-
на предметная область, то шансы на долгосрочное сотрудничество высоки. Понятно, что
мы — IT-компания, и мы были далеки от темы грузоперевозок, но сейчас есть понимание,
что это такое.
Мы понимаем, что такое веб-разработка и как это делается. Мы знаем, как сделать удобно
для пользователя, как это сделать быстро и умеем это донести — заказчики это очень це-
нят. Надо быть проактивным и не стесняться вносить предложения.
- Можешь посоветовать фильм, книгу или какой-то другой носитель знаний, кото-
рый мог бы помочь в построении компании в сфере IT-аутсорсинга?
- Если честно, то меня в последнее время больше вдохновили доклады на конференциях,
которые я посещал. В последнее время я был на конференции Agileee и на CraftConf в Буда-
пеште. Первую посещаю с 2009 года и уже трудно представить доклад, который меня мог
бы удивить по этой теме, но все равно ещё много чего интересного можно почерпнуть по

25
организации проектов. Вторая поразила маштабом и подбором “звездных” докладчиков.
Обязательно поеду в следующем году.
Из рекомендаций — мне очень нравится Мэри Поппендик с её методологией бережливой
разработки программного обеспечения. Из последнего — Jez Humble, который много рас-
сказывает о том, как разрабатывать продукты, как это правильно делать. У него есть не-
сколько книг, например, Lean Enterprise или более техническая «Continuous Delivery».
Объясню свой интерес к разработке продуктов. По сути, мы именно этим и занимаемся.
Если проанализировать наших клиентов, то большинство проектов — не по внутренней
автоматизации процессов, это больше продукты для рынка.
- Чьи интересы нужно понимать в вашей ситуации: клиента или пользователя?
- Конечного пользователя. Если мы научимся их понимать, выдвигать гипотезы, получаю-
щие подтверждения или опровержения, анализировать их и доносить нашему непосред-
ственному клиенту важность этой парадигмы, то это очень воодушевляет клиентов. Им
тоже интересно измерять своих пользователей, проводить эксперименты с ними и полу-
чать обратную связь от них.
Это не отменяет необходимости понимать клиента, четко видеть какие его цели и самое
главное - сделать эти цели своими.

26
- В двух словах, что для тебя аутсорсинг?
- Для меня аутсорсинг — это возможность максимально быстро решить какую-то проблему
клиента.
- Теперь поговорим о Mind Studios. Кто строил рабочие процессы компании, и на ка-
кие этапы их можно разделить?
- Изначально в штате студии было три человека, они же — сооснователи. Мы поделили пол-
номочия следующим образом:
Антон Барышевский, президент компании — возглавляет отдел проектного
управления (project management), его зона ответственности: постановка задач
и сроков исполнения, контроль выполнения.
Иван Дышук сконцентрирован на развитии собственных продуктов компании и
отвечает за развитие бренда.
Я, Дмитрий Добрицкий, изначально возглавлял отдел Android-разработки, но
теперь в моей зоне ответственности продажи.
- У компании Mind Studios есть кейс: весь штат был вывезен на полгода на Шри-
Ланку. Расскажи, зачем это было сделано?
- Изначально этот проект стал следствием релиза крупного продукта для клиента, ради
которого команде пришлось серьезно напрячь силы. Так как дело было в феврале,
появилась идея после релиза съездить в теплые края.
Можно было, конечно, пойти по стандартному пути предоставления отпусков членам
команды, что привело бы к уходу в отпуск большого количества сотрудников и, соответ-
ственно, к простою компании. Нам такой вариант был абсолютно неинтересен.
Мы знали, что любой работающий в сфере IT задумывается над возможностью
поехать работать в далекие теплые страны, и кейсы такие уже есть. Мы изучили опыт
команды 908, которые на какое-то время уезжали в Таиланд: нам хватило чтения
их блога, показывающего, что придуманный нами проект можно реализовать и сделать
это весьма успешно.
Перелеты мы решили забронировать через Air Arabia, открывшей в регионе лоукосты.
Увидев, что это финансово возможно, вышли к команде с идеей поехать. В результате
согласилось ехать около половины, а это 15 человек: кого-то не пустила жена, кого-то —
диплом и прочее.
Соучредитель
Mind Studios

