1. Kundenfertigung vs. Standardfertigung topsoft Winterthur 30.09.2010 dieter.fischer@fhnw.ch Mobile +41 (0)79 438 4331

2. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda Ziel: Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lassen. Agenda: Erfahrungsbericht aus Praxis Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch) Fazit.

3. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda Ziel: Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt. Agenda: Erfahrungsbericht aus Praxis Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch) Fazit.

5. Es braucht zunehmend bereichsübergreifende Meetings , um Probleme zu lösen

6. die Anwender-Zufriedenheit mit dem ERP-System ist durchzogen

7. man spürt ein zunehmendes Bedürfnis nach Subsystemen (Excel, Access)

8. …..

9. und man nimmt auch wahr, dass sich die genannten Symptome nicht bei allen Benutzergruppen die gleich hohe Bedeutung haben.Warum eigentlich, was sind die Ursachen dieser Probleme?

10. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (II)? Typische Bild: die "Bugwelle„

11. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (II)?Herausforderung beim Abwickeln der Aufträge Planungsgenauigkeit 64% 43% Handling / Konsistenz der Daten Unterschiedliche Ziele je Unternehmensbereich 41% 34% Abgleich zwischen operativer und strategischer Planung Konkurrierende Zielvorgaben 27% 16% Zu wenig Zeit für eine optimale Planung Einheitliche Vorgehensweise 1% 12% Keine Herausforderung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Quelle: IDC, Juni 2007

12. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (IV)? Synthese aus den Praxiserfahrungen, vorhandene Defizite: Organisatorische Fundierung ungenügend Stellenwert der IT unklar Veränderungs-prozess wird unterschätzt

14. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?

16. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?

17. Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?

18. Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen

20. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?

21. Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?

22. Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen

23. Wer ist Trigger: die Leistungsmerkmale einer modernen IT oder die Bedürfnisse der Leistungserstellungsprozesse im Unternehmen?

24. Die Problemlösung steht im Vordergrund – der Weg dorthin generiert primär Kosten

26. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?

27. Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?

28. Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen

29. Wer ist Trigger: die Leistungsmerkmale einer modernen IT oder die Bedürfnisse der Leistungserstellungsprozesse im Unternehmen?

30. Die Problemlösung steht im Vordergrund – der Weg dorthin generiert primär Kosten

31. Eine ungenügende AkzeptanzFokus meines Beitrages

32. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda Ziel: Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt. Agenda: Erfahrungsbericht aus Praxis Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch) Fazit.

33. Fertigungstypologien und Ihre Unterschiede (Übersicht) Einzel- , Einmalfertigung Standardfertigung - anonyme Vorfertigung

34. Fertigungstyp mit Leistungsmerkmalen und Anforderungen Einzel- , Einmalfertigung Standardfertigung - anonyme Vorfertigung Lagerfertiger Variantenfertiger Kundenauftragsfertiger Leistungsmerkmale der Organisation Innovationsfähigkeit Flexibilität Produktivität Stabilität

35. Fertigungstyp mit Leistungsmerkmalen und Anforderungen Einzel- , Einmalfertigung Standardfertigung - anonyme Vorfertigung Lagerfertiger Variantenfertiger Kundenauftragsfertiger Leistungsmerkmale der Organisation Innovationsfähigkeit Flexibilität Produktivität Stabilität Anforderungen an die operativen Mitarbeiter Anforderungen hoch Anforderungen tief

36. Leistungsmerkmale: Innovationsfähigkeit und FlexibilitätDie typischen und auch spezifischen Anforderungen der Kundenauftragsfertigung Vieles ist einmalig, kreative Problemlösungen gehören zur Kernkompetenz Erkenntnisgewinnbis zur Abnahme ausgeprägte Störungen und Schwankungen über den gesamten Prozess: Prozessbeherrschung, Kunden, Lieferanten Auftragsbeginn, oftohne verbindlichen Vertrag

37. Leistungsmerkmale: Innovationsfähigkeit und FlexibilitätDie typischen und auch spezifischen Anforderungen der Kundenauftragsfertigung Vieles ist einmalig, kreative Problemlösungen gehören zur Kernkompetenz Erkenntnisgewinnbis zur Abnahme ausgeprägte Störungen und Schwankungen über den gesamten Prozess: Prozessbeherrschung, Kunden, Lieferanten Auftragsbeginn, oftohne verbindlichen Vertrag Mensch Technik Organisation Leistungsmerkmale: Innovationsfähigkeit und Flexibilität

38. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda Ziel: Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt. Agenda: Erfahrungsbericht aus Praxis Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch) Fazit.