27
- Повлиял ли этот переезд на качество работы?
- Немного повлиял. Когда прилетаешь в экзотическую страну, хочется меньше времени
смотреть в ноутбук, а больше — по сторонам.
Мы были к этому готовы и закладывали такую возможность. Для наверстывания
потерянного пришлось немного больше поработать проект-менеджерам: чаще
собирать ребят, держать их в тонусе. К тому же, нам очень повезло с часовыми поясами.
Утром на Шри-Ланке у нас было несколько часов, чтобы пообщаться с американски-
ми клиентами. Потом они уходили спать, а у нас было временное «окно» до начала
работы оставшейся в Украине команды. За это время мы купались в океане.
Мы старались придерживаться семи-восьмичасового рабочего дня. Нам это удава-
лось, поскольку мы могли и работать с американскими заказчиками (проект-менеджеры
просто просыпались на час раньше), и управлять сотрудниками, оставшимися
в украинской офисе.
Акклиматизация прошла буквально за день-два, да и то — это было скорее привыкание
к новому месту, чем нежелание что-либо делать. Просто надо было привыкнуть к окружа-
ющим видам.
- Не возникло ли соблазна остаться навсегда или хотя бы возвращаться время
от времени?
- Остаться — точно нет. Я не слышал от ребят ни одного подобного предложения, да и,
как мне кажется, Шри-Ланка — не то место, где нам захочется жить.
А вот касательно периодических подобных выездов — это обязательно. Мы уже опыт-
ные релокейтеры, набили все организационные шишки, какие только возможно, но уже
всему научились.
- Дай три совета для тех, кто хочет повторить ваш проект.
- В первую очередь, надо помнить об Интернет. В нашем деле без него никак,
и необходимо удостовериться, что есть удачный тарифный план при нормальной скорости.
Часто встречаешься с тем, что есть 10 пакетных Гб, исчерпав которые сталкиваешься
с заоблачными ценами. А для команды 10 Гб — это мелочь.
Во-вторых, предупредите всех клиентов. Знаю ребят, которые это не сделали сознательно.
Я считаю, что так неправильно. Вы появляетесь в другие часы, и скорость реагирования
меняется. Несмотря на кажущуюся очевидность моего совета, об этом стоит помнить.
В-третьих, необходимо договориться с теми людьми, с которыми выезжаете, о четком
графике работы. Очень велик соблазн убежать куда-то с фотоаппаратом, однако надо
сдерживать себя, соблюдать договоренности о том, сколько времени и когда находиться
в «офисе».
ДМИТРИЙ ДОБРИЦКИЙ / Соучредителей Mind Studios

28
- Какой был наиболее успешный из долгосрочных проектов компании Mind Studios?
- Проект, о котором мне всегда нравится рассказывать, называется TapToTrip. В первую оче-
редь, он посвящен путешествиям — это та тема, о которой всегда приятно говорить.
К проекту очень качественно подошел заказчик: нанял хорошую команду контент-райте-
ров, которые составляли туристические маршруты, собирали красивые, сочные картинки.
В результате этой работы приложением действительно приятно пользоваться.
Суть этого, кстати, украинского стартапа — помочь человеку, попавшему в незнако-
мую страну и имеющему не очень много времени, составить оптимальный маршрут
с учетом его пожеланий. В приложении реализована хорошая система фильтрации
по клубам, барам, паркам, историческим достопримечательностям. Приложение
«ведет» пользователя по маршруту, напоминая, сколько времени прошло и сколько
ещё осталось.
Самый важный функционал в том, что сервис позволяет тебе реально рассчитывать
время. Ведь, прилетев в Барселону, в которой огромное количество
достопримечательностей, и имея, например, 1 день между рейсами, всё посмотреть
не удастся. Поиск в Интернет того, что хотелось бы посмотреть из большого количества
объектов, занимает много времени, и в этом случае на помощь приходит это приложение.
- Ты заговорил о стартапах. Насколько я знаю, у вашей команды есть опыт работы
с американским стартапом. Как вы решились на риск поработать со стартапом,
пусть даже и американским?
- Да, есть такой опыт. Более года мы работаем с одним американским стартапом, который
привлек инвестиционный раунд. Сейчас коллеги поняли, что уже необходим собственный
бэк-офис с собственными программистами. Так что мы плавно передаем дела в новый
офис. Но это логичная часть жизни, и аутсорсинговые компании, работающие со стартапа-
ми, должны быть готовы к такому развитию событий.
Ты отметил, что работа со стартапами — это риск. Я, на самом деле, так не думаю.
Ведь при разработке и детализации проекта разрабатывается определенный набор,
блок, спринт (если работать по Scrum) задач, и каждая часть продумывается так,
чтобы обезопасить себя от финансовых проблем с клиентом: берете предоплату,
не срываете графики и качественно делаете свою работу. Соответственно,
если на определенном этапе клиент, по каким-либо причинам, перестает
сотрудничать, то вы рискуете лишь небольшой суммой, если рискуете вообще.
- Как сохранять лояльность клиента и хорошие с ним отношения на протяжении
года?
- В первую очередь, следить за качеством коммуникации по тому каналу, который
вы определили как основной: почта — значит, почта, Skype – значит, Skype.
Помните, что необходимо решить задачу клиента. У него есть идея, в которую он
верит настолько, что готов потратить какое-то время своей жизни и даже какую-то сумму
ДМИТРИЙ ДОБРИЦКИЙ / Соучредителей Mind Studios

Outsource tribune(1)

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Outsource tribune(1)

Similaire à Outsource tribune(1) (20)

Outsource tribune(1)