39. Innovationsfähigkeit und Flexibilität:ganzheitliche GestaltungsressourcenWas heisst das für die wirkungsvolle Organisations- und IT-Gestaltung? Fähigkeit zur kreativen Problemlösung Mensch Kunde Kunde Technik Organisation Regulation von Störungen und Schwankungen am Ort ihres Entstehens Zuverlässige Informatik, menschliche Kontrolle über das System

40. Der Kundenauftragsfertiger:Woran erkenne ich gute Prozesse und Strukturen? Operationalisierte Bewertungskriterien Exemplarisch für die Aufbauorganisation

42. Durchgängiger Projekt-/Auftragsbezug in allen Unterlagen

43. Änderung von Auftragsdaten zu jedem Zeitpunkt, unabhängig vom Auftragsfortschritt

44. Wachsende Auftragsstücklisten

45. elegantes Arbeiten ohne Artikelnummern (Notlösungen über Dummy-Artikel sind aufwendig, da sie u.a. auch zusätzliche Lagerzu- und Abgangsbuchungen benötigen

46. Erweiterte Funktionalität in der Beschaffung, wie Abwicklung mehrstufiger Fremdvergaben

47. Integriertes Dokumentenmanagement mit Zuordnungsmöglichkeiten auf alle Objekte

49. Durchgängiger Projekt-/Auftragsbezug in allen Unterlagen

50. Änderung von Auftragsdaten zu jedem Zeitpunkt, unabhängig vom Auftragsfortschritt

51. Wachsende Auftragsstücklisten

52. elegantes Arbeiten ohne Artikelnummern (Not-Lösungen über Dummy-Artikel sind aufwendig, da sie u.a. auch zusätzliche Lagerzu- und Abgangsbuchungen benötigen

53. Erweiterte Funktionalität in der Beschaffung, wie Abwicklung mehrstufiger Fremdvergaben

54. Integriertes Dokumentenmanagement mit Zuordnungsmöglichkeiten auf alle Objekte

56. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda Ziel: Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt. Agenda: Erfahrungsbericht aus Praxis Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch) Fazit.

57. Fazit meines Beitrages: Optimierungsansatz: Fertigungstypologie steht im Zentrum daraus folgt bestätigt Die logistischen Anforderungen der Kundenauftragsfertigung bestimmen Organisations- und IT-Gestaltung Performance steigt ROI stellt sich ein, Weiter- entwicklung wird angegangen richtig! Prozesse werden auf Flexibilität und Innovationsfähigkeit ausgerichtet führt zu führt zu

58. Fazit meines Beitrages: Optimierungsansatz: Fertigungstypologie steht im Zentrum daraus folgt bestätigt Die logistischen Anforderungen der Kundenauftragsfertigung bestimmen Organisations- und IT-Gestaltung Performance steigt ROI stellt sich ein, Weiter- entwicklung wird angegangen richtig! Prozesse werden auf Flexibilität und Innovationsfähigkeit ausgerichtet führt zu führt zu Optimierungsansatz: Leistungsmerkmale der IT stehen im Zentrum daraus folgt bestätigt Erfolg bleibt aus, Unzufriedenheit steigt, neuer Anlauf muss gestartet werden Standard-ERP-Funktionen werden implementiert falsch! führt zu führt zu Hausgemachte Komplexität steigt markant

59. Projekte: Nachhaltigkeit und Aufwand Nachhaltigkeit Verhalten Einstellung Struktur Aufbauorganisation Prozesse Ablauforganisation Software Tools Aufwand, Schwierigkeit Quelle: Prof. Eberhard Haller, Daimler Chrysler AG, Referat an der IFIP Working Group 5.7 Konferenz, 5.–9.10.2003, Karlsruhe, Deutschland.

60. Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! dieter.fischer@fhnw.ch Mobile +41 (0)79 438 4